Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Американская модель менеджмента (Предпосылки к формированию американской модели менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена интересом к изучению американской модели менеджмента как национальной школы менеджмента, т.к. именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. В конце ХIХ века в США начался быстрый экономический рост, были созданы благоприятные условия для формирования нового подхода к решению проблем управления производством. Именно в этой стране зародился менеджмент как особое научное направление и самостоятельная профессия. Лидерство в менеджменте США сохраняют в настоящее время.

Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал положения классической школы. Наряду с приверженностью классической школе, американские корпорации активно используют теории школы человеческий отношений, ситуационный подход и стратегическое управление в условиях интернационализации.

Деловой мир Америки вступил в новую фазу формирование менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. По мнению американских социологов, составляющими экономического развития США являются менеджмент и капитал.

На формирование модели управления повлияло заселение континента и культурно-религиозные традиции авантюристов и предпринимателей из европейских стран, стремящиеся к самовыражению, крестьян, стремящихся к материальному благу, но благодаря личной активности и деятельности. На становление модели управления оказал влияние протестантизм с его стремлением к материальному богатству.

Цель исследования: раскрыть сущности и содержания американской моделей менеджмента.

Задачи исследования:

- выделить исторические предпосылки формирования американской модели менеджмента.

- дать характеристику американской модели менеджмента.

- определить особенности американской модели менеджмента в сравнении с японской и западноевропейской.

- провести анализ системы управления и управления персоналом в Honeywell International соmpany.

Объект исследования: американская модель управленческой деятельности.

Предмет исследования: процесс управления в организации.

Теоретической основой работы явились труды авторов: Беликов И., Видяпина В.И., Грейсон Д., О'Делл К., Ефремов В.С., Кунц Г., А.В.Лукашов, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Попов А.В., Поршнев А.Г., Ростова Н., Семенова И.И., др.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

ГЛАВА 1. АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Предпосылки к формированию американской модели менеджмента

Американский менеджмент построен на основах классической школы Анри Файоля, Лютера Гьюлика и Линдала Урвика и применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады. Управленческая деятельность как фактор функционирования предприятия постоянно совершенствуется, согласно требований производства, усложнением связей и повышением роли потребителя. По классификации Э.Холла США является низкоконтекстной страной с преимущественно монохронической системой восприятия времени.

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX–XX веков в условиях экономического подъема, когда уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие с системой производственных отношений на переходе в монополистическую стадию.

Научный менеджмент Ф. Тейлора отражал тенденции свободной рыночной экономики через индивидуальное предпринимательство, господство средних и малых предприятий. Организация управления не требовала систематического применения науки как института производительной силы промышленности (Аркрайт, Смит, Болтон, Оуэн), т.е. англо-саксонская модель была положена в основу американской школы менеджмента.[1]

В начале XX века в США вышли в лидеры по техническому уровню производства, где фактором развития науки управления явились крупные корпорации (Midvale Steel, Bethlehem Steel), задававшие типическую структуру общества, поведение людей и их образ жизни. (П. Друкер), т.е. невмешательство государства позволяло предпринимателям становиться монополистами.

Американцы заимствовали в готовом виде технические идеи европейцев и претворяли их в технические модели. Подход североамериканцев был гибким, внедрение техники опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса служили предприятия. Передовые фирмы имели лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений.

Стратегическое управление вошло в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов, где объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами.

С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Таковы основные черты возникновения американской школы менеджмента, где успех фирмы зависит от рациональной организации производства, постоянного роста производительности труда, эффективного использования ресурсов.

Особенностями американской модели является способность к борьбе через утверждение превосходства и жизненности, подчеркивая исключительность и стремление добиваться быстрого и большого успеха, позиционируясь на конкретном деле в борьбе за лидерство. В американском стиле управления доминирует единоличный стиль управления на основе жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения при чисто внешней демократичности.

Американский менеджмент базируется на 3 предпосылках:[2]

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Основными качествами американцев, на основе которых строится система управления, являются: общительность, уверенность в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное чувство индивидуализма, без которых невозможно пробиться в деловой мир и сделать карьеру. Американец, если он знает, что не сможет выполнить приказание шефа, доказывает мобильность и репутацию делового человека. Некоторые могут менять место работы до 30 раз в течение трудовой жизни. Для США характерен юридический образ мышления, вторжение юристов в самые разные области бизнеса, бизнесмены не доверяют своим коллегам.

