Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Американская модель менеджмента (Особенности американской модели менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Этим и объясняется актуальность проблемы изучения истории американской модели менеджмента, а, следовательно, и данной работы.

Целью курсовой работы является изучение американской модели менеджмента.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

показать особенности американской модели менеджмента;
продемонстрировать характерные черты американской модели менеджмента;
подчеркнуть основных создателей американской модели менеджмента;
проанализировать систему менеджмента в ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» (филиал в г. Костроме) с учетом опыта американских фирм.

Объект исследования – ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» (филиал в г. Костроме).

Предмет исследования – американская модель менеджмента.

Научно-методической основой работы послужили литературные источники, касающиеся различных аспектов трудовой деятельности, менеджмента, управления персоналом.

Глава 1. Американская модель менеджмента, ее специфика

1.1. Особенности американской модели менеджмента

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов (рисунок 1):

эффективное использование ресурсов

рациональная организация производства

внутренние факторы, обеспечивающие успех фирмы

постоянный рост производительности труда

Рисунок 1. Внутренние факторы, обеспечивающие успех фирмы^[1]

В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в следующем (рисунок 2):

преимущества специализации

позволяет сократить объём подготовки работников

повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте

отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда

и могут быть выполнены

неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату

увеличивает возможности специализированного оборудования

Рисунок 2. Преимущества специализации^[2]

В американском менеджменте специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров. В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американскому менеджменту, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки первых, фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями (рисунок 3):

особенности иерархической координации

только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы

каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами

следовательно

любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником

Рисунок 3. Особенности иерархической координации^[4]

Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий^[5]. В американском менеджменте организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе^[6].

Характеристика американской модели менеджмента (рисунок 4):

характеристика американской модели менеджмента

индивидуальный процесс принятия решений

индивидуальная ответственность

четкие формализованные структура управления и процедуры контроля

краткосрочная занятость

индивидуальный контроль со стороны руководства

быстрая оценка и продвижение

ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу

стиль руководства, ориентированный на индивидуума

ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов

целевые формальные рабочие отношения с подчиненными

продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах

специализированная профессиональная подготовка

Рисунок 4. Характеристика американской модели менеджмента^[7]

Анализ политики американского менеджмента представим в таблице 1:

Таблица 1

Политика американского менеджмента^[8]

№ п\п	политика менеджмента	характеристика
1	философия фирмы	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2	цели фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3	организационная структура управления	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления
4	наем и кадровая политика	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5	организация производства и труда	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии
6	внутрифирменное планирование	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)
7	финансовая политика	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций

1.2. Характерные черты американской модели менеджмента

Выделяют несколько черт американской модели менеджмента, которые отличают ее от других моделей (рисунок 5):

американская деловитость

умение организовать

черты американской модели менеджмента

обеспечение компетентности персонала

Рисунок 5. Черты американской модели менеджмента^[9]

Рассмотрим эти черты американской модели менеджмента подробнее.

1. Американская деловитость.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала (рисунок 6):

американская деловитость в таких качествах персонала

как

умение доводить до конца начатое дело

настойчивость

целеустремленность

Рисунок 6. Качества персонала, отражающие американскую деловитость^[10]

Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям.

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии. Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран^[11].

Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила» (рисунок 7):

«деловые правила» американской модели менеджмента

правило третье

правило второе

правило первое

умей находить и использовать необходимые ресурсы

выбирай эффективные средства достижения целей

делай то, что окупается, приносит доход

Рисунок 7. «Деловые правила» американской модели менеджмента^[12]

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.

Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово - это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. К проявлению американской деловитости следует также отнести краткость и ясность слова.

В данной стороне деловитости реализуется правило экономии языковых средств. Многословность - это один из врагов организации и управления^[13].

В США имеются руководства, содержащие рекомендации по «правилам разговора» - по телефону, с подчиненными (особо указывается, в каких случаях не нужно экономить время, а поговорить или послушать), с аудиторией. В инструкциях, буклетах, наставлениях, рекомендациях часто наряду и вместо слов используются доходчивые, ясные и профессионально выполненные рисунки, схемы и диаграммы^[14].

2. Умение организовать.

К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех/неуспех этого дела. Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций - правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д.^[15]

Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное, он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и за недостатки в организации работы.

За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой организационной системы, так или иначе, связано с поддержанием и/или повышением эффективности^[16].

Весьма важный показатель американского умения организовать - увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач, или, говоря по-иному, «целевой романтизм», когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов^[17].

