Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Залогом успеха любой компании является качественный состав сотрудников, работа в компании квалифицированных специалистов, а следовательно, возникает необходимость постоянного развития персонала. Особенно актуальным это становится в 21 веке, когда происходит непрерывная смена технологий и внедрение инноваций с большой скоростью.

Важнейшим элементом развития персонала является процесс адаптации новых сотрудников. Любой новый сотрудник организации независимо от наличия предыдущего опыта работы в первое время испытывает стресс на рабочем месте. Ему необходимо получить дополнительные профессиональные навыки, принять организационные требования, приспособиться к социально-экономическим и многим другим особенностям компании. В процессе чего часто приходится соотносить свои собственные взгляды с ценностями организации, ее традициями и формальными требованиями. Иначе говоря, чем больше новичку приходится отступать от своих привычных действий, тем сложнее ему приспособиться к новой среде.

К сожалению, в России часто недооценивают роль адаптации, в некоторых компаниях и вовсе не существует адаптационных программ. Однако хорошо построенная адаптационная программа позволить максимально сократить издержки на старте, а также сократить сроки вхождения в должность (то время, когда компания по причине неприспособленности новичка к новым условиям, не получает от него максимально эффективной отдачи). Кроме того, проведение адаптационных мероприятий позволяет уменьшить количество ошибок, совершаемых новичками, а следовательно, сократить временные потери их коллег и/или клиентов, на которых отражается результат ошибок.

Острой проблемой является невозможность объективной оценки эффективности программ адаптации. Вследствие чего компании непонятно, насколько хорошо разработана программа и какие экономические выгода она приносит. Кроме того, компании сложно определить слабые стороны существующей системы, чтобы в дальнейшем скорректировать программу. По этой причине компаниям обязательно требуется рациональная технология оценки эффективности программ адаптации.

Целью моей исследовательской работы является разработка технологии оценки эффективности программ адаптации в банковской сфере.

Для достижения цели будут выполнены следующие задачи:

- обзор литературы по данной проблеме;

- изучение адаптационного процесса на примере компании СЗБ ПАО Сбербанк России;

- анализ существующей системы оценки адаптационных программ в СЗБ ПАО Сбербанк России;

- рекомендации по усовершенствованию системы оценки;

- разработка технологии оценки эффективности программы адаптации.

Объект исследования - система адаптации персонала.

Предмет - система оценки эффективности адаптации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. В первой главе выполнен анализ теоретических источников по данной теме: раскрыто понятие адаптации, описаны ее виды, дана характеристика существующим способам оценки ее эффективности. Вторая глава является практической, в ней дано описание компании ПАО Сбербанк России, на примере которой рассмотрена проблема оценки эффективности адаптационных программ. В третьей главе представлена разработка собственной технологии оценки эффективности адаптационных программ.

Работа основа на трудах таких ученых, как Т. Шибутани, А.М. Розенберг, В.В. Синявский, Ю.В. Ган, М.Армстронг и другие.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие адаптации

Современная экономика требует постоянного развития организаций и непрерывного совершенствования. По этой причине большинство компаний на современном рынке являются саморазвивающимися системы, которые стараются ориентироваться на всё новые сферы своей деятельности. Одним из ключевых факторов успеха таких компаний является поддержание высокой степени конкурентоспособности на рынке. Для этого компании вынуждены непрерывно адаптироваться как к внешним, так и к внутренним условиям рынка. Как правило, адаптация подразумевает приспособление к каким-либо изменениям.

Понятие адаптации рассматривается во многих отраслях, начиная с биологии и заканчивая современным менеджментом. Адаптация - от. лат. adapto — «приспособляю», adaptatio — «прилаживание, приспособление». [22, c. 204] Первоначально термин адаптация использовался исключительно в физиологии, однако позднее проник и в другие науки. Началом использования термина относительно профессиональных сфер принято считать труды Т. Кампанелла (конец XVI в. – начало XVII в), содержащие рекомендации по работе с подмастерьями. Позднее данный термин активно использовался Ф. У. Тейлором, положившим начало теории ориентации сотрудников. Стоит заметить, что именно Тейлор первым озвучил идею об обязательном присутствии при новом работнике специально обученного человека – наставника, который будет помогать новичку адаптироваться к непривычным для него условиям.

В современном менеджменте существует несколько взглядов на процесс адаптации. Исходя из них, можно выделить три основных термина, относящихся к данному процессу.

В первую очередь адаптация рассматривается как процесс это процесс приспособления к изменяющимся условиям. Адаптация отдельно взятого работника- это процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Таким образом, целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники.

С другой стороны адаптация признается двусторонним процессом. Ведь это не только приспособление работника к новой для него среде, но и приспособление организации к новому сотруднику. С одной стороны – работник, пришедший в компанию, имеющий свои цели и принявший на себя ответственность за действия, производимые им в организации; с другой – организация, принявшая сотрудника на работу, имеющая не только собственные ожидания от его деятельности, но и определенные обязательства перед ним. Исходя из этого мнения, делается вывод, что адаптация – это процесс взаимного приспособления сотрудника и организации. Сторонниками данной позиции среди русских теоретиков являются Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов, А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова и другие.

Согласно третьей точке зрения, адаптация рассматривается как детализированный процесс, происходящий при приеме на работу нового сотрудника. Таким образом, адаптацией называют процесс вхождения и закрепления человека на должности, знакомство с деятельностью организации, включение работника в новую организационную среду, а также профессиональная и социальная ориентация сотрудника.

Поводя итог, можно сделать вывод, что адаптация — это сложный динамичный процесс, направленный на приспособление сторон друг к другу, участниками которого являются сотрудник и организация.

Адаптация, как и любой процесс, имеет несколько характеристик. Во-первых, это процесс, длящийся определенное количество времени: от нескольких недель до нескольких лет. Во-вторых, адаптация всегда строится на каких-либо противоречиях. В процессе адаптации человек вынужден изменять привычный образ поведения, приспосабливаться к новым условиям, возможно, даже пересматривать свои ценности. В-третьих, адаптация не является добровольным процессом. Человек вынужден адаптироваться, так как этого требует среда, в которую он попадает. Часто адаптация рассматривается как переходный этап одного состояния в другое, новое. Наконец, адаптация является двусторонним процессом, вовлекающим в себя не только отдельно взятого сотрудника, но и окружающую среду.

Адаптация в организации может происходить на разных уровнях. На верхнем уровне компания адаптирует свою политику под внешнюю среду, на более низких — компания адаптирует свой персонал. Разумеется, важнейшей составляющей данного процесса является адаптация вновь принятых в штаб компании сотрудников, так как это люди «с улицы», как правило, не знающие о компании того количества информации, которое смогло бы полностью вовлечь сотрудника в деятельность, увеличив его лояльность к конкретной организации.

