Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена усилением роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента.

В связи с происходящими в экономике России изменениями, носящими сегодня инновационный характер, особенно остро встает вопрос о диагностике и управлении процессом социально-экономической адаптации персонала предприятий. Актуальность решения данной проблемы обусловлена и теми жесткими требованиями, которые предъявляют сегодня хозяйствующие субъекты к адаптационным возможностям человека.

В процессе трудовой деятельности работник сталкивается с новыми для него обстоятельствами, порой требующими от него овладения новыми профессиональными знаниями и навыками, выработки определенной линии поведения, изменения установок, взглядов, убеждений и др. Сказанное в полной мере относится как к работникам, вступающим в трудовую жизнь впервые, так и к тем, кто по тем или иным причинам принял или вынужден был принять решение о смене места работы.

Эффективность работы нового сотрудника в организации на начальном этапе зачастую бывает несколько ниже ожидаемой. Это определяется рядом причин. Любому человеку нужно понять специфику должностных обязанностей и изучить организационные связи в новой компании. Организации рекомендуется проводить мероприятия по адаптации персонала. Это необходимо для наиболее быстрого освоения новичком в компании. В настоящей статье рассмотрены основные этапы адаптации персонала и даны рекомендации по наиболее эффективным способам организации этого процесса.

Адаптация сотрудника вполне обширная тема для рассмотрения, и ей занимались многие ученые. В этой области наиболее известны такие фамилии, как С.А. Шапиро, А.Я. Кибанов, Т.Ю. Базаров, каждый из которых выделяет важность, значимость и последствия профессиональной адаптации для сотрудника, причем не только для нового, но и для обыкновенного штатного персонала.

Объект исследования – адаптация как управленческая категория.

Предмет исследования – способы управления адаптацией персонала.

Цель данного исследования – изучить специфику управления профессиональной адаптацией персонала на примере разных организаций.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие и характеристику процесса адаптации на предприятии;

- охарактеризовать методы управления адаптацией персонала;

- изучить опыт организации адаптации персонала на примере предприятий.

Структура исследования представлена введением, двумя главами, заключением и списком использованных источников.

1. Теоретические основы адаптации персонала в зависимости от типа организации

1.1 Понятие и виды адаптации персонала

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды [7, с. 82]. Другими словами, это установление взаимоотношений между работником и организацией на первом этапе совместной работы. Основу такого взаимодействия, как правило, составляет то, что, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое) [15, с. 120].

С другой стороны, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией [2, с. 73]. Если эти ожидания (или их часть) не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность работой в целом либо ее отдельными сторонами.

Таким образом, адаптация в данном контексте – это процесс приспособления индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в них.

Поступая на работу, новый человек включается в систему внутриорганизационных отношений. В любой организации существует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в группе как работника, коллеги, подчиненного или руководителя. От человека, занимающего одну, две или несколько таких позиций, ожидается соответствующее поведение [4, с. 72-73].

В зависимости от специфики компании и категории принимаемых сотрудников составляется индивидуальная программа адаптации. В случае, если она направлена на введение в курс дела новых работников, она имеет первичный вид [7, с. 78]. К работнику, оказавшемуся на новой должности в результате ротации, а также к женщине, вышедшей на работу после длительного декретного отпуска на сохранившееся место, применяется вторичный вид адаптации [1, с. 80].

Цель программы – максимально точно отобразить перед работником его рабочие обязанности и сделать процесс акклиматизации в коллективе более спокойным и плавным [4]. Все элементы системы являются взаимосвязанными и взаимодополняющими.

Программа адаптации новых сотрудников проводится в следующих направлениях [9, с. 122-124]:

1. Организационная.

Направлена на предоставление работнику информации об истории компании, ознакомление с ее структурой, внутренней культурой, основными правилами работы и распорядком рабочего дня. Цель организационной адаптации – выстроить линию установок и принципов, которых обязан придерживаться сотрудник в процессе работы. Сотруднику предоставляется информация об оплате труда, системе штрафов, льгот, перспектив продвижения по карьерной лестнице.

2. Социально-психологическая.

Новый сотрудник при поступлении на работу в компанию остается «один на один» с уже сложившимся коллективом. На этом этапе важно помочь ему понять правила взаимодействия в коллективе и принять установленные нормы. Первым пунктом адаптации этого направления является официальное представление работника коллегам, руководству. Данные мероприятия помогают преодолеть чувство скованности, «чужеродности», быстрее влиться в сформированный штат работников.

