Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персона в организациях разных типов (Теоретические основы адаптации персонала))

Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что становясь работником определенного предприятия специалисту необходимо адаптироваться к организационным требованиям, которые выражаются в режим труда и отдыха, положениях, должностных инструкциях, приказах, распоряжениях администрации и т.д. Специалисту приходится принимать комплекс социально-экономических условий, которые предоставляет ему предприятие. Ему так же необходимо осуществить переоценку собственных привычек и поведения, посредством соотнесения их с принятыми в трудовом коллективе нормами и правилами поведения, установленными традициями.

Следует отметить, что на современных предприятиях отсутствуют необходимые программы по адаптации персонала, такая ситуация во многом обусловлена недостаточно серьезным отношением кадровых служб к вопросам адаптации специалистов. Вместе с тем, важность проблемы адаптации существенно возрастает из-за того, что меняются условия введения механизмов хозяйствования, происходит переход хозрасчет и самофинансирование, сопровождающееся существенным высвобождением а значит и перераспределением трудовых ресурсов, приходится увеличивать или сокращать число работников.

Внедрение соответствующих программ адаптации персонала на предприятиях представляется достаточной сложной задачей, однако они помогают решать такие организационные задачи как: минимальное сокращение специалистов, уменьшение стартовых издержек, увеличение рабочих показателей; благоприятная адаптация специалиста в коллективе; снижение тревожности и неуверенности работников.

Степень разработанности проблемы. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Т.Ю.Базарова, Е.Ф.Коханова, Н.И. Архипова, Е.В.Маслова, Г.А. Сульдина, Ю.В.Кузнецова, В.А.Дятлова, И.Ю.Плешина, Ф.Хедоури, А.В.Игнатьева и др.

Цель исследования: изучить особенности адаптации персонала в организациях разных типов.

Объект исследования: адаптация персонала.

Предмет исследования: особенности адаптации персонала в организациях разных типов.

Гипотеза исследования: эффективность адаптации зависит от удовлетворенности работой, благоприятно психологического климата и типа предприятия.

Задачи исследования:

1) раскрыть понятие «адаптация»;

2) описать типы предприятий по уровню адаптации;

3) рассмотреть особенности управление процессом профессиональной адаптации;

4) провести эмпирическое исследование адаптации персонала в разных организациях

5) описать направление деятельности и организационные решения процесса адаптации персонала.

Методы исследования:

1. Теоретический анализ литературных источников.

2. Эмпирический анализ тестовых данных.

3. Количественный анализ.

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования для эффективной адаптации персонала в организациях различного типа.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1 Теоретические основы адаптации персонала

1.1 Понятие и цели адаптации

Процесс адаптации выражается в умении специалиста приспосабливаться к внешним и внутренним условиям среды. Термин «адаптация» достаточно широкое понятие, которое используется в различных областях науки. В рамках социологии и психологии выделяется социальная и производственная адаптация. В некоторой степени данные виды адаптации могут пересекаться между собой, однако каждая из них в отдельности характеризуется самостоятельной сферой приложения: социальная деятельность не обуславливается только производственной, в свою очередь в производственную деятельность входят технические, биологические и социальные факторы [1].

Социальная адаптация социальная выражается в непрерывном процессе интенсивного приспособления человека к условиям социальной среды, а так же является результатом данного процесса. Посредством соотношения данных компонентов, можно определить характер поведения, который обусловлен целями и ценностными ориентациями человека, возможностями его достижения в общественной среде. Принимая в учет постоянный характер социальной адаптации, ее, как правило, связывают с периодами кардинальной смены деятельности человека и его общественного окружения.

В рамках зарубежной психологии существенную популярность получило необихевиористское определение адаптации, использование которого можно заметить в трудах Г. Айзенка и его последователей, которыми данное понятие интерпретируется двояко [2]:

а) состояние, в котором потребности и требования среди удовлетворены в полной мере. Такое состояние рассматривается как гармония между человеком и социальной средой;

б) процесс, благодаря которому данное гармоничное состояние можно достигнуть.

Наиболее расширенную интерпретацию понятию адаптации предоставил в своей статье «Адаптация нового персонала к организационной культуре» Е.Н.Кобцевой. Согласно пониманию автора адаптация персонала является процессом взаимного приспособления специалиста и предприятия, интенсивного освоения человеком трудовых и общественных функций, которые связаны с преодолением вероятных деструктивных моментов, которые могут исходить как от руководителя, так и от самого специалиста[3].