Большинство ученых признают процесс адаптации первым и важнейшим этапом «вхождения личности в новую социальную среду и интеграцию с ней». Любая организация является социумом, в который входит новый сотрудник. Вступление в этот социум начинается именно с процесса адаптации к нему – личностного развития сотрудника в рамках существующих условий. По словам Кузнецова, русского теоретика, посвятившего свою жизнь изучению особенностей адаптационных процессов, адаптация является неотъемлемой частью развития персонала. В своих работах он приходит к выводу о том, что высокий уровень развития личности говорит о том, что человек максимально адаптирован к профессиональным, социальным и организационным условиям. Стоит отметить, что адаптация персонала включает в себя не только интеграцию новых сотрудников в процесс деятельности компании, но и внутренние перемещения сотрудников.

1.2 Виды адаптации

В зависимости от различных признаков теоретики выделяют несколько видов адаптации.

По отношениям объект-субъект это активная и пассивная адаптация. При активной адаптируемый человек сам стремится изменить окружающую среду, привнести в нее что-то новое из своего собственного опыта. При пассивной — стремления к преобразованиям нет, человек просто принимает установленные нормы в одностороннем порядке.

По воздействию на сотрудника выделяют прогрессивную и регрессивную адаптацию. [51] Прогрессивная оказывает на сотрудника благоприятное воздействие, способствует развитию. Регрессивная, наоборот, снижает требования к сотруднику. Такое происходит, например, при поступлении на работу в коллектив с низким уровнем ответственности, отсутствием дисциплины и распорядка.

По направленности существует производственная и непроизводственная адаптация.

По видам должности разграничивается адаптация к новой должности и адаптация к понижению в должности.[53]

По видам деятельности выделяют профессионально- производственную (адаптацию к условиям труда, рабочему графику), общественно- политическую (к социальным условиям, статусу, общественной деятельности организации), межличностную (вхождение в коллектив, принятие стиля общения в группе, следование сложившимся традициям) и личностную (самосовершенствование, личностный рост, интеллектуальное развитие).

По уровню различают первичную и вторичную адаптации. При первичной адаптации сотрудник впервые поступает на работу и не имеет никаких профессиональных навыков. Необходимость данной адаптации обусловлена тем, что сотрудник абсолютно незнаком с рабочим процессом, не говоря о специфике деятельности. В результате данной адаптации новичок четко представляет направленность деятельности организации, принимает организационные нормы и ценности, вливается в корпоративную культуру.

Вторичная же адаптация предполагает приспособление к предприятию сотрудника, ранее имевшего опыт работы в другой организации. Основной целью данного типа адаптации является ориентирование сотрудника в новых условиях, ознакомление с требованиями и спецификой деятельности отдельно взятой компании, повышение степени удовлетворенности работой именно в этой компании, а вследствие этого и повышение уровня его лояльности к ней.

Однако наиболее полной является классификация адаптации в зависимости от ее содержания, согласно которой трудовая адаптация персонала имеет достаточно сложную структуру. В рамках данного подхода адаптация делится на профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. [16,c. 102]. Каждый из этих видов адаптации вносит свой вклад в общий адаптационный процесс вновь принятых сотрудников.

Согласно данной классификации существует ряд определенных факторов, которые влияют на отдельный вид адаптации или на несколько ее видов одновременно (Рис.1.1).

Рис.1.1 - Взаимосвязь факторов и видов адаптации

Профессиональная адаптация заключается в освоении сотрудником профессиональных аспектов новой должности, приобретении профессиональных навыков и умений, иногда формировании личностных качеств, необходимых для профессионального развития, понимании особенностей и специфики профессии, а также в способности принимать решения в типичных рабочих ситуациях. Главным результатом прохождения данного вида адаптации является качественное выполнение работником своих функциональных обязанностей. Однако сложность такой адаптации заключается в разнообразии деятельности, ее широте или, наоборот, узкой специализации. Сотрудник должен овладеть как можно большим количеством навыков, необходимых для реализации той или иной деятельности в рамках своей должности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СЗБ ПАО СБЕРБАНК РОССИИ

2.1 Описание компании ПАО Сбербанк России

ПАО Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации, включающим в себя двадцать тысяч отделений в 83 регионах страны. История компании берет начало в 1841 году, когда был подписан указ Николая I об организации сберегательной кассы. Сама же касса начала свою деятельность для клиентов только в 1842 году в г. Санкт-Петербург. Первым вкладчиков стал Николай Антонович Христофари, который внес на свой счет 10 рублей. Эта сумма являлась максимальным взносом для клиентов долгое время. Всего на счету можно было иметь не более 300 рублей. Основными клиентами были представители среднего класса. Деятельность банка прерывалась в советский период, когда по приказу власти из банка были изъяты многие вклады. В 1991 году была проведена денежная реформа, которая в дальнейшем повлияла на организационно-правовую форму компании. С 1991 года Сбербанк России стал акционерным обществом.

Миссия компании звучит так: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовать устремления и мечты». Стратегия компании выражена словами председателя правления Сбербанка России Германа Оскаровича Грефа: «Задача - стать лучше не вообще, а в каждой мелочи». Основными пунктами стратегии 2018 являются:

- с клиентом на всю жизнь;

- команда и культура;

- технологический прорыв;

- финансовая результативность;

- зрелая организация.

2.2 Описание процесса адаптации персонала в ПАО Сбербанк России и критерии адаптированности сотрудников

Под адаптацией в Сбербанке понимается процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники. Важно отметить, что для сотрудников разных категорий предусмотрены разные программы адаптации. Процесс адаптации в СЗБ ПАО Сбербанк России регламентируется «Единым стандартом адаптации руководителей и сотрудников подразделений, Центрального Аппарата, Аппаратов Территориальных Банков, ГОСБ, ОСБ, ПЦП ПАО Сбербанк России».

Адаптация в Сбербанке имеет три основных функции:

- организационную

- содержательную

- мотивирующую.

К задачам первой относятся создание условий труда, ознакомление нового сотрудника с правилами и процессами своего подразделения, а также внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников.

Задачами содержательной функции является формирование у адаптанта четкого понимания должностной инструкции, постановка целей на испытательный срок, создание условий для реализации сотрудника как профессионала, а также постановка задач, способствующих новых навыков у сотрудника и достижению лучших результатов.

Мотивирующая функция заключается в создании дружественной и благоприятной для труда атмосферы, стимулирующей сотрудника к достижению новых целей, оказании поддержки при реализации сложных задач и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива, помощи при выстраивании необходимой сети контактов для выполнения задач.

Главной особенностью компании для проведения адаптационных программ является деление персонала на массовый и немассовый. К массовым должностям относятся сотрудники операционных залов, а также некоторые специалисты, к немассовым – специалисты, руководители среднего звена и линейный менеджмент, топ- менеджент. Вследствие такого деления возникает два типа адаптационных проектов: проекты для адаптации сотрудников массовых должностей и проекты для сотрудников немассовых должностей.

