Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персона в организациях разных типов (ООО «Группа Альфа»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Адаптация персонала – это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту.

Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.

Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.

Актуальность данного исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством.

Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Проблема исследования заключается в том, что существующая программа адаптации носит только формальный характер. Ее элементы не реализуется должным образом, что приводит к текучести кадров.

Гипотезы: 1. Система наставничества в организации существует только формально, в реальности наставники не выполняют своих обязательств. 2. Причиной низкой эффективности системы адаптации является отсутствие промежуточных оценок результатов деятельности новых сотрудников. Объект исследования – адаптация персонала ООО «Группа Альфа». Предмет исследования – факторы, влияющие на эффективность процесса адаптации персонала. Цель – разработать комплекс мер по совершенствованию адаптации персонала на ООО «ГРУППА АЛЬФА».

Задачи: провести теоретическое исследование системы адаптации персонала; определить понятие и сущность системы адаптации персонала; описать виды адаптации персонала; провести анализ состояния системы адаптации персонала в России; проанализировать систему адаптации персонала на примере ООО «Группа Альфа»; проанализировать технико-экономические показатели ООО «Группа Альфа»; оценить состояние системы адаптации персонала, используемой в ООО «Группа Альфа»; проанализировать проблемы системы адаптации персонала, используемой в ООО «Группа Альфа»; выявить направления совершенствования управлением адаптацией сотрудника на примере компании ООО «Группа Альфа»; выбрать направления совершенствования системы адаптации персонала на примере ООО «Группа Альфа»; оценить эффективность предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и сущность системы адаптации персонала

Адаптация представляет собой взаимное приспособление сотрудника и предприятия. В результате такого взаимодействия, сотрудник: осваивается в организации; учится работать новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях; находит свое место в данной организации и системе существующих в ней межличностных связей и отношений. Процесс адаптации применяется с целью облегчения взаимоотношений между сотрудником и предприятием на первом этапе взаимодействия. Цель адаптации персонала – это преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работниками и организацией в оптимальные сроки. Обусловлено это тем, что предприятие заинтересовано в повышении эффективности деятельности, что требует привлечения и удержания способных работников. При росте профессионального уровня развития сотрудника быстрее происходит совершенствование предприятия и более производительно используются другие факторы производства [16].

С позиции субъекта управления персоналом, можно сформулировать следующие задачи 1. сокращение текучести кадров, так как новые сотрудники, чувствуя себя неуютно на новой работе, могут отреагировать на это увольнением; 2. уменьшение издержек, так как пока новый работник не обладает достаточными навыками, он работает менее эффективно; 3. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе адаптационная работа помогает экономить время каждого из них; 4. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности трудом; 5. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников. Для того, чтобы достигнуть целей адаптации субъекты управления персоналом должны применять алгоритм действий, основывающийся на функциях классического управленческого цикла: планирование; организация; мотивация; контроль; координация. Организационная адаптация полежит управлению. Управление организационной адаптацией представляет собой деятельность субъекта управления, направлением которой является оптимизация и приобретение новым объектом управления качеств, навыков и умений для выполнения профессиональной деятельности, принятия сформировавшейся культуры и вхождения в неформальную культуру организации. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе является важной задачей отдела кадров, осуществляемое с помощью комплекса методов целенаправленного воздействия на индивидов или их группы.

В случае, если происходит управление социальными системами и процессами, социальные технологии выступают способами социального управления. Каждый руководитель сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. На сегодняшний день многие предприятия уделяют внимание политике социальной адаптации. Сформированная система адаптации позволяет удержать на предприятии специалистов, обладающих высокой квалификацией. Сложности данному вопросу добавляет динамичность и стремительность развития современного бизнеса.

Современный отечественный бизнес уже прошел несколько этапов в своем развитии. Рынок труда также пережил разные периоды, в том числе и августовский финансовый кризис 1998 года, 2008 г. Современный этап развития бизнеса характеризуется рядом явлений и процессов, которые оказывают существенное влияние на рынок труда и актуализируют целый ряд новых проблем в сфере управления персоналом.

Специалисты по персоналу выделяют четыре направления адаптации нового сотрудника: профессиональная; психологическая; социальная; организационная. Наиболее распространена на предприятиях профессиональная адаптация - освоение навыков работы, и отличия работы в этой компании от других. Новый сотрудник проходит этап обучения в то время, как опытный работник передает знания и навыки, наглядно демонстрирует работу. Сотрудник также может определенное время работать на разных должностях в разных подразделениях.

Психологическая адаптация - это приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, имеет значение для производственных предприятий и организаций, в который используется сложная технология.

Реже такую адаптацию применяют в непроизводственных предприятиях, в которых условия труда стандартны, но новичку необходимо время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность нагрузок.

Социальная адаптация подразумевает: приспособление к новому коллективу; установление личных и деловых отношений с сослуживцами; ознакомление с расстановкой сил в подразделении; выяснение влиятельности каждого сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп.

Самая важная адаптация - организационная адаптация, в процессе которой сотрудник знакомится со структурой организации [19].

Существуют различные методы адаптации, используемые для того, чтобы помочь новому сотруднику освоиться на должности, стать полноценной частью коллектива и производственного процесса, выполнять свои обязанности эффективно, не совершать ошибок, не испытывать тревоги по поводу своего нового окружения и новых обязанностей. Такие методы можно разделить на группы: экономические; организационно-административные; социально-психологические. Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 ‑ Факторы мотивационной среды

Солидарность представляет собой метод мотивации. Данному методу придается значение в случаях, когда необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных, нестандартных проблем.