Большая удача, если новый работник в ближайшее время примет участие в корпоративном мероприятии. Такое взаимодействие наиболее эффективно раскроет и новичка, и коллектив.

3. Профессиональная.

Цель программы – введение сотрудника в круг его профессиональных обязанностей, а также выработка определенных личностных качеств для развития положительного отношения работника к его должности. В программе: ознакомление сотрудника с рабочим местом, инструктажами, условиями работы. Новичкам, не имеющим опыта, предлагаются обучающие тренинги, семинары, лекции, инструменты дистанционного обучения, существующие в компании. Главная миссия программы – подготовка высококвалифицированных кадров для плодотворной работы в компании.

Алгоритм проведения программы и ее основные направления формируются менеджером по персоналу совместно с руководителем компании. Обычно в процессе задействованы три звена: руководитель, куратор (наставник) и работник кадрового отдела [10, с. 116-117]. Рассмотрим, как проводится адаптация новых сотрудников в реальности.

Подготовительная стадия

Кадровый работник готовит сопровождающую документацию, которая выдается работнику при поступлении в организацию [1]. Разрабатывается программа введения новичка в должность, составляется адаптационный лист, документы согласовываются со всеми участниками процесса. Избирается опытный наставник, курирующий нового сотрудника. Его задача – оказывать помощь в любых вопросах, а также своевременную психологическую поддержку и полный рабочий инструктаж [12, с. 145].

Начальная стадия

Включает организационные мероприятия по внедрению новичка. В зависимости от обстоятельств охватывает период от 7 дней до 3-4 недель [8]. Сотрудник знакомится с особенностями работы, проходит полную процедуру оформления, заполняет рабочую документацию, изучает структуру и специфику работы компании [11, с. 66-67]. На руки он получает адаптационный лист (на время испытательного срока), – индивидуальную программу, в которой прописаны процессы, которые он должен освоить. К ней подбирается корректная система оценивания результатов.

На этом этапе будет уместно внедрение обучающей системы: курсы и тренинги помогут новичку структурировать необходимые знания, стать полноценным членом команды, а также понять первичные задачи и цели компании [14, с. 71].

Сопровождающая стадия

После прохождения начальных этапов сотрудник приступает к своим обязанностям. В процессе работы участвует наставник, который в начале дня проводит необходимые подготовительные инструктажи, а в конце рабочего дня оценивает результаты, обсуждает их с новичком и формирует план действий для улучшения деятельности [5]. Итоги работы заносятся в адаптационный лист, выставляются оценки по каждому дню.

Контрольная стадия

Стадию контроля можно назвать сквозной, но не завершающей. На данном этапе происходит первая проверка со стороны руководства эффективности внедрения работника в новый коллектив. Проводится встреча сотрудника с руководителем, цель которой – получение информации о том, насколько новый работник осознал его роль в компании [3, с. 128].

Следующая проверка проводится не ранее, чем через 1-2 месяца, когда структурируется информация о профессиональных навыках и работе новичка в целом [11]. Завершающая ревизия запускается в конце испытательного периода, все моменты проверки фиксируются в индивидуальной программе и отражаются в личном деле работника. По оценкам, выставленным в процессе всего испытательного срока, в дальнейшем составляется корректная программа профессионального развития сотрудника [15, с. 127].

Адаптация персонала считается завершенной, когда работники, привлеченные к программе, перестают быть «новыми» и эффективно справляются со своими обязанностями [9].

Таким образом, в процессе адаптации персонала реализуется ряд этапов, содержательная характеристика которых рассмотрена в данном параграфе. Проанализируем какие методы возможно использовать для диагностики уровня адаптированности на предприятии. Этому вопросу мы посвятим следующий параграф.

1.2 Методы управления адаптации персонала

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия [14, с. 144-145]. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды [9, с. 137].

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

1. «Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации [6, с. 131-132]. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах» [15].

2. «Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями [9]. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации [7].

3. «Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно [13, с. 165]. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых работников, в конечном итоге, обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики [4].

Существует также иной подход к классификации методов адаптации персонала:

Метод неформализованного сопровождения. Специалист по подбору персонала в минимальном объеме осуществляет управление процессом адаптации нового сотрудника, поскольку также заинтересован в ее положительном результате [2, с. 119-120]. Соответственно, «внутренний» специалист или сотрудник кадрового агентства (в зависимости от того, кто именно проводил подбор) контролирует вхождение нового работника в компанию, его успехи и помогает решать возникающие проблемы [6]. В ходе использования метода сотрудник отдела персонала знакомит новичка с ключевыми работниками компании (знакомство с начальником происходит еще на этапе отбора кандидата), рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия (например, о том, что начальник предпочитает получать информацию в письменном виде и пр.) [11, с. 165].