Люди, занимающие массовые должности, в первую очередь попадают в отдел развития и обучения персонала и проходят теоретические курсы в рамках своей должности. После каждого из тренингов ученики обязаны сдать тесты для перехода к следующему этапу. Освоив теоретическую базу, стажеры проходят адаптацию в учебных ВСП.

В штат любого учебного ВСП входят сотрудники массовых должностей отдела, заместитель руководителя ВСП, руководитель ВСП и наставник. Наставник занимается обучением стажеров, которые прошли стартовый курс в отделе обучения персонала и находятся на этапе перехода от теории к практике. 90% своего рабочего времени люди данной должности занимаются непосредственно обучением и 10%- операциями за окном. Одновременно в учебном ВСП могут проходить обучение от 1 до 3 стажеров.

За каждым из новичков закрепляется наставник, который в течение десяти дней будет обучать сотрудника и передавать ему собственный опыт. Основными функциями наставников учебных ВСП являются:

- инструктаж стажера по операциям, в которых последний сомневается;

- психологическая поддержка стажёра в новой должности.

Инструктаж подразумевает объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также конструктивную критику на работу сотрудника и рекомендации по усовершенствованию уже имеющихся у стажера навыков. Однако опытные наставники не ограничиваются только формальной функцией своей работы. Они стараются расположить стажера к себе и к компании в целом, устанавливая не только четкий формальный контакт, но и создавая благоприятную психологическую атмосферу, в которой вновь принятый сотрудник может задавать любые вопросы и не бояться быть непонятым или вызвать недовольство.

После прохождения десятидневной стажировки в учебном ВСП сотрудник направляется в базовое ВСП (тот отдел, где он будет работать в дальнейшем) и приступает к работе на полных правах.

В том случае, если после данной стажировки сотрудник всё же испытывает сложности при работе на своей должности, руководитель его отдела вправе сделать заявку на дополнительное обучение сотрудника в подменный фонд. Подменный фонд включает в себя штат наставников, которые работают на выездах, то есть обучают нуждающихся новичков в их базовых ВСП. Срок такого обучения варьируется от нескольких дней до шести недель в зависимости от уже имеющегося у стажера опыта и его прогрессе в обучении. Как правило, наставники подменного фонда со стороны наблюдают за работой сотрудника в течение дня и затем дают ему обратную связь.

Критериями адаптированности сотрудника является выполнение нескольких показателей по итогу работы после 3 месяцев со дня вступления в должность. Если сотрудник обучался только наставниками учебного ВСП, то критериями оценки являются два основных показателя KPI (ключевых факторов эффективности):

  1. транзакционная нагрузка;
  2. соответствие стандартам сервиса по чек-листу.

Транзакционная нагрузка- это скорость работы сотрудника. Принято, что сотрудник успешно прошел адаптацию, если показатели его работы превышают 3200 произведенных операций за месяц. Кроме того, сотрудник должен выполнять не менее 90% стандартов сервиса по чек-листу.

Если же к обучению стажера привлекались наставники подменного фонда, то критерии адаптации становятся более жесткими. Сотрудник считается полностью адаптированным, если скорость его работы превышает 5000 операций за месяц, соответствие его работы стандартам сервиса находятся также на уровне не менее 90 % по пунктам чек-листа. Кроме того, для оценки эффективности адаптационных процессов в организации применяется анализ текучести кадров, прошедших данное обучение, в течение трех месяцев с даты вступления в должность. Таким образом, происходит регулярная оценка адаптации не только отдельно взятых сотрудников, но и в целом существующих адаптационных программ на основе совокупности показателей отдельных стажеров.

Немассовые специальности представлены тремя уровнями. К третьему уровню относятся специалисты – должности от 11 разряда и ниже (кроме специалистов массовых должностей), которые исполняют задачи и являются участниками процессов. Ко второму уровню относятся две категории: линейный менеджмент и менеджмент среднего звена – должности от 12 разряда и выше, кроме должностей первого уровня. Их задачами являются построение процессов, установление структуры, постановка целей и задач для подчиненных. К первому уровню относится топ- менеджмент – должности, требующие согласования с Банком России, и руководители самостоятельных структурных подразделений. Главными задачами представителей первого уровня являются формулировка стратегии, построение бизнес- модели и корпоративной культуры.

Каждый новый сотрудник, занимающий немассовую должность, обязан пройти несколько этапов адаптации. В зависимости от уровня должности этапы могут варьироваться.

Для должностей первого уровня на первом этапе происходит вводная встреча с представителем HR-службы, целью которой является первичное знакомство с организационной структурой Сбербанка, основными подразделениями и ключевыми руководителями (заочное знакомство). На втором этапе сотрудник должен пройти адаптационный тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк», который знакомит сотрудника с историей Банка, его миссией, ценностями, бизнес-процессами, льготами, всевозможными проводимыми мероприятиями и т.д. Далее сотрудник проходит кросс-функциональную стажировку с целью понять какой-либо бизнес-процесс изнутри, с самого низа, что особенно актуально для руководителей 1 уровня. Далее вновь принятые руководители отправляются на выездной курс «Новый руководитель III», задачей которого является погружение сотрудника в стратегические цели и приобщение к глобальным проектам компании. Последним этапом (для должностей всех уровней) является прохождения дистанционного курса по информационной безопасности. Курс знакомит сотрудника с требованиями ИБ, а также позволяет снизить риски человеческого фактора в составе нарушений ИБ в банковских процессах.

Для второго уровня должностей первым этапом является прохождение бизнес- стажировки, которая знакомит сотрудника с основными бизнес- процессами его функционального подразделения. Затем сотрудник проходит тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк». На третьем этапе сотрудника ждет курс «Новый руководитель I» и «Новый руководитель II», в рамках которых происходит неформальная встреча с топ- менеджерами компании, где любой желающий может задать интересующий его вопрос. Заключительным этапом также является прохождение дистанционного обучения по ИБ.

Для специалистов (3 уровень) программа адаптации выглядит следующим образом:

  1. тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк» ;
  2. экскурсия в музей Сбербанка (позволяет взглянуть на историю Банка и познакомиться с историями успеха коллег, внесших большой вклад в развитие компании) ;
  3. дистанционный курс по ИБ ;
  4. инструктаж по охране труда (разъясняет основные правила поведения на рабочем месте, правила пожарной и электробезопасности).

Оценка качества адаптации производится при помощи двух инструментов: опроса сотрудников и замера ключевых показателей эффективности (KPI).

В конце испытательного срока каждый сотрудник проходит опрос по процессу адаптации в Сбербанке. Опрос может быть пройден посредством электронной почты, портала SAP-HR или на бумажном носителе на выбор респондента. Такой опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и рекомендациями по усовершенствованию существующих программ адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность HR- подразделений, курирующих нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности.

KPI сотрудника определяется на основании «Контрольного листа руководителя», где четко прописаны все задачи, которые были поставлены перед сотрудником в начале адаптационного периода и представлена информация о достижении той или иной цели. Руководителям рекомендуется ставить не более 8 целей для сотрудника на весь период адаптации.