Такой метод необходим при создании систем качества и управления знаниями. Так, в японской экономике данный метод мотивации является основным из-за своеобразия менталитета. Метод мотивации «приспособление» позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых сотрудник обладает необходимой компетенцией.

То есть определенные направления работы подбираются под уровень компетенции сотрудника. Этот метод мотивации чаще всего применяется в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность сотрудников, является актуальным для предприятий, ориентированных на ведение конкурентной борьбы при помощи ноу-хау. Эффективное сочетание методов мотивации с учетом основополагающих принципов проектирования системы мотивации позволит создать основу для реализации стратегий предприятия. Подведем итоги. Система нематериального стимулирования представляет собой тактику решения проблем управления персоналом, осуществляемую посредством взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, активизирующих деятельность человека для достижения поставленных целей. Самые распространенные способы адаптации сотрудников: инструктаж на рабочем месте; наставничество; обучение без отрыва от производства; обучение с отрывом от производства. Самым эффективным методом адаптации считается наставничество. Согласно данному методу, за новичком закрепляется наставник, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Наставник ведет нового сотрудника, пока тот не приобретет необходимые навыки и опыт. Ряд предприятий проводит ознакомительные экскурсии, для ознакомления новых работников с: корпоративной культурой; нормами; ценностями предприятия.

Еще часть предприятий в качестве методов адаптации предлагает: бесплатное обучение; повышение квалификации; выездные семинары; вводные тренинги. Предприятий, разрабатывающих индивидуальные планы вхождения в должность меньше всего. «Залог успешной адаптации человека – это четко спланированная система, то есть человек должен получить план адаптации: что он будет делать, что он должен знать, цели, задачи и результаты, которых он должен достигнуть за время испытательного срока» [17].

Посредством схемы работнику стоит дать понять, что от него ждут такой же организованности. Следует исключить возможность возникновения у сотрудника ложных ожиданий от предприятия. Многие сотрудники увольняются по причине, что предприятие не оправдало их надежд. Данная причина увольнения распространена в течение первых шести месяцев работы. «Главное, что должен сделать руководитель, – это объяснить новому сотруднику, по каким критериям его будут оценивать именно в этой компании и сообщить правила поведения, стандарты в компании». На предприятиях разрабатываются Положения об адаптации, нормы которых направлены на социальную и профессиональную адаптацию.

В случае, когда сотрудник приходит на должность основное –проинформировать заинтересованных людей о должностных обязанностях нового сотрудника. Сотрудник должен подписать должностную инструкцию и следовать ее требованиям. Через месяц можно узнать мнение сотрудника о степени адекватности его инструкции. Кроме того, руководитель и коллеги нового сотрудника должны быть информированы о его обязанностях и месте в компании. Недостатком работы на новом месте является то, что коллеги часто передают им свою работу, перегружая работника [19]. Важным принципом адаптации является принцип системности мероприятий адаптации. Также необходимым принципом является понятность и прозрачность требований к сотруднику. Данные требования должны быть известны новому работнику, для того чтобы он понимал, может ли соответствовать ожиданиям организации. Требования к сотруднику должны быть известны руководителю для обеспечения осознанного контроля действий сотрудника, оценки компетенции сотрудника, а не личных его качеств. Данные требования должны быть известны работникам, с которыми новый сотрудник взаимодействует, и отделу персонала для проведения эффективного обучения. Процесс адаптации продолжается до тех пор, пока сотрудник не освоится и не перестанет быть «новым». Это может занять как несколько месяцев, так и несколько лет. Таким образом, процесс адаптации длится довольно долгое время и требует организации и контроля. В этот период отдел кадров должен следить за процессом адаптации, беседовать с сотрудником и коллегами. В этот период новый сотрудник обычно максимально лоялен и старается скрыть возникающие проблемы. После того, как сотрудник адаптируется, он может начать протестовать против существующих порядков и даже организовывать саботаж. Данные проявления являются заключительным этапом адаптации сотрудника.

    1. Виды адаптации персонала

Адаптация персонала представляет собой вид адаптации – процесс взаимного приспособления работника и организации. Выделяют ряд классификаций видов адаптации (приложение 1). На практике чаще используется группировка адаптации по направлениям: производственная; внепроизводственная. В рамках производственной выделяют виды адаптации (рис. 1.2): профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая.

Рисунок 1.2 ‑ Виды производственной адаптации и факторы на нее влияющие

Каждая из приведенных видов адаптации характеризует определенный процесс.

Профессиональная адаптация представляет собой совершенствование профессиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация – это освоение совокупности условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на сотрудника. Такими условиями могут быть: физические и психические нагрузки; уровень монотонности труда; санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки; ритм труда; удобство рабочего места; внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.) [14].

Важным элементом психофизиологической адаптации является климатическая адаптация, представляющая собой приспособление сотрудника к экологической среде предприятия и региона. Социально-психологическая адаптация подразумевает приспособление работника к руководителю, коллективу подразделения и организации, включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Элементом социально-психологической мотивации является культурно-бытовая адаптация - освоение особенностей предприятия, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе.