В трудах А.Я. Кибанова выделяются следующие необходимые адаптационные цели[4]:

- снизить количество стартовых издержек, в силу того, что у нового работника не так эффективно выполняться необходимая деятельность, и он не привык к новому месту, возможно, будут дополнительные затраты;

- снизить ощущения озабоченности и неопределенности, которые могут возникать у новых сотрудников;

- сократить текучесть рабочей силы, потому как, если новички будут чувствовать себя неуютно и тревожно в новых условиях, то увольнение может стать вполне нормальной реакцией;

- экономить время руководителя и персонала;

- способствовать развитию конструктивного отношения к трудовой деятельности и степени удовлетворенности работой.

В отечественном пространстве к настоящему периоду сформировалась классификация компаний с определенным типом осуществляемой политики адаптации персонала. Многие руководители современных предприятий считают, что на первом этапе набор необходимо осуществлять качественный отбор подходящих специалистов с соответствующим уровнем профессионализма.

Среди трудностей связанных с работой персонала на предприятии в ходе привлечения необходимых кадров является управление процессом трудовой адаптации. Процесс взаимодействия специалиста и предприятия обусловлено их взаимным приспособлением, основой которого выступает поэтапное вхождение специалистов в новые трудовые и общественно-экономические условия труда[5].

Наиболее значимыми компонентами адаптации специалиста выступают степень согласованности самооценки и притязаний специалиста с его возможностями, а так же реальность организационной среды, в рамках которой происходит адаптация. В данном случае могут возникать различные противоречия, глубина и разрешимости которых обусловленность успешность адаптации.

Адаптация персонала на предприятии является многосторонним процессом, связанным с приспособлением к содержанию и условиям профессиональной деятельности, к сложившейся социальной среде, совершенствованию деловых и личных качеств специалиста. В данном процессе активность и взаимная заинтересованность должна присутствовать как со стороны работника, так и со стороны коллектива [6].

Только пришедший сотрудник вступает в систему внутриорганизационных отношений, где, как правило, занимает сразу несколько ролевых положений. Каждое ролевое положение характеризуется специфичным комплексом требований, норм, правил поведения, которые определяют социальную роль субъекта в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. В связи с занимаемой позицией, к человеку предъявляются соответствующие требования по отношению к его поведению. Став новым работником в той или иной организации, специалист преследует конкретные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми специалист предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Наиболее важными целями адаптации новых специалистов в организации являются [7]:

- наиболее быстрое достижение трудовых показателей, необходимых для предприятия, или требуемых работодателем.

- уменьшение стартовых издержек. Благоприятный процесс адаптации, позволяет уменьшать стартовые затраты и предоставляет возможность новому специалисту быстрее достичь необходимых стандартов реализации трудовой деятельности.

- вхождение специалиста в трудовой коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

- снижение уровня тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник.

- сокращение текучести кадров среди новых работников.

- экономия времени руководителя и рядовых специалистов. Специалисту, у которого сформировался низкие уровень адаптации к трудовой деятельности на предприятии, требуется больше времени для реализации возложенных на него обязанностей.

- формирование у нового специалиста удовлетворенности трудовой деятельностью, благоприятного отношения к труду и реализма в ожиданиях. В процессе адаптации у специалистов должно формироваться конструктивное отношение к предприятию, к своему подразделению и к порученному делу.

- развитие кадрового резерва. В рамках наставничества, опытный сотрудник приобретает опыт руководства.

Процесс трудовой адаптации, специалиста и организации будет наиболее успешным, в том случае, когда нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями определенного работника, что в свою очередь существенно повышает скорость усваивания социальных ролей в коллективе.

Адаптация персонала характеризуется степенью включенности специалиста в новую для него предметно-вещественную и общественную среду. В этом процессе можно заметить, как происходит взаимное приспособление специалиста и среды. Приходя на новое место работы, у специалиста есть требования к организации, как и у организации, имеются требования к уровню образования, квалификации, производительности и дисциплине нового сотрудника. Работодатель ожидает от работника исполнения правил, общественных норм и соблюдения сформировавшихся традиций в организации. Специалисту требования предъявляются в определенных должностных инструкциях. В свою очередь работник ожидает, что предприятие сможет удовлетворить[8]:

- содержание, смысл и значимость трудовой деятельности;

- креативный характер трудовой деятельности;

- увлекательность и интенсивность трудовой детельности;

- степень ответственности и риска;

- престижность профессиональной деятельности и социального положения;

- безопасность и комфортность условий трудовой деятельности;

- признание и поощрение выполненной работы, посредством заработной платы и премий;

- предоставление гарантий личностного роста и развития;

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств[9]:

- высокого уровня знаний и соответствующей квалификации в определенной профессиональной среде;

- способствование эффективному и успешному функционированию и развитию организации;

- обладание конкретными личностными и моральными признаками;

- умение поддерживать благоприятные отношения с коллегами, которые разделяют его ценности;

- стремление к повышению квалификации и исполнительских свойств;

- преданности и готовности отстаивать интересы предприятия;

- способности в любое время занять определенное должностное место и принять соответствующие обязательства и ответственность;

- умения следовать принятым на предприятии нормам поведения, распорядку и распоряжениям.