KPI позволяет определить: прошел ли сотрудник адаптацию согласно «Стандартам по плану вхождения в должность» (для каждой должности разработаны отдельные измеримые показатели), то есть является ли он адаптированным по истечению трех месяцев. Кроме того, KPI позволяет вывести средний балл, оценивающий процесс адаптации новых сотрудников по результатам прохождения испытательного срока. Если KPI >= 0,6, то адаптация считается успешно пройденной. При KPI от 0,4 до 0,6 адаптация пройдена, но требует доработки. Если же KPI<= 0,4, то сотрудник не признается проф. пригодным.

За десять дней до окончания испытательного срока (3 месяцев с даты вступления в должность) руководитель обязан дать сотруднику обратную связь по результатам его работы. В случае успешного прохождения необходимо обсудить с сотрудником статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев. В случае несоответствия результата работы сотрудника существующим стандартам необходимо за 5 дней до окончания испытательного срока проинформировать службу HR- менеджмента компании и передать в кадровый отдел служебную записку, а также обязательно дать обратную связь новому сотруднику.

Таким образом, данные инструменты позволяют определить уровень доступности и удобства процесса адаптации, а также оценить уровень его эффективности.

Однако стоит отметить, что применяемые в компании способы оценки адаптированности сотрудников отражают оценку далеко не всех существующих видов адаптации. Компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной и организационно-административной адаптации, в то время как психофизиологическая, санитарно-гигиеническая и социальная практически не оцениваются. Таким образом, нельзя делать точные выводы о том, насколько успешно новичок прошел адаптационный период. Сотрудники могут получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков, но вскоре уволиться по причине быстрой утомляемости или отсутствия чувства комфорта при нахождении в трудовом коллективе, так как абсолютно не были адаптированы ни в физиологическом, ни в социальном плане.

Данный факт говорит о том, что компании следует разработать дополнительные критерии для более объективной оценки уровня эффективности программ адаптации, которые охватывали бы все виды адаптации, не концентрируясь на отдельно взятых.

2.3 Характеристика результатов адаптации в СЗБ ПАО Сбербанк России

В процессе прохождения производственной практики в отделе обучения персонала одной из крупнейших компаний России мной была собрана информация, на которой базируется моя ВКР.

Компания уделяет большое внимание адаптации и регулярно совершенствует существующую систему, что доказывает пример с выделением новой штатной единицы «наставник». Однако, несмотря на четкую формализацию данного процесса, существует ряд преград, препятствующих успешной реализации прописанных норм.

Основными проблемами, возникающими при процессе адаптации сотрудников, являются слабая коммуникация внутри компании, а также низкий уровень осведомленности руководителей о тех или иных возможностях и требованиях по отношению к новичкам и непонимание ими важности адаптационного процесса.

В течение всего срока работы в отделе я изнутри наблюдала за процессом обучения сотрудников крупного российского банка, в частности, обращала внимание на мероприятия по адаптации сотрудников к новым должностям.

Так, в ходе участия в тренинге «Хочу быть наставником» мной была получена информация об основных проблемах, с которыми сталкиваются новички на рабочем месте и их наставники, когда пытаются объяснить технически сложную задачу.

Доступ к внутренним базам данных компании, а также к внутренней отчетности компании за несколько лет позволил собрать необходимые данные об основных показателях, связанных с процессом обучения и, в частности, адаптации сотрудников, а также проанализировать текучесть кадров относительно стажа сотрудников, а также указания причин увольнения за несколько отчетных периодов. Как оказалось, 34% от общего количества уволившихся составляют люди, проработавшие в компании менее 3 месяцев, еще 22% - сотрудники со стажем работы в компании до 1 года (рис.4). Это означает, что сотрудники не прошли адаптационный период, а значит, компании требуется совершенствование существующей системы адаптации.

Рис.2.1 Стаж уволенных/уволившихся сотрудников

Далее мной были проанализированы данные о причинах, которые указываю сотрудники, проработавшие в ПАО Сбербанк менее 1 года, при процессе увольнения по собственному желанию. Анализ данных представлен на рис. 5.

Таким образом, оказалось, что большая часть сотрудников увольняется из-за напряженной работы: монотонности деятельности, неподходящего графика и высокой интенсивности работы, вследствие которой сотрудники чувствуют себя уставшими и не могут продолжать работать.

Рис.2.2 - Причины увольнения сотрудников со стажем работы менее 1 года

Преобладание уволившихся из-за утомляемости сотрудников говорит о том, что они не были готовы к такому труду, прежде всего, физиологически, а следовательно, остро встает вопрос о прохождении таким сотрудником психофизиологической адаптации. Возможно, компания не уделяет достаточного внимания данному типу адаптации.

Заинтересовавшись этим вопросом, я решила провести интервью непосредственно с одним из новичков ПАО Сбербанк. В роли респондентки выступила девушка 22 лет, недавно вступившая в должность Специалиста по обслуживанию частных лиц в Дополнительном офисе СЗБ ПАО Сбербанк России в г. Санкт-Петербурге. Список вопросов для интервью предоставлен в Приложении Б.

Из интервью было выявлено, что компания действительно не проводит никаких мероприятий, направленных на психофизиологическую адаптацию сотрудницы. Стоит заметить, что должность Специалиста по обслуживанию частных лиц требует особого внимания при работе с документами и Программным обеспечением, и людям, пришедшим в компанию, на начальных этапах сложно работать с такими большими объемами информации, вследствие чего у сотрудников возникают ошибки.

Другим интересным открытием стало то, что сотруднице не были разъяснены особенности начисления заработной платы в то время, как одним из основных пунктов программы адаптации является информирование новичков о способе начисления их заработной платы и возможностях получения дополнительных премий. Следовательно, формально прописанные в программе нормы адаптации на практике выполняются не всегда. Таким образом, фактически уровень экономической адаптации сотрудников также является достаточно низким.

Однако в ходе того же интервью был выявлено и тот факт, что компания уделяет большое внимание профессиональной и организационно-административной части адаптации. Все мероприятия, касающиеся приобретения профессиональных знаний и навыков, а также информирования новых сотрудников об устройстве организации, требованиях к ним и к их рабочим ВСП и т.д., прописанные в программе адаптации сотрудников, были проведены с новичком на практике, а впоследствии оценены их наставником и непосредственным руководителем. Таким образом, можно говорить о том, что профессиональной и организационно-административной адаптации внимание уделяется не только на «бумаге".

Для обоснования актуальности разработки новой технологии оценки эффективности адаптации в ПАО Сбербанк России с последующей целью совершенствования системы адаптации мной были рассчитаны экономические потери от низкого уровня прохождения хотя бы одного из видов адаптации. Так как ранее было выяснено, что в компании существует проблема относительно утомляемости сотрудников, мной была рассмотрена психофизиологическая адаптация.