Проведение корпоративных мероприятий. На таких мероприятиях коллективу представляют новых сотрудников, позволяет облегчить освоение новичками моделей межличностного общения [10]. Суть метода заключается в том, что через максимально короткий срок после начала работы сотрудника проводится неформальное чаепитие [2].

В небольших компаниях это может быть посещение кафе по пятницам, в средних организациях — ежемесячное поздравление руководством всех именинников [7, с. 165]. В крупных компаниях собирать весь коллектив с такой целью нецелесообразно, достаточно пригласить работников лишь нескольких подразделений. Данный метод позволяет новому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения и перенять принятые модели поведения, а всем остальным работникам — познакомиться с новым членом коллектива [12, с. 126-127].

Метод «Корпоративный PR» Этот метод заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании [15, с. 173]. Содержание справочника (конкретные правила) зависит от специфики деятельности организации и принятых моделей поведения. Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми — можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке [8, с. 122-123].

Тренинг, направленный на командообразование. Используется как метод адаптации в исключительных случаях, например, если в компанию принят очень ценный специалист (или группа специалистов) и уже в начале адаптации стало понятно, что коллектив негативно воспринял этот факт [3, с. 135]. Кроме того, тренинг может проводиться в ситуации, когда новый работник занимает высокий пост и ему необходимо максимально быстро «встроиться» в действующую систему взаимоотношений или даже начать переделывать ее под себя [12]. Естественно, что такого рода мероприятия могут проводиться только под руководством опытного тренера-модератора, в противном случае они могут принести больше вреда, чем пользы [10, с. 146-147].

Инструктаж в функциональных подразделениях. Этот метод нацелен на доведение до сведения нового сотрудника основных требований каждого из отделов [7]. Функциональные подразделения имеют собственный набор правил, форм и особых требований, которые следует выполнять в ходе рабочей коммуникации [11]. Среди минусов метода можно назвать то, что в ходе устного инструктажа новый сотрудник запоминает не более 10% приводимой информации, особенно если инструктажи во всех подразделениях проводятся в течение одного-двух дней [14, с. 180]. В идеале следует обеспечить новому работнику возможность самостоятельного и оперативного доступа к документам, в которых эти правила излагаются. Это могут быть: «Папка нового сотрудника» представляет собой комплект документов с хорошо структурированным (например, не по номеру приказа / распоряжения, а по функциональному содержанию) оглавлением. Польза от применения подобного комплекта документов несомненная: если у нового сотрудника возникает какой-либо вопрос, он просто обращается к папке с документами и ищет ответ на него [3]. Для офисных работников (т. е. имеющих компьютер на рабочем месте) такую папку создают в электронном виде, но это уже другой метод («Сетевая папка с документами»), требующий несколько больших трудозатрат на разработку [8].

Создание большого справочника, включающего основные данные по всем направлениям деятельности и при необходимости ссылки на регламентирующие документы [13, с. 177-178]. Такой справочник более удобен в применении, чем папка с документами, поскольку при его разработке авторы отслеживают логику и взаимосвязь содержания разделов, устраняют противоречия, создают тексты в едином стиле, что облегчает понимание и пользование.

Интрнет-сайт также является одним из инструментов управления организационной адаптацией сотрудников. Разумеется, внутренний корпоративный сайт разрабатывается для более значимых целей, но в случае если он грамотно структурирован и организован, интрнет-сайт становится крайне эффективным помощником и в этой области [6].

Индивидуальное обучение специфическим профессиональным навыкам. Проводится только в случае необходимости. Например, если в компанию пришел очень подходящий для нее менеджер по продажам, но на предыдущем месте работы данного сотрудника проводить переговоры в жестком стиле было не принято, а для текущей организации это один из базовых элементов корпоративной этики, будет целесообразным направить данного сотрудника на тренинг, позволяющий выработать умение вести жесткие переговоры [9, с. 187-188].

Наставничество. Прикрепление нового сотрудника к опытному профессионалу позволяет первому получать квалифицированную помощь в оперативном режиме. Естественно, наставник должен не только быть профессионалом, но и иметь хорошо развитые коммуникативные навыки, а также опыт работы с новыми сотрудниками [6, с. 116]. При большом количестве нового персонала целесообразно проводить тренинги наставников или хотя бы приобрести для последних несколько пособий и разработать набор методических рекомендаций. Выбор того или иного метода адаптации зависит от конкретной ситуации в компании, иначе говоря, применять их необходимо с учетом должности, психологии отдельного работника, корпоративных моделей поведения и пр.