3. Обеспечение компетентности персонала.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций (таблица 2):

Таблица 2

Виды организаций в системе подготовки и повышения квалификации персонала^[18]

№ п\п	вид организации	характеристика
1	школы управления (школы бизнеса)	Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования
2	факультеты и отделения в высших учебных заведениях	В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов - знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики

Продолжение таблицы 2

№ п\п	вид организации	характеристика
		управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем
3	профессиональные общества	К этим обществам относятся следующие. Американская ассоциация менеджмента - одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы. Ассоциация развития менеджмента организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги. Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов - промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы - о новейших достижениях и методах в области организации и управления. Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами
4	консультативные фирмы	Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы или методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов

В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала (рисунок 8):

виды повышения квалификации персонала

за пределами компании

в рамках данной компании

на рабочем месте

вне рабочего места

Рисунок 8. Виды повышения квалификации персонала^[19]

Такой подход используют компании в других странах, в том числе и в современной России.

1.3. Создатели американской модели менеджмента

Продемонстрируем основных представителей американской модели менеджмента на рисунке 9:

Рисунок 9. Основные представители американской модели менеджмента^[20]

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856–1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала "организационную революцию" в сфере производства и управления им^[21].

Другим представителем американской модели менеджмента, а точнее ее "организационной школы" является Г. Форд (1863–1947), названный в свое время "автомобильным королем". Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил "революцию в цехе". Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые "вписывали" человека^[22].

В 1920–1930-е гг. зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Ее основоположником стал Элтон Мэйо (1880–1949). Данная школа положила начало развитию идей о "человеке в организации", роли "человеческого фактора" в ней.
На рубеже 1950–1960-х гг., благодаря исследованиям ученых университета штата Огайо и Мичиганского университета, в науке управления развивался бихевиористический подход. Главной задачей этого направления стало изучение движущих мотивов поведения работника и его взаимодействие с другими людьми внутри организации^[23].

В 1970-е гг. широко распространяются идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления.
1980-е гг. характеризуются интернационализацией теоретических и практических разработок специалистов разных стран. Именно в это время американцы заражаются идеями "организационной культуры" как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами.
Сегодня наиболее распространен ситуационный подход в менеджменте. Фирмы, связанные с услугами в области менеджмента, процветают^[24].
Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу; менеджмент и капитал – это две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.

Выводы по главе 1

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. В американском менеджменте специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров. В американском менеджменте организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации).

Выделяют несколько черт американской модели менеджмента, которые отличают ее от других моделей: американская деловитость, умение организовать, обеспечение компетентности персонала.

В американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала: в рамках данной компании (на рабочем месте), за пределами компании (вне рабочего места)

Основные представители американской модели менеджмента: Ф. Тейлор (1856–1915) - основоположник науки управления, Г. Форд (1863–1947) "организационная школа", Элтон Мэйо (1880–1949) школа человеческих отношений.

Глава 2. Анализ возможности использования элементов американской модели менеджмента в ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов" (филиал в г. Кострома)

2.1. Краткая характеристика ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов" (филиал в г. Кострома)

ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов" (ТЗМОИ) работает на медицинском рынке с 1962 года. Проводя исторический экскурс в деятельности завода, хотелось бы отметить, что в 1962-1965 гг. завод освоил производство простых медицинских изделий — таких, как медицинские дезинфекционные кипятильники, футляры укладки для стеклянных шприцев, иглы многоразового применения. Все необходимое для производства нестандартное оборудование было спроектировано и изготовлено на заводе. Уже в 1964 году продукция завода поставлялась в 14 стран мира. В этот период были построены и введены в эксплуатацию новые производственные корпуса. В 1966-1970 гг. завод начал производить простейшие паровые медицинские стерилизаторы: АГ-1, АГ-2, ВКО-50, ВКО-75. В это же время было освоено массовое производство кровоостанавливающих зажимов. Продолжается строительство новых корпусов завода. На завод проведена ветка железной дороги, соединившая его с промышленной железнодорожной станцией. В 1971-1975 гг. организовано производство стерилизаторов ГПД-700 для молочных кухонь. Молочные кухни впервые получили отечественный стерилизатор для тепловой обработки молока и молочных продуктов. Освоено производство ВК-75; и до наших дней он остается самым массовым и широко применяемым стерилизатором. В 1976-1980 гг. освоено производство централизованных стерилизационных установок ЦСУ-1000-0 для оснащения центральных стерилизационных отделений крупных клиник. В 1981-1985 гг. начато массовое производство инъекционных игл однократного применения «Рекорд» на импортном оборудовании. Освоено производство новых стерилизаторов ГК-10 и ГК-100-3. В 1986-1990 гг. начато массовое производство инъекционных шприцев однократного применения на импортном оборудовании. Освоено производство инъекционных игл однократного применения «Луер» на импортном оборудовании. В 1991-1995 гг. начат выпуск полимерных мочеприемников, полимерных уретральных катетеров, автоматических стерилизаторов с микропроцессорным управлением. В 1996-2005 гг. начат выпуск инфузионных катетеров. Организовано производство полимерных пленок для упаковки изделий однократного применения. Освоено производство устройств для взятия крови у донора. Освоено производство стерилизаторов ВК-75-Р для стерилизации лекарственных растворов. Организован новый участок по изготовлению шприцев однократного применения 20 мл мощностью 30 млн штук в год. Запущен централизованный участок газовой стерилизации изделий однократного применения. В 2005 году завод вошел в группу компаний «Фармстандарт». С этого времени на заводе произведено почти полное техническое переоснащение современной техникой и оборудованием, проведена модернизация всего выпускаемого оборудования. В 2010 году разработаны и запущены в производство новые модели паровых проходных стерилизаторов ГПД-250 и ГПД-750 со шторными дверями. Модельный ряд настольных паровых стерилизаторов для стоматологии и косметологии продолжил стерилизатор ГК-25-3, соответствующий требованиям европейского стандарта EN 13060/1–4 к классу «S». В 2011 году созданы следующие виды оборудования: стерилизатор для обеззараживания медицинских отходов СМО-10; стерилизатор паровой ГК-10-2; стерилизатор паровой ГК-25-3. Модернизированы паровые стерилизаторы ГПД-560-3 и ГПД-400-3 (по типу ГПД-250). Запущены в работу паровые стерилизаторы в фармацевтическом исполнении ГК-100-4, ГКД-100-4 и ГПД-250. Проведена модернизация водосборников С-25 и С-50. Произведена первая партия новых паровых стерилизаторов PHS-300, PHS-400, PHS-600. В 2013 году получен Сертификат соответствия требованиям стандарта EN ISO 13485 (EN ISO 13485:2012 + АС:2012–ISO 13485:2003 + Cor. 1:2009) «Изделия медицинские – Системы менеджмента качества – Регулирующие системные требования», № D1236900007 (от 27.11.2013). Получен Сертификат соответствия требованиям стандарта EN ISO 9001 (ISO 9001:2008) «Системы менеджмента качества – Требования», № D1236900008 (от 28.11.2013). В 2015 году АО «ТЗМОИ» произвело 768 паровых стерилизаторов объемом до 100 литров, 52 паровых стерилизатора объемом более 100 литров и 39 моечных машин. Принято решение об остановке выпуска стерилизаторов ВК-75 и ГК-100-3 старого образца с целью их оснащения системой автоматического управления процессом. В 2015 году была отработана технология сборки стерилизаторов с прямоугольной камерой объемом 300, 400 и 600 литров. Данные стерилизаторы оснащаются системой управления, разработанной специалистами технического центра «Фармстандарт-Медтехника».
ТЗМОИ - самый крупный производитель паровых стерилизаторов и шприцев однократного применения в РФ. Завод производит более 200 наименований медицинской продукции, в том числе медицинское оборудование, мебель, медицинские изделия однократного применения, осуществляет монтаж, наладку и сервисное обслуживание оборудования. Также ТЗМОИ проводит обучение и аттестацию медицинского персонала для работы на паровых стерилизаторах; проектирует с учетом современных медицинских требований стерилизационные отделения больниц, осуществляет их строительство и сдачу под ключ.

В настоящее время завод представляет собой мощный машиностроительный комплекс, способный заниматься разработкой и внедрением новых конструкций изделий. Система менеджмента качества проектирования, разработки, производства, сервисного обслуживания оборудования полностью соответствует Международным стандартам качества ISO 9001 и ISO 13485, что ежегодно подтверждается соответствующими сертификатами.

Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов одним из первых откликнулся на задачу технологического перевооружения в рамках Стратегии развития медицинской промышленности РФ.

На заводе уже реализован ряд технических, технологических, организационно-управленческих мероприятий, нацеленных на повышение качества выпускаемой продукции. Важнейшие направления: комплексный контроль качества продукции, модернизация и улучшение потребительских и технических характеристик выпускаемого оборудования; включение в номенклатуру принципиально новых видов оборудования, которое отвечает современным международным стандартам и полностью соответствует потребностям отечественных лечебных учреждений. Сегодня на АО «ТЗМОИ» кардинально изменены принципы и технологии производства, а также выпускаемая номенклатура.

Одной из важнейших составляющих процесса повышения общепроизводственной эффективности завода стало развитие кооперации. В ходе реализации этой задачи были выявлены убыточные технологические процессы, имеющие большую трудоемкость и высокую стоимость владения. К сотрудничеству привлечены партнеры, использующие современное высокотехнологичное оборудование, которое обеспечивает высокое качество и надежность поставляемой продукции. Это позволило сократить внутренние издержки завода, снизить производственные риски.

Сегодня АО «Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» способен обеспечить отечественные лечебно-профилактические учреждения высокотехнологичным надежным оборудованием по рациональной стоимости, что позволяет снизить уровень ИСМП и нивелировать риски зависимости от зарубежных поставок.

Производственные площади расположены в городах Тюмени, Самаре, Костроме, Смеле (Украина), торговые представительства и центры оптовых продаж - в указанных городах, а также в Москве, Казани, Новосибирске, Киеве. Продукция завода с 1999 года выпускается под торговой маркой "Тюмень-Медико". Курсовая работа посвящена филиалу "Тюмень-Медико", расположенному по адресу: 156010 г. Кострома, ул. Магистральная -59. Данное обособленное подразделение "Тюмень-Медико" имеет отдельный баланс и расчетный счет, и специализируется на изготовлении одноразовых шприцов, УВИР и катетеров.

Качество продукции соответствует общепринятым мировым стандартам, поэтому она находит широкие рынки сбыта как в России, так и за рубежом. Экспорт продукции ОАО составляет около 60 % всего объема реализации, что гарантирует своевременное поступление выручки от реализации продукции на счета ОАО. Предприятие экспортирует свою продукцию как в страны ближнего зарубежья (Украина, Белоруссия и т.д.), так и в страны Прибалтики, европейские страны, страны ближнего и дальнего Востока.

Структура управления филиала ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» в г. Кострома представлена в приложении 1.

В состав Костромского предприятия входят следующие основные производственные службы и отделы (таблица 3):

Таблица 3

Основные производственные службы и отделы филиала ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов»

в г. Кострома

№ п/п	Название отдела	Характеристика отдела
1	Технический отдел	Занимается разработкой конструкторско-технологической и нормативной документацией на изделия
2	Планово-экономический отдел	Ценообразование и нормирование труда, анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия
3	Бухгалтерия	Учет производственных и иных затрат, отчетность, расчеты по начислению заработной платы работникам предприятия
4	Финансовый отдел	Расчеты с поставщиками и потребителями продукции, работа с банком и налоговыми службами

Продолжение таблицы 3

№ п/п	Название отдела	Характеристика отдела
5	Отдел материально-технического обеспечения	Поставка на предприятие сырья, материалов, фурнитуры, инструмента и пр.
6	Отдел сбыта и маркетинга	Изучение рынка сбыта, реклама выпускаемых изделий, реализация продукции через торговые точки и организация дилерской системы сбыта продукции

По состоянию на 01.01.2018 г. в филиале ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» в г. Кострома работают 645 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в 2017 году с фактическим количеством работников в 2015 году. У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 4.

Таблица 4

Обеспеченность трудовыми ресурсами в 2015-2017 гг.

Категории	2015 год	2016 год	2017 год	2017 в % к 2015
Промышленно-производственный персонал, всего:	572	588	645	112,76
в том числе:
рабочие	497	512	567	114,08
ИТР:	75	76	78	104,00
из них:
руководители	25	25	25	100,00
специалисты	36	37	39	108,33
служащие	14	14	14	100,00

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры промышленно-производственного персонала (ППП). Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 5.

Таблица 5

Изменение структуры трудовых ресурсов в 2015-2017 гг.

Категории	2015 год		2016 год		2017 год		Изменение 2017 к 2015
Категории	Коли-чество чел.	Удель-ный вес, %	Коли-чество чел.	Удель-ный вес, %	Коли-чество чел.	Удель-ный вес, %	Коли-чества чел.	Удель ного веса,%
Персонал	572	100	588	100	645	100	73	0,0
в том числе:
рабочие	497	86,9	512	87,2	567	87,9	70	1,0
ИТР	75	13,1	75	12,8	78	12,1	3	-1,0
из них:
руководители	25	4,4	25	4,3	25	3,9	0	-0,5
специалисты	36	6,3	37	6,3	39	6,0	3	-0,2
служащие	14	2,4	14	2,3	14	2,2	0	-0,3

Как видно из данных таблиц 4 и 5 в отчетном году (2017 год) численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с 2015 годом увеличилась на 73 человека и составила 112,76 %. Этот рост численности объясняется открытием ряда новых цехов. Численность рабочих в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 70 человек и составила 114,08 %. Одновременно с этим в численности ППП произошло увеличение численности ИТР на 3 человек или на 4,0 %, это произошло за счет роста численности «служащих» на 3 человека или на 8,33%, этот рост обуславливается тем, что в 2017 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.

Из данных аналитической таблицы 5 видно, что в филиале ОАО «ТЗМОИ» г. Кострома растет производственный потенциал – удельный вес рабочих в отчетном году выше его величины к 2015 году на 1,0%. Соответственно, снизился на 1,0% удельный вес ИТР, в том числе руководителей – на 0,5%, специалистов – на 0,2%, служащих – на 0,3%.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2015 году составило 550 человек, вспомогательных - 22 человека, в 2016 году составило 566 человек, а вспомогательных - 22 человека, в 2017 году это число составило - 623 и 22 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.

2.2. Анализ элементов американской модели менеджмента в ТЗМОИ (филиал в г. Кострома)

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции. На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2017 году по сравнению с 2015 годом не изменилась, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 3,85% до 3,41 %. Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху и предприятию сравниваются средние тарифные разряды работ и рабочих, которые определяются отношениями:

(1)

где: Тр - тарифный разряд;

КР - количество (численность) рабочих;

VPi - объем работ каждого вида.

Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 6.

Таблица 6

Квалификационный состав рабочих в 2015-2017 гг.

Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	Число рабочих			Отклонен. 2017 г. к 2015 г. "+", "-"	Отклонен. 2017 г. в % к 2015 г.
Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонен. 2017 г. к 2015 г. "+", "-"	Отклонен. 2017 г. в % к 2015 г.
2	1,1	92	83	80	-12	-13,04
3	1,22	143	132	123	-20	-13,98
4	1,36	200	232	289	89	+44,05
5	1,56	25	28	38	13	+52,0
вне разряда		37	37	37	0	0
Итого		497	512	567	70	+14,08

Из данных таблицы 6 видно, что структура рабочих в 2017 году отличается от структуры рабочих в 2015 и 2016 годах. Численность рабочих низших разрядов (II - III) в 2017 году ниже, чем в 2015 и 2016 годах, а высших (IV-VI) - выше. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффициента в 2017 году со средним тарифным коэффициентом в 2015 и 2016 годах, для чего устанавливается:

1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2015 году:

92*1,1+143*1,22+200*1,36+25*1,56 / 497-37 = 1,28

2) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2016 году:

83*1,1+132*1,22+232*1,36+28*1,56 / 512-37 = 1,29

3) тарифный коэффициент в 2017 году:

80*1,1+123*1,22+289*1,36+38*1,56 / 567-37 = 1,47

Как видно из расчетов, средний тарифный коэффициент в 2017 году выше, чем в 2016 году на 0,18 и в 2015 году на 0,19. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2017 году выше квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2015-2016 гг., что, безусловно, повышает эффективность работы. Наиболее ответственным этапом в анализ обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы в филиале ОАО «ТЗМОИ» г. Костромы приведены в аналитической таблице 7.

Таблица 7

Анализ движения рабочей силы в 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.		2017 г.
Количество принятого на работу персонала:	75	78	93
Количество уволившихся работников:	80	85	95
на пенсию и по другим причинам предусмотренным законодательством	12	14	16
по собственному желанию	68	72	79
за нарушения трудовой дисциплины	-	-	-
Средняя списочная численность персонала	572	588	645
Коэффициент оборота:
по приему	0,131	0,133	0,144
по выбытию	0,140	0,145	0,147
Коэффициент текучести:	0,119	0,122	0,122

На основании данных таблицы 7 рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Количество принятого на работу персонала

Кпр = —————————————————————— , (2)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Количество уволившихся работников

Кв = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– , (3)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (Кт):

Количество уволившихся по собственному желанию

и за нарушение трудовой дисциплины

Кт = ———————————————————————— , (4)

Среднесписочная численность персонала

Из данных таблицы 7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2016 и 2017 году на одном уровне и выше, чем в 2015 году. Коэффициент по приему работников в 2017 году выше, чем в 2015 и 2016 годах, что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с возросшими потребностями управления в персонале (в связи с открытием новых столовых и базы).

Выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины как в 2015 - 2017 гг. не было, следовательно, на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников в 2015 - 2017 годах является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ=КР*Д*П. (2)

В филиале ОАО «ТЗМОИ» г. Костромы состояние использования рабочего времени характеризуется данными, приведенными в таблице 8.

Как видно из приведенных в таблице 8 данных в 2017 году по сравнению с 2015 и 2016 годами использование рабочего времени улучшилось. Каждый рабочий отработал 222 дня вместо 217 за 2015 год и 220 за 2016 год. Снижение целодневных потерь рабочего времени произошло за счет проведения мероприятий по сокращению простоев.

Таблица 8

Использование рабочего времени в 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонен. от 2015г. (+, -)	Отклонен от 2015 г. в %
Отработано за год всеми рабочими, человек-дней	107857	112640	125926	+18069	+16,75
Среднесписочная численность рабочих (КР)	497	512	567	+70	+14,08
Отработано за год одним рабочим:
дней (Д)	217	220	222	+5	+2,3
часов (Ч)	1632	1639	1637	+5	+0,31
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,52	7,45	7,37	-0,15	-1,99
Фонд рабочего времени, тыс.ч.	810,9	839,2	927,9	+117	+14,43

Увеличилась продолжительность работы каждого рабочего на 37,6 часа (7,52*5) за счет сокращения целодневных потерь, а продолжительность работы всех рабочих увеличилась на 21319,2 часа (37,6*567). Так как продолжительность смены сократилась на 0,15 часа с 2015 года по 2017 год, то можно определить, на сколько за счет этого фактора ухудшилось использование рабочего времени:

за один день продолжительность рабочего дня сократилась на 0,15 часа, за все отработанные дни всеми рабочими:

(Пф - Ппл) * Дф * КРф = (7,37 - 7,52)*222*567 = – 18 881,1 ч. (3)

Так как в филиале ОАО «ТЗМОИ» г. Костромы за счет сокращения целодневных потерь увеличилась продолжительность работы всех рабочих на 21 319,2 часа, а за счет внутрисменных потерь сократилась на 18 881,1 часа, то общая продолжительность работы всех рабочих увеличилась на 2 438,1 часа.

Далее необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях брака (журнал-ордер № 10).

Для более полного анализа использования рабочего времени анализируется баланс рабочего времени. Как видно из балансов рабочего времени в 2017 году удельный вес отработанного времени в максимально возможном фонде рабочего времени составил 96,80% на одного списочного работника и 97,14% на одного списочного рабочего, а в 2015 году – 94,25% и 94,75% соответственно.

Удельный вес времени не использованного по уважительной причине в максимально возможном фонде рабочего времени в 2017 году составил 3,0% на одного списочного работника и 2,66% на одного списочного рабочего, в 2015 году – 3,59% и 3,22% соответственно.

Удельный вес потерь рабочего времени в максимально возможном фонде рабочего времени в 2017 году составил 0,20% на одного списочного работника и 0,20% на одного списочного рабочего, в 2015 году – 2,17% и 2,03% соответственно.

Отношение максимально возможного фонда рабочего времени к среднесписочной численности работающих показывает среднюю продолжительность рабочего года. Этот показатель является одной из социально-экономических характеристик труда. Средняя продолжительность рабочего года одного работника на данном предприятии (определяется отношением максимально возможного фонда рабочего времени к среднесписочной численности) как в 2017, так и в 2015 году составляла 227 дней, а на одного рабочего – 229 дней. Средняя продолжительность отпуска одного работника в 2017 году составила 23 дня на одного работника и 21 день на одного рабочего, а в 2015 году – 22 дня и 21 день соответственно.

Как видно из баланса рабочего времени неявки на работу с разрешения администрации в 2017 году снизились по сравнению с 2015 годом в расчете на 1 рабочего с 4,95 дня (2313/497) до 0,45 дня (267/567), т.е. на 90,9%:

(0,45*100/4,95) – 100 = 90,9%

На предприятии как в 2015- 2016 годах, так и в 2017 году прогулов и сверхурочно отработанных часов нет, что говорит о том, что работники предприятия работают в пределах норм времени, в соответствии с графиком работы (без переработки). Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

С целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятии выявляют возможные резервы повышения производительности труда. Исходные данные для анализа производительности труда приведены в аналитической таблице 9.

Таблица 9

Исходные данные для факторного анализа в 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонен. в 2017 г. от 2015г. ("+", "-")	Отклонен. в 2017 г. от 2015г. в %
Товарооборот, тыс.руб.	402090	592179	1153580	+751490	+186,89
Среднесписочная численность ППП, чел	572	588	645	+73	+12,76
рабочих (КР), чел.	497	512	567	+70	+14,08
Удельный вес рабочих в общей числен-
ности промышленно-производственного
персонала (УД), %	86,9	87,1	87,9	+1,0	+1,15
Отработано одним рабочим за год (Д)	217	220	222	+5	+2,3

Продолжение таблицы 9

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонен. в 2017 г. от 2015г. ("+", "-")	Отклонен. в 2017 г. от 2015г. в %
Средняя продолжительность рабочего
дня (П), ч	7,52	7,45	7,37	-0,15	-1,99
Общее количество отработанного времени
всеми рабочими за год (Т), тыс.-ч.	810,9	839,2	927,9	+117	+14,43
в том числе одним рабочим, чел.-ч.	1632	1639	1637	+5	+0,31
Среднегодовая выработка, тыс.руб.:
одного работающего (ГВ)	703,0	1007,1	1788,5	+1085,5	+154,41
одного рабочего (ГВ' )	809,0	1156,6	2034,5	+1225,5	+151,48
Среднедневная выработка рабочего
(ДВ), руб.	3728,1	5257,5	9164,4	+5436,3	+145,82
Среднечасовая выработка рабочего
(СВ), руб.	495,8	705,7	1243,5	+747,7	+150,81
Изменение стоимости товарной продукции в результате структурных сдвигов, тыс.руб.	—	—	24200	—	__

В таблице 10 приведен расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.

Таблица 10

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой

выработки работников предприятия

Фактор	Алгоритм расчета	ΔГВ, тыс.руб.
Доли рабочих в общей численности ППП	ΔГВуд = Δ УД * ГВ'пл= 0.01* 809,0 =	+8,09
количества отработанных дней одним рабочим	=ΔГВд = УдфΔДДВпл = 0,87953728,1=	+16,39
продолжительности рабочего дня	=ΔГВп = УдфДфΔП СВпл = 0,879222(-0,15)495,8=	-14,51
среднечасовой выработки	ΔГВсв = УДф * Дф * Пф * ΔСВ = 0,8792227,37*747,7=	1075,53
Итого		1085,5

По данным таблиц 9 и 10 среднегодовая выработка работника предприятия в 2017 году выше, чем в 2015 году на 1085,5 тыс. руб. Она возросла на 8,09 тыс. руб. за счет увеличения доли рабочих в общей численности ППП, в связи с увеличением количества отработанных дней одним рабочим и увеличением среднечасовой выработки среднегодовая выработка увеличилась на 16,39 тыс. руб. и 1075,53 тыс.руб. соответственно. Отрицательное влияние на среднегодовую выработку оказало сокращение продолжительности рабочего дня, в результате чего среднегодовая выработка сократилась на 14,51 тыс. руб.

На исследуемом предприятии не планируют численность работников, т.к. предприятие является структурным подразделением ОАО «ТЗМОИ» в г. Костроме. Плановая численность на предприятии принимается равной, доведенной численности (филиал отправляет в ОАО «ТЗМОИ» справку о доведенной численности), превышение доведенной численности не допускается. Численность руководителей, специалистов и служащих приводится в штатном расписании предприятия, оно также доводится до ОАО «ТЗМОИ». ОАО «ТЗМОИ» рассчитывает доведенную численность на основе объема производства, числа смен в сутки и нормы выработки.

В целом, по данному предприятию можно отметить, что плановая потребность в трудовых ресурсах соответствует фактической численности работников, что подтверждается плановой и фактической расстановкой работников по профессиям и организационной структурой управления ОАО «ТЗМОИ». На данном предприятии нет сверхурочно отработанных часов, следовательно, работники работают без переработки, т.е. численность является достаточной для выполнения норм.

Выводы по главе 2

В анализируемом периоде 2015-2017 гг. численность промышленно-производственного персонала по всем категориям увеличилась на 73 человека, в том числе увеличилась численность рабочих на 70 человек, а численность специалистов на 3 человека. Этот рост численности объясняется открытием ряда новых столовых, и открытием новой базы. В филиале ОАО «ТЗМОИ» г. Костромы растет производственный потенциал – удельный вес рабочих в отчетном году выше его величины в прошлом году на 1,0%. Средний тарифный коэффициент в 2017 году выше, чем в 2015 году на 0,03. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2017 году выше квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2015 году, что, безусловно, повышает эффективность работы. Качественный состав работающих в управлении требует улучшений, так как удельный вес лиц с высшим образованием невысок, а многие рабочие вообще не имеют никакого образования. В 2017 году коэффициент текучести рабочей силы выше, чем в 2015-2016 гг. Коэффициенты по приему и выбытию работников также выше в 2017 году. Основной причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.

Заключение

Подготовка современных менеджеров невозможна без знания истории развития менеджмента. Именно в США впервые сформировалась наука менеджмента, поэтому изучение американской модели менеджмента представляет интерес.

В результате исследования данной темы можно сделать следующие выводы:

Основными качествами персонала являются целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело.
При создании, ведении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды, в первую очередь это касается денежной и временной оценки.
Американского стиль управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии обучающих технологий. Для этого существуют различного вида организации – школы управления; факультеты и отделения в высших учебных заведениях; консультативные фирмы.
Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
Лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, можно объяснить комплексным контролем качества.

На примере ОАО "Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» (филиал в г. Костроме) была проанализирована система менеджмента с учетом опыта американских фирм.

Итак, американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, и используется не только в Соединенных Штатах. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

Список используемой литературы

4. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф.- М.: Экономика, 2015.-850 с.

5. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/Л.Е.Басовский.- М.: ИНФРА - М, 2014. – 216 с.

7. Грейсон Д., Американский менеджмент на пороге XXI века/Д.Грейсон, О'Делл К. - М.: Экономика, 2015-319 с.

8. Друкер П., Менеджмент/ П.Друкер, Дж.А. Макьярелло., М.: 2010 -704 с.

9. Ерошенков И.Н. Деятельность менеджера в современных условиях / И.Н. Ерошенков.- М.: Астрель, 2014.-332 с.

10. Комаров Е.В. Черты американского стиля управления / Е.Комаров // Управление персоналом.- 2017.- № 9. - С. 21-24

11. Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента /Э.М.Коротков. М.: Элима, 2016. - 477 с.

12. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент: Учебник/ В. В. Кукушкина -М: ИНФРА 2015.-278с.

13. Мескон М.Х., Основы менеджмента /М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури -М .: Дело, 2013.-704 с.

14. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы/У.Г.Оучи - М.: ЭКО, 2016-290 с.

15. Поршнева А.Г. Управление организацией /А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, М., ИНФРА -М., 2014-669 с.

16. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента/ А.В.Попов- М.: МГУ, 2016.-212 с.

17. Розенков Д.А., Классический менеджмент. Организационные структуры управления/ А.Д.Розенков, Р.Г.Леонтьев,-Хабаровск: ДВГУПС , 2014. - 192 с.

19. Фомичев А.Н. Исследование систем управления/ А.Н.Фомичев -М.: Дашков и Ко 2015. - 348 с.

Приложение 1

Структура управления филиала ОАО "ТЗМОИ» в г. Кострома

Грейсон Д., Американский менеджмент на пороге XXI века/Д.Грейсон, О'Делл К. - М.: Экономика, 2015-С. 116 ↑
Комаров Е.В. Черты американского стиля управления / Е.Комаров // Управление персоналом.- 2017.- № 9. - С. 21 ↑
Грейсон Д., Американский менеджмент на пороге XXI века/Д.Грейсон, О'Делл К. - М.: Экономика, 2015-С. 116 ↑
Друкер П., Менеджмент/ П.Друкер, Дж.А. Макьярелло., М.: 2010 -С. 381 ↑
Друкер П., Менеджмент/ П.Друкер, Дж.А. Макьярелло., М.: 2010 -С. 381 ↑
Мескон М.Х., Основы менеджмента /М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури -М .: Дело, 2013.-С. 402 ↑
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента/ А.В.Попов- М.: МГУ, 2016.-С. 91 ↑
Ерошенков И.Н. Деятельность менеджера в современных условиях / И.Н. Ерошенков.- М.: Астрель, 2014.-С. 103 ↑
Грейсон Д., Американский менеджмент на пороге XXI века/Д.Грейсон, О'Делл К. - М.: Экономика, 2015-С. 116 ↑
Розенков Д.А., Классический менеджмент. Организационные структуры управления/ А.Д.Розенков, Р.Г.Леонтьев,-Хабаровск: ДВГУПС , 2014. - С. 87 ↑
Фомичев А.Н. Исследование систем управления/ А.Н.Фомичев -М.: Дашков и Ко 2015. - С. 219 ↑
Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент: Учебник/ В. В. Кукушкина -М: ИНФРА 2015.-С. 103 ↑
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы/У.Г.Оучи - М.: ЭКО, 2016-С. 116 ↑
Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент: Учебник/ В. В. Кукушкина -М: ИНФРА 2015.-С. 103 ↑
Поршнева А.Г. Управление организацией /А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, М., ИНФРА -М., 2014-С. 317 ↑
Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента /Э.М.Коротков. М.: Элима, 2016. - С. 418 ↑
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы/У.Г.Оучи - М.: ЭКО, 2016-С. 116 ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/Л.Е.Басовский.- М.: ИНФРА - М, 2014. – С. 91 ↑
Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф.- М.: Экономика, 2015.-С. 515 ↑
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента/ А.В.Попов- М.: МГУ, 2016.-С. 81 ↑
Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента /Э.М.Коротков. М.: Элима, 2016. - С. 218 ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/Л.Е.Басовский.- М.: ИНФРА - М, 2014. – С. 106 ↑
Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента /Э.М.Коротков. М.: Элима, 2016. - С. 218 ↑
Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент: Учебник/ В. В. Кукушкина -М: ИНФРА 2015.-С. 81 ↑