Индикаторами низкого уровня данного типа адаптации являются ошибки новых сотрудников на рабочем месте.

Из интервью с начальником сектора развивающего обучения в каналах ВСП, мной были получены сведения о том, с какими проблемами сталкиваются не только новички, но и тренеры при реализации принятых в Банке программ адаптации. В ходе того же интервью мной были определены категории наиболее частых ошибок, совершаемых новыми сотрудниками.

Основные типы ошибок, совершаемых в рабочих ВСП новичками:

  1. Ошибки в ведении документации (неверное указание дат, ошибки в написании фамилии, замена букв и т.д.);
  2. Отсутствие процедуры идентификации физического лица (пренебрежительная проверка документов клиента банка);
  3. Несоответствие стандартам сервиса (пренебрежительное отношение к клиенту);
  4. Отправка электронных писем и назначение встреч в outlook не тем лицам;
  5. Неверное указание адреса встречи в outlook;
  6. Оставление незакрытых клиентских сессий.

Часто эти ошибки совершаются из-за ослабления внимания сотрудника, повышенной утомляемости и действий «на автомате».

Следующим этапом исследования стало формализированное интервью с десятью руководителями дополнительных офисов СЗБ ПАО Сбербанк России, в котором спрашивалось о частоте совершаемых новичками ошибок и времени, требующемся на их нахождение и исправление.

Далее на основании штатного расписания сотрудников одного из дополнительных офисов Пулковского отделения и данных о ежемесячной оплате труда был рассчитан средний показатель оплаты сотрудников массовых должностей (33200 руб.) и выполнены расчеты часовой оплаты труда. Так как за месяц сотрудник отрабатывает 175 часов, то

33200:175 ≈ 190 руб./час

Из данных интервью были взяты минимальные и максимальные показатели потери времени из-за совершения новичками ошибок.

Минимальным временем, затраченным на исправление ошибок, связанных с ведением документации, было названо 20 часов, максимальным – 40; минимальным временем, затраченным на нахождение и исправление ошибок, связанных с работой в программе outlook, названо 30 часов, максимальным – 40.

Таким образом, проведем расчет потерь, связанных с данными видами ошибок:

  1. Min (20+30)*190=9500 руб.
  2. Max (40+40)*190= 15200 руб.

Иначе говоря, в лучшем случае из-за данных видов ошибок новичков каждый дополнительный офис теряет ежемесячно 9500 руб., в худшем – 15200 руб. по оценкам руководителей офисов. В Санкт-Петербурге функционирует 267 доп. офисов. Таким образом, потери Сбербанка в г.Санкт-Петербург составляют:

В лучшем случае - 9500*267= 2536500 руб./месяц или в худшем -15200*267=4058400 руб./месяц соответственно.

Ошибки, связанные с нарушением ПСС или клиентскими сессиями, влияют на отношение клиентов о компании. Соответственно, совершение таких ошибок новичком опасно для компании уходом клиента и недополученной прибылью.

По данным исследования ПАО Сбербанк России, проведенного в 2014 году, средняя цена потери клиента составляет приблизительно 150 000 руб.

Из интервью с руководителями было выяснено, что количество незакрытых клиентских сессий в месяц колеблется от 0 до 3, а ошибки, связанные с несоблюдением ПСС новичками наблюдаются в офисах регулярно и находятся в интервале от 10 до 24.

Таким образом, недополученная в будущем прибыль от возможных уходов клиента в виду несоответствующего обслуживания или невыполнения требований относительно клиентских сессий составляет:

Min: 150 000*(10+0)=1500000 руб.

Max: 150 000*(24+3)=4050000 руб.

Соответственно, по всем доп. офисам г.Санкт-Петербург:

Min: 1500000*267= 400500000 руб.

Max: 4050000*267=1081350000 руб.

Отдельно стоит отметить невнимательность новичков при проведении процедуры идентификации клиента. В настоящее время в Банке зарегистрировано немало случаев обращения клиентов с поддельными паспортами. В случае отсутствия процедуры идентификации такими клиентами снимаются или переводятся большие суммы денег, а следовательно, Банк теряет активы. Так, по данным 2014 года потери от операций, проведенных клиентами с поддельными паспортами, насчитывали порядка 1 миллиарда рублей.

Таким образом, имеем наглядное представление о цене каждого типа ошибки, совершаемой новыми сотрудниками на данный момент в компании, что доказывает необходимость разработки максимально корректной программы адаптации, которая бы сократила количество этих ошибок.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИОННЫХ ПРОГРАММ В СЗБ ПАО СБЕРБАНК РОССИИ

На основе анализа теоретических источников по данной проблеме были сделаны следующие выводы:

- при оценке эффективности адаптационных программ крупных компаний должен использоваться интегральный метод:

- в системе оценке должны присутствовать как субъективные критерии, так и объективные;

- оценка должна производиться на нескольких уровнях;

- оценка должна производиться по всем видам адаптации;

- система оценки должна состоять из нескольких блоков.

В первую очередь мной было выделено три основных блока, по которым будет производиться оценка. Это оценка непосредственно существующей программы адаптации, оценка субъектов, вовлеченных в адаптационный процесс и оценка адаптированности сотрудников.

Таким образом, первым этапом комплексной оценки эффективности адаптации является оценка самой программы адаптации (ПА). На основе анализа теоретических источников, а также внутренних документов компании мной были выделены пять наиболее значимых пунктов для оценки адаптационной программы. Оценка каждого из критериев осуществляется по шкале от 0 до 2 баллов. Таким образом, максимальным суммарным баллом является 10.

Оценка адаптационной программы производится специалистом УРП не менее 1 раза в год.

Если в результате оценки набранный балл равен или превышает 8, то программа адаптации разработана в полной мере, от 6 до 7- адаптационная программа требует доработок, менее 6 – адаптационная программа не отвечает современным требованиям.

Данные о критериях оценки адаптационной программы представлены в табл. 3.1

Таблица 3.1 - Оценка адаптационной программы

Критерий

Описание

Дифференциация мероприятий ПА в зависимости от типа адаптации

0 - ПА включает только общие мероприятия
1 - включает мероприятия по некоторым категориям адаптации
2 - включает мероприятия по всем категориям адаптации

Распределение ролей и ответственности субъектов адаптации

0 - Функция адаптации новых сотрудников ни за кем не закреплена.
1 - Адаптация персонала - задача руководителя подразделения, в которое приходит новый сотрудник.
2 - В ПА четко прописаны роли каждого из субъектов адаптации(руководителя, HR-службы, наставника и т.д.)

Информационное сопровождение

0 - Должностная инструкция, положение о подразделении, правила внутреннего трудового распорядка.
1 - п.1 + корпоративная книга (история развития организации, стратегические цели, корпоративные ценности, информация о первых лицах организации, телефонный справочник…)
2 - п.2 + корпоративный сайт, корпоративная газета.

Бюджетирование

0 - В организации не выделяются средства на адаптацию персонала.
1 - Затраты на адаптацию персонала входят в состав бюджета затрат на персонал.
2 - В организации ежемесячно формируется бюджет затрат на адаптацию персонала.

Корректировка ПА

0 - ПА принята более 3 лет назад, корректировки не вносятся
1 - пересмотр ПА осуществляется ежегодно в четкие сроки
2- пересмотр ПА осуществляется по мере необходимости, но не менее 1 раза в год

Общий балл

В результате проведения данной оценки эксперт получает сведения о качестве адаптационной программы. Преимущество данного типа оценки заключается в демонстрации слабых и сильных сторон программы согласно определенным критериям. В случае нахождения проблемных зон адаптационной программы эксперт может подать заявление на ее корректировку, что позволит избежать в дальнейшем многих проблем из-за содержательной части всего адаптационного процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация персонала – это сложный и трудоёмкий процесс взаимного приспособления нового сотрудника и организации, зависящий от множества различных факторов. Сотруднику необходимо адаптироваться к профессиональным, организационным, экономическим, социальным, психофизиологическим и санитарно-гигиеническим условиям, которые могут значительно отличаться от привычных ему условий деятельности. Для организации важно сократить срок такого приспособления, чтобы получить требуемые от сотрудника показатели эффективности деятельности за минимальный период времени. По этой причине процесс адаптации является очень важным и требует особого внимания в системе HR-менеджмента любой компании, особенно, с большим штатом сотрудников.

Чтобы максимально рационально выстроить процесс адаптации и в иметь возможность совершенствовать те или иные элементы, важно понимать сильные и слабые стороны существующей программы адаптации. С этой целью компании должны разрабатывать корректную систему оценки эффективности адаптационной программы.

Проведенное исследование программы адаптации и способах ее оценки в СЗБ ПАО Сбербанк России, показало, что даже в такой крупной компании, где уделяется большое внимание персоналу, отсутствует единая интегральная модель оценки адаптации персонала. В связи с этим в третьей части работы представлены рекомендации по разработке технологии оценки адаптационных программ.

Во-первых, предлагается разбить оценку на три основных блока:

- оценка непосредственно Программы адаптации;

- оценка субъектов адаптации;

- оценка адаптированности сотрудников.

Во-вторых, рекомендуется проводить оценку адаптированности сотрудников, используя как объективные, так и субъективные критерии.

В-третьих, предлагается классифицировать критерии оценки адаптированности по видам адаптации.