Таким образом, нужно отметить, что проблема адаптации персонала имеет ряд преимуществ и отвечает за определенные важные задачи в системе функционирования предприятия в целом. В различных работах отмечаются разнообразные методы адаптации сотрудников компаний, которые руководство выбирает и подбирает в зависимости от специфики деятельности компании, а также от своих целевых задач.

2. Анализ системы адаптации персонала на примере предприятий

В данной главе представим для обзора анализ действующих систем адаптации персонала на примере авиастроительного предприятия и малого предприятия общественного питания.

2.1 Анализ механизмов адаптации молодых специалистов в НАЗ им В.П. Чкалова

НАЗ им. В.П. Чкалова — одно из крупнейших авиастроительных предприятий России, имеющее твердый государственный оборонный заказ до 2020 года и уверенно смотрящее в будущее благодаря поддержке ведущего авиационного холдинга страны.

Одно из крупнейших самолётостроительных предприятий России. Крупный пакет акций (74,5 %) принадлежит ОАО "Компания «Сухой», 25,5 % акций принадлежит открытому акционерному обществу «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК).

Организационная структура «НАЗ им. В.А. Чкалова» состоит из нескольких блоков (рисунок 1):

- Блока развития;

- Промышленного блока;

- Финансового – экономического блока;

- Блока обеспечения.

Рис. 1. Организационная структура «НАЗ им. В.А. Чкалова»

Рассмотрим общие показатели по кадрам на «НАЗ им. В.А. Чкалова», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Общие кадровые показатели «НАЗ им. В.А. Чкалова»

Наименование показателя

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Численность

Среднесписочная численность работников, чел.

6 812

6 285

5 941

Средняя заработная плата, руб.

17 747

20 604

24 325

Объем денежных средств, направленных на

социальное обеспечение, тыс. руб.

10 774

22 786

33 129

Возраст

до 30 лет, %

25

28

31.6

30-39 лет,%

12

14

15.6

40-49 лет, %

17

15

14.2

50-59 лет,%

32

29

25.8

от 60 лет, %

14

14

12.8

Образование

– полное среднее и среднее профессиональное

образование, %

64

64

64

– высшее профессиональное образование, %

25

26

28

Пол

мужчины, %

25

25

25

женщины, %

75

75

75

Уменьшение количества работников связано с проводимыми на предприятии мероприятиями по оптимизации численности, в том числе, путем отказа от выполнения организацией функций, непосредственно не связанных с основным видом деятельности [24].

В структуре персонала преобладает возраст от 40 лет, что говорит о старении «интеллекта» организации, но наблюдается устойчивое и активное омоложение персонала, что может быть причиной увеличения показателей текучести кадров, т. к. молодежь не так привязана к месту работы, как старшее поколение.

Для более детального анализа кадрового состава предприятия, выбран цех №4 – сборка отсеков фюзеляжа на региональный лайнер «Sukhoi SuperJet 100», так как информация по всему предприятию труднодоступна (секретна, т. к. основная доля производства приходится на военное). А так же, выбор обусловлен его спецификой – новое производство, интенсивное развитие, высокие темпы, именно в этом цехе идет увеличение штата, активный набор молодых специалистов в связи с увеличением производственных мощностей что обуславливает проблемы с персоналом.

Ниже представлен анализ состава работников цеха №4 по категориям персонала (таблица 2).

Таблица 2. Структура работников по категориям в 2015-2017 гг. цеха №4, %

Категория персонала

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Руководители, %

9,3

9,2

9,1

ИТР, %

33,3

32,1

33,4

Рабочие, %

57,4

58,7

57,5

Итого, %

100

100

100

В категорию руководителей входит весь руководящий состав, в категорию ИТР – инженерно-технический персонал и служащие, в рабочих – рабочие основного производства и вспомогательные.

В функционировании подразделения существует проблема: В настоящее время в исследуемой организации наблюдается текучесть кадров, высокий процесс увольнения среди молодых специалистов, которая сопровождается, в силу специфики производства, достаточно большим оборотом по приему. Подобная ситуация ставит руководство организации в условия, когда налицо необходимость формирования эффективной системы адаптации персонала как для снижения экономических потерь от текучести, так и для приобретения дополнительных экономических эффектов в виде повышения производительности труда у вновь принятых работников. Налицо противоречие между необходимостью системы адаптации и ее отсутствием как таковой в НАЗ им. В.П. Чкалова.