Организационно-административная адаптация представляет собой усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. Главным элементом данного вида адаптации выступает подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера). Экономическая адаптация подразумевает знакомство нового работника со следующими объектами: экономическим механизмом управления предприятием; системой экономических стимулов и мотивов; привыканием к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. Санитарно-гигиеническая адаптация подразумевает освоение новым сотрудником: требований трудовой, производственной и технологической дисциплины; правил трудового распорядка; санитарных и гигиенических норм [17]. Процесс адаптации сотрудника как производственная адаптация, включает в себя: профессиональную адаптацию - доработку трудовых способностей; психофизиологическую адаптацию – приспособление к новым физическим и психофизиологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическую адаптацию – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; организационно-административную адаптацию - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре; экономическую адаптацию - понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией; санитарно-гигиеническую адаптацию – приспособление к правилам внутреннего распорядка, рабочему месту. С позиции управления персоналом следует исследовать производственную адаптацию, поскольку производственная адаптация выступает инструментом в решении проблемы формирования необходимого уровня производительности и качества труда в короткие сроки [11].

Кроме того приведем виды внепроизводственной адаптации (рис. 1.3): адаптация к бытовым условиям - приспособление к новому месту жительства, обустройству, наличие возможности обустройства членов семьи (например, возможность работы членов семьи, для детей - наличие места в детском саду или школе и т.д.); коммуникативная - приспособление к формам общения соответственно в нерабочее время с коллегами по работе; социальная непроизводственная – наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений.

Рисунок 1.3 ‑ Виды внепроизводственной адаптации и факторы, на нее влияющие

Процесс адаптации для работника представляется разнообразным и противоречивым, имеющим несколько аспектов. Так, сотрудник может быть адаптирован к рабочей среде, но недобросовестно выполнять служебные обязанности. Сотрудник может успешно выполнять трудовые обязанности, но не может адаптироваться к новым социальным условиям. Несмотря на различие между различными видами адаптации, они взаимодействуют, поэтому управление требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Проведенные исследования среди новых сотрудников позволили выявить основные проблемы, возникающие в период адаптации. Первая проблема – привыкание к новому рабочему коллективу и новой рабочей обстановке. Успешность адаптации зависит от умения руководства ввести нового сотрудника в курс дел и представить его коллективу. Весь начальный период работы, руководителю необходимо контролировать рабочий процесс сотрудника.

Отдел кадров – это затратное подразделение – подразделение, которое самостоятельно прибыли не приносит. Отдел кадров участвует в прибыли путем минимизации издержек посредством оптимизации бизнес-процессов, одним из которых выступает процесс адаптации. Для этого необходимо разработать четко регламентированную процедуру адаптации, которая сделает первое время работы нового сотрудника «прозрачными», снижая риск ухода последнего из организации. Переход из организации в организацию, направление сотрудника в длительную командировку является мощным стрессогенным фактором для сотрудника. Формализованная процедура адаптации – это инструмент, нивелирующий его стрессогенность. Таким образом, по отношению к новому сотруднику необходимо предпринимать следующие действия: анализировать ожидания поступающего сотрудника (выяснить на основании беседы: мотивы поступления на работу; ожидания, связанные с данным предприятием или подразделением, например, карьерный рост, освоение другой профессии и т.д.); контролировать введение нового сотрудника в коллектив (социальная, организационная) контролировать прохождение адаптации в ходе периодических встреч или заочно; изучать причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов; применять санкции в отношении тех, кто был обязан устранить причины возникновения конфликта; обобщать материалы о ходе адаптации новых сотрудников, информировать линейных руководителей об их содержании.

Адаптация – это универсальная функция менеджмента персонала. Процедура адаптации пронизывает все функции менеджмента и обеспечивает соответствующее применение функций в условиях изменяющейся в ходе реформирования внутренней и внешней среды.

Адаптация как процесс могут предотвратить или разрешить возникшие в ходе адаптации работника проблемы, также имеет смысл классифицировать процессы на основании видов (аспектов) производственной адаптации (приложение 2) [17].

Таким образом, рассматриваемая адаптация сотрудников имеет несколько видов – составных элементов, определяемых особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений на предприятии.

Все приведенные виды адаптации характеризуется показателями, при проведении оценки которых можно сделать вывод о полноте адаптации сотрудника, конкретизировать проблемы и принять решение о необходимых корректирующих мероприятиях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРУППА АЛЬФА»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Группа Альфа»

Компания «Группа Альфа» с момента своего создания специализируется на оказании полного спектра услуг в области авиаперевозок, в том числе осуществляет ряд услуг по наземному обеспечению как российских, так и иностранных авиаперевозчиков в аэропорту «Омск-Центральный».

Компания занимается непосредственно организацией воздушных перевозок: корпоративных и VIP-рейсов на самолетах производства: России; Зарубежных стран. Кроме того, компания «Группа Альфа» готова организовать выполнение хэндлингового и технического обслуживания самолётов, представительские функции, заказ VIP-залов и бизнес терминалов.

Среди разносторонних дополнительных услуг можно выделить: организацию доставки (трансфер) пассажиров и экипажей; заказ и бронирование номеров в гостиницах и залов для переговоров; информационную и культурную поддержку; дополнительное страхование; консультационные услуги по продаже/покупке самолётов; оперативное управление самолётами. Компания «Группа Альфа» располагается в аэропорту «Омск-Центральный», где имеет все необходимые договора с соответствующими службами для обеспечения наземного обслуживания.

Предприятие организовывает рейс из любого другого аэропорта России и зарубежья. Круглосуточный режим работы позволяет сотрудникам непрерывно: осуществлять контроль над процессом обслуживания пассажиров; предоставлять достоверную и убедительную информацию, опираясь на ответственность и заботу о клиентах.

2.2. Состояние системы адаптации персонала, используемой в ООО «Группа Альфа»

Рассмотрим проблему на примере отдела кадров преприятия. Отдел Кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА» выполняет следующие виды деятельности: поиск новых сотрудников, прием и увольнение персонала, адаптации новых сотрудников ООО «ГРУППА АЛЬФА», повышение квалификации сотрудников, создание резерва предприятия, работа с молодыми специалистами, ведение личных дел сотрудников, ведение трудовых книжек, больничные листы, отпуска, выдача справок, воинский учет, отчетность, электронный учет рабочего времени сотрудников. Характеристика персонала отдела кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА». В отделе кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА» задействовано 22 человека

Таблица 2.1 ‑ Структура отдела кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА»

Пол

Возраст

Образование

Стаж

М

34

Высшее

5 лет

Ж

52

Высшее

16 лет

Ж

33

Высшее

3 года

Ж

28

Высшее

5 лет

М

25

Высшее

1 год

Ж

29

Высшее

2 года

Ж

46

Высшее

8 лет

Ж

52

Высшее

7 лет

Ж

27

Высшее

3 года

Ж

27

Высшее

4 года

М

35

Высшее

6 лет

Ж

21

Среднее специальное

6 мес.

Ж

44

Высшее

5 лет

Ж

20

Среднее специальное

6 мес.

Ж

31

Высшее

3 года

М

22

Неоконченное высшее

1 год

Ж

25

Высшее

2 года

Ж

32

Высшее

5 лет

Ж

38

Высшее

4 года

Ж

23

Неоконченное высшее

1 год

Ж

29

Высшее

3 года

Ж

25

Среднее специальное

2 года

Из данной таблицы видно, что в отделе кадров работают в основном женщины. Средний возраст сотрудников 32 года.

Можно наглядно представить структуру персонала отдела кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА» по возрасту, полу, и стажу работы:

Рисунок 2.1 ‑ Возрастная структура отдела кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА»

Рисунок 2.2 ‑ Структура отдела кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА» по полу

Рисунок 2.3 ‑ Стаж работы сотрудников отдела кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА»

Данные диаграммы показывают, что интересующая нас группа сотрудников, а именно те, чей стаж работы равен год и менее составляет 23% от общей численности отдела кадров. В данный момент текучесть кадров в отделе составляет 27%. Этот показатель в несколько раз превышает естественную текучесть. Это приводит к экономическим потерям и организационным трудностям. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Как показала интервью с сотрудником, который уволился из данной организации, главной причиной увольнения персонала являются огрехи в процессе адаптации. Сотрудник доволен тем, что уволился и перешел в другую организацию.

«Потому что за этот год практически ничему меня толком не научили» (уволившийся сотрудник)

«Нет, конечно, сейчас работаю в фирме, где ценят труд работника и всячески помогают развиться и быстрее закончить адаптацию и приступить к работе» (уволившийся сотрудник)

Анализ системы адаптации ООО «ГРУППА АЛЬФА».

Профессиональная адаптация новых сотрудников важна для организации в первую очередь тем, что от нее зависит то, когда сотрудник будет полностью готов к тому, чтобы приступить к работе.

Чтобы новому сотруднику хватило знаний и навыков для эффективной работы в организации. В отделе кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА» на данный момент проходят адаптацию 5 сотрудников. Существует ряд нормативных документов, который должен помочь правильно провести процесс адаптации. В этих документах описывается, что именно происходит в процессе адаптации, как и когда, оцениваются результаты прохождения процесса адаптации. План ввода в должность нового сотрудника Положение «Порядок работы с молодыми специалистами». В плане ввода в должность описываются сферы деятельности отдела кадров, которые в процессе адаптации должен освоить новый сотрудник. И сроки освоения. Для каждого сотрудника такой план индивидуальный. В положении «Порядок работы с молодыми специалистами» существует раздел посвященный адаптации молодых специалистов.

Из него следует, что адаптация проходит следующим образом.

Изначально составляется индивидуальный план введения в должность сроком на 1 год. Далее идет назначение наставника, который должен курировать первичное обучение молодого специалиста, консультировать по всем возникающим вопросам. Далее организуется «школа молодых специалистов» в которой проходят ряд занятий по обучению новых сотрудников. Так же в этом положении речь идет об оценке молодых специалистов. Первые три года, раз в год проводятся оценка молодых специалистов, и первая из них оценивает как раз результаты адаптации нового сотрудника. По результатам данной оценки даются рекомендации по совершенствованию профессиональной деятельности сотрудников.

Данные положения в организации не реализуются должным образом, формально все происходит именно так, но и наставники и оценка не соответствуют ожиданиям руководства организации.

Совет молодых специалистов тоже входит в систему адаптации ООО «ГРУППА АЛЬФА». «Ответственность за вовлечение молодых специалистов в общественную и научно- производственную жизнь института возлагается на Совет молодых специалистов, который осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением.

Как сказано в положении Администрация и СМС должны способствовать формированию у молодых специалистов приверженности к корпоративным ценностям и чувства патриотизма по отношению к предприятию.

В систему адаптации входит такое мероприятие как школа молодых специалистов (ШМС).

Ежегодно отдел технического обучения совместно с СМС организует работу «Школы молодого специалиста» для молодых специалистов и студентов-стажеров, принятых на работу в течение года ШМС проводится с целью ознакомления молодых специалистов с основными направлениями деятельности института, с историей и традициями института, его руководителями.

ШМС это некие курсы, после которых сотрудники должны освоить основы профессии. Курсы включают в себя несколько занятий, на которых опытные сотрудники рассказывают, как необходимо выполнять возложенную на новых сотрудников работу. Однако данных занятий недостаточно.

«Были организованны занятия в школе молодых специалистов. Занятий, правда там было очень мало и особого результата они не дали» (сотрудник №1)

По окончании ШМС, СМС совместно с отделом кадров организует корпоративное культурно-массовое мероприятие «Посвящение в молодые специалисты».

Анализ системы наставничества ООО «ГРУППА АЛЬФА».

Для облегчения процесса адаптации каждому новому сотруднику назначается наставник.

Начальник подразделения поручает одному из высококвалифицированных сотрудников подразделения курировать первичное обучение молодого специалиста, оказывать помощь и консультировать по все возникающим вопросам. Формально во ООО «ГРУППА АЛЬФА» действует много уровневая система наставничества. Согласно разработанным положениям система должна быть следующей:

Наставники назначаются стажерам, молодым специалистам, резервистам, молодым руководителям, ученикам, молодым рабочим.

Наставник необходим для того, чтобы новый сотрудник в любой момент мог получить качественную помощь в интересующем его вопросе. Что бы старший сотрудник мог передать накопленный опыт новичку.

Наставник должен следить за тем, чтоб сотрудник должным образом выполнял программу обучения, помогать в постижении тонкостей работы.

Не должен оставаться безучастным к проблемам в профессиональной деятельности новичка. Во ООО «ГРУППА АЛЬФА» существует положение «о наставничестве», в котором описывается, кто такой наставник, чем он занимается и как взаимодействует со своим подопечным. Основные формы и методы индивидуальной работы наставника: индивидуальные задания и поручения по изучению опыта работы, контроль деятельности нового работника, индивидуальная помощь в овладении эффективными приемами выполнения трудовых обязанностей, воспитательные беседы, личный пример наставника.

  • Наставник так же участвует в итоговой оценке нового сотрудника после прохождения им процесса адаптации.

Общее руководство функционированием системы наставничества осуществляет заместитель директора по кадрам и общим вопросам - начальник отделения по управлению персоналом. Ответственность за оформление и качество наставничества возлагается на начальника подразделения, в которое принят новый работник.

2.3. Анализ проблем системы адаптации персонала, используемой в ООО «Группа Альфа»

Основной проблемой системы наставничества является то, что она не выполняется должным образом. Наставники не выполняют возложенных на них обязательств. Исходя из интервью с новыми сотрудниками, у наставников было мало времени для работы с ними.

«1-2 раза в неделю»(сотрудник №1)(сотрудник №3)

«Общаемся несколько раз в неделю»(сотрудник №2)

«В среднем выделял мне минут 15-20 своего времени в день»

(сотрудник №1)

«Несколько раз в неделю минут по 20-30»(сотрудник №4)

Из-за отсутствия времени помощь оказываемая новым сотрудникам была не полной.

«Когда было время»(сотрудник №2)

«Только когда просил, а иногда не отвечал, ссылаясь на загруженность работой»(сотрудник №1)

«Когда требовалась да, но без энтузиазма»(сотрудник №3)

Индивидуальных заданий не было также как и воспитательных бесед.

«Наставник был, но помощь он практически не оказывал, только отвечал на мои вопросы, если они у меня были»(сотрудник №1)

Это подтверждает гипотезу №1.

Факторы, снижающие эффективность адаптации персонала в отделе кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА»

Первый фактор это отсутствие промежуточных оценок в процессе адаптации.

Как показали интервью с новыми сотрудниками, оценка проводилась только после завершения процесса адаптации, что негативно сказывается на всей эффективности системы адаптации.

Не хватает промежуточных оценок, так как они могли бы сразу выявить те ошибки, которые новый сотрудник допустил в процессе обучения профессиональным навыкам.

На деле же получается, что сотрудник проходит одну единственную проверку по всему курсу обучения и в нее включены все сферы деятельности, в которых сотрудник обучался. Это подтверждает гипотезу №2.

Все сотрудники вспоминая об оценках говорили:

«Результаты оценивались, но не во время обучения. Устно спрашивали некоторые моменты»

«Один раз»

Оценка проводилась в самом конце обучения.

«В конце обучения»

На основаниях этих оценок были даны рекомендации работнику.

«Были даны рекомендации по совершенствованию»

Второй фактор это отсутствие мотивации у наставников, как показывают интервью с сотрудниками и заместителем начальника отдела кадров. Главным мотиватором руководство считает передачу профессиональных навыков.

Наставникам необходимо передавать накопленные знания, я считаю это должно быть главным мотиватором. Так же присутствует материальная составляющая этого вопроса. Надбавки наставникам за работу с новыми сотрудниками.

Это приводит к тому, что складывается ситуация когда:

Наставник был, назначили в самом начале адаптации, но вот помощи от него не дождёшься (уволившийся сотрудник)

Основная проблема процесса адаптации ООО «ГРУППА АЛЬФА» это то, что существующая система мероприятий не выполняется должным образом. Она слишком формальна, а на деле то, что описывается в положениях, не соблюдается. Отсюда и текучесть кадров, которая превышает норму. Система наставничества так же не дает нужного результата из-за того, что наставники не уделяют должного внимания своим подопечным.

Это происходит из-за того что наставники недостаточно мотивированны.

Оценка результатов деятельности, которая проходит в самом конце обучения не дает полной картины того чему научился новый сотрудник за период адаптации. Необходимо проводить оценку после каждого этапа адаптации. В школе молодых специалистов проводится недостаточное количество встреч с опытными сотрудниками.

Необходимо увеличить те часы, которые выделяются на проведение занятий с сотрудниками, чтобы они более глубоко познали историю ООО «ГРУППА АЛЬФА», а так же получили необходимые знания для эффективного выполнения своих обязанностей.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ АДАПТАЦИЕЙ СОТРУДНИКА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ГРУППА АЛЬФА»

3.1. Выбор направлений совершенствования системы адаптации персонала на примере ООО «Группа Альфа»

Опишем предлагаемые в Программе по организации наставничества персонала мероприятия, нацеленные на совершенствование системы формирования персонала:

1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.1.

Оценка процесса

обучения

Обоснование обучения

Реализация учебной программы

Составление учебной программы

Составление плана обучения

Распределение ресурсов

Определение потребностей

Рисунок 3.1 ‑ Модель систематического обучения

Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты.

Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы.

Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Приведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Затраты на мероприятие приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 ‑ Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий

Мероприятие

Виды затрат

Расчет затрат, руб.

Комментарии

1

2

3

4

Разработка положения об организации наставничества персонала

1. Расходы на канцелярские товары

2. Выплата менеджеру по персоналу за дополнительную работу по разработке положения

1. 300 руб.

2. 5000 руб.

Выплаты являются разовыми, выплачиваются за счет прибыли компании.

Итого

5300

Из таблицы 3.1 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.

Таким образом, Положение об организации наставничества персонала содержит в себе следующие разделы: общие положения; формы; методы, принципы наставничества.

Приведем обоснование социально-экономического эффекта предложения по разработке плана об организации наставничества персонала, а также программ, являющихся формами реализации нематериального стимулирования труда сотрудников.

Таблица 3.2 ‑ Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения

Компоненты экономического результата

Обоснование, комментарии

1. Увеличение прибыли компании, за счет увеличения качества профессиональной деятельности

Данный результат является отсроченным и его затруднительно оценить в настоящий момент.

Проведем обоснование социально-экономического эффекта мероприятия создание плана «Об организации наставничества персонала».

В таблице 3.3 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.

Таблица 3.3 ‑ Социальные результаты от проектных мероприятий

Компоненты социального результата

Обоснование, комментарии

1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива.

2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе.

3.Появления ощущения защищенности сотрудников.

4.Повышение сплоченности коллектива.

5. Повышение преданности компании.

Данные результаты проявляются по мере принятия сотрудниками норм системы нематериального стимулирования, повышения квалификации за счет компании, совместного корпоративного отдыха

Таким образом, социальными результатами проведенного мероприятия являются: 1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива. 2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе. 3.Появления ощущения защищенности сотрудников. 4.Повышение сплоченности коллектива. 5. Повышение преданности компании.

Внедрение проектного мероприятия и получения социальных результатов в ближайшее время зависит также от действий самого руководства. Если руководитель компании будет сам придерживаться данного Положения, декларировать его, приводить в пример сотрудникам, то принятие данных внедрений будет максимально быстрым и успешным в организации.

Построение алгоритма поддержки принятия решений при управлении адаптацией основано на использовании принципа координирующих воздействий в управлении и построении функции последствий с учетом оптимального момента времени для формирования управляющих воздействий.

Приведем перечень затрат на внедрение системы (таблица 3.4).

Таблица 3.4 ‑ Перечень затрат на внедрение системы

Статья затрат

Величина, руб.

Программное обеспечение

1746000

Аппаратное обеспечение

250000

Проектные затраты

25 400

Консультанты

27600

Обучение

24000

Итого

2 073 000

Итак, инвестиционные затраты составляют 2 073 000 рублей. Для инвестиционного проекта цифра не очень большая, но и для такой суммы нужен источник финансирования.

Было принято решение финансировать автоматизации деятельности компании за счет собственных денег и за счет банковского кредита, т.е. применено смешанное (комплексное) финансирование проекта. Компания инвестировала 573 000 рублей своих средств, и требовался кредит в размере 1 500 000 рублей. Кредит сроком на три года под 20 процентов годовых был получен в филиале «КМБ Банка». В таблице 6 представлен расчет кредитных затрат.

Таблица 3.5 ‑ Расчет затрат на погашение банковского кредита

Сумма кредита, руб.

Ежемесячный платеж по возврату кредита, руб.

Ставка процента

Ежемесячный процентный взнос, руб.

Общий ежемесячный взнос, руб.

1 500 000

41 667

20%

8 333

50 000

Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi, (3.1)

Инвестиционные затраты составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. ЧП равна 37 545 000+190080 = 37 545 190 080 тыс. руб.

Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 5,5 года

Итак, срок окупаемости инвестиций на диверсификацию составит 5,5 лет.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый период (1,8 лет) – 2 253 370 рублей, второй период – 2 407 460 рублей, третий период – 2 901 790.

Формула вычисления «NPV»:

, (3.2)

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NPV для рассматриваемого проекта равен:

NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) -

- 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

, (3.3)

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:

PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация сотрудника - это длительный процесс, его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, куратором и менеджером по персоналу.

Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами компании.

В ходе данного исследования был проанализирован процесс профессиональной адаптации на ООО «Группа Альфа». В исследовании были использованы такие методы как исследование нормативных документов по процессу адаптации и интервью с новыми работниками, уволившимся сотрудником и заместителем начальника отдела кадров. Исследование показало, что существующая система профессиональной адаптации нуждается в исправлении, прежде всего в том, чтобы она соблюдалась, а не несла за собой только формальный характер.

Система наставничества в ООО «ГРУППА АЛЬФА» так же не удовлетворяет интересов организации, наставники не выполняют своих обязательств по обучению и помощи новым сотрудникам. Происходит это из-за того, что у наставников отсутствует мотивация для занятий с новыми сотрудниками.

Система оценок результатов адаптации, которая проводится на заключительном этапе, не дает полной картины об успехах и неудачах сотрудника проходящего адаптацию. Школа молодых специалистов нуждается в совершенствовании, необходимо увеличить количество часов которые выделяются на занятия опытных сотрудников с новичками. В ходе проведения исследования были подтверждены обе гипотезы.

Исследования подтверждают, что заявленная проблема о том, что «существующая программа адаптации носит только формальный характер. Ее элементы не реализуется должным образом, что приводит к текучести кадров». В отделе кадров уровень текучести кадров находится на отметке 27%. Это значительно выше естественной текучести кадров.

Необходимо наладить систему адаптации, чтобы она выполнялась не только на бумаге, но и приносила пользу организации. Пересмотреть систему наставничества, сделать так, чтобы наставники были заинтересованы в успехах своих подопечных. Ввести промежуточные оценки персонала, после каждого эта адаптации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Баранова А.А., Бондаренко В.В. Социальная адаптация персонала банковской сферы: теоретико-методологические основы исследования // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. 2012. № 28. С. 222.
  2. Баталова А.Н. Социальные технологии управления адаптацией персонала в организациях инновационного типа // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 1. С. 162.
  3. Белецкая И.Е. Трудовая адаптация персонала // Наука и общество в условиях глобализации. 2015. № 1 (2). С. 86-90.
  4. Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. СПб., 2005. – С. 47
  5. Дёрина А.Д. Адаптация персонала в организации // В сборнике: Научный поиск Материалы V Международной научно-практической конференции. Научный ред. Ю. В. Мамченко. Москва, 2015. С. 23-25.
  6. Дробышева Л.В. Адаптация персонала // Вестник стипендиатов ДААД. 2015. Т. 1. № 1-1 (12). С. 137-141.
  7. Замышляев О.И. Вводный курс и адаптация персонала // Управление развитием персонала. 2015. № 3. С. 206-212.
  8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.
  9. Карасёв М.А. Адаптация персонала как элемент системы управления организацией // Дискуссия. 2015. № 8. С. 25-30.
  10. Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 100.
  11. Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 103.
  12. Косицкая М.Д. Адаптация персонала // В сборнике: Экономика сферы сервиса: проблемы и перспективы Сборник материалов научно-практической конференции. Омский государственный институт сервиса. 2015. С. 24.
  13. Куртиян А.Е. Еще раз о наболевшем, или адаптация персонала // Управление развитием персонала. 2015. № 3. С. 214-220.
  14. Кучковская Н.В. Адаптация персонала как процесс взаимодействия // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. 2015. № 1 (4). С. 216-218.
  15. Мамедов Э.И. Повышение производительности труда на основе механизма управления адаптацией персонала // В сборнике: Фундаментальные и прикладные направления модернизации современного общества: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные аспекты Материалы международной научно-практической конференции: в 4-х частях. Ответственный редактор Н.Н. Понарина, С.С. Чернов. 2015. С. 73-75.
  16. Попова В.В., Ковшова А.А. Управление производственной адаптацией педагогического персонала в дошкольных образовательных организациях // Экономика, социология и право. 2015. № 1. С. 123-128.
  17. Степаненко Е.В. Адаптация сотрудников загранпредставительств как одна из проблем управления персоналом // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2008. № 131. С. 74.
  18. Тимкова Т.А. Адаптация персонала в условиях нестабильной внешней среды // В сборнике: РОССИЯ В НОВЫХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕАЛИЯХ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Материалы IV Международной межвузовской научно-практической конференции студентов магистратуры. под ред. Т. Г. Тумаровой, Н. М. Фомичевой, И.И. Добросердовой. Санкт-Петербург, 2015. С. 419-422.
  19. Трипольская Ю.В., Лукина Е.В. Адаптация модели системы мотивации персонала на предприятии // В сборнике: Пенсионный фонд: опыт, традиции, инновации Государственное учреждение - Отделение Пенсионного фонда России по Алтайскому краю; Алтайская академия экономики и права. Барнаул, 2015. С. 103-105.
  20. Целютина Т.В., Муравлева Е.Ю. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса // Проблемы современной науки и образования. 2015. № 5 (35). С. 39-42.
  21. http://www.pro-personal.ru/topic-of-the-day/463156/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1.1

Классификация видов адаптации персонала

Содержание

Основание классификации

Виды адаптации

1

2

3

По субъекту адаптации

Адаптация работника

Процесс приспособления работника к организации

Адаптация организации

Процесс приспособления трудовой среды к работнику

По отношению субъект-объект

Активная

Участник адаптации стремится воздействовать на среду, с тем чтобы изменить ее

пассивная

Работник или организация не стремится к изменению трудовой среды, не воздействует на нее

По результату воздействия

прогрессивная

На участника адаптации было оказано благоприятное воздействие

регрессивная

Адаптация к среде с отрицательным содержанием

По уровню

Первичная

Адаптация работников без трудового опыта

вторичная

Адаптация работников, имеющих трудовой стаж

По сфере воздействия

К новой должности

Введение работника в новую должность

К понижению в должности

Адаптация работников, пониженных в

К увольнению

Адаптация увольняемых работников

реадаптация

Адаптация работников, вновь приступивших к своей работе

По степени завершенности процесса

Полная

Характеризуется высокими показателями адаптации работника во всех ее аспектах

Частичная

Работник приспособился только к отдельным аспектам трудовой среды

дезадаптация

Работник не смог приспособиться ни к одному из аспектов работы в организации

Приложение 2

Адаптационные мероприятия, ориентированные на основные виды производственной адаптации

Виды (аспекты) адаптации

Адаптационные мероприятия

1

2

Профессиональная

– обучение на рабочем месте (наставничество);

– обучение вне рабочего места (семинары, курсы);

– наличие подробного описания работы и т. д.

психофизиологическая

– научная организация рабочего места и рабочего процесса;

– производственная гимнастика (например, гимнастика для глаз для опера-

тора ЭВМ)

Социально-психологическая

– ознакомление сотрудника с традициями, нормами жизни;

– представление коллегам;

– участие в тренингах, ролевых играх;

– привлечение к выполнению общественной работы (например, подготовка

корпоративного праздника);

– приглашение работника к участию во внерабочих мероприятиях

Организационно-административная

– ознакомление с историей организации, клиентами и партнерами, ключевыми процедурами компании;

– разъяснение особенностей организационной структуры, знакомство с ключевыми процедурами компании.

Часто эта информация

предоставляется в форме печатных материалов (руководство сотрудника, положения, стандарты) или видематериалов (фильм об

организации)

экономическая

– разъяснение особенностей начисления заработной платы;

– ознакомление с положениями, стандартами о мотивационных программах

организации

Санитарно-гигеническая

– ознакомление с правилами трудового распорядка, требованиями, предъявляемыми к организации рабочего пространства, приему пищи, перекурам

Приложение 3

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Виды (аспекты) производственной адаптации

Объективные показатели

Субъективные показатели

1

2

3

Профессиональная адаптация – ключевой аспект

адаптации

Соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места в целом.

Для рабочих:

− положительное отношение к профессии;

− интерес к повышению квалификации

− выполнение норм выработки;

− выполнение сменно-суточных заданий;

− овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии

с техническими условиями;

− процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

− соблюдение трудовой дисциплины.

Для офисных работников:

− правильность оформления документации;

− выполнение плана работ;

− соблюдение

стандартов времени

(норм времени и обслуживания)

(развитию профессиональных навыков);

− заинтересованность в карьерном росте внутри организации;

− удовлетворенность проделанной работой

Социально-психологическая

Культурно-бытовая

− степень соответствия (идентификации) поведения личности нормам, традициям, ценностям, сложившимся в данном коллективе, либо определенной формальной или неформальной группой;

− оценка коллегами работника как равноправного, принимаемого членами коллектива (высокий социометрический статус);

− участие в жизни коллектива вне рабочего

времени

− удовлетворенность отношениями с коллегами;

− удовлетворенность отношениями с руководством;

− удовлетворенность своей социальной ролью и статусом в коллективе;

− желание общаться с коллегами вне рабочего времени;

− желание принимать участие во внерабочих

мероприятиях (празднование дней рождения,

профессиональных праздников)

Психофизиологическая

− уровень нервной

− низкая степень

адаптация

перегрузки;

− скорость восстановления в норме;

− низкий травматизм;

− низкая заболеваемость.

Для рабочих:

− показатели выработки и энергозатрат

в норме;

утомляемости;

− высокая работоспособность;

− позитивное настроение;

− позитивное самочувствие;

− оценка условий и тяжести труда как посильных;

− оценка физических и психической нагрузки

− состояние сердечно-сосудистой системы

в норме;

− функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

как оптимальной;

− оценка рабочего места как удобного;

− удовлетворенность внешними факторами

воздействия на рабочем месте (шум, освещенность, вибрация)

Организационно-административная

адаптация

− соблюдение традиций, норм поведения в

организации;

− соблюдение трудовой дисциплины

− понимание роли индивидуальных задач

в решении общих задач организации;

− подготовленность сотрудника к восприятию и

Экономическая

адаптация

– высокая степень знакомства с экономическим механизмом управления организацией,

системой экономических стимулов

реализации нововведений (технического или организационного характера);

− удовлетворенность своей информированностью о положении дел в организации

– удовлетворенность оплатой своего труда,

системой экономических стимулов и мотивов

Санитарно-

гигиеническая

адаптация

– соответствие рабочего места гигиеническим, санитарным, производственным требованиям, а также требованиям техники безопасности;

– следование, принятым в организации

и подразделении правилам, предписаниям

в отношении приема пищи, перекуров

– принятие трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм

Приложение 4

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками

A

Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

C

Координация действий рабочей группы (2–3 человека)

D

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

Фактор 2. Ответственность

A

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы, согласование решений с непосредственным руководителем

E

Полная ответственность за финансовые результаты работы предприятия, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета предприятия

F

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ

Фактор 3. Самостоятельность в работе

A

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D

Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей

Фактор 4. Опыт работы

A

Опыт работы не требуется

B

Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C

Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B

Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C

Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D

Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

Фактор 6. Уровень контактов

A

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C

Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

Фактор 7. Сложность работы

A

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

Фактор 8. Цена ошибки

A

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всей организации

C

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе организации