Предлагаемая технология оценки адаптационного процесса позволит в дальнейшем повысить уровень качества адаптации сотрудников, выявить слабые места в адаптации и впоследствии укрепить их. Таким образом, предлагаемый способ оценки позволит увеличить коэффициент возврата на инвестиции в персонал, сократив издержки организации на адаптацию сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Инструкция ЦБР от 23 июля 1998 г. N 75-И "О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности" // Вестник Банка России. - 12 августа 1998 г. - №55.
  2. Абунавас Х. А., Берестнева О. Г. Модели и алгоритмы адаптации субъектов профессиональной деятельности к условиям производственной среды //Известия Томского политехнического университета. – 2009. – Т. 314. – №. 5. – С. 216-220.
  3. Артамонова Л.Н. Организационный стресс у сотрудников банка / Л.Н. Артамонова, А.Б. Леонова // Вестник Московского университета [Текст]: Сер. 14, Психология. – №1. – 2009. – С. 39–52.
  4. Белоусова Е. Ю. Развитие системы управления персоналом на основе мотивации и адаптации новых сотрудников // Актуальные проблемы управления стимулированием инновационной активности и повышением финансовой грамотности молодежной бизнес-среды кадров. – 2015. – С. 139.
  5. Бондаренко В. В. Социальная адаптация персонала банковской сферы: теоретико-методологические основы исследования //Известия Пензенского государственного педагогического университета им. ВГ Белинского. – 2012. – №. 28.- С.222-226
  6. Вахрушева М. О., Магомедов Г. Д., Кахриманова Д. Г. Текучесть кадров и пути оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников в организации //современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2015. – №. 3 (16).
  7. Веселков А. Ф. Оценка профессиональных личностных качеств банковских руководителей и специалистов // Банковское дело. 2011. - N 6. - С. 64-69
  8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Норма, 2003. – 992 с.
  9. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – М.:Litres, 2014.444 с.
  10. Дикая Л. Г. и др. Психология адаптации и социальная среда: современные подходы, проблемы, перспективы. – М.:ИНФОР-М,2007. 543 с.
  11. Дмитриева М. А. Психологические факторы профессиональной адаптации //ББК 88 П 86. – 2007. – С. 723.
  12. Душин В. И. К вопросу о сущности и видах адаптации персонала to the question of adaptation and the species of staff //ББК 65.05 И 66. – 2014. – С. 68.
  13. Кайдас Э. Почему новички уходят, или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом. 2005. № 23. С.21-27
  14. Каримов а. А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды //ббк 32.81 утверждено к печати. – 2014. – Т. 19. – С. 220.
  15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2012 г. 300 с.
  16. Кобцева Е. Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели //Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2008. – №. 1. – С. 100-104.
  17. Ковалев С. В. Управление качеством работы персонала //М.: Альфа-Пресс. – 2009. 384 с.
  18. Козлова Л. А. и др. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании //Библиотека персонал-технологий. – 2005.-С.65
  19. Котова Т. В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки //Управление персоналом. – 2009. – №. 10. – С. 42-44.
  20. Кузнецов П.С. Адаптация как функция развития личности. Саратов, 2011.- Саратов: Изд-во СГУ, 2009. 472 с.
  21. Кузьминова Т.В. Система менеджмента качества и управление персоналом // Образование — путь к успеху. Международный форум "YEES 2012": Сборник научных трудов / Редколл. Бубнов Г.Г., Плужник Е.В., Солдаткин В.И. / Отв. ред. В.И. Солдаткин. — М.: МТИ "ВТУ", 2012. — 264 с.
  22. Куроленкина Н. Е. Адаптация персонала: ее роль в компании //Управление человеческим потенциалом. – 2007. – №. 3. – С. 204-210.
  23. Логинов Д. М., Авраамова Е. М. Социально-экономическая адаптация: ресурсы и возможности //Общественные науки и современность. – 2002. – №. 5. – С. 24-34.
  24. Макарычев А. А., Егорова Л. С. Уровни профессиональной адаптивности личности //Современные исследования социальных проблем. – 2011. – Т. 8. – №. 4.-С.17-26.
  25. Мартышкин Р. Адаптация молодых специалистов в организации: факторы влияния, критерии и показатели / Р. Мартышкин // Кадровик [Текст]: Научно‐практический журнал. – №3. – 2013. – С. 118–122.
  26. Минева О. Специфические нематериальные мотивы труда персонала коммерческого банка / О. Минева, Р. Садрутдинов // Кадровик [Текст]: Научно‐прак- тический журнал. – №5. – 2011. – С. 127–130.
  27. Муравлева Е. Ю., Целютина Т. В. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса //Проблемы современной науки и образования. – 2015. – №. 5 (35).
  28. Павлова М. Ю., Преображенский А. П. Проблемы адаптации специалистов //Современные исследования социальных проблем. – 2012. – №. 4. – С. 70-73.
  29. Слепцова Е. В. Роль адаптации работников в системе развития персонала устойчивого развития. – 2014. – С. 212.
  30. Шкурихина О. А. Адаптация персонала высшего и среднего звена: этапы процесса //Управление человеческим потенциалом. – 2007. – Т. 3. – С. 234-249.
  31. Солоусова К. В. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации //Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2010. – №. 2.(35-37)
  32. Станкин, М. Легко ли быть новеньким? [Текст] / М. Станкин // Охрана труда и социальное страхование. ­ 2009. ­- № 9.- ­ С. 50­51.
  33. Титова С. В. Методика оценки адаптации персонала в организации //В мире научных открытий. – 2015. – №. 11.13. – С. 5429-5435.
  34. Четыркина Н. Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации //Теория и практика общественного развития. – 2012. – №. 9.
  35. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М. : ГроссМедиа, 2009.- 444 c.
  36. Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала //М.: Ай Пи Эр Медиа. – 2010.- 128 с.
  37. Щетинин В. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки / В. Щетинин // МЭиМО. 2001. - №12. с.42-49.
  38. Armstrong M., Taylor S. Armstrong's handbook of human resource management practice. – Kogan Page Publishers, 2014.
  39. Bowen D. E., Ostroff C. Understanding HRM–firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system //Academy of management review. – 2004. – Т. 29. – №. 2. – P. 203-221.
  40. Chakrabarty K. C. Human resource management in banks–need for a new perspective //RBI Bulletin. – 2012. – Т. 7. – P. 1285-1290.
  41. De Saá Pérez P., Falcón J. M. G. The influence of human resource management in savings bank performance //The Service Industries Journal. – 2004. – Т. 24. – №. 2. – P. 51-66.
  42. Gjersing L., Caplehorn J. R. M., Clausen T. Cross-cultural adaptation of research instruments: language, setting, time and statistical considerations //BMC medical research methodology. – 2010. – Т. 10. – №. 1. – P. 13.
  43. Greenberg J., Colquitt J. A. (ed.). Handbook of organizational justice. – Psychology Press, 2013.
  44. Guest D. E. Human resource management and performance: still searching for some answers // Human Resource Management Journal. – 2011. – Т. 21. – №. 1. – P. 3-13.
  45. Fox-Wolfgramm S. J., Boal K. B., James G.(Jerry) Hunt. Organizational adaptation to institutional change: A comparative study of first-order change in prospector and defender banks //Administrative Science Quarterly. – 1998. – P. 87-126.
  46. Elkarmi F. et al. A novel methodology for project assessment and evaluation //Journal of Service Science and Management. – 2011. – Т. 4. – №. 03. – P. 261.
  47. Kehoe R. R., Wright P. M. The impact of high-performance human resource practices on employees’ attitudes and behaviors //Journal of Management. – 2013. – Т. 39. – №. 2. – P. 366-391.
  48. Lengnick-Hall C. A., Beck T. E., Lengnick-Hall M. L. Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management //Human Resource Management Review. – 2011. – Т. 21. – №. 3. – P. 243-255.
  49. Meredith J. R., Mantel Jr S. J. Project management: a managerial approach // John Wiley & Sons.- 2011.- №3.- P.17-34
  50. Mosley J. E., Maronick M. P., Katz H. How organizational characteristics affect the adaptive tactics used by human service nonprofit managers confronting financial uncertainty // Nonprofit Management and Leadership. – 2012. – Т. 22. – №. 3. – P. 281-303.
  51. Peeters C., Massini S., Lewin A. Y. Sources of variation in the efficiency of adopting management innovation: the role of absorptive capacity routines, Managerial Attention and Organizational Legitimacy //Organization Studies. – 2014. – Т. 35. – №. 9. – P. 1343-1371.
  52. Ondrack D. Strategic issues in international human resource management //Die Personalfunktion der Unternehmung im Spannungsfeld von Humanität und wirtschaftlicher Rationalität. – Physica-Verlag HD, 2011. – P. 275-293.
  53. Rao P. S. Essentials of human resource management and industrial relations: Text, Cases and Games. – Himalaya Publishing House, 2010.
  54. Regini M., Kitay J., Baethge M. (ed.). From tellers to sellers: changing employment relations in banks. – MIT Press, 1999.
  55. Saari L. M., Judge T. A. Employee attitudes and job satisfaction //Human Resource Management. – 2004. – Т. 43. – №. 4. – P. 395-407.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Показатели эффективности и область их влияния

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Критерии субъективной оценки 1го этапа

Вид адаптации

Критерии субъективной оценки

Описание

Балл

Профессиональная

Уровень удовлетворенности своими профессиональными навыками

0 - уровень мои профессиональных навыков не соответствует занимаемой должности, я испытваю сложность в выполнении поставленных передо мной задач
1 - я частично справляюсь с поставленными задачами, иногда испытываю некоторые трудности
2 - я справляюсь с большинством поставленных передо мной задач, стремлюсь к получению еще больших знаний

Уровень применения полученных навыков на практике

0 - я имею теоретические знания, но затрудняюсь в применении их на практике
1 - я применяю полученные мной знания частично
2 - я стараюсь в полном объеме принимать полученные мной знания на практике

Суммарная оценка

Организационно-
административная

Степень осведомленности об организации

0 - я ознакомлен с должностной инструкцией, имею информацию о подразделении, в котором работаю, знаю основные цели компании и ее миссию;
1 - п.1 + имею информацию о корпоративной культуре, принятых ценностях и существующих традициях;
2 -п.2 + имею информацию об истории компании, ее выдающихся сотрудниках, возможностях построения собственной карьеры, о СКО организации, всех предоставляемых сотрудникам льготам и т.д.

Степень понимания своих задач

0 - я испытываю сложность в понимания многих задач, не имею целостного представления о роли моей должности в деятельности компании;
1 - я понимаю большинство задач, а также способы их решения, осведомлен о роли должности в организации;
2 - я понимаю свои задачи, предлагаю собственные решения, осведомлен о роли должности в деятельности компании.

Суммарная оценка

Социально-психологическая

Уровень удовлетворенности психологическим климатом в организации

0 - я испытываю сложности в общении с коллективом, предпочитаю решать все задачи сам, не обращаясь за помощью, избегаю совместных мероприятий;
1 - я оцениваю уровень межличностных отношений в коллективе как нейтральный, в случае острой необходимости могу обратиться к коллегам за помощью,по мере надобности принимаю участие в совместных мероприятиях ;
2 - мне абсолютно комфортно работать в коллективе, я с легкостью могу обратиться за помощью к коллегам, рад(а) участвовать во всевозможных мероприятиях как в рамках организации, так и за ее пределами;

Степень принятия ценностей организации, ее традиций и других норм корпоративной культуры

0 - ценнссти компании частично совпадают с моими, мне нравятся далеко не все традиции, принятые в организации, я бы изменил многие элементы корпоративной культуры;
1 - большинство ценностей организации совпадают с моими, но я бы изменил некоторые элементы корпоративной культуры;
2 - ценности компании целиком совпадают с моими, мне нравится корпоративная культура организации, на мой взгляд, она не требует никаких изменений.

Суммарная оценка

Психофизиологическая

Самочувствие и настроение на рабочем месте

0 - на рабочем месте часто испытываю усталость и раздражение спустя несколько часов работы;
1 - испытываю усталость от работы в конце рабочего дня, нередко становлюсь пассивны;
2 - на рабочем месте редко испытываю усталось, преимущественно пребываю в хорошем расположении духа.

Степень эргономики рабочего места

0 - на рабочем месте чувствую себя не всегда комфортно, не хватает дополнительных удобств (в процессе работы устает спина, глаза, руки и т.д.);
1 - в целом рабочее место мне подходит, но внес(ла) бы некоторые изменения;
2 - полностью доволен рабочим местом

Суммарная оценка

Экономическая

Удовлетворенность заработной платой

0 - абсолютно недоволен уровнем заработной платы и/или дополнительным премированием;
1- не нравится способ начиления заработной платы, изменил бы некоторые составляющие;
2 - в полной мере удовлетворен уровнем зп и особенностями ее формирования

Удовлетворенность материальным сопровождением

0 - не удовлетворен(а)
1 -удовлетворен(а) частично
2 - удовлетворен(а) в полной мере

Суммарная оценка

Санитарно-гигиеническая

Удовлетворенность рабочим местом

0 - я не удовлетворен(а) предоставленным рабочим местом
1- я частично удовлетворен(а) организацией моего рабочего места
2 - я в полной мере удовлетворен(а) органищацией рабочего места

Удволетворенность рабочей средой

0 - я не удовлетворен(а) состоянием предоставленного оборудования, мебели и т.д.
1 - я частично удовлетворен(а) состоянием предоставленного оборудования, мебели и т.д.
2 - я в полной мере удовлевторен(а) состоянием предоставленного оборудования, мебели т .д.

Суммарная оценка

Суммарная оценка

ПРИЛОЖЕНИЕ 3Анкета для руководителей доп. офисов

  1. Ваша должность
  2. Место работы (Номер доп. офиса)
  3. Как вы считаете, какова разница в количестве ошибок, совершаемых сотрудниками, проработавшими менее года и сотрудниками, имеющими опыт работы более 1 года?
  4. Сколько ошибок в ведении документов, на ваш взгляд, совершают новички за месяц?
  5. Сколько времени требуется, чтобы обнаружить и исправить эти ошибки?
  6. Какое количество ошибок, связанных с несоблюдением ПСС, допускают адаптанты в течение месяца?
  7. Сколько ошибок в Email переписке (имеются в виду ошибки, ведущие к потерям) допускают новые сотрудники в течение месяца?
  8. Сколько времени требуется, чтобы обнаружить и исправить эти ошибки?
  9. Какое количество клиентских сессий за месяц не закрывается адаптантами?

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Положение о конфиденциальности информации

ПЕРЕЧЕНЬ СВЕДЕНИЙ, СОСТАВЛЯЮЩИХ КОММЕРЧЕСКУЮ ТАЙНУ СБЕРБАНКА РОССИИ

(Приложение № 1 к ПОЛОЖЕНИЮ О КОММЕРЧЕСКОЙ ТАЙНЕ СБЕРБАНКА РОССИИ)

1. Сведения о клиентах и деловых партнерах Банка, о частных и юридических лицах - акционерах банка.

2. Сведения об операциях, счетах и вкладах клиентов и корреспондентов Банка.

3. Условия заключаемых и заключенных кредитных договоров, размеры кредитов, результаты анализа платежеспособности клиентов.

4. Сведения о: а) фактах, ходе, предметах и результатах ведения коммерческих переговоров (в том числе с зарубежными партнерами);

б) о формах, содержании и условиях заключаемых коммерческих сделок и договоров.

5. Маркетинговая деятельность (результаты финансово-экономических анализов и прогнозов).

6. Предметы и цели совещаний и заседаний, проводимых в Банке.

7. Материалы ревизий и проверок деятельности Банка.

8. Сведения о применяемых банковских технологиях и оборудовании, о внедрении новых и модернизации ранее известных технологий и оборудования.

9. Базы данных, внутренние нормативные документы, компьютерные программы, коды, процедуры доступа к информационным ресурсам.

10. Сведения об организации системы защиты информационных технологий, о применяемых в Банке аппаратных и программных средствах защиты информации в автоматизированных системах, о ключевой информации, порядке ее генерации, учета, хранения, рассылки и обновления в Банке.

11. Сведения, характеризующие фактическое и планируемое экономическое состояние Банка, его платежеспособность.

12. Вопросы банковской политики, стратегические и тактические планы Банка.

13. Сведения о технической укрепленности и системе охраны учреждений Банка.

14. Места, размеры (конкретно по каждому месту) и порядок хранения запасов банковских билетов (банкнот) и монеты, валюты, ценных бумаг и других ценностей.

15. Информация о защитных свойствах ценных бумаг, выпущенных Сбербанком России, материалы экспертиз о способах изготовления фальшивых банковских билетов (банкнот) и монеты, валюты, ценных бумаг и других ценностей, методы поверки их подлинности.

16. Сведения о способах, методах хищений наличных денег, валюты, ценных бумаг и других ценностей из учреждений Банка, а также различных злоупотреблений.

17. Маршруты и графики заездов инкассаторов в учреждения Банка.

18. Данные о наличии и движении оружия и боеприпасов по каждому отделению Банка.

19. Материалы персонального учета работников банка.

20. Материалы психологической оценки работников банка.

21. Сведения об условиях оплаты труда работников банка.

Лица, незаконно получившие и разгласившие сведения, составляющие коммерческую или банковскую тайну, могут быть привлечены к уголовной ответственности в соответствии со ст.183 УК РФ.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну Сбербанка России

Я, нижеподписавшийся,____Самылина Любовь Сергеевна____

(Фамилия, имя, отчество)

обязуюсь в период прохождения практики в Северо-Западном банке Сбербанка России и после ее окончания в соответствии с «Положением о коммерческой тайне Сбербанка России» сохранить в тайне сведения, составляющие коммерческую тайну банка.

Я предупрежден, что в случае нарушения данного обязательства буду привлечен к ответственности в соответствии с действующим законодательством.

С положением о коммерческой тайне Сбербанка России ознакомлен.

“_17_“ _марта_ 2015_г._Самылина Л.С._ (подпись, ФИО)