Методом анализа документов исследуется состояние системы управления адаптацией новых работников в НАЗ им. В.П. Чкалова: характеристика кадровой политики, наличие нормативно-кадровой документации, на основании которой осуществляется управление адаптацией персонала, использование кадровых технологий.

Анализ документов позволит выявить наличие необходимых регламентирующих документов (Положение об адаптации, должностные инструкции и др.).

Анкетирование позволит выявить сильные и слабые стороны организации процесса адаптации новых работников в организации. С целью получения более полной и достоверной информации о состоянии системы управления адаптацией в НАЗ им. В.П. Чкалова проведено анкетирование 50 рабочих, принятых на работу в 2017 г.

Анализ показал, что в НАЗ им. В.П. Чкалова не разработаны локальные акты, которые должны лежать в основе процесса адаптации. Нет Положения об адаптации, описания этой процедуры, не определены особенности адаптации новых работников. Это является существенным недостатком системы адаптации.

Ниже представлены цели кадровой политики, а НАЗ им. В.П. Чкалова:

- развитие кадрового потенциала;

- оптимизация затрат на оплату труда;

- внедрение системы сбалансированных показателей, интеграция с ключевыми показателями эффективности работы в целом по компании, совершенствование на этой базе системы мотивации персонала;

- обеспечение надежности работы персонала путем укрепления производственной и исполнительской дисциплины;

- создание и развитие системы непрерывного обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

- формирование и укрепление деловой и корпоративной культуры, а НАЗ им. В.П. Чкалова.

Как видно, адаптация новых работников в цели кадровой политики не входит.

Далее анализируется стратегия компании в области развития персонала.

Стратегия строится на основных принципах кадровой политики, используемых в повседневной работе компании, и направлена на формирование высокопрофессионального, работоспособного коллектива, способного обеспечить достижение поставленных стратегических целей.

Направления работы по развитию персонала:

- планирование обучения, подготовки и повышения квалификации работников с учетом перспектив развития Общества;

- разработка и проведение комплекса мероприятий по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе выполнения задач укрепления трудовой и производственной дисциплины, материального стимулирования, рационализации структур и штатов;

- регулирование социальных отношений, обеспечение выполнения социальных льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренных в Обществе.

Как видно, работа по адаптации вновь принятых работников в стратегию не входит.

Мероприятия по адаптации персонала выполняются специалистами отдела управления персоналом и руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник.

Процесс адаптации заключается в предоставлении новому работнику сотрудником отдела управления персоналом общей информации об организации, подразделении, в котором он будет работать, знакомстве с его непосредственным руководителем. Индивидуальные планы адаптации не составляются. Особое внимание к новым сотрудникам проявляется в первый месяц их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются объемы необходимого выполнения работ, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Необходимо отметить, что специфика деятельности в НАЗ им. В.П. Чкалова требует, как бы два вида адаптации: рабочих и специалистов / служащих. Набор рабочих осуществляется сезонно и опрос руководителей подразделений показал, что ни один из них даже не задумывался об адаптации новых рабочих.

Другое дело – специалисты и служащие, которые принимаются на постоянную работу. Здесь им устанавливается испытательный срок в три месяца, после чего руководитель подразделения решает, остается ли новый специалист работать в организации или он должен быть уволен как не выдержавший испытательный срок. Критерии оценки результатов труда вновь принятых специалистов не регламентированы, в основном, сводятся к оценке выполнения объема и качества работ согласно субъективному мнению руководителя подразделения о новом работнике.

Представляется целесообразным дать характеристику порядка введения в должность вновь принятых специалистов в НАЗ им. В.П. Чкалова, который заключается в ниже следующем.

Новому специалисту работник отдела управления персоналом представляет руководителя подразделения, который устно назначает непосредственного руководителя (наставника) из числа опытных сотрудников подразделения, в которое принят новый работник.

Основными обязанностями наставника является оказание всесторонней помощи новому специалисту на новом рабочем месте, предоставление ему консультаций по всем вопросам, касающимся его профессиональной деятельности.

Контроля как такового за адаптацией нового работника – специалиста нет, главное, чтобы он в срок и качественно выполнял объем своей работы.

Также в ходе исследования было проведено «Интервью с вновь принятыми специалистами». По результатам интервью получены следующие ответы.

Наиболее сложным и непонятным в первый день работы в компании для вновь принятых специалистов была структура компании, большое количество подразделений. Было непонятно, куда, к кому обращаться. Некоторые специалисты около двух месяцев запоминали расположение других подразделений.

С наставником все вновь принятые специалисты познакомились в первый день работы. Также в первый день состоялась беседа с непосредственным руководителем.

Результаты работы с вновь принятыми специалистами обсуждались не часто. Обычно знакомили нового работника с его обязанностями и говорили, что нужно подходить к ним самим, если будут вопросы. Двум работникам было неудобно задавать вопросы, боялись показаться слишком глупыми.

Ответы на вопросы пять новых сотрудников каждый раз получали практически сразу. Пять сотрудников отметили, что иногда были задержки в ответах до нескольких дней. Приходилось напоминать о себе и возникшей проблеме. На освоение в организации ушло от месяца до двух, на налаживание нормальной работы – до шести месяцев.

В процессе анализа адаптации принятых работников были выявлены недостатки, которые сведены в таблицу 3.

Таблица 3. Основные недостатки процесса адаптации вновь принятых специалистов в НАЗ им. В.П. Чкалова

Недостатки процесса адаптации

Методика выявления

Не разработаны локальные нормативные акты по адаптации.

Нет Положения об адаптации вновь принятых специалистов

Анализ документов

Отсутствует система стимулирования наставников

Анализ документов

Нет адаптации вновь принятого специалиста к социальным нормам поведения, установлению отношений сотрудничества нового работника и коллектива

Анализ результатов опроса

«Интервью с вновь принятыми

специалистами»

2.2 Оценка действующей системы адаптации в кафе «Пельмени Project»

Кафе «Пельмени Project» это предприятие малого бизнеса, так как штат работников в кафе «Пельмени Project» составляет 52 человека.

Кафе «Пельмени Project» имеет организационную структуру управления. Элементом структуры является орган управления, который представляет собой группу сотрудников, задача которых заключается в том, чтобы объединять решения одной задачи – удовлетворять запросы потребителей. В кафе Пельмени Project во главе с управляющей работает группа должностных лиц, эта группа непосредственно является частью трудового коллектива. Они осуществляют руководство деятельностью всего коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

В кафе используется линейно-функциональная структура управления, которая основывается на тесном сочетании функциональных и линейных связях аппарата управления. Такая структура обеспечивает разделение труда, при котором линейные звенья управляют и принимают решения, а функциональные консультируют, информируют и планируют хозяйственную деятельность. Руководитель функционального отдела, непосредственно является линейным руководителем подчиненных ему сотрудников.

В современных условиях, деятельность кафе «Пельмени Project», требует создания эффективной системы адаптации молодых специалистов, переосмыления кадровых процессов и разработки методов эффективного использования кадрового потенциала.

Адаптация - это всегда активный процесс: будь то активное изменение профессиональной среды или активное изменение себя.

Выбирается такая методика, в которой предполагается решение 3-х основных проблем по адаптации молодого специалиста в кафе «Пельмени Project»:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления предприятия (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества).

2. Организация технологии процесса адаптации (проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, специальных ролевых игр по сплочению сотрудников).

3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации (мониторинг показателей ее уровня и длительности).

Реализация данных позиций обеспечивает полную адаптацию молодого специалиста. При полной адаптации происходят кардинальные изменения профессиональной ситуации, такие как разновозрастной коллектив и новая система производственных отношений. Таким образом, адаптацию рассматриваем как процесс приспособления личности к профессиональной деятельности, как результат процесса активно-преобразующих связей личности с профессиональной деятельностью и профессиональной средой.

Основным преимуществом молодых специалистов является отсутствие привычных стереотипов в работе, легкость усвоения информации, направленность на получение опыта и активизация в работе.

В кафе «Пельмени Project» проводится оценка трудовой деятельности молодого сотрудника. В состав комиссии проводящей оценку входят: начальник отдела кадров, управляющий заведением, менеджер и начальник подразделения в котором трудится молодой специалист. Успешность прохождения процесса адаптации молодых специалистов устанавливается в случае соответствия комплекса требований, предъявляемых к личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, интерес к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально значимые качества).

По результатам комплексной оценки экспертная комиссия разрабатывает рекомендации по дальнейшему кадровому использованию молодого специалиста.

Результат текучести молодых сотрудников изобразим графически в виде диаграммы на рисунке 2.

Рис. 2. Текучесть молодых специалистов в «Пельмени Project»

Рассматривая полученные показатели, мы видим, что в 2015 году был внушительный показатель текучести молодых специалистов, это объясняется тем, что кафе «Пельмени Project» только начало свою деятельность и четкой системы адаптации специалистов не было, но уже в 2016 году наблюдается значительное уменьшение роста текучести молодых специалистов, так как в это время была создана система адаптации, которая помогала сотрудникам и способствовала удовлетворению их потребностей.

Коэффициент текучести в 2015 году отражает высокий показатель, влияющий на производительность труда, так как текучесть мешает создавать эффективно работающую команду и отрицательно влияет на культуру и деловую репутацию предприятия.

Для более точного проведения анализа и изучения причин текучести кадров был проведен комплексный опрос у уволившихся сотрудников, результаты полученных данных представлены в таблице 4.

Таблица 4. Причины текучести кадров кафе «Пельмени Project»

Причины текучести

Результат опроса (%)

Неудовлетворенность заработной платой

50

Неудовлетворенность условиями труда

5

Сложная обстановка в коллективе

4

Переезд в другой город

31

Недовольство руководством организации

1

Причины личного характера

10

ИТОГО

100

По результатам интервью основной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность работников заработной платой и переездом в другой город.

На основании полученных показателей необходимо периодически проводить анализ причин текучки кадров, вызывающих уход молодых специалистов. Аналитические показатели мотивов увольнения стали основой для разработки мероприятий по снижению уровня текучки кадров молодых специалистов, по средствам улучшения технических и иных показателей.

Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует увеличения финансовых вложений в сотрудника. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям молодого специалиста может говорить о недостатке практической подготовки во время обучения в учреждении профессионального образования.

Еще одно исследование, проведенное в кафе «Пельмени Project», было сделано по результатам комплексного опроса персонала. В комплексном опросе участвовали специалисты, стаж работы которых представлен в таблице 4.

Таблица 4. Характеристика персонала по стажу работы

Стаж (месяцы)

Количество

сотрудников

%

1- 6 месяцев

8

53

6-12 месяцев

5

33

От 1-1,5 лет

2

13

Результаты опроса. По результатам можно определить, на сколько, была представлена информация о заведении. Результаты представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Ответ на вопрос «На сколько хорошо Вы были проинформированы об организации?»

Меньше всего, новым сотрудникам предоставили информации о самом заведении и о коллегах, более подробно они были проинформированы о руководстве и о своих должностных обязанностях.

В период адаптации новичок получал информацию в ходе беседы, от управляющей заведения, их число составляет 90%, остальные же 10% ответили, что получили информацию с сайта.

На вопрос о том, долго ли продолжалась адаптация в заведении, 10 человек ответили, что более 3 месяцев, а это показывает низкий уровень заинтересованности работой всего заведения в процессе адаптации новых сотрудников. Ответы опрашиваемых участников были проанализированы и представлены на рисунке 4.

Рис. 4 Ответ на вопрос «Как долго продолжалась адаптации к новым условиям работы?»

Возникали и сложности в период адаптации новых сотрудников, и наиболее сложным этапом для них являлся процесс освоения самой компании, потому что он подразумевает анализ и получение большого объема информации. 33% опрашиваемых участников интересовались вопросами, которые были связаны с организацией и деятельностью заведения, такие как:

- Какова стратегическая цель и приоритет кафе?

- Какое управление заведением?

- Структура организации

Вхождение в коллектив для 25% опрашиваемых, составляло сложность. И около 13% опрашиваемых отмечают, что условия труда не совсем соответствовали их ожиданиям, так как многим приходилось начинать работу с одним наставником, и продолжать с другим, в таких случаях информация расходилась, потому что один говорит, что нужно делать так, другой объясняет по-другому.

Ответы на вопрос о том, что особенно помогало в период адаптации, проанализированы и представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Ответ на вопрос «Что вам больше всего помогло в период адаптации?»

Как показывают результаты исследования, 13% сотрудников обращались за помощью к коллегам, 30% решили обратиться непосредственно к управляющей заведения, и 20% опрашиваемых ориентировались на помощь методичек, где прописаны должностные обязанности и общие правила заведения.

В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабая информированность о руководстве и о своих должностных обязанностях, недостаточно развита система наставничества на предприятии (отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее осуществлением). В кафе «Пельмени Project», обязанности наставника возлагаются на старшего подразделений, например, наставником повара – стажера, будет шеф – повар. Еще одним недостатком, выявленным в процессе исследования, является процесс освоения самой компании, потому что он подразумевает анализ и получение большого объема информации.

Для совершенствования системы адаптации на данном предприятии можно предложить следующие меры:

1) Выплата тринадцатой заработной платы. Зарплата будет начисляться, если сотрудник отработал целый год, т.е. это хороший стимул для новых сотрудников стремиться к тому, чтобы задержаться в организации и совершенствовать свои профессиональные навыки. Такую зарплату формируют из конечной суммы доходов предприятия за год.

2) Изменение системы наставничества. Необходимо, чтобы был отдельный специалист, который будет заниматься обучением нового персонала в каждом подразделении.

3) Улучшить социальный пакет. Необходимо добавить: бесплатное питание, оплата проезда работника (включая проезд работника до места работы и обратно), для сотрудников, у которых есть дети, можно ввести новогодние детские подарки и билеты на новогодние детские елки.

4) Психолог, проводящий тренинги. Обычно тренинг проводит управляющий или администратор, для улучшения качества работы необходим специально обученный сотрудник, который сможет на необходимом уровне проводить тренинги, а так же провести отдельно беседы с каждым из сотрудников.

5) Ввести дополнительные выплаты за каждые пять лет работы, например, «За преданность организации».

6) Ввести премию работникам, не берущим больничный лист (раз в полугодие)

7) Создать профсоюз общественного питания, чтобы экономические и социальные интересы сотрудников, были защищены. Можно сказать, сотрудник будет под защитой. У него будет:

- надежное рабочее место (когда будут происходить сокращение штата, или закрытие предприятия, работодатель будет обязан провести с профсоюзом консультацию по уменьшению количества увольнений, то есть будет проведена переподготовка увольняемых, и в каких размерах они будут должны выплатить выходные пособия);

- достойная заработная плата (профсоюз будет стараться бороться за своевременную заработную плату, ведь это является одним из основных прав сотрудников);

- безопасная работа (профсоюз будет контролировать соблюдения норм руда и охрану труда в организации, в случае чего, будет требовать прекращения работы предприятия и своевременной выплаты заработной платы);

- льготы, которые будет предоставлять профсоюзная организация (а именно, получать консультации и юридическую помощь, защиту своих прав и интересов перед руководителем, получать путевки в санаторий и отдых, а так же на оздоровление семьи и детей, получать материальную помощь из средств профсоюзной организации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в заключение сформулируем следующие основные тезисы по теме исследования.

Весь процесс адаптации на том или ином предприятии сводится к организации и реализации основных этапов данного процесса. К числу этих этапов относятся:

1. Оценка уровня подготовленности человека, претендующего на ту или иную должность на конкретном предприятии.

2. Ориентация – знакомство на практике нового сотрудника со своими должностными обязанностями.

3. Действенная адаптация.

4. Функционирование.

Данные этапы являются общими для всех предприятий.

Нужно отметить, что на сегодняшний момент существуют различные способы адаптации персонала на предприятии:

- личностные опросники для сотрудников;

- методики, направленные на изучение соответствия сотрудника своим профессиональным обязанностям и другие методы.

Итак, управление процессами адаптации влечет за собой определение методов и способов, которые воздействуют на сам процесс адаптации новых сотрудников, качественные и количественные показатели позволяют контролировать этот процесс. Адаптация персонала помогает повысить результативность работы и в связи с этим могут понизиться издержки. А так же процесс адаптации позволяет страховать организацию от рисков, так как новые сотрудники не всегда понимают правильно свои должностные обязанности, а это может привести к убыткам в организации. Поэтому процесс адаптации играет большую роль в жизни многих организаций.

В рамках темы данного исследования была проведена оценка систем адаптации персонала на примере разных типов предприятий – крупного предприятия в сфере авиастроения и небольшого предприятия в сфере общественного питания. Как было определено, система адаптации персонала нужна и для того и для другого предприятия. И, как можно увидеть, особым акцентом системы адаптации работников выступает адаптации молодых специалистов, которые только трудоустроились.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аблязова Н.О. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.О. Аблязова, М.Г. Аверкин и др.; Под ред. А.П. Егоршина. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 416 с.
  2. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
  3. Асалиев А.М. Развитие трудового потенциала / А.М. Асалиев, Ф.И. Мирзабалаева, П.Р. Алиева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 320 с.
  4. Герш М.В. Адаптация персонала: из новичка – в грамотного специалиста / М.В. Герш // Руководитель автономного учреждения. - 2014. - № 8. - С. 72 – 78.
  5. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник; Аспект пресс - М., 2015. - 352 c.
  6. Евтихов О.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие; ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c.
  7. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 320 c.
  8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
  9. Журавлев П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2015. - 448 c.
  10. Кибанов А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2015. - 817 c.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / А.Я. Кибанов, И.А. Эсаулова и др.; Под ред. А.Я. Кибанова – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 240 с.
  12. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. - 232 c.
  13. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016 — 498 с.
  14. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 695 с.
  15. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2016. — 224 с.