Акцентуированные черты личности руководителя: особенности управления персоналом (Особенности акцентуированных черт личности руководителя)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Акцентуации характера представляют собой пограничные варианты нормы, при которых одни черты характера развиты слишком сильно, а другие находятся в угнетении. То есть психическое здоровье формально находится в порядке, но характер при этом негармоничный, с некоторыми «заостренными углами». Автор концепции акцентуации характера – Карл Леонгард, немецкий психиатр. Ему принадлежит термин «акцентуированная личность», а советский психолог А.Е. Личко уточнил, что личность – слишком широкое понятие, поэтому понятие акцентуаций лучше относить к характеру человека. Актуальность курсовой работы заключается в том, что на любом предприятии есть руководитель. Типы руководителей определяются по различным критериям.

Наиболее обстоятельную классификацию дали ученые из Англии Моутон и Блейк. Зная, какие типы руководителя существуют, можно, попав в коллектив, выбрать для себя наиболее эффективную тактику поведения. Выраженность проявлений акцентуаций бывает двух типов: явная и скрытая. Скрытый вариант – это обычная норма, но в стрессовых ситуациях и сложных жизненных условиях начинают проявляться акцентуированные черты. А вот явные и систематические проявления акцентуации характера заставляют задуматься о возможных расстройствах психики человека. В своих крайних проявления акцентуации похожи на психопатии, но все-таки это разные понятия. Психопатии – это болезненные, социально опасные изменения поведения, которые не затрагивают интеллектуальную сферу, но существенно затрудняют общение с другими людьми. Если проявления психопатии с годами становятся только сильней, то акцентуации характера – наоборот, часто сглаживаются и перестают быть слишком заметными. 

К задачам исследования относятся:

- понятие акцентуации личности

- виды акцентуирования,

- личность руководителя, основные черты,

- влияние акцентуированных черт личности руководителя на особенности управления персоналом.

Объектом исследования являются акцентуированные черты личности руководителя.

Предметом исследования являются акцентуированные черты личности руководителя, как особенности управления персоналом.

Методологическую основу исследования. Для достижения поставленной цели использовались традиционные положения диалектического способа научного познания, а также современные методы: логический анализ и синтез, системный, нормативно-логический анализы, сравнительное правоведение.

Структура курсовой работы включает в себя введение, 2 главы, заключение и список использованной литературы.

Целью работы является исследование акцентуированных черт личности руководителя.

1. Акцентуированные черты личности руководителя: особенности управления персоналом

1.1. Акцентуация характера : общие понятия

1.1.1 Понятие акцентуации личности

Характер – это индивидуальный, устойчивый стиль поведения, в основе которого лежит темперамент. Характерные черты каждого человека, могут быть в разной степени выраженности. Главное, что нужно помнить, что характером нельзя описать особенности человека - характер отвечает на вопросы «как?», «каким образом?», человек делает то или иное действие. Характер может и должен подчиняться изменениям и улучшениям, а лучше – трансформациям и моделированию, но об этом позже^[1]. 

Систематизация акцентуаций характера, изначально строились на примерах патологии, поэтому следует понимать, что в данных примерах, описываются крайние степени выраженности, которые у здоровых людей находятся в комбинированном балансе и могут не проявляться долгое время. Акцентуации не проходят красной нитью всю жизнь, обычно они проявляются более ярко в подростковом возрасте и по мере взросления сглаживаются и проявляются в редких случаях. Поводом для социальной дезадаптации (проявление некоторых акцентуированных черт характера), являются обстоятельства, которые влияют на человека извне, имея направленность на место наименьшего сопротивления определенного типа характера (позже станет ясно, о чем идет речь). У каждого человека имеются ведущие черты и сопутствующие, но так или иначе, присутствует все типы характеров в разной степени выраженности или вовсе в глубоком сне, но они есть в каждом. 

К тому же, одним из создателей классификации акцентуаций характера были созданы три критерия, которые помогают отличить нормальность от патологии. Далее представлены три правила, которые указывают на патологические проявления акцентуированных черт характера^[2]: 

1. Тотальность, постоянство проявления акцентуированных черт во времени - не зависимо от времени суток и даже лет. 

2. Тотальность проявления характера независимо от ситуации и места. Стоит заметить, что гибкость х-ра, является показателем нормы, и никак не указывает на лицемерие или неискренность. 

3. Социальные дезадаптации - человека сопровождают постоянные неприятности, конфликты, неумение выживать в социуме, следовать общепринятым правилам. 

Названия некоторых типов, ассоциируются у большинства людей с патологическими заболеваниями, тогда как на самом деле, они не являются диагнозом, потому что имеют гораздо меньшую степень выраженности. 

1.1.2 Виды акцентуирования

Типы акцентуаций бывают:

1. Гипертимный тип 

2. Циклоидный тип 

3. Астено-невротический тип 

4. Сенситивный тип 

5. Психастенический (тревожный) тип 

6. Шизоидный тип 

7. Эпилептоидный (возбудимый) тип 

8. Истероидный тип 

9. Неустойчивый тип 

10. Лабильный тип 

11. Конформный тип 

12. Параноидный тип 

 Гипертимный тип - возбужденный, непоседливый, активный, необузданный, коммуникабельный,не доводит дело до конца, не обращает внимание на критику. Такие люди очень талантливые, щедрые,
но недисциплинированные^[3]. 

Циклоидный тип означает смену настроения, похожую на расстройство личности , фаза депрессии меняется маниакально, Довольно эффективны в активной фазе.

Астено-невротическому типу свойственно с опаской относится к окружающему миру, быстро утомляется, бояться разочароваться, часто социопат, тревожный. Постоянноанализирует состояние своего здоровья и здоровья близких ему людей^[4].

4. Сенситивный тип –, открытый, добрый, наивный и хороший психолог. Любит привлекать к себе внимание, вызывая положительные эмоции. 

5. Психастенический (тревожный) тип - анализатор, ответственный, переживает за качество работы и ее результаты, работает столько сколько нужно, законопослушный и честный.

6. Шизоидный тип- отрешенный, предпочитает одиночество, интеллектуально развит, имеет слабость к точным наукам, необщительный и прямолинейный. Отсутствует интуиция. 

7.Эпилептоидный (возбудимый) тип– властный, вспыльчивый, но инициативный и талантливый. Считает себя всегда правым, собственник, ценит свое время, осуждает мнение окружающих, не совпадающих с его. 

8.Истероидный тип –– «истеричка», самовлюбленный, эгоистичный, любит привлекать к себе внимание любыми способами. Создает яркую картину мира.

 9.Неустойчивый тип–его жизнь безрадостная, настроение подавленное, сон нарушен, пессимистичен, асоциален. 

10. Лабильный тип – неустойчивое настроение, спонтанная, очень чувствительная, ребенок по жизни - наивная и непосредственная. 

11. Конформный тип - уживается с людьми, сливается с толпой, неконфликтный, ограниченный, приспосабливается к требованиям окружающих. 

12. Параноидный тип – для него жизнь это борьба. Уверен в правильности своего мнения, целеустремленный, активный, деятельный и решительный. Часто преувеличивает значимость своей персоны,
ревнивый. Одержимый своими идеями. 

Вначале мы выяснили, что гибкость характера – это хороший и подвластный каждому показатель здорового человека. В каждом из нас живет и грациозный лев и беззащитная лань, кто ты – решать только тебе. Сейчас модно говорить об особенном складе характера, и ссылаться на то, что «я такой, какой есть». Самое ужасное, что, таким образом, прежде всего, человек снимает с себя самого ответственность за свою жизнь^[5].

Хотелось бы предложить легкий способ «само-пинка» (по научному - нейромоделирование), за счет изменения своего поведения. Дело в том, что все черты характера, которые присутствуют в нас в той или иной степени выраженности, проявляются в наших кинематических стереотипах – стиле поведения, особенность выполнения различных действий, проявление эмоций^[6]. 

Если характер влияет на поведение – то и поведение может влиять на характер.  Таким образом, взяв за пример идеальную личность, который вы бы хотели быть, но не можете в силу своего архи особенного характера – мы перенимаем его психологические и кинематические стереотипы, то есть создаем свою нейро-модель. 