Задача управления – работа с личностями, где американский менеджер – индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Менеджеры объясняют занятость вопросами компании стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего «Я». В фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции.

4 формы привлечения рабочих к управлению включают:[3]

- участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

- создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

- разработка систем участия в прибыли;

- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко.[4]

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.[5]

Основные особенности управления в американской компании:[6] является функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником на основе принципа: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.

Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника, поощрение новых идей, обязательная переподготовка и непрерывное обучение, управление по целям, расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний, четкий алгоритм достижения.

Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (напр., конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

Карьерный рост происходит в рамках профессиональной специализации и развитой корпоративной культуры. Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

Фирма не проявляет заботы о сотрудниках и не существует зависимости работника от фирмы, работник принимается на короткий срок, может быть наказан и уволен за ошибки, просчеты и неверные решения.

Кадровая политика строится на одинаковых принципах, где критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по профессиям: наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал вызывает особую трудность.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков, что обусловлено требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Внедрение автоматизации в производство внесло изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.[7]

Планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его отвергают.

Американский стиль ведения переговоров отлича­ется достаточно высоким профессионализмом. При этом по сравнению с представителями других стран, члены американской делегации относительно самостоятельны при принятии решений и стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей.

Поэтому, в процессе переговоров с ними необходимо выдвигать предложения. Ценят открытость и честность, быстро пе­реходят к сути разговора, не тратя время на формально­сти. При заключении коммерческих соглашений партнёры про­являют напористость и агрессивность, проявляют эгоцентризм, полагая, что партнер по переговорам непременно должен руководствоваться теми же правилами, т.к. они обладают сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров и уделяют внимание увязке «пакетных» решений. Обобщим характеристику американской модели в таблице 1 в[8] Приложении 1.

1.2. Особенности американской модели менеджмента в сравнении с японской и западноевропейской

Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке (44,5% общей стоимости акций всех стран мира), модель менеджмента которой ориентирована на человеческий фактор и сложившиеся традиции групповой сплоченности (рисосеяние, создание искусственных водоемов) и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции, и чертами японского характера (экономия, бережливость).

Сущностью японского менеджмента является управление людьми, где рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. В Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Японцы выше других ставят принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих.

Поэтому, стимулы воспринимают через призму социальных потребностей, хотя присутствуют мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Японцы преклоняются перед трудом.

В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте и испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений». К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

Японцы не стремятся к выполнению правил, инструкций и обещаний, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - изучение обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.[9]

При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Японец понимает, что он работает на группу и на себя и ощущает себя частью фирмы.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в групп и реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма» (30% общего числа наемных работников): каждый год в начале апреля (окончание учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Система «пожизненного найма» очень выгодна предпринимателям и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование.[10]

У работника появляются чувства стабильности положения в жизни, уверенности в будущем. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. Итак, японская система «пожизненного найма» - мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет», где размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы, оснвоанная на уважении к старшим.

В состав заработной платы входят базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью - на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается работникам и специалистам. Руководители надбавки не получают). Под оптимальной зарплатой японцы понимают величину, которая дает возможность семье ежемесячно отложить в банк 20% доходов.

В Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет незначительную дифференциацию. Так, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то соотношение будет ниже.[11]

При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. Все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает 3 место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет положение». Работая в фирме, младшие поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые отслеживают каждый их шаг. Когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами, начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями.

Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства.

В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

В сферах японской экономики действуют группы качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры, решающие технологические и социально-психологические проблемы. Японская система управления качеством - результат ее продуманности и простоты, обусловленная национальными чертами и традициями японцев и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов и импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

Основное содержание японской системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства и в эффективном управлении персоналом.

Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп-ными партиями и создали непрерывно-поточное производство. Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям, хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества. Сравним черты японской и американской моделей менеджмента в таблице 2. (Приложение 2).

«Кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения, но принесли хорошие результаты на японских фирмах. Американские методы управления «человеческими ресурсами» не нашли применения в Японии. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества».[12]

Не все методы управления, используемые в Японии, приживаются в США, что относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия, чем обусловлены особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности, что касается производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

Япония переняла у Европы и США ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.[13]

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми и личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная ответственность. Особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит страны мира.

Таким образом, в мире действуют 3 модели построения системы бизнес-образования:

- германская модель: на идее подготовки квалифицированного руководителя, выделяющая высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность и повышение квалификации руководителей для приобретения знаний и умений в области управления и хозяйственной деятельности.

- американская модель: на формировании профессионального менеджера, получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы.

- японская модель: 3 школы бизнеса для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят фирмы на основе концепции обучение посредством опыта, планомерно перемещая их по разным должностям, что позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. В возрасте 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. Ответственность за обучение возлагается на руководителей каждого из подразделений.

- смешанная модель: Италия, Франция, Испания и Нидерланды придерживаются смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Длительность обучения меньше чем в США, но значение имеют работа над проектами и практика.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Анализ системы управления в компании Honeywell International company

Honeywell International, Inc. - крупная американская корпорация, производящая электронные системы управления и автоматизации. Корпорация Honeywell International - мировой лидер в области технологий и промышленного производства, разработки в области аэрокосмического оборудования, технологий для эксплуатации зданий и промышленных сооружений, автомобильного оборудования, турбокомпрессоров и специализированных товаров. В 1997 году Honeywell одной из первых среди западных и российских компаний получила сертификат ISO 9001 для деятельности в России.

В середине 1991 года с приходом нового председателя совета директоров компания приняла ряд жестких мер по дальнейшему совершенствованию своей деятельности. Были улучшены основные финансовые показатели, предприняты усилия по увеличению производительности, что обеспечило высокую конкурентоспособность компании. В 1993 году компания сменила имя на AlliedSignal для усиления своего имиджа и полного объединения различных направлений бизнеса.

Honeywell была создан благодаря работу опытных технических специалистов и превосходному менеджменту. Сегодня, объединяя лучшее от Honeywell Inc. и AlliedSignal, Honeywell основывается на принципах качества продукции. Сотрудники компании работают над задачами повышения производительности, улучшения качества, экономии энергии, сокращения производственных затрат и создания безопасной и комфортной среды для жизни и работы.

Система менеджмента данного предприятия построена на принципе индивидуализма, где вопросы дела ставятся на первый план в ущерб нормальным человеческим отношениям, что более характерно авторитарному стилю руководства: «Делай, что тебе сказано, а не то...».

Модель управления компанией характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров («внешние» акционеры или «аутсайдеры») на основе четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности управляющих, директоров и акционеров. Представим структуру корпорации.[14](Приложение 3) Выделим факторы, определяющие стратегию корпорации. (Приложение 4)

В компании существует 4 формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

3. Разработка систем участия в прибыли.

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций[15].

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения принимаются индивидуально, уровень ответственности находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, т.е. руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

В компании поощряется конкуренция между сотрудниками как способ стимулирования, поэтому американцы являются ярко выраженными индивидуалистами и им очень сложно работать в команде.

Для управления компанией характерна иерархическая модель управления, где основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура) среды.

Составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних компания принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку) и к изменению ситуации на рынке.

Принцип иерархической координации характеризуется:

1. Каждая функциональная единица имеет одного прямого начальника и не связана с другими единицами, т.е. любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является основополагающей в управлении.

В компании существует такие формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Итак, модель управления компанией характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров («внешние» акционеры или «аутсайдеры») на основе четко разработанной законодательной основе, определяющей права и обязанности управляющих, директоров и акционеров.

Особенностями управления компанией также являются индексы. В 70-х годах Дж. Хофстедом[16] были проведены исследования в 66 странах мира, позволившие выделить стиль и особенности ведения бизнеса представителями разных культур. Модель сравнительного анализа бизнес культур основана на 4 характеристиках:

1 - индекс индивидуализма/коллективизма, основанный на самоориентации личности,

2 - степень иерархической дистанцированности, отражающая ориентацию на власть и авторитет

3 - степень избежания неопределенности, характеризующая уровень готовности к риску,

4 - мужской и женский стиль деловых взаимоотношений, фокусирующий на ориентации на достижения.

