Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персона в организациях разных типов (АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В В МОСКОВСКО-СМОЛЕНСКОЙ ДИСТАНЦИИ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ МОСКОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Адаптация персонала — один из важнейших элементов системы управления персоналом организации. Тем не менее, зачастую ей уделяется недостаточно внимания, так как временные и организационные ресурсы инвестируются преимущественно в развитие системы оценки, обучения и мотивации. Организации чаще всего используют лишь отдельные элементы адаптации, например, проводят для новых сотрудников тренинги, вводные курсы или выдают всем «Справочник сотрудника». Однако все эти мероприятия не имеют нужного результата, если не используется системный подход к адаптации новых сотрудников. Рассмотрим сущность и содержание понятия «адаптация» с позиции справочных изданий, подходов отечественных и зарубежных исследователей в хронологическом порядке.

Возникшее еще в XIX веке понятие «адаптация» поначалу использовалось в основном в биологии. Проблема адаптации впервые выдвинута и обоснована представителями зарубежной школы биологии Ж. Б. Ламарком, Ж. Сент-Илером, Ч. Дарвином. Они рассматривали адаптацию как прямое приспособление живых существ к условиям окружающей среды^{^[1]}.

В процессе эволюции науки понятие «адаптация» стало использоваться и в других направлениях, таких как медицина, социальная психология, социология. Известный русский ученый в области физиологии И. П. Павлов считал, что адаптация — это очень значимый элемент современного мира, также он отметил, что «правильно понятая идея о приспособлении или целесообразности представляет собой неисчерпаемый источник для различных научных гипотез, служит постоянной научной темой, дает могучий толчок к дальнейшему изучению вопросов о сущности жизненных явлений»^{^[2]}.

Целью данной работы является анализ адаптации персонала в организации разных типов, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК кадровая технология;

- провести анализ адаптации персонала в Московско-смоленской дистанции электроснабжения московской дирекции инфраструктуры;

- разработать предложений по эффективной адаптации молодых специалистов в Московско - смоленской дистанции электроснабжения

Объект исследования – Московско-смоленская дистанция электроснабжения московской дирекции инфраструктуры.

Предмет исследования - адаптация персонала в организациях разных типов.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

1.1 Сущность, цели и содержание адаптации персонала в организации

В толковом словаре русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой под адаптацией понимается «процесс приспособления организма к изменяющимся внешним условиям^{^[3]}». В рамках данного исследования организмом является сотрудник, который впервые устраивается на работу, а внешние условия — это организация, в которую он пришел.

Современное представление об адаптации основывается на работах И. П. Павлова, И. М. Сеченова, А. А. Ухтомского, Н. Е Введенского, И. В. Давыдовского, П. К. Анохина, Г. Селье, З. Фрейда, Г. Гартмана, Ж. Пиаже, А. В. Петровского, Ф. Б. Березина, И. С. Кона, А. Н. Леонтьева, А. Г. Маклакова и др. В зарубежной психологии широкое распространение получило необихевиористское научное направление, представители которого предложили достаточно содержательное и многоаспектное определение адаптации, которое используется в работах Г. Айзенка и его последователей. В их интерпретации адаптация имеет неоднозначные трактовки:

а) потребности человека и требования окружающей среды абсолютно удовлетворены, состояние гармонии между человеком и окружающей средой;

б) процесс, благодаря которому и достигается состояние гармонии^{^[4]}.

Современный российский исследователь Д. А. Аширов, автор учебника «Организационное поведение», под адаптацией понимает «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда^{^[5]}». Автор акцентирует внимание на том, что адаптация — это социальный процесс знакомства индивида с новой трудовой ситуацией, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Известный российский ученый, автор многочисленных учебных пособий В. Р. Веснин следующим образом трактует понятие адаптации персонала — «это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде^{^[6]}». В рамках адаптации, по мнению автора, осуществляется детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими целями коллектива и организации в целом. В свою очередь, специалисты по управлению персоналом Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина делают акцент на обязательном изменении поведения индивида и считают, что адаптация персонала — это «процесс изменения сотрудника в ходе знакомства с деятельностью и организацией, трансформация собственного поведения в соответствии с требованиями среды^{^[7]}».

Интересен подход А. П. Егоршина, заслуженного деятеля науки Российской Федерации, к определению процесса адаптации, который предложил категории коллективной и индивидуальной адаптации. Как отмечается в работе автора, адаптация — это «процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации; адаптация работника — это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу^{^[8]}. И. О. Грошев детализирует понятие «адаптация персонала», рассматривая его как процесс вхождения индивида в рабочую среду.

Адаптация к рабочему месту — «это комплексный процесс профессиональной и социальной ориентации работника по отношению к должности (рабочему месту), профессии, коллективу, организации^{^[9]}». В понимании исследователя, адаптация — это предоставление информации (начиная с расписания работы столовой и заканчивая тем, в каких электронных папках содержатся сведения), и конкретизация целей, которые ставятся перед новым сотрудником, и обсуждения вопросов, связанных с его ожиданиями от работы.

Особую роль играют цели и задачи адаптации, как со стороны организации, так и со стороны сотрудника. По мнению О. И. Марченко, конечная цель адаптации со стороны организации — скорейшее приспособление нового сотрудника к условиям организации.

В соответствии с этим автор выделяет следующие задачи адаптации:

- повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

- повышение эффективности организации;

- снижение возможности увольнения сотрудника;

-формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой^{^[10]}.

В свою очередь В. В. Смирнов считает, что главная цель адаптации со стороны персонала — максимально полное, быстрое и безболезненное приспособление, сохранение своего рабочего места в организации на длительное время. К основным задачам адаптации персонала автор относит:

- желание продолжить трудовые отношения с организацией;

- понимание специфики работы;

- начало эффективного выполнения в максимально короткий срок своих обязанностей;

- снижение уровня стресса;

- снижение уровня тревожности;

- вступление в нормальные межличностные отношения в коллективе организации;

- формирование и увеличение чувства удовлетворенности от выполняемых обязанностей^{^[11]}.

Если учесть двусторонние цели и задачи адаптации, то организация сможет не только построить взаимовыгодные отношения, но и повысить эффективность управления персоналом. Проанализировав выше изложенные определения представителей отечественных и зарубежных научных школ можно сделать вывод, что в самом общем смысле адаптация — это приспособление. Адаптация персонала — это процесс, в рамках которого происходит приспособление нового сотрудника к правилам и корпоративной культуре организации, в которой ему предстоит работать. Различие понимания данного процесса специалистами и исследователями заключается в толковании это процесса как одностороннего (с позиции нового сотрудника) или взаимного (с позиции организации и новичка), а также в изучении механизмов, лежащих в основе (обучение, информирование, идентификация, изменение установок и поведения и др.). Адаптация персонала — это двусторонний процесс: с одной стороны, процесс знакомства нового работника с новой организацией, с другой стороны, процесс изменения поведения нового сотрудника в соответствии с требованиями и правилами, которые предусмотрены корпоративной культурой организации.

1.2 Взаимосвязь профориентации и адаптации персонала в организации

Роль адаптации значительно возрастает в динамично изменяющихся условиях рынка труда. Следует обратить пристальное внимание на изучение опыта зарубежных компаний, которые придают вопросам, связанным с адаптацией новых сотрудников особое значение. Данная категория персонала нуждается в своевременной заботе со стороны администрации организаций и предприятий. По результатам исследований проведенных в разных российских предприятиях и компаниях выяснилось, что адаптация новых сотрудников является особо слабым местом в системе управления персонала.

Чаще всего производственная адаптация персонала рассматривается как процесс приобщения нового работника к трудовой деятельности в рамках определенной профессии, включения его в активную производственную деятельность, усвоения им существующих условий достижения нормативов эффективной работы.

Проявление роли каждой из сторон процесса производственной адаптации персонала находится в прямой зависимости от ситуации сложившейся в конкретных условиях производства. И если для одной профессии (или профессиональной группы) наиболее проблемной при определенных условиях работы может быть, например, психофизиологическая сторона процесса адаптации, то сложность проблемы для других – в социально-психологической стороне.

Как правило, новому сотруднику, принятому в организацию, приходится сталкиваться, со всеми сторонами производственной адаптации, в тоже время для работника, который переходит трудиться в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему нужно будет приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу

Однако адаптация на производстве новых сотрудников не должна рассматриваться только как овладение рабочими специальностями. Адаптация в организации предусматривает также приспосабливание вновь принятого к социальным нормам поведения, действующим в трудовом коллективе организации, установление таких отношений сотрудничества между работником и коллективом, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективную трудовую деятельность, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. (Читайте подробно о том, какие этапы адаптации персонала необходимо учитывать).

Успешность производственной адаптации персонала зависит:

от качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
от объективности деловой оценки персонала;
насколько хорошо отработан организационный механизм управления процессом адаптации;
от престижа и привлекательности профессии и тому подобного.

Успешность адаптации персонала заключается в достижимости желаемых результатов процесса адаптации и характеризуется: нормальной продолжительностью во времени, чувством удовлетворенности результатами труда, надлежащим выполнением тех требований, которые предъявляются к должности или рабочему месту сотрудника и как итог признание в коллективе социальной роли адаптируемого работника.

Адаптация персонала как грамотно выстроенная система необходима как новому сотруднику, и самой организации. Наличие на предприятии такой системы делает возможным для обеих сторон лучше изучить и понять друг друга. Тем более, от общего успеха сторон в процессе адаптации зависит, захочет ли новый сотрудник остаться в организации и сумеет ли он со временем стать приверженцем своей компании.

1.3. Управление профориентацией и адаптацией персонала в современной организации

Аттестация в настоящее время, является важным механизмом, она не только служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, увольнений и установления заработной платы, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Особое значение аттестации в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее.

Полиграфическая отрасль в Якутии была основана 20 августа 1861 году. Зарождение полиграфии смело можно назвать вехой в истории народов Якутии. Якутская республиканская типография им. Ю.А. Гагарина реорганизована в Государственное издательско-полиграфическое предприятие «Якутполиграфиздат» с 1 ноября 1991 года, а в 1993 году превратилась в головное предприятие Национальной издательско-полиграфической компании «Са- хаполиграфиздат», которое в 2007 году преобразовано в Открытое акционерное общество «Медиа-Холдинг Якутия».

Главное направление деятельности одного из крупнейших полиграфических предприятий в Якутии - выпуск высококачественной печатной продукции.

Целью современного предприятия является удовлетворение общественных потребностей полиграфической продукции, и получение прибыли, обеспечение стабильной работой персонала предприятия.

Предметом деятельности предприятия является производство издательской, полиграфической продукции и распространение республиканских государственных средств массовой информации и других печатных изданий.

Открытое акционерное общество «Медиа-Холдинг Якутия» предоставляет следующие виды деятельности:

полиграфическая деятельность;
издательская деятельность;
производство и реализация печатной продукции, включая газеты, журналы и иные периодические издания;
производство и реализация продукции наружной рекламы;
редакционная деятельность;
рекламная и маркетинговая деятельность;
розничная торговля периодическими и непериодическими изданиями, печатной продукцией и товарами народного потребления;
оказание консультативных и посреднических услуг в сфере производства издательской и полиграфической продукции, а также распространение печатных изданий;
и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Проведение аттестации персонала в ОАО «Медиа-Холдинг Якутия» осуществляется на основании Положения о проведении аттестации работников ОАО «Медиа-Холдинг Якутия».

Последняя аттестация проводилась 09 февраля 2015 года. Всего в предприятии аттестации подлежали 5 человек (3 начальника и 2 ведущих специалиста).

Для проведения аттестации работников по решению Генерального директора издается приказ, содержащий положения:

о формировании аттестационной комиссии;
об утверждении графика проведения аттестации;
о составлении списков работников, подлежащих аттестации;
о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.

За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состав аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются аттестационные листы; информируется о сроках проведении аттестации.

Перечень документов, необходимых для предоставления в аттестационную комиссию:

- Направление.

Направление начальника (руководителя) учреждения на имя председателя аттестационной комиссии с просьбой об аттестации. Печатается на бланке предприятия и регистрируется в кадровом органе. Заверяется круглой печатью.

- Аттестационный лист.

Аттестационный лист установленного образца. Указываемые сведения в аттестационном листе заверяется специалистом отдела кадров и печатью учреждения. Аттестационный лист включает в себя характеристику, заключение независимого специалиста на отчет (рецензия).Отзыв (рецензия) о работе аттестуемого дается высококвалифицированным специалистом соответствующего профиля, не являющимся непосредственным руководителем аттестуемого, членом аттестационной комиссии (главным специалистом).

- Аттестационный отчет.

Аттестационный отчет представляет собой анализ показателей профессиональной и служебной деятельности за последний 1 год по всем вопросам своей специальности.

Аттестационный отчет утверждается Генеральным директором учреждения и заверяется печатью.

Процедура аттестации независимо от того, на какую категорию претендует работник, проходит в два этапа.

На первом этапе прохождения аттестации проводится углубленная работа членов комиссии с заявлениями и приложениями к ним. Она предполагает:

отбор заявлений, содержащих достаточно полные приложения, позволяющие членам комиссии сделать предварительное заключение об уровне квалификации претендента;
отбор заявлений, требующих дополнительных диагностических сведений для установления квалификационного уровня. В этом случае требуется организация независимой экспертизы для выявления соответствия работника требованиям рассматриваемой квалификационной категории.

Второй этап состоит в работе экспертной комиссии. Предметом экспертизы является коммуникативная культура, профессиональная компетентность и результативность деятельности аттестуемого по трем группам критериев соответствия квалификационным требованиям.

По итогам своей работы экспертная комиссия выносит заключение для аттестационной комиссии, содержащее рекомендацию о присвоении трудового разряда по профессии. При этом на каждого аттестуемого заполняется представление с краткой мотивировкой выводов, сделанных комиссией по всем трем направлениям, с обязательным указанием методов оценки.

Окончательное решение выносит аттестационная комиссия.

Проведя анализ аттестации персонала в ОАО «Медиа-Холдинг Якутия» отметим, что сама процедура в достаточной мере совершенна, четко отработана. Однако, проведение аттестации - достаточно затратный процесс в плане материальных и человеческих ресурсов. В связи с вышеизложенным, в следующей главе работы будет рассмотрен проект развития технологии аттестации персонала ОАО «Медиа-Холдинг Якутия» - внедрение компьютерной обучающе-контролирующей системы.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

В первую очередь аттестуются руководители подразделений общества, а затем подчиненные им работники. Руководители общества проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.

Профессиональная деятельность работника оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по занимаемой должности, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться результаты исполнения работником должностной инструкции, профессиональные знания и опыт работы, а при аттестации работника, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим работникам, - также организаторские способности.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого работника открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности. В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Рекомендации

В качестве проекта развития технологии аттестации персонала в ОАО «Медиа-Холдинг Якутия» мы предлагаем внедрить:

- компьютерную обучающе-контролирующую систему, предназначенную для организации процесса обучения и аттестации персонала в учебных классах специализированных учебных центров или же непосредственно на местах;
- Уменьшить премию для аттестационной комиссии;
- Включить в Положение об аттестации персонала ОАО «Медиа-Холдинг Якутия» работников пенсионного возраста

При внедрении проекта будет применяться компьютерные технологии, что позволит применять самоаттестацию. На любом этапе аттестуемый может легко вернуться к предыдущему компоненту, к исходной информации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В В МОСКОВСКО-СМОЛЕНСКОЙ ДИСТАНЦИИ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ МОСКОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ

2.1. Общая характеристика Московской дирекции инфраструктуры

Московская дирекция инфраструктуры - филиал Центральной дирекции инфраструктуры. Располагается на территории Московской железной дороги, с управлением в Москве.

Выполняемые функции:

Управление технологическим комплексом инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей не общего пользования с целью обеспечения перевозок пассажиров, грузов, багажа, грузобагажа и оказания иных, связанных с перевозками, услуг.

Обеспечение безопасности движения и организация текущего содержания объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, и железнодорожных путей не общего пользования в технически исправном состоянии.

Московско-Смоленская дистанция электроснабжения - обособленное подразделение Московской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Московской железной дороги - филиала ОАО. Компания зарегистрирована 23 сентября 2003 года по адресу Г Москва, УЛ 1-Я ЯМСКОГО ПОЛЯ, Д 16.

Виды деятельности:

Обеспечение электроснабжения железной дороги, электроснабжения расположенных на железной дороге объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, принадлежащих ОАО "РЖД", соблюдения безопасности движения железнодорожного подвижного состава.
- Оперативно-техническое управление и организация работы дистанции электроснабжения, в целях обеспечения устойчивой работы системы тягового электроснабжения.

Таким образом, основное функционирование дистанции электроснабжения строится по направлениям: электроснабжение, производство планово-предупредительных ремонтов, оперативное и административное управление.

Структура управления дистанцией электроснабжения, представленная на рис. 1, является в некоторой степени обобщенной.

структура управления хозяйством электроснабжения

Рис 2.1. Структура управления дистанцией электроснабжения в системе ОАО «РЖД»

В целом представленная структура управления дистанцией электроснабжения обеспечивает четкое распределение обязанностей и функций между звеньями управления.

Структура управления дистанцией является многоуровневой: содержит четыре уровня управления и один подуровень.

Структура дистанции электроснабжения

Рис. 2.2 - Структура дистанции электроснабжения

В целом структура управления дистанцией электроснабжения относится к линейной, где руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений.

Анализ персонала следует начать с исследования и оценки обеспеченности Московско-Смоленской дистанция электроснабжения трудовыми ресурсами .

Проведем классификацию персонала компании:

Работники высшего звена: генеральный директор, заместители генерального директора.
Управляющие высшего звена: директоры магазинов, начальники управлений.
Управляющие среднего звена: начальники отделов и групп.
Специалисты с высшим образованием: офисные работники, старший инженерный состав.
Специалисты со средне-специальным образованием: офисные работники, технический персонал.
Специалисты с общим средним образованием: технический персонал, разнорабочие.
Специалисты с неполным средним образованием: разнорабочие.

Таблица 2.1 - Структура персонала Московско-Смоленской дистанции электроснабжения по занимаемым должностям

Тип персонала	Доля в общей численности персонала, %	Средний возраст, лет	Средняя заработная плата в месяц, руб.	Текучесть кадров, чел/год.
Работники высшего звена	3,0	43,5	110 000,0	0
Управляющие высшего звена	7,4	39,4	75000,0	1,2
Управляющие среднего звена	9,8	35,2	45 000,0	10,1
Специалисты с высшим образованием	39,8	32,4	35 000,0	29,5
Специалисты со средне-специальным образованием	24,7	23,1	30 000,0	43,3
Специалисты с общим средним образованием	8,2	20,8	28 000,0	32,4
Специалисты с неполным средним образованием	7,1	29,5	24 000,0	90,2

Изучим более детально текучесть кадров и зависимость от занимаемой должности и уровня образования (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Анализ текучести кадров в зависимости от уровня образования и занимаемой должности на Московско-Смоленской дистанции электроснабжения

Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести специалистов, которые являются основным кадровым ресурсом компании. При этом наибольший уровень текучести кадров наблюдается среди специалистов со средне-специальным образованием и неполным средним образованием. Можно предположить, что высокий уровень текучести кадров связан с недостатками мотивационной системы, используемой в Московско-Смоленской дистанции электроснабжения.

Далее проведем анализ персонала Московско-Смоленской дистанции электроснабжения по возрастному признаку для выявления дополнительных причин текучести кадров в компании (рис. 2.4).

Рис. 2.4- Анализ текучести кадров по возрастному признаку

Из приведенной схемы, очевидно, что группы сотрудников, в которых наблюдается наибольшая текучесть кадров, находятся в возрастном диапазоне от 20 до 29 лет и имеют образование неполное среднее, среднее или средне специальное. Возможно, данная тенденция связана с невозможностью повышения по служебной лестнице или возможности карьерного роста, что особенно важно для молодых сотрудников. Также существует вероятность, что большинство сотрудников данной возрастной группы и уровня образования не рассматривают трудоустройство в Московско-Смоленской дистанции электроснабжения в качестве постоянного места работы.

Также проведем половозрастную группировку сотрудников Московско-Смоленской дистанции электроснабжения для выявления дополнительных факторов, вызывающих повышенную текучесть кадров (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Половозрастная структура сотрудников с учетом образования Московско-Смоленской дистанции электроснабжения

Данный анализ показывает, что среди управленческого состава преобладает мужской состав, среди специалистов со средним образованием –женский.

2.2 Анализ существующей системы адаптации молодых специалистов в Московско-Смоленской дистанции электроснабжения Московской дирекции инфраструктуры

В настоящее время, в период рыночных отношений и жесткой конкуренции, когда компании должны быстро меняться, осваивать новые знания, внедрять новые технологии - нужны специалисты и руководители с новым менталитетом, поэтому очень важно растить новые молодые кадры, профессиональное становление которых является важнейшим компонентом кадровой работы.

В период активного структурного преобразования ОАО «РЖД» были необходимы новые кадры инициативные и перспективные, с высоким уровнем профессионализма и открытые новым технологическим решениям. Основным источником этих качеств являются молодые работники.

Актуальность данной темы проявляется в том, что ОАО «РЖД» определила стратегию на подготовку и воспитание собственного кадрового резерва, привлечения высококвалифицированных работников на рынке труда и создание таких условий, при которых молодые специалисты остаются работать в данной компании на длительный период.

Рис. 2.6 - Процесс подготовки кадрового резерва

Самое важное направление в привлечении студентов в компанию и закрепление наиболее успешных из них в качестве молодых работников – это вопросы стимулирования и мотивации к развитию. РЖД предлагает обширный перечень материальной поддержки студентов, выпускников и специалистов, а также целый ряд мероприятий для развития своих знаний, креативного мышления, лидерских качеств и т.д. (рис. 2.7)

Рис. 2.7 - Виды стимулирования. Направления поддержки студентов ВУЗов и молодых работников

В РЖД также имеется Положение о порядке адаптации работников и разрабатываются стратегии развития кадрового потенциала (стратегия развития кадрового потенциала отрасли железнодорожного транспорта на период до 2015 года).

Социальный аспект имеет немаловажное значение для молодых работников. В связи с этим соцпакет молодого специалиста ОАО «РЖД» больше, чем у любого другого работника. Большое внимание уделяется вопросам обеспечения молодых специалистов жильем, выдаются ипотечные кредиты сроком на 15 лет без первоначального взноса и процентной ставкой всего 2% годовых, предоставляется корпоративная поддержка.

Особое внимание, сейчас необходимо уделять вопросу создания организационного механизма управления процессом адаптации. ОАО «РЖД» с этой целью созданы специальные адаптационные центры, ориентированные на передовой международный опыт и последние научные достижения. Ими разрабатываются персонал-технологии по оценке и развитию молодых работников, снижению текучести кадров среди них, особенно в первый год после трудоустройства. Центры проводят социологические исследования в структурных подразделениях компании, поддерживают связь с лабораториями мониторинга профессионального становления личности специалиста при Университетах.

Для совершенствования качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ОАО «РЖД» действует «Положение о профессиональном обучении», где рассмотрены виды и порядок профессионального обучения.

Основными направлениями по развитию молодых работников, обозначенными в документах, выделены приобретение квалификации за счет профессионального обучения, стажировки, прохождения курсов повышения квалификации; приобретение необходимой личной компетентности за счет самообразования, участия в психологических тренингах и семинарах; зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, обязательное прохождение подготовки в системе непрерывного обучения согласно индивидуальным планам; оказание всесторонней помощи в социально-психологической адаптации молодого сотрудника на новом рабочем месте работы..

Особое внимание в Московской дирекции инфраструктуры уделяется адаптационному периоду в трудовых коллективах , чтобы стать частью сплоченной команды профессионалов, которые постоянно обеспечивают комфорт и безопасность миллионов пассажиров, своевременную доставку грузов и эффективную работу магистрали в целом.

В Московской дирекции инфраструктуры действует целый курс адаптации молодых специалистов.

Адаптационный курс молодого специалиста, в Московской дирекции инфраструктуры проходит по следующим направлениям:

1.Развитие культуры в трудовых коллективах, сформировано 62 досуговых клуба, количество объектов культуры составляет 21, из них функционирует 14, это говорит о том что сотрудник после рабочего дня (смены) может воплотить свои идеи в жизнь на сцене;

2. Развитие спорта в трудовых коллективах, на спортивных объектах дороги работают 62 спортивные секции и физкультурно-оздоровительные группы по 26 видам спорта. В которых занимаются 3289 человек, в том числе 1380 детей и подростков до 14 лет.

Выделяют следующие направления развития спортивно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы:

- укрепление и развитие материально-технической базы для занятия спортом и физической культурой;

-эффективное использование имеющейся материально-технической базы и спортивных специалистов для повышения качества проводимой работы, для внедрения здорового образа жизни;

3.Промышленная безопасность, каждый год проводится аттестация рабочих мест по условиям труда специализированным Центром «Охрана труда и промышленная экология»;

4. Забота о здоровье работников Московской дирекции инфраструктуры, количество медицинских учреждений составляет 19 (8- объединенных больниц, 11-самостоятельных поликлиник.

В Московской дирекции инфраструктуры для быстрой адаптации молодого специалиста, был основан институт наставничества, это союз между наставником и стажером, срок наставничество осуществляется от 6 месяцев до 1 года.

Рассмотрим их обязанности:

1. Стажер – молодой работник (молодой специалист):

- исполнять обязанности согласно трудового договора;

- овладеть избранной профессией;

- предоставить отчет о выполнении индивидуального плана

ежемесячно и по истечении срока наставничества.

2. Наставник – опытный сотрудник:

- ознакомить стажера с производственными и социально-бытовыми условиями, основами корпоративной культуры ОАО «РЖД»;

-составить индивидуальный план стажировки;

-оказывать стажеру помощь в овладении избранной профессии;

- составить характеристику на стажера.

При качественной работе наставника и стажера, можно получить

следующие результаты:

Сокращение периода адаптации молодого работника на новом рабочем месте;
Приобретение стажером необходимой должностной компетенции;
Приобщение к корпоративной культуре предприятия;
Формирование высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности;
Формирование позитивного отношения к труду;
Формирование гордости за выбранную профессию и принадлежности к ОАО «РЖД».

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что Московская дирекция инфраструктуры помогает студентам специальностей железнодорожного транспорта найти себя на рынке труда, который непостоянен и имеет тенденцию быстро изменять спрос на специалистов тех или других профессий. ОАО «РЖД» гарантирует своим студентам стабильность и учитывает потребности каждого уровня. Для студентов – это стипендии, гранты, образование, дальнейшие перспективы, как стимул к достижению новых целей в данной сфере. Для молодых работников – льготы, пособия, гарантии, повышение по карьерной лестнице и, самое важное, помощь и поддержка в приобретении собственного жилья.

Однако эффективность реализации данной программы положительно сказывается и на самой компании. Изменение возрастной структуры работников приводит к мощному развитию ОАО «РЖД» и её филиалов, модернизации производства, усовершенствованию стратегий. Это позволяет ОАО «РЖД» занимать лидирующие позиции, ведь нельзя управлять компанией также, как 25лет назад. «Компания должна системно подойти к привлечению на железную дорогу молодёжи, тем самым осуществляя «капиталовложения» в своё будущее».

Молодые специалисты

К молодым специалистам относятся выпускники образовательных организаций высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ОАО «РЖД» впервые после окончания учебы в образовательной организации:

в течение трех месяцев после окончания обучения в образовательной организации на основе договора о целевой подготовке специалиста;
в течение трех месяцев после окончания обучения на основании направления на работу, выданного образовательной организацией по заявке подразделения ОАО «РЖД»;
другие выпускники, принятые на работу в ОАО «РЖД» в год окончания учебы в образовательной организации по профилю образования с учетом потребности подразделения ОАО «РЖД» в данной специальности.

11. За время работы у Вас завязались дружеские отношения с кем-либо из сотрудников?

12. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации?

15. Вам больше нравится... .

16. Представьте себе, что за успешно пройденную адаптацию руководство поместило Вашу фотографию на специальную доску с надписью «наши лучшие молодые специалисты», Вы... .

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В МОСКОВСКО - СМОЛЕНСКОЙ ДИСТАНЦИИ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ

3.1 Особенности и проблемы адаптации молодых специалистов в Московско- Смоленской дистанции электроснабжения

Хотелось бы отметить, что, в целом, по вопросу адаптации молодых специалистов, в дистанции наблюдается относительно неплохая картина.

В ходе опроса молодых специалистов выяснились, что:

для всех опрошенных молодых специалистов наиболее сложный период адаптации был первые три месяца;
у всех молодых специалистов был наставник в период адаптации, с которым 33% опрошенных молодых специалистов обсуждали результаты их работы чаще одного раза в неделю, половина – еженедельно и 17% примерно раз в две недели;
100% опрошенных молодых специалистов побеседовали со своим непосредственным руководителем в первый рабочий день;
у большинства молодых специалистов (83%) завязались дружеские отношения со всеми сотрудниками, с кем они непосредственно работают и все молодые специалисты признались, что им больше нравится работать в сплоченном коллективе, чем индивидуально, мало пересекаясь с коллегами по работе.
большинству респондентов ощутимую поддержку в период адаптации оказал наставник.

Однако, следует отметить:

молодых специалистов не знакомили официально я с историей дистанции, ее руководством и ее деятельностью;
большинство молодых специалистов отметили, что гордились бы, если бы их фотографии повесили на специальную доску с надписью «Наши молодые специалисты»;
большинству молодых специалистов понадобилось более месяца, чтобы освоиться на территории дистанции, запомнить расположение подразделений!;
все опрошенные молодые специалисты признались, что им не рассказали о льготах, предоставленных молодым специалистам в РЖД во время прохождения ими адаптационного процесса;
50% опрошенных молодых специалистов ответили, что им приходилось задавать интересующие их вопросы наставникам по нескольку раз, 17% вообще не получали ответа.
большинство опрошенных признались в том, чтобы получить ответы на свои вопросы, им приходилось задавать их своему руководителю неоднократно.
на вопрос о том, какая наиболее частая причина увольнения сотрудников с их предприятия, 50% ответили, что «пугает неуверенность в завтрашнем дне, непредсказуемость решений руководства», 33% ответили, что руководство неуважительно относится к сотрудникам и 17% ответили, что не увидели возможность карьерного роста в организации.
на вопрос, объяснили ли им, от чего на их предприятии зависит продвижение сотрудника по карьерной лестнице, 67% опрошенных ответили, что, преимущество отдается опытным зарекомендовавшим себя сотрудникам, проработавшим в организации не один год; 16% ответили, что от эффективности работы и 17%, что от личной симпатии непосредственного руководителя.
большинство опрошенных молодых специалистов (67%) считают, что в текущую систему адаптации можно внести некоторые корректировки и даже предложили некоторые решения, такие как:
«устраивать корпоративы, выездные мероприятия»;
«мотивировать работников к наставничеству»;
«ввести поощрения молодым специалистам»;
«выдавать в первый день информацию о том, что каждый сотрудник должен обязательно знать об организации»;
«сделать знакомство с вновь пришедшими молодыми специалистами более неформальным».

Таким образом, в результате проведенного опроса и интервью начальника отдела кадров, были выявлены следующие проблемы:

- отсутствует WELKOM-тренинг;

- отсутствуют обратная связь от молодых специалистов;

- отсутствуют надбавки за наставничество.

В следующем разделе будут разработаны мероприятий по совершенствованию адаптации молодых специалистов.

3.2 Предложения по усовершенствованию существующей системы адаптации

1. Утвердить программу welkom-тренинга.

Так как в принципе некоторые мероприятия на дистанции есть, но они не упорядочены и не зафиксированы нормативно, то это необходимо сделать. Дополнить уже имеющиеся мероприятия и утвердить их документально. Предлагаю следующий вариант welkom-тренинга таблица 3.1

Таблица 3.1 – Программа тренинга

Наименование	Описание	Продолжительность
Краткое описание деятельности компании	краткая история о деятельности Московской дирекции инфраструктуры; история создания и деятельности Московско-смоленской дистанции электроснабжения; основные достижения; миссия, цель и задачи; основные партнеры; стратегические приоритеты и цели на текущий период. (данный пункт лучше оформить в виде презентации и в его первый рабочий день отправить на почту, чтобы он смог спокойно и внимательно ознакомиться со всеми необходимыми данными о дистанции)	6 часов
Организация: структура и культура.	структура, ключевые фигуры; основные положения корпоративного кодекса компании; корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.; корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.	6 часов
Корпоративная политика в области управления персоналом.	профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания; развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников; политика вознаграждений; условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот; условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.; отношения с профсоюзной организацией. (лучше, если со 2 и 3 пунктом молодого специалиста ознакомит начальник отдела кадров и далее отведет новичка к начальнику дистанции)	6 Часов
Знакомство с начальником дистанции.	устроить 10-минутное чаепитие; начальник может рассказать новичку, как он начинал свой карьерный путь; новичок может задать интересующие его вопросы. (после знакомства с начальником дистанции, молодой специалист снова возвращается в отдел кадров, где далее ему проведут небольшую экскурсию, выдадут папку нового сотрудника и ознакомят под роспись с основными документами дистанции)	2 часа
Экскурсия по компании.	Посещение "Аллеи славы" (экспозиция дипломов и наград компании) Посещение производства ( лучше провести после пункта 6 или на следующий рабочий день)	1 час
Выдача папки нового сотрудника, подписание необходимых документов.	Выдача папки нового сотрудника, подписание необходимых документов.	1 час

2.Дополнить папку молодого специалиста.

Вложить в папку положение о молодом специалисте ОАО «РЖД»;
купить бэджики, которые должны носить молодые специалисты первую неделю, чтобы коллектив быстрее их запомнил и называл по имени;
вложить последний выпуск корпоративного издания;
создать буклет – основная информация о Московско-смоленской дистанции электроснабжения.

3. Внедрение системы наставничества

Наставничество можно рассматривать как один из методов обучения на рабочем месте. Наставничество характеризуется как форма обучения тем, что наставник, как правило, выполняет весь процесс задач по обучению молодых специалистов без освобождения от основной деятельности. Главным преимуществом наставничества является возможность индивидуального подхода к каждому молодому сотруднику. Наставничество как метод профессиональной адаптации применяется для обучения разных категорий молодых специалистов. Разной бывает и сама техника наставничества.

Успех адаптации по методу наставничества главным образом зависит от квалификации и опыта наставника. Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако оно не даёт должной отдачи из-за плохой организации работы в этой сфере. Главными задачами наставничества являются рис. 3.1:

Задачи наставничества

оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта

воспитание у стажёра чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы

Рис. 3.1 - Задачи наставничества

Грамотно выстроенная система наставничества помогает новым сотрудникам легче адаптироваться к корпоративной культуре, быстрее освоить профессиональные знания и навыки, а в итоге - успешно пройти испытательный срок. Компания, как правило, заинтересована в том, чтобы новичок закрепился, ведь на его привлечение и отбор затрачены значительные средства и силы.

4.Анкета для получения обратной связи от молодых специалистов (Приложение 3).

3.3 Социально-экономическая эффективность

1. Рассмотрим затраты на создание анкеты обратной связи от молодых специалистов

Таблица 3.2 - Затраты на создание анкеты

Статья затрат	Цена	Количество	Сумма
Бумага руб/лист	0,3	200	60
Краска руб/лист	0,25	200	50
Оплата труда секретаря руб/час	100	0,5	50
Итого			160

Таким образом, затраты на создание анкеты составят 160 рублей.

Далее рассмотрим затраты на дополнение папки молодого специалиста

Таблица 3.3 - Затраты на дополнение папки молодого специалиста

Статья затрат	Цена руб.	Количество	Сумма
Распечатка положения о молодом специалисте (стр.)	0,55	60	33
Покупка беджиков	50	6	300
Создание буклета основная информация о Московско-смоленской дистанции электроснабжения	300	6	1800
Итого			2133

Таким образом затраты на дополнение папки молодого специалиста составят 2133 рубля

В Московско-Смоленской дистанции электроснабжения необходимо сформировать сильную команду специалистов, способную поддерживать высокий профессиональный авторитет предприятия. В целях поддержки сотрудников, дать каждому работнику возможность для самореализации, к тому же с пользой для предприятия предлагается ввести «Положение о наставничестве», чтобы заинтересовать не только молодых рабочих, но и работников, которые передают свои опыт и навыки работы молодым сотрудникам.

Рассчитаем затраты на единовременное вознаграждение за наставничество стажеров (при условии обучения 6 молодых специалистов на В Московско-Смоленской дистанции электроснабжения) согласно Положению о наставничестве в размере 50% от среднемесячной заработной платы:

где З_е - затраты на единовременное вознаграждение за наставничество стажеров;

З_п - среднемесячная заработная плата сотрудника;

Ч- численность стажеров в Московско-Смоленской дистанции электроснабжения.

Формула расчёта месячной заработной платы одного специалиста:

Зп/месс=1668041,70/12/6=23167

Таким образом затраты на единовременное вознаграждение за наставничество составят:

З_е = 23167 х0,5х6=69501 рублей

По условиям Положения о наставничестве: может выплачиваться единовременное денежное поощрение в размере до 5000 рублей за каждого работника (стажёра), если в течение года после окончания срока стажировки по вине работника (стажёра) не было выявлено нарушения трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности труда и пожарной безопасности, если работник (стажёр) продолжает работать в структурном подразделении.

Следовательно, выплаты за качество работы по направлению «Наставничество» составят:

В=Ч*П

где Ч - численность стажёров в В Московско-Смоленской дистанции электроснабжения в течение года, не нарушивших трудовую и технологическую дисциплину; П - единовременное денежное поощрение.

В= 6 х5000 рублей = 30 тыс. р.

Страховые взносы составят:

СВ=0,3х30=9 тыс. р.

Затраты в целом по мероприятию «Наставничество» составят:

З = З_е+В+СВ,

3=30 +9+69,5 =108,5 тыс. р.

Результат опроса бригадиров смены показал, что выработка у «новичков» на 15-20% ниже, чем в среднем по бригаде. После того, как вовлечём стажёров, можем поднять выработку до 15%. Таким образом, планируемое увеличение выручки от реализации с результатом прироста выработки на 15% для 6 молодых специалистов составит:

где АВ_т - прирост выработки, тыс.р.; Ч- численность стажёров.

Результат с приростом выработки на 15% составит:

где В - выработка на одного работника, тыс.р;

Планируемое увеличение выручки от реализации с результатом прироста выработки на 15% для 6 работников составит:

Vпл=335622*6=2013732 руб

Таким образом, эффект по данному мероприятию составит:

Э= 20137232 -108500 =1905232 руб., т.е. данное мероприятие экономически целесообразно.

Оценить эффективность мероприятий по позволяет показатель ROI.

где - з / п после - величина компенсационного пакета сотрудника за определенный промежуток времени (к примеру, годовая сумма компенсации) после реализации мероприятий по технологии селф-менеджмент;

з/п до - величина компенсационного пакета сотрудника за определенный промежуток времени (к примеру, годовая сумма компенсации) до реализации мероприятий по технологии селф-менеджмент.

Расчёты показали, что ROI в нашем случае составил 500%. Этот коэффициент считается хорошим, если его величина больше 300 %, а 500 % и более - отличным.

Наибольший интерес представляют в рамках нашего исследования такие показатели эффективности, как рентабельность персонала и ROI. В проектном периоде показатель рентабельности персонала возрос более, чем в четыре раза, а ROI на 14 %, что говорит о целесообразности предлагаемых нами мероприятий.

Таблица - Эффективность предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты	Эффективность
Проведение welkom-тренинга	Затраты не требуются, тренинг будет проводиться во время рабочего дня, без отрыва от трудовой деятельности	1. Уменьшение периода адаптации молодых специалистов 2. Информирование молодых специалистов о деятельности Московско-Смоленской дистанции электроснабжения 3. Повышение доверия молодых специалистов к Московско-Смоленской дистанции электроснабжения 4. Более быстрое знакомство с коллективом
Разработка анкета	160 рублей	Выявление причин неудовлетворенности системой адаптации. Дальнейшая разработка мероприятий по совершенствованию адаптации
Наставничество	108500 рублей	1905232 рублей увеличение выработки
Дополнение папки молодого специалиста	2133 рубля	1. Напоминание молодым специалистам о деятельности Московско-Смоленской дистанции электроснабжения 2. Повышение узнаваемости молодых специалистов среди коллектива 3. Повышение информационного обеспечения молодых специалистов

Таким образом, разработанные нами предложения могут быть использованы на практике при адаптации талантливых абитуриентов, развитии потенциала студентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате решения задач поставленных в начале работы, были сделаны следующие выводы:

1. Профессиональная ориентация и сопровождение профессионального самоопределения, несмотря на их кажущуюся синонимичность, - термины, обозначающие различные виды деятельности, отличающиеся по цели, содержанию, подходам и методам работы.

На практике в работе с обучающимися реализуются, как правило, и профессиональная ориентация, и сопровождение профессионального самоопределения, в их стихийном переплетении, что заметно снижает их общую эффективность.

В случае, если сопровождение профессионального самоопределения и профессиональная ориентация осуществляются согласованно, последняя приобретает форму особого - организационно-педагогического - сопровождения профессионального самоопределения.

2. представим результаты применения предложенной модели управления процессом профессиональной ориентации и адаптации в контексте организационной культуры:

- снижение текучести кадров: в случае успешного прохождения процесса адаптации новые сотрудники останутся в организации, не будет необходимости проводить новый отбор и подбор кандидатов;

- повышение производительности труда за счет учета профессиональной ориентации сотрудников;

- сплочение коллектива и совершенствование организационной культуры предприятия;

- улучшение качества адаптации и сокращение ее сроков.

Таким образом, организационная культура играет большую роль в процессе профессиональной ориентации и адаптации, помогая обеим сторонам процесса определиться в совместимости ожиданий сотрудника и руководства предприятия, и, как следствие, способствует повышению эффективности деятельности предприятия.

3. Использование комплексного подхода к управлению адаптацией сотрудников позволяет согласовать эту функцию с другими направлениями деятельности по управлению персоналом и повысить эффективность использования человеческого ресурса организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Айзенк Г., Вильсон Г. Как измерить личность. Пер. с англ. — М.: Когито-центр, 2010. — с.152
Апостолов О.П. Профессиональная ориентация в России (опыт, проблемы, перспективы) / О.П. Апостолов. -ИП Татаринов Михаил Васильевич, 2011. – с.60.
Аширов, Д. А. Организационное поведение / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2012. — с.103
Базарова, Т.Ю., Еремина, Б. Л. Управление персоналом/ под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2012. — с.112
Бондаревская Е.В. Гуманистическая парадигма личностно-ориентиро- ванного образования / Е.В. Бондаревская // Педагогика - №4 - 2014. - С. 15-17.
Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика. Электронный учебник, под ред. В. Р. Веснина. — М.: КНОРУС, 2009. — с.198
Голомшток А.Е. Выбор профессии и воспитание личности школьника / А.Е. Голомшток. - М.: Педагогика, 2009. - 160 с.
Грошев, И. В. Организационная культура / И. В. Грошев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — с.117
Дарвин, Ч. Происхождение видов путём естественного отбора, или сохранение благоприятствуемых пород в борьбе за жизнь. — 1859. — [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://modernlib.ru/books/darvin_charlz/o_proishozhdenii_vidov_putem_estestvennogo_otbora_ili_sohranenii_blagopriyatstvuemih
Егоршин, А.П., Управление персоналом. 4-е изд., испр. — Н.Новгород: НИМБ, 2013. — с.193
Жураковская В.М. Профильная ориентация и профориентационная работа / В.М. Жураковская // Человек и образование - 2015 - №2. - С. 36-41.
Захарова Л.Н. Формирование комплексной системы управления социально-профессиональной ориентацией молодежи // Вектор науки ТГУ 2010. № 4 (14). С. 218—222.
Зеер Э.Ф. Асимметричное профессиональное будущее современной молодежи / Э.Ф. Зеер, Э.Э. Сыманюк // Педагогическое образование в России - 2013 - №4. - С. 258-263.
Колмыкова М.А. Особенности организационной культуры компаний строительного профиля // Знание. Понимание. Умение. 2010. № 2. С. 232—236.
Крылова Н.Б. Мир свободной школы по Холту [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.oim.ru
Марченко О. И. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. О. И. Марченко. — М., 2014 г. — с.129
Назимов И.Н. Профессиональная ориентация [Текст] / И.Н. Назимов // Российская педагогическая энциклопедия: В 2 тт. / Гл. ред. В.В. Давыдов. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2012. - Т. 2. - С. 210-211.
Одегов Ю., Руденко Г. Место профориентации, адаптации и информирования в обеспечении экономических интересов работников в кризисных условиях // Нормирование и оплата труда в строительстве. 2011. № 2. С. 56—68.
Ожегов, С. И., Шведова, Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений/ Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова. — 4-е изд., доп. — М.; Азбуковник, 2014. — 939 с.
Павлов, И. П., Философские проблемы теории адаптации / под ред. Г. И. Царегородцева. — М.: Мысль, 1975. — 277 с.
Положение о профессиональной ориентации и психологической поддержке населения в Российской Федерации от 31 октября 1996 г. № 1186 (с изм. на 27.10.2012 г.). Режим доступа: http://base.consultant.ru. Дата обращения: 01.12.2015.
Пряжников Н.С. Психология элитарности /Н.С. Пряжников. - М.: МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2010. - 512 с.
Ревина И.А. Формирование готовности к осознанному выбору будущего образовательного профиля и будущей профессии в подростковом возрасте: Автореф... канд. психол. наук / И.А. Ревина. - Н. Новгород, 2008. - 24 с.
Родичев Н.Ф. Обоснование концепции педагогической поддержки профессионального самоопределения школьников / Н.Ф. Родичев // Новые ценности образования - 2012. - Вып. 1-2. - С. 234-251.
Сергеев И.С. К вопросу об эффективности стратегии профессиональной ориентации «повышение престижа рабочих профессий» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.science-education.ru/119-14669
Смирнов, В. В. Особенности совершенствования системы адаптации персонала на промышленном предприятии // Аудит и финансовый анализ. — № 1, 2009. — 311–312 с.

Приложение 1

Анкета.

Какая часть периода адаптации была для Вас наиболее сложной?
1. до 3 мес.;
от 3 до 6 мес.;
от 7 мес. до 1 года;
У Вас был наставник в период адаптации?
да;
нет.
Как часто Вы обсуждали со своим наставником результаты Вашей работы?
чаще одного раза в неделю;
еженедельно;
примерно раз в две недели;
ежемесячно;
ни разу.
Как быстро Вы получали у наставника ответы на свои вопросы?
сразу же;
мне приходилось спрашивать несколько раз;
не получал;
у меня не было вопросов.
Вам были поставлены задачи на период адаптации? Если да, то, какие?

____________________________________________________________ .

С какими трудностями, которые мешали Вам эффективно выполнять свою работу, Вы столкнулись за адаптационный период?

____________________________________________________________ .

За какой период времени Вы освоились в компании?
несколько дней;
неделя;
месяц;
несколько месяцев;
полгода;
год;
другое (Ваш вариант):___________________________________________ .
За какой период времени Вы освоились в здании дистанции, запомнив расположение подразделений компании?
несколько дней;
неделя;
месяц;
несколько месяцев;
полгода;
год;
другое (Ваш вариант):___________________________________________ .
Подводились ли итоги Вашей работы за первые месяцы?

_________________________________________________________________ .

За время работы у Вас завязались дружеские отношения с кем-либо из сотрудников?
да, со всеми сотрудниками, с которыми я непосредственно работаю;
да, с несколькими сотрудниками;
да, с одним человеком;
нет, у меня нет времени на общение с коллегами;
нет, я не вижу в коллективе людей, с которыми мне было бы интересно общаться.
Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации?
сотрудник отдела кадров;
линейный руководитель;
наставник;
коллега по работе;
другое (Ваш вариант):____________________________________________ .
Вам больше нравится:
работать в сплоченном коллективе коллег, где результаты деятельности зависят от каждого члена команды;
работать индивидуально, мало пересекаясь с коллегами по работе.
Какие у Вас есть предложения по улучшению процесса адаптации молодых специалистов в Вашей компании?

_______________________________________________________________________ .

Ввести баддинг (куратора для молодого специалиста).

Для помощи молодым специалистам в организационных и личных вопросах. Бадди (напарник, куратор) должен быть представлен к каждому молодому специалисту для помощи в адаптационном процессе. Перед куратором могут быть поставлены следующие задачи:

обед с новичками;
объяснение негласных традиций и порядков;
помощь в ориентации на новом месте;
психологическая поддержка во время адаптационного процесса;
ответы на возникающие у молодого специалиста вопросы, не касающиеся его профессиональной деятельности и др.

Дарвин, Ч. Происхождение видов путём естественного отбора, или сохранение благоприятствуемых пород в борьбе за жизнь. — 1859. — [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://modernlib.ru/books/darvin_charlz/o_proishozhdenii_vidov_putem_estestvennogo_otbora_ili_sohranenii_blagopriyatstvuemih ↑
Павлов, И. П., Философские проблемы теории адаптации / под ред. Г. И. Царегородцева. — М.: Мысль, 1975. — 277 с. ↑
Ожегов, С. И., Шведова, Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений/ Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова. — 4-е изд., доп. — М.; Азбуковник, 2014. — 939 с. ↑
Айзенк Г., Вильсон Г. Как измерить личность. Пер. с англ. — М.: Когито-центр, 2010. — с.152 ↑
Аширов, Д. А. Организационное поведение / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2012. — с.103 ↑
Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика. Электронный учебник, под ред. В. Р. Веснина. — М.: КНОРУС, 2009. — с.198 ↑
Базарова, Т.Ю., Еремина, Б. Л. Управление персоналом/ под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2012. — с.112 ↑
Егоршин, А.П., Управление персоналом. 4-е изд., испр. — Н.Новгород: НИМБ, 2013. — с.193 ↑
Грошев, И. В. Организационная культура / И. В. Грошев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — с.117 ↑
Марченко О. И. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. О. И. Марченко. — М., 2014 г. — с.129 ↑
Смирнов, В. В. Особенности совершенствования системы адаптации персонала на промышленном предприятии // Аудит и финансовый анализ. — № 1, 2009. — 311–312 с. ↑