Среди адаптаций выделяют: первичную, которая возникает при первоначальном вхождении нового работника в производственную деятельность; вторичную, которая обусловлена переходом специалиста на новое рабочее место, где он может придерживаться той же профессии, или же осваивать что-то новое. Вторичная адаптация также происходит в условиях значительных изменений производственной среды, выраженных в технических, экономических и социальных элементах [10].

По характеру включения специалиста в изменившуюся производственную среду выделяется добровольная и вынужденная адаптация.

Трудовая адаптация характеризуется сложной структурой, в рамках которой выделяются три компонента[11]:

1. Психофизиологическая адаптация, выражается в процессе освоения и приспособления субъекта к санитарно-гигиеническим условиям на новом трудовом месте.

2. Социально-психологическая адаптация обусловлена включением специалиста в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

3. Профессиональная адаптация проявляется в степени овладения специалистом профессиональных навыков и умений, трудовых функций.

В ходе профессиональной адаптации субъект проходит несколько стадий.

Первая стадия ознакомления, на которой специалист получает информацию, связанную с трудовой средой, критериями оценки, эталонами и нормами трудового поведения.

Вторая стадия приспособления, характеризуется степенью получения информации и принятия решения о изменении собственного поведения, а так же в признании базовых элементов новой системы ценностей.

Третья стадия идентификации, характеризуется полным приспособлением специалиста к новой трудовой области. На данном этапе происходит отождествление личных целей и задач с целями и задачами организации.

Для определения успешности адаптированности специалиста отмечают такие параметры как [12]:

- объективные показатели, которые отражают действительное поведение специалиста в контексте трудовой деятельности;

- субъективные показатели, которые демонстрируют социальное самочувствие специалиста.

Данные показатели можно измерить посредством опросника для определения степени удовлетворенности специалистом различных сторон профессиональной деятельности. В различных профессиональных группах можно наблюдать различные сроки адаптации. Следует отметить, что специалисты занимающие руководящие должности должны наиболее быстрее адаптироваться, нежели специалисты, занимающие подчиненные должности.

Успешность адаптации обусловлена рядом факторов:

- индивидуальные факторы, обусловленные социально-демографическими характеристиками;

- социально-обусловленные факторы, содержащие образование, стаж трудовой деятельности и квалификацию;

- психологические факторы, проявляющиеся в уровне притязаний, восприятии самого себя и др.;

- производственные факторы, включающие характер и содержание профессиональной деятельности, степень организации условий труда, и т.д.;

- социальные факторы, отражающие коллективные нормы взаимоотношений, правила трудового распорядка и др.;

- экономические факторы, связанные с размером платы и премий.

В управление процессом адаптации входит [13]:

- измерение уровня адаптированности различных групп специалистов;

- определение факторов, которые оказывают наибольшее воздействие на сроки адаптации;

- регулирование процесса адаптации на базе выявленных факторов;

- пошаговый контроль адаптации специалистов.

1.2 Типы предприятий по уровню адаптации

Выделяют следующие типы предприятий по уровню адаптации:

1 тип, характеризуется отсутствием четкой системы адаптации. На предприятиях такого типа предполагается, что формализованная система адаптации не имеет основания в силу следующих причин [14]:

- небольшой штат сотрудников. Когда появляется новый работник остальные опытные работники выполняют функцию наставников. Нет проблем, связанных с текучестью кадров;

- по идеологическим соображениям у руководства есть четкое основание полагать, что адаптация не приводит к продуктивности. Такая позиция обусловлена так же тем, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат по мнению менеджеров, при том, что оценка благоприятности адаптационных процессов не осуествляется.

В компаниях, где маленький штат и маленькая текучесть кадров, наличие программы адаптации, не является столь важным в отличии от компаний с большим штатом работников.

2 тип, характеризуется наличием некоторых элементов системы адаптации, тем не менее, система оценки продуктивности отсутствует или присутствует частично. Во многих таких компаниях отсутствует понимание схемы, в которой все элементы процесса адаптации взаимосвязаны и взаимозависимы, а так же нет распределения обязанностей между руководителями и подчиненными. Организации второго типа, как правило, ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом, не уделяя внимания разработке объективных критериев.

3 тип, характеризуется разработанной системой адаптации, которая внедряется, однако показатели ее эффективности не выбраны, что свидетельствует о частичном отсутствии элементов управления процессом адаптации.

4 тип, характеризуется в убежденности со стороны руководства в том, что программа разработана, внедрена и успешно функционирует, однако в реальности это не так. Такая ситуация выражается в проблемах рабочими, отсутствия адекватной оценки со стороны руководства ситуации. В такой ситуации появляется проблема, связанная с информацией. Наиболее важным шагом в такой ситуации, является изменение политики и видения руководства предприятия, что на самом деле является очень сложной задачей. Разрешить такую ситуацию может только внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

5 тип, характеризуется разработанностью и успешностью функционирования программы адаптации заимствованной из западных компаний. В таких организациях программы адаптации, как правило, включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. Во многих ситуациях осуществление подобных программ осуществляется на базе института наставничества. Но, следует отметить, что возникают трудности в адаптации к потребностям малого и среднего бизнеса. На предприятиях такого типа применяется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. имеет место определенный арсенал показателей и критериев, которые позволяют отследить, в какой мере осуществляется успешность адаптации специалистов по разным аспектам.

В рамках изучения процесса адаптации в системе управления персоналом многими исследователями приводится в пример классификация адаптации по следующим видам [15]:

1) отношения субъект-объект:

  • активная форма субъект-объектного отношения выражается в стремлении человека оказывать воздействие на среду с целью ее изменения, включительно те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить;
  • пассивная форма такого отношения проявляется в отсутствии стремления к воздействию и изменению.

2) воздействие на специалиста:

  • прогрессивная форма, характеризуется благоприятным воздействием на специалиста;
  • регрессивная форма выражается в пассивной адаптации к среде, в которой имеется отрицательное содержание, вроде низкой трудовой дисциплины.

3) по уровню:

  • первичная форма связанна с первым актом включения специалиста в постоянную трудовую деятельность в определенной организации;
  • вторичная форма проявляется в последующей смене трудового места.

4) по должностям:

  • адаптация специалиста в новой должности с новыми обязательствами;
  • адаптация специалиста к понижению в должности;

4) по направлениям:

  • производственная форма;
  • непроизводственная норма.

Наиболее детальное рассмотрение необходимо производить в сфере производственной адаптации, так как именно данный вид адаптации, по мнению многих исследователей по управлению персоналом, оказывает воздействие на благоприятное вхождение в коллективную форму взаимодействия и подключение к производственному процессу нового специалиста [16].

1. Профессиональная адаптация выражается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации обусловлена широтой и разнообразием деятельности, интересом к ней, содержанием труда, влиянием профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

2. Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

В рамках психофизиологической адаптации особых сложностей не наблюдается, она протекает достаточно быстро и в значительной степени зависит от здоровья индививда, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Но, следует отметить, что большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

3.Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Таким образом, в общем понимании, адаптация – это процесс приспособления, прежде всего, работника к организации и коллективу. Отсюда следует, что эффективной адаптация будет только при условии желания у работника приспособиться к организации и коллективу. Повысить эффективность вхождения нового работника, с другой стороны, может предприятие, создав определенные условия для работника. Подытожив, можно отметить, что адаптация – это все-таки процесс управляемый как работником, так и самим предприятием. Управление адаптацией со стороны работника заключается в положительной установке на выполнение поставленных задач и эффективное взаимодействие. Управление адаптацией со стороны предприятия заключается в создании оптимальных экономических, социальных, медицинских, психологических и обучающих условий деятельности работника.

Как правило, процесс адаптации носит двусторонний характер. Целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника – максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником организации.

1.3 Управление процессом профессиональной адаптации

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Адаптация работника к труду в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Сравнительно молодым, но чрезвычайно перспективным явлением в российском бизнесе можно назвать Коучинг. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Вывод по первой главе.

Адаптация является процессом приспособления, главным образом специалиста к организации и коллективу. Тогда эффективность адаптации напрямую зависит от желания специалиста приспособиться к организации и коллективу. С другой стороны повысить эффективность вхождения нового сотрудника, может и сама организация, посредством организации необходимых благоприятных условий трудовой обстановки.