1. Индивидуализм - коллективизм выражает отношение между индивидуумом и обществом. Этот аспект описывает наиболее точным образом степень интеграции личности в коллективе, группе. Высокий индекс индивидуализма означает концентрацию на собственном эго и личных достижениях, низкое значение  индекса указывает на интеграцию, подчинение индивидуума коллективу, преобладание «мы» менталитета, что не означает, что в странах с высоким  индексом индивидуализма отдельная личность плохо интегрирует себя в группе, скорее в странах с выраженным индивидуалистическим менталитетом, ярким примером которых является США, наиболее важны личная жизнь и инициатива. Индивидуализм преобладает в обществах, где связи между отдельными личностями слабы и каждый отвечает только за себя или за наиболее близких членов семьи. В обществах с преобладанием менталитета коллективизма отношения  базируются на морали, чувстве долга, преобладании интересов коллектива над личными и лояльности. В таких культурах личность практически с рождения интегрирована в устойчивые группы, которые на протяжении всей жизни человека продолжают его защищать в обмен на лояльность данной группе.

2. Иерархическая дистанция между членами общества, находящимися на разных ступенях иерархии. Индекс иерархической дистанции измеряет терпимость общества к социальному неравноправию, то есть неравному  распределению власти между вышестоящими и нижестоящими членами социальной системы. Степень дистанцированности показывает отношение подчиненных к власти руководителей. Культуры с высоким индексом  иерархичны, власть в некоторых может быть унаследована.

3. Степень избежания неопределённости отражает степень избежания риска. Контроль уровня неопределенности является чертой, определяемой культурой, и показывает как культурное сообщество запрограммированы на свободу действий в неструктурированных нестандартных ситуациях. Индекс отражает терпимость членов общества к  неопределенности ситуации. Культуры с высоким индексом менее устойчивы к стрессу, более озабочены вопросами безопасности и следования установленным правилам, что приводит к затрудненному восприятию изменений и адаптации к идеям. Культуры с низким индексом избежания неопределенности ассоциируются с большей подвижностью, готовностью к риску, инновационностью, склонны опираться на познание, а не на абсолютное знание.

Если сравнить США, имеющие среднее значение индекса 46 (табл. в приложении), и Францию, имеющую индекс 86, то такая значительная разница в избежании неопределенности часто приводит к конфликтам, особенно между менеджерами и их руководителями, если они являются представителями разных культур. Во французских, как и немецких компаниях, высокое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов по всевозможным поводам, вплоть до телефонных разговоров с партнерами.

На анализируемом нами предприятии

1) Индекс И/К составляет 91 (1 ранг по этому показателю) на основе приоритета индивида, несущего полную ответственность за свое положение. Культура компании формируется «атомистическим индивидуализмом» и «гибким коллективизмом». Личный интерес преобладает над коллективным, поэтому личный результат важнее коллективного. Стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе, характерно смешение анархии и демократии, ярко выраженная склонность к конкуренции и свободе.[17]

2) Индекс И/Д – 40 (38 ранг по этому показателю) - средний индекс. Отношения начальника и подчиненных определяются контрактом, основанным на взаимной выгоде. Преобладает децентрализованная система принятия решений, которая позволяет руководителям разных уровней принимать решения, соответствующие их функциям. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко определенная сама процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность. При приеме на работу ценятся личные и профессиональные качества работника.

В компании относительны низки иерархические различия, при этом высший управленческий персонал имеет значительно более высокие доходы по отношению к работникам. Соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1).

3) Индекс И/Р – 46 (43 ранг по этому показателю). Характерна высокая нетерпимость к неопределенности. Приоритет отдается не устным инструкциям, а писаному праву. Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов.

4) Индекс М/Ж – 62 (15 ранг по этому показателю). Характерен мужской тип поведения, сконцентрированность на достижении материального успеха. Люди напористы и амбициозны. Преобладающими личными целями менеджера является прибыть и высокая оплата труда. В целом основной ценностью является материальный успех и прогресс. Распространена установка – люди живут, чтобы работать. Установка на приоритет работы над личной жизнью была заимствована из протестантизма.[18]

Главным в современных условиях стала не столько разработка плана фирмы в целом, сколько концентрация на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли. Определяющее значение имеют не детальные долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 мес.). В планах определяются итоговые финансовые показатели, а планированию человеческих ресурсов не уделяется внимание.