1.2. Особенности акцентуированных черт личности руководителя

1.2.1 Личность руководителя, основные черты 

Роль руководителя и лидерство стали объектом исследования в начале ХХ в., когда впервые начали изучать управление. Однако если целью ранних исследований было выявление свойств или личностных характеристик эффективной работы руководителя, то сегодня прослеживается направленность на обучение человека успешно управлять коллективом. Для этого существует много средств и методов, но начать необходимо с самого главного — понимания роли и места руководителя в функционировании организации^[7].

Существует мнение, что власть и высокопоставленная должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Но это скорее ошибочное мнение людей, которые никогда не занимались руководством коллектива. Для того чтобы компания успешно выполняла свои задачи, требуется обеспечить реализацию всех функций управления. Более того, необходимо отметить, что выполнение таких функций, как планирование, организация, мотивация и контроль, невозможно без эффективного руководителя, а руководство и лидерство являются теми видами деятельности, которые пронизывают всю систему управления.

 Несмотря на то, что руководство — значительный компонент эффективного управления, лидеры не всегда являются одновременно и управляющими. Можно привести примеры существования в организациях так называемых «серых кардиналов», которые и являются настоящими лидерами. Неформальный лидер, или «серый кардинал», — это человек, пользующийся в коллективе наибольшим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируется большинство сотрудников. Следует отметить отрицательную сторону подобного лидерства — иногда оно мешает самой организации, т. к. из-за возможных интриг и саботажа, организованных «серым кардиналом», может нарушиться нормальный режим работы и управления в компании. Таким образом, очень важно, чтобы руководитель знал неформального лидера коллектива и его взгляды: критикует тот или поддерживает топ-менеджмент организации. Ситуация всегда складывается благоприятно, если действия руководства безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (в его отсутствие — ключевыми фигурами организации). Руководителю имеет смысл постоянно с ним контактировать, для того чтобы «держать руку на пульсе» внутренней атмосферы среди сотрудников компании. Лишь правильно понимая настроения, преобладающие в коллективе, а также опираясь на советы и рекомендации неформального лидера, чье мнение будет решающим в обсуждениях коллектива, руководитель может принимать какие-либо серьезные решения. Приведем пример из практики^[8].

Руководителем одного из муниципальных учреждений города Н. являлся человек, пришедший на эту должность после продолжительной работы в частном бизнесе и предпринимательстве. Он оказался хорошим начальником с собственным стилем управления, но не обладал качествами лидера. Поэтому спустя некоторое время в организации появился «серый кардинал», который оказывал влияние на большинство принимаемых руководством решений. Таким образом, руководитель начал терять авторитет, т. к. сотрудники компании обращались со всеми вопросами и предложениями к его заместителю, являющемуся тем самым неформальным лидером. Сложившаяся ситуация повлекла за собой снижение эффективности управления организацией в лице директора. Эта проблема вскоре была разрешена посредством назначения неформального лидера на другую руководящую позицию в одном из дочерних подразделений. В итоге он перестал мешать непосредственной работе руководителя, а поддерживал его решения в дальнейшем, помогая управлять компанией на взаимовыгодных условиях^[9].

 Разница между руководством и лидерством заключается в том, что руководство, или управление, другими людьми можно охарактеризовать как умственный и физический процесс, который приводит к выполнению подчиненными предписанных им официальных поручений и решению определенных задач. Лидерство — это влияние авторитета и мнения одного человека на группу людей или ее членов. Руководитель, или управляющий, занимает пост главы компании в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий, а лидерами становятся не по воле организации. Члены организации обязательно знают, кто их руководитель, но вот ведомые не всегда понимают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками чьих-либо полномочий и структур, а руководитель очень часто является лидером совершенно без всякой привязки к должности.

Итак, руководитель необязательно может быть лидером в организации, так же как лидер не всегда является руководителем. Тем не менее наличие качеств лидера у руководителя дает ему возможность вести за собой людей, принимать решения, которые будут поддерживаться большинством сотрудников, иметь авторитет и успешно управлять компанией.

В настоящий момент наибольший интерес для нас представляет руководитель организации, являющийся одновременно и лидером, и эффективным управленцем. Руководитель — это лицо, наделенное определенными полномочиями для принятия решений и несущее за это ответственность. Он обладает реальной властью, с помощью которой воздействует на персонал компании, а через него — на характер и результаты функционирования самой организации.

 Хороший руководитель должен уметь четко формулировать задачи коллектива и ясно понимать свою роль в их решении, задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, а также предупреждать неудачи и находить наилучший выход в каждой конкретной ситуации. Для этого необходимо иметь свой индивидуальный стиль руководства, уметь сплотить коллектив и управлять им, обладать творческими способностями, стрессоустойчивостью, выступать генератором идей, быть уверенным в правильности принятых решений и использовать свои сильные стороны для реализации целей совместно с коллективом компании^[10].

Думается, нет необходимости перечислять названия успешных компаний, в которых руководители обладают большей частью вышеперечисленных качеств и умело совмещают руководство и лидерство в одном лице. На управленцев возлагаются разнообразные задачи, диктуемые конкретными условиями производственной деятельности, уровнем их подготовки. Кроме того, им приходится выполнять ряд общих функций, свойственных данному высокому статусу.

Существует пять основных обязанностей руководителя, таких как:

- административная;

- организационная;

- профессиональная;

- воспитательная;

- общественная.

Каждая из обязанностей предполагает выполнение определенных функций, с помощью которых умелый руководитель может добиться слаженной и эффективной работы сотрудников организации. Действия топ-менеджера, направленные на обеспечение высоких результатов управления, являются, как правило, рискованными, и поэтому экономический прогресс зависит от его готовности идти на риск. Не даром существует поговорка: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Риск — это оправданное создание опасности в целях достижения полезного результата. В менеджменте руководитель, избегающий рискованных решений, обрекает организацию на застой^[11].

Подводя итоги вышесказанному, можно выделить еще одну важную черту успешного руководителя — способность рисковать. Существует множество примеров компаний, которые в результате рискованного решения руководителя потеряли все. Однако есть случаи успешного риска, когда посредством грамотных инвестиций в малопривлекательную сферу деятельности были получены дивиденды, во много раз превышающие сумму затрат. В настоящее время компании предпочитают просчитывать собственные риски заранее и снижать опасность потери средств или бизнеса. Данной проблемой занимаются профессионалы из области риск-менеджмента, способные предсказать возможные потери в результате будущих решений.

1.2.2 Влияние акцентуированных черт личности руководителя на особенности управления персоналом

Овладеть механизмами воздействия внешнего облика людей друг на друга помогает наука, называемая имиджеологией. Не случайно спрос на нее в политике и в большом бизнесе очень велик. Кроме того, рекомендации имиджеологии полезны как в дружеском общении, так и в деловых отношениях.

Обратимся непосредственно к имиджу руководителя, чтобы понять важные элементы в формировании его образа. Существенной особенностью управленца можно назвать харизматическую черту личности, т. е. способность привлекать людей, направлять и удерживать их внимание и благодаря этому завоевывать успех. Наличие харизмы у человека — это врожденная черта. Синонимом этого слова является «лидерство», представляющее собой, скорее, приобретенное, нежели врожденное качество руководителя. Кроме того, немаловажное значение играют приятная улыбка, интонация голоса, привлекательная манера поведения. Иногда можно заметить, что человек неосознанно начинает помогать людям, которым он не собирался оказывать никакой услуги, только благодаря мягкой интонации голоса или дружескому пожатию руки. Приведем несколько полезных советов^[12].

 Большую роль играет пожатие руки при первой встрече и знакомстве. Пожатие руководителя должно быть сильным и крепким, но без усердия. Предпочтительным и наиболее благоприятным является средний тон голоса. Приветствие должно быть четким, достаточно громким и коротким и включать основную информацию: имя, фамилию и должность. Подобное представление говорит об уверенности, твердости характера и серьезных намерениях руководителя. Дружелюбный взгляд привлекает и располагает собеседника к общению. При общении следует смотреть на оппонента, чтобы придать своим словам больше веса и убедительности.

 Понятия «имидж руководителя» и «имидж организации» взаимосвязаны. Поэтому формируя и анализируя имидж руководителя, мы автоматически проецируем его на имидж организации и наоборот. Основное впечатление о человеке складывается при первом знакомстве с ним. Не зря считается, что второго шанса произвести первое впечатление не бывает.

 Примерно то же самое происходит и в отношении организации, когда мы используем ее товар или услугу. По этой причине современные компании делают все возможное и невозможное, чтобы произвести благоприятное впечатление на клиентов. Очень часто собственное представление организации о своем имидже резко отличается от реально сформированного в глазах общественности. Единичный случай оказания некачественного сервиса или грубого ответа служащего по телефону может привести к созданию отрицательного отношения клиента к компании.

Руководителю требуется разработать собственный стиль руководства и завоевать авторитет среди персонала организации. Лидерство, как и руководство, можно назвать искусством. Вероятнее всего, в этом заключается причина, почему исследователям не удалось создать и обосновать какую-либо одну теорию эффективного управления^[13].

В некоторой степени можно согласиться с ситуационным подходом к лидерству и предположить, что при соответствующей подготовке топ-менеджеры смогут научиться выбирать свой стиль руководства исходя из ситуации. Кроме того, руководители могут добиться эффективности своей работы путем структурирования, планирования и организации задач и ролей, а также проявления заботы и оказания поддержки своим подчиненным. Наконец, в некоторых ситуациях влияние управленца возрастет, если он будет позволять подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений. Следует учитывать тот факт, что со временем может возникнуть необходимость в смене стиля руководства, связанная с трансформацией характера поставленных задач, разного рода проблемами и многими другими факторами, присущими организации.

Итак, чтобы эффективно управлять, требуется власть. Существует четыре основных типа власти, используемой руководителем для оказания влияния на сотрудников организации:

- принуждение;

- вознаграждение;

- компетенция;

- традиции.

Остановимся на каждом из них подробнее, чтобы показать разницу в степени оказываемого влияния, а также используемые для этого инструменты.

Первый и наиболее сильный тип власти — принуждение. Влияние через страх может быть эффективным только при условии, что оно подкрепляется отличной системой контроля, которая требует больших затрат. Данный тип власти используется в краткие сроки и при крайней необходимости.

Следующий тип власти — вознаграждение, т. е. влияние через действия положительного характера. Его можно назвать наиболее предпочтительным, поскольку он способствует возникновению позитивных стимулов для более качественного выполнения работы. Правда, следует отметить, что иногда достаточно трудно определить, какая награда принесет результат^[14].

Третий тип власти — компетенция — представляет собой влияние через разумную веру. Данный тип власти распространяется все больше и становится наиболее эффективным благодаря возрастающей роли человеческого фактора в организации. Руководитель может оказывать влияние посредством убеждения и вовлечения работников организации в процесс принятия решений.

Наконец, последний тип власти, используемой руководителем, — это традиции, т. е. влияние через привитые культурой ценности. Несмотря на то, что это самый распространенный тип власти, в последнее время его эффективность уменьшается из-за изменения ценностей в современном обществе. Приведем пример из практики.

В российской компании Х, занимающейся предоставлением спортивных и оздоровительных услуг населению, руководителем использовался совмещенный тип власти — принуждение и вознаграждение, т. е. так называемый «метод кнута и пряника». Однако в результате массовых увольнений и проведения анонимного опроса сотрудников компании встала проблема смены типа власти. Сотрудники либо боялись руководителя, либо увольнялись по причине отсутствия обещанного вознаграждения. Руководитель отказался использовать новый тип управления, т. к. не обладал должным авторитетом и не мог влиять на коллектив методом убеждения и формирования корпоративного духа. Компания медленно, но верно приближалась к гибели. Спустя некоторое время в организацию пришел молодой и энергичный руководитель, который скоро стал лидером, завоевал доверие сотрудников и построил управление на основах корпоративной культуры и кодекса. Только с появлением «новой» власти, компания стала эффективно развиваться^[15].

Успех использования какого-либо типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководство может удовлетворить его потребности. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы, и задача руководителя — выбрать наиболее приемлемый для него путь управления. Очевидно, степень влияния будет наиболее сильной только в том случае, если исполнитель очень высоко оценит ту потребность, которую от него ждет руководитель, посчитает ее удовлетворение или неудовлетворение определенным результатом подчинения или неподчинения и будет думать, что его усилия оправдывают ожидания руководителя.

В этом случае как раз и необходима мотивация работника. Руководителю, ориентированному на успешное и эффективное функционирование организации, следует заботиться о людях, которые реализуют поставленные им задачи. Чтобы заинтересовать работников результатами труда, необходимо разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать лучше, которая будет включать в себя различные элементы вышеперечисленных типов власти.

 Таким образом, руководитель, желающий работать более эффективно, используя на полную мощность трудовой потенциал работников, и получить максимальную выгоду по результатам функционирования организации, не может позволить себе применять какой-либо один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Ему необходимо научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, соответствующими конкретной ситуации.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Акцентуация - это чрезмерно выраженное преобладание одной из черт характера. Неважно, насколько человек развит как личность, но он кажется необычным для окружающих. Автор концепции акцентуации характера – Карл Леонгард, немецкий психиатр. Ему принадлежит термин «акцентуированная личность», а советский психолог А.Е. Личко уточнил, что личность – слишком широкое понятие, поэтому понятие акцентуаций лучше относить к характеру человека.

Классификация акцентуаций личности — это классификация не патологий, а крайних вариантов нормы. При благоприятном развитии акцентуированные личности могут обладать намного большим творческим потенциалом, чем неакцентуированные, — надо только направить его в нужное русло. Личные качества руководителя - это понятие, которое включает в себя широкий спектр характеристик.

Тут и моральная сторона, и психическое здоровье, и мировоззрение. Одной из самых важных сторон характера руководителя является наличие лидерских задатков. Сегодня лидерство является очень ценным личным капиталом. В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках, существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой.

Прежде всего нужно отметить, что далеко не каждая акцентуированная личность может быть выдвинута на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными.

Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения постоять за себя также нежелательно назначение на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации.

Анализ ситуации в организации по материалам кейса

Рассмотрим возможные вариант развития ситуации:

- Вариант развития №1

Предположим, что до ухода предыдущего генерального, события в холдинге развивались по запланированному руководством сценарию, ничего не предвещало сложившийся ситуации, и тут генеральный решил уйти. На лицо ситуация, когда руководство (в составе совета директоров холдинга или просто руководство) не увидело вовремя этот тренд, недоглядело, ведь решение об уходе принималось не в одночасье. Налицо ошибка руководства с выбором нового генерального. Если раньше все устраивало, и ТОП-ы в том числе, а они не готовы работать с новым, значит что-то он делает не так (и совсем не факт, что это получится безболезненно исправить). Таким образом, отвечаем на главный вопрос кейса, что же делать HR-у. Выходить на общение с руководством на предмет смены генерального, объяснять, что существует риск потерять команду ТОП-менеджеров и специалистов, а это прямая угроза бизнесу.

- Вариант развития №2

Предположим, что до ухода предыдущего генерального ситуация складывалась не так, как того хотелось руководству холдинга. Какое-то время руководство наблюдало за ситуацией и приняло решение "попросить" генерального. Генеральный был в прошлом хорошим специалистом в отрасли, что называется "дослужился" до руководящей должности, при этом компетенции в области управления с увеличением количества звезд на погонах сами не появились, как это иногда принято считать. Команду ТОП-менеджеров он набирал по своему образу и подобию, ситуация на рынке была достаточно благоприятной, компетенций в специфики отрасли и здравого смысла было достаточно, чтоб не совершать грубых ошибок в управлении, этого вполне хватало для того, чтобы показывать средний результат. Ситуация на рынке изменилась, повысилась конкуренция, на первый план вышли управленческие навыки руководящего состава. 
До сегодняшнего дня вся команда жила, что называется в своей картине мира, считала ее единственно верной. Но ситуация изменилась, рынок требует новых стандартов работы, требуются новые продукты, а следовательно, и новые методы работы самой компании. Настало время нового витка развития компании, и корпоративный кризис неизбежен.

Пришел новый генеральный директор, а команда к преобразованиям не готова, в ход идут устоявшиеся стереотипы:

«Ирищев был вызывающе некомпетентен, а учиться, судя по всему, был не готов» - Быть может не компетентен в специфике, при этом очень силен в управлении. А, как известно, если человек умеет управлять, то ему неважно, чем именно управлять. Управлять значит принимать правильные решения, выделять нужное, уметь анализировать. 

«Все, что предлагают Ирищеву подчиненные, он отметает, так как ему все непонятно и до этого он делал по-другому» - По-другому не значит неправильно, быть может это они делали «по-другому», а он привык делать правильно?

«Его распоряжения достойны рубрики «Рога и копыта» в журнале «Крокодил», так как они просто абсурдны» - опять-таки по мнению самих же ТОПов, с их колокольни, с учет их знаний/навыков/ умений, установки сильная вещь. «Однажды мужик потерял  топор, и подумал на своего соседа. Поглядел, и правда тот ходит, как человек укравший топор, смотрит как человек укравший топор, разговаривает как человек, укравший топор. Потом мужик случайно нашел свой топор, смотрит на соседа, а тот совсем не похож на человека, который украл топор».

«Может быть, выбрать третий и просто уйти?» - если в компании действительно настал неизбежный этап преобразования, то уход части команды – нормальное явление, а вот то, что этот процесс превратился в неуправляемый – опять-таки вовремя недоглядело руководство.

Отвечаем на главный вопрос кейса, что же делать HR-у. Выходить на открытый диалог к руководству, пытаться понять их взгляд на сложившуюся ситуацию, что сподвигло их взять такого генерального, который - прямая противоположность предыдущему. Вместе вырабатывать план дальнейших действий, далее общаться с ТОПами, понимать, кто из них готов к преобразованиям, в том числе и внутри себя, а кто уже «не с нами». Если действительно имеет место быть такой вариант, то совместно с новым генеральным разрабатывать новую стратегию развития персонала, определять необходимые требования к компетенциям для новых ТОПов и т.д.

Список использованной литературы

1. Бендас, Т. В. Психология лидерства : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. В. Бендас. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 502 с.
2. Бендас, Т. В. Психология лидерства : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. В. Бендас. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 502 с.
3. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. Учебник. — М.: Форум, Инфра-М. 2015. 352 с.
4. Гавра, Д. П. Основы теории коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Д. П. Гавра. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 231 с.
5. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 332 с.
6. Ильин Г. Л. Социология и психология управления. Учебное пособие для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 224 с.
7. Карпов А. В. Психология менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 482 с.
8. Колышкина, Т. Б. Деловые коммуникации, документооборот и делопроизводство : учеб. пособие для прикладного бакалавриата / Т. Б. Колышкина, И. В. Шустина. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 163 с.
9. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 467 с.
10. Оплата труда в организации : учебник и практикум для СПО / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 330 с.
11. Оплата труда персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 330 с.
12. Психология лидерства: лидерство в социальных организациях : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / А. С. Чернышев [и др.] ; под общ. ред. А. С. Чернышева. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 159 с.
13. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.
14. Пичугин В. Г. Психология влияния в управлении персоналом. Учебное пособие. — М.: Прометей. 2020. 144 с.
15. Сысоев В. В. Теоретические основы психологии управления. — М.: Юрайт. 2019. 394 с.

1. Бендас, Т. В. Психология лидерства : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. В. Бендас. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 321. ↑

2. Бендас, Т. В. Психология лидерства : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. В. Бендас. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 258. ↑

3. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. Учебник. — М.: Форум, Инфра-М. 2015. С. 25. ↑

4. Колышкина, Т. Б. Деловые коммуникации, документооборот и делопроизводство : учеб. пособие для прикладного бакалавриата / Т. Б. Колышкина, И. В. Шустина. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 69. ↑

5. Гавра, Д. П. Основы теории коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Д. П. Гавра. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 48. ↑

6. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 235. ↑

7. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 65. ↑

8. Оплата труда в организации : учебник и практикум для СПО / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С.125. ↑

9. Оплата труда персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 51. ↑

10. Психология лидерства: лидерство в социальных организациях : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / А. С. Чернышев [и др.] ; под общ. ред. А. С. Чернышева. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С.63. ↑

11. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 52. ↑

12. Пичугин В. Г. Психология влияния в управлении персоналом. Учебное пособие. — М.: Прометей. 2020. С. 71. ↑

13. Сысоев В. В. Теоретические основы психологии управления. — М.: Юрайт. 2019. С. 87. ↑

14. Ильин Г. Л. Социология и психология управления. Учебное пособие для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. С. 47. ↑

15. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С. 235. ↑