Таким образом, адаптация является процессом, которым управляют две стороны, работник и руководитель организации.

С позиции работника управление обусловлено положительной установкой на реализацию производственных задач и эффективное взаимодействие. С позиции предприятия управление адаптацией выражается в организации оптимальных экономических, социальных, медицинских, психологических и обучающих условий деятельности работника.

2 Эмпирическое изучение адаптации персонала в разных организациях

2.1 Организация исследования, анализ результатов

Экспериментальное исследование проходило в частной фирме по изготовлению мебели «Полимобил» и на предприятии «Ниртемикс». Из каждой организации было выбрано по 10 испытуемых в возврате от 25 до 50 лет.

Ведущей деятельностью фирмы «Полимобил» выступает торговля офисной мебелью. Деятельность организации построена следующим образом: мебельные изделия предоставляется конечному потребителю посредством сети торговых точек, которые принадлежат партнерам. Доставка в пределах города осуществляется за счет фирмы. Фирма располагает двумя небольшими цехами по производству мебели.

Базовыми ценностями фирмы выступают:

  • Высокое качество услуг, надежность при проведении сделок.
  • Интенсивное развитие и постоянное развитие фирмы.
  • Активное участие в инвестиционных процессах и в решении общественных проблем региона.
  • Корпоративный дух, благоприятный психологический климат в фирме.
  • Открытость фирмы, уважительное отношение к клиентам, партнерам, представителям средствам массовой информации.
  • Уважительное отношение к коллегам по бизнесу.

Строительное предприятие «Ниртемикс» является индивидуальным предприятием, которое было организовано в соответствии с организационно-правовой формой индивидуального предприятия, в соответствие с действующим законодательством.

В соответствии с установленным законом индивидуальное предприятие реализует следующие виды деятельности:

  • изготовление и реализация строительных деталей и конструкций;
  • строительство, капитальный ремонт и реконструкция объектов жилищного фонда и промышленных зданий и сооружений.

Деятельность предприятия связанная с внешнеэкономическими аспектами обуславливается экспортом производимой предприятием продукции (работ, услуг) как в условиях внутренних производственных и общественных нужд, так и в условиях насыщения вешнего рынка товарами и услугами.

Структура персонала предприятия находится в прямом соответствии с ее отраслевой спецификой, типичным условием для которой выступает потребность в квалифицированном персонале, обладающем необходимыми навыками, а так же высоким уровнем корпоративной культуры.

Строительное предприятие производит целый спектр работ:

  • базовое строительство, ремонтные работы, реконструкция промышленных зданий и сооружений, объектов жилищного и социально-бытового назначения;
  • производство продукции стройиндустрии:
  • товарного бетона и раствора, сборных бетонных, железо-бетонных изделий;
  • изготовление металлоконструкций, арматурных изделий;
  • обслуживание транспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций, механизация строительных работ.

Стратегической целью организации является достижение лидирующего статуса в стране на рынке сооружения и реконструкции объектов промышленного комплекса и жилья в ситуации конкуренции с действующими предприятиями.

Стратегическая цель предприятия осуществляется благодаря трем ключевым направлениям, которые представлены в сбалансированном виде:

1. Имиджевое направление связано с долгосрочной перспективой базирующегося на формировании хорошего имиджа предприятия, который создается годами.

2. Лояльность клиентской базы связано с перспективой роста стоимости предприятия. Данное направление создается в ходе нескольких лет после запуска программы лояльности, и так же в рамках этого периода может утратиться в результате отсутствия эффективности необходимых критериев по сохранению клиентской лояльности.

3. Прибыльность связано с краткосрочными перспективами. В связи с тем, что финансовые данные по своей сути обращены «в прошлое», они рассматриваются как свидетельство роста стоимости предприятия только в ближайшее время.

Согласно политики предприятия специалисты должны обладать следующими навыками:

- навык организовать собственную профессиональную деятельность. Данные навыки связаны с планированием дел и контролем результатов, а так же определение приоритетов в делах;

- навыки самомотиватции и самообучения, являются хорошей платформой для последующих успехов;

- навыки профессионального взаимодействия с клиентами;

- глубокое осведомление в сфере строительства и реконструкции;

- обладание основами ведения бизнеса.

В результате одним из самых важных в трудовой деятельности выступает понимание потребностей клиента, что в свою очередь связано с нахождением компромисса между его желаниями и реальными возможностями, а так же определении связи их с факторами реального рынка. Одним из главных аспектов является удовлетворение ожиданий клиента в процессе достижения желаемого результата.

В теоретической части исследования было выдвинуто предположение о том, что: эффективность адаптации зависит от удовлетворенности работой, благоприятно психологического климата и типа предприятия.

Для подтверждения гипотезы исследования были использованы следующие методики:

1. Тест «Удовлетворенность работой» Л.А.Верещагина

Цель: изучить удовлетворенность персонала микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами.

Инструкция: испытуемым предлагается анкета, содержащая 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов:

1 балл – вполне удовлетворен,

2 балла – удовлетворен,

3 балла – не вполне удовлетворен,

4 балла – не удовлетворен,

5 баллов – крайне не удовлетворен.

Порядок работы: обследование проводилось в групповой форме работы Респондентам раздавались анкеты и зачитывалась инструкция, в которой им предлагалось оценить каждое из предложенных утверждений, обведя цифру, соответствующую представлениям о степени удовлетворенности потребностей, запросов и т.п.

Обработка и оценка результатов: все баллы суммируются. В ходе тестирования можно набрать от 14 до 70 баллов.

14-28 высокий уровень

29-39 баллов средний уровень

40-70 баллов низкий уровень удовлетворенности

В рамках анализа удовлетворенности работой персонала были получены следующие результаты представленные на рисунке 1 (тестовые показатели представлены в приложении 1).

Рисунок 1. Показатели удовлетворенности работой персонала

Как представлено на рисунке у большинства персонала (60%) с фирмы «Полимобил» наблюдаются высокие и средние (40%) показатели, свидетельствующие о удовлетворенности работников трудовой деятельностью. Респондентов устраивает физические условия труда, заработная плата, стиль руководства их начальника. У работников из предприятия «Ниртемикс» наблюдается отличная ситуация, у сотрудников преимущественно наблюдаются средние и низкие показатели удовлетворенности своим трудом. Респонденты отмечают, что им не нравиться график работы, физические условия слишком трудные, заработная плата низкая.

Для подтверждения различий между выборками был использован t- кри терий Стьюдента (расчетные показатели представлены в приложении 1).

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - между выборками нет различий;

Н1 – между выборками есть различия.

Критические значения

tКр

p≤0.05

p≤0.01

2.1

2.88

Эмпирический показатель (3,5) находится в зоне значимости, что свидетельствует о наличии различий между выборками.

2. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Цель: оценка психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Инструкция к тесту: испытуемым предлагается таблица, в которой приведены противоположные по смыслу пары слов (дружелюбие враждебность, согласие – несогласие, удовлетворенность – неудовлетворенность, продуктивность – непродуктивность, теплота – холодность, сотрудничество – несогласованность, взаимная поддержка – недоброжелательность, увлеченность – равнодушие, занимательность – скука, успешность - безуспешность), с помощью которых можно описать атмосферу в трудовом коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре проставляется знак, тем более выражен данный признак в трудовом коллективе.

Обработка и анализ результатов теста

10-25 - высокий

26-50 - средний

51-80 - низкий

В ходе оценки психологической атмосферы в трудовых коллективах были получены следующие результаты представленные на рисунке 2 (тестовые показатели предложены в приложении 2).

Рисунок 2. – Показатели психологического климата в организациях

Как представлено на рисунке у большинства сотрудников фирмы «Полимобил» наблюдаются высокие (70%) и средние (30%) показатели, свидетельствующие о благоприятном психологическом климате в трудовом коллективе. Испытуемые отмечают, что их отношения характеризуются дружелюбием, продуктивность, взаимной поддержкой, сотрудничеством, продуктивностью и успешность.

У сотрудников предпряития «Ниртемикс» в основном выделяются средние (60%) и низкие (40%) показатели, свидетельствующие о неблагоприятной атмосфере внутри трудового коллектива. Среди превалирующих характеристик коллективных взаимоотношений работники выделяют отсутствие согласованности и сотрудничества, частые несогласия и неудовлетворенность, а так же непродуктивность деятельности.

Для подтверждения различий между выборками был использован t- кри терий Стьюдента (расчетные показатели представлены в приложении 2).

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - между выборками нет различий;

Н1 – между выборками есть различия.

Критические значения

tКр

p≤0.05

p≤0.01

2.1

2.88

Эмпирический показатель (5,5) находится в зоне значимости, что свидетельствует о наличии различий между выборками.

Таким образом, в рамках анализа данных тестирования было зафиксировано, что на предприятии где наименьший штат сотрудников преобладает удовлетворенность трудовым процессом и хорошие межличностные отношения между сотрудниками. У персонала «Полимобил» никогда не возникает трудностей с профессиональной адаптацией, так как всегда на выручку могут прийти более опытные сотрудники и оказать необходимую помощь, в межличностных отношениях всегда присутствуют доброжелательность и отзывчивость. Однако на предприятии с большим штатом сотрудников наблюдается совершенно иная ситуация. В силу большого производства главный акцент в управлении предприятием ставится на прибыль, а не на сотрудников приносящих ее. В силу маленькой заработной платы, сложных физических условий, трудностях в межличностных контактах, недостатка в уважении и поощрениях приводят к снижению профессиональной адаптации персонала.

2.2 Направление деятельности и организационные решения процесса адаптации персонала

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие[17]:

  • организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
  • проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
  • интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
  • проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;
  • специальные курсы подготовки наставников;
  • использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
  • выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
  • выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
  • подготовка замены кадров при их ротации;
  • проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

В.Р. Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового работника на всех этапах - от "введения в должность" до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель "поздравляет нового сотрудника с началом работы.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации"[18].

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

В.Р. Веснин считает, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна "прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня".

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации [19].

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другое[20].

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):

  • составление программ по адаптации;
  • проведение лекций, семинаров;
  • работа с молодежью;
  • составление программ адаптации;
  • знакомство с предприятием;
  • знакомство с рабочим местом;
  • объяснение задач, требований к работе;
  • введение в коллектив;
  • поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом[21].

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, поэтому на многих предприятиях страны создаются службы адаптации кадров.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия.

Главная цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации как можно более коротким и безболезненным.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

  • изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
  • наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;
  • расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
  • организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Вывод по второй главе.

В рамках экспериментального исследования было выявлено, что у большинства персонала «Полимобил» наблюдаются высокие и средние показатели удовлетворенности трудовой деятельностью. У работников из предприятия «Ниртемикс» наблюдается отличная ситуация, у сотрудников преимущественно наблюдаются средние и низкие показатели удовлетворенности своим трудом.

В ходе оценки психологической атмосферы в трудовых коллективах у большинства сотрудников фирмы «Полимобил» наблюдаются высокие и средние показатели, свидетельствующие о благоприятном психологическом климате в трудовом коллективе. У сотрудников предпряития «Ниртемикс» в основном выделяются средние и низкие показатели, свидетельствующие о неблагоприятной атмосфере внутри трудового коллектива.

Статистический анализ подтвердил различия между показателями двух выборок, в связи, с чем подтвердилась гипотеза о том, что благоприятный психологический климат, удовлетворенность работой и тип организации оказывает воздействие на эффективность адаптации, как молодых, так и опытных сотрудников.

Заключение

Термин «адаптация» достаточно широкое понятие, которое используется в различных областях науки. Наиболее значимыми компонентами адаптации специалиста выступают степень согласованности самооценки и притязаний специалиста с его возможностями, а так же реальность организационной среды, в рамках которой происходит адаптация. В данном случае могут возникать различные противоречия, глубина и разрешимости которых обусловленность успешность адаптации.

Адаптация персонала на предприятии является многосторонним процессом, связанным с приспособлением к содержанию и условиям профессиональной деятельности, к сложившейся социальной среде, совершенствованию деловых и личных качеств специалиста. В данном процессе активность и взаимная заинтересованность должна присутствовать как со стороны работника, так и со стороны коллектива

В рамках качественного и колличественно анализа данных тестирования было зафиксировано, что на предприятии где наименьший штат сотрудников преобладает удовлетворенность трудовым процессом и хорошие межличностные отношения между сотрудниками. У персонала «Полимобил» никогда не возникает трудностей с профессиональной адаптацией, так как всегда на выручку могут прийти более опытные сотрудники и оказать необходимую помощь, в межличностных отношениях всегда присутствуют доброжелательность и отзывчивость. Однако на предприятии с большим штатом сотрудников наблюдается совершенно иная ситуация. В силу большого производства главный акцент в управлении предприятием ставится на прибыль, а не на сотрудников приносящих ее. В силу маленькой заработной платы, сложных физических условий, трудностях в межличностных контактах, недостатка в уважении и поощрениях приводят к снижению профессиональной адаптации персонала.

Список использованных источников

  1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 512с.
  2. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент. - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.
  3. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / Волг ГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.
  4. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.
  5. Васина Л. И., Сергеев С. С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, № 9 - 2005.
  6. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
  7. Волина В. А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом - 1998 - №13 - стр.46
  8. Ганов К. В. Экспресс - адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр.53-58.
  9. Дятлов В. А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007.
  10. Журавлев П. В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.
  11. Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр.46.
  12. Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.
  13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.
  14. Кибанов А. Я. Федорова Н. В. Управление персоналом. - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
  15. Ламскова О. М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004 - №13 - стр.53-56.
  16. Магура М. И. Поиск и отбор персонала (практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб) // Управление персоналом. - 1998. - №1.
  17. Манаев С. В., Горковенко Ю. Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом - 2000 - №11-12 - стр.50-53,
  18. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.
  19. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. - 1997. - №10.
  20. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: метод. пособие / Л. А. Козлова, Л. Э. Самуйлова, Ю. А. Логинова и др. - М., 2005. - 62 с.
  21. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.
  22. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000. - 368 с.

Приложение 1

Таблица 1

Показатели удовлетворенности работой специалистов «Полимобил»

№ п.п.

Баллы

Уровни

1

14

В

2

19

В

3

35

С

4

31

С

5

16

В

6

29

С

7

30

С

8

20

В

9

17

В

10

15

В

Таблица 2

Показатели удовлетворенности работой специалистов «Ниртемикс»

№ п.п.

Баллы

Уровни

1

39

С

2

64

Н

3

37

С

4

31

С

5

14

В

6

58

Н

7

53

Н

8

38

С

9

33

С

10

42

Н

Таблица 3

Расчетные показатели по t- критерию Стьюдента

Выборки

Отклонения от среднего

Квадраты отклонений

В.1

В.2

В.1

В.2

В.1

В.2

1

14

39

-8.6

-1.9

73.96

3.61

2

19

64

-3.6

23.1

12.96

533.61

3

35

37

12.4

-3.9

153.76

15.21

4

31

31

8.4

-9.9

70.56

98.01

5

16

14

-6.6

-26.9

43.56

723.61

6

29

58

6.4

17.1

40.96

292.41

7

30

53

7.4

12.1

54.76

146.41

8

20

38

-2.6

-2.9

6.76

8.41

9

17

33

-5.6

-7.9

31.36

62.41

10

15

42

-7.6

1.1

57.76

1.21

Суммы:

226

409

-0

0

546.4

1884.9

Среднее:

22.6

40.9

Приложение 2

Таблица 1

Показатели психологического климата в фирме «Полимобил»

№ п.п.

Баллы

Уровни

1

12

В

2

16

В

3

10

В

4

30

С

5

19

В

6

11

В

7

27

С

8

13

В

9

31

С

10

10

В

Таблица 2

Показатели психологического климата на предприятии «Ниртемикс»

№ п.п.

Баллы

Уровни

1

62

Н

2

59

Н

3

40

С

4

35

С

5

44

С

6

68

Н

7

61

Н

8

29

С

9

42

С

10

30

С

Расчетные показатели по t- критерию Стьюдента

Выборки

Отклонения от среднего

Квадраты отклонений

В.1

В.2

В.1

В.2

В.1

В.2

1

12 

62 

-5.9 

15 

34.81 

225 

2

16 

59 

-1.9 

12 

3.61 

144 

3

10 

40 

-7.9 

-7 

62.41 

49 

4

30 

35 

12.1 

-12 

146.41 

144 

5

19 

44 

1.1 

-3 

1.21 

6

11 

68 

-6.9 

21 

47.61 

441 

7

27 

61 

9.1 

14 

82.81 

196 

8

13 

29 

-4.9 

-18 

24.01 

324 

9

31 

42 

13.1 

-5 

171.61 

25 

10

10 

30 

-7.9 

-17 

62.41 

289 

Суммы:

179

470

0

0

636.9

1846

Среднее:

17.9

47

  1. Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом - 1998 - №13 - стр.46

  2. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр.53-58.

  3. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.

  4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 – С.219

  5. Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр.46.

  6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.-С.107

  7. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004 - №13 - стр.53-56.

  8. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр.46.

  9. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент. - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.-С.68

  10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.-С.218

  11. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: метод. пособие / Л. А. Козлова, Л. Э. Самуйлова, Ю. А. Логинова и др. - М.: Академия, 2005. - 62 с.

  12. Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 - 2005.

  13. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н.С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.-С.42

  14. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004 - №13 - стр.53-56.

  15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.-С.121

  16. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007.-356с.

  17. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000. - 368 с.- С.66

  18. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.- С.95

  19. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент. - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.-С.102

  20. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с. – С.67

  21. Ламскова О. М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004 - №13 - стр.53-56.