В компании вне зависимости от сферы их деятельности существует формализованная структура управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в компании делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. (Приложение2)

Система оплаты труда в компании предусматривает следующее:[19]

  • рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
  • минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
  • при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
  • абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
  • повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником;

- размеры заработка инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения за свой счет. Системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности компании, можно свести к следующим: трудности с внедрением новых методов управления производством; обилие инструкций; предпочтение отдается узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля; развитие функциональной специализации; ориентация на получение краткосрочных прибылей; низкий уровень накопления; рост потребительских расходов; снижение объема инвестиций.

На работе поощряется конкуренция, действует принцип «пусть победит сильнейший». Если есть доверие коллеге сегодня, завтра он может стать соперником, поэтому недоверие друг к другу становится неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим. Управляющий должен знать степень честолюбия подчиненных, их возможности и способности. Управленческие решения принимаются им строго индивидуально. Ежедневно для работников готовится перечень вопросов, которыми они должны заниматься. Продвижение их по службе зависит от собственного вклада в фирму. Рабочие и управленцы замыкаются на себе, на своей карьере. Для функционирования производства, достижения общей цели существует четкая регламентация действий, обязанностей и ответственности каждого индивида.

Менеджер доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу. Менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Молодые менеджеры склоняются к демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Усложнение функций руководства обуславливают дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания); возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов; превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Согласно концепции компании к контроллингу относятся задания внешнего учета. Задание стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела финансового учреждения или (при наличии такого) отдела стратегического планирования.[20] (Приложение 4)

2.2. Преимущества и недостатки системы управления персоналом

Для эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления знаний используются курсы повышения квалификации при университетах. Компания посылает менеджеров на курсы с главными целями:

- расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

- ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

- поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

- дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

- помочь менеджеру самому оценить способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня.

Во всем комплексе деятельности компании по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров является оценка возможностей каждого работника, выявление управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является сложной проблемой, поскольку работу служащего оценивают с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком.

В компании действует центр оценки, в котором работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях.

Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности.

Проводится проверка лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2-3 дней или совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Таким образом, такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы.

Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них – норма, или даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Молодые менеджеры стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг, т.е. следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Таким образом, жесткая конкуренция требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности, где особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно.

Обязательные функции менеджера компании:[21]

- определение целей предприятия и путей их достижения;

- организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры);

- создание системы мотивации и координация деятельности работников;

- анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

- обеспечение роста людей в организации.

Таким образом, менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины. Американский менеджмент – явление живой практики, поэтому остается мощной «управленческой цивилизацией», т.к. в ней возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент.

Основные принципы управления являются четкая формализованная структура управления и контроля; индивидуальный процесс принятия решений; индивидуальный контроль со стороны руководства; стиль руководства, ориентированный на индивидуума; распространено делегирование власти; целевые формальные отношения с подчиненными; - быстрая оценка и продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах; метод найма - по деловым качествам; тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными результатами и производительностью; низкие расходы на обучение персонала; ориентация на узкую специализацию работников; низкие гарантии для работников.

Так, при американской модели менеджмента:[22]

1. Стратегия фирмы – замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2. Цели фирмы – рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

3. Организационная структура управления – корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.

4. Найм кадров и кадровая политика – наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных центрах оценки, сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.

5. Организация производства и труда. Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.

6. Внутрифирменное планирование. Процесс планирования децентрализован. Отделениями планируются основные финансовые результаты, затраты на производство, сбыт, и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются стратегические хозяйственные центры.

7. Чистая прибыль. Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки поглощения, слияния других корпораций. Самофинансирование корпораций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен анализ американской системы менеджмента в сарвнении с японской и западноверовпейской.

При сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности.

Эффективность производственной организации обусловлена степению приспособленности ее элементов к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация, что предполагает необходимость анализа системы управления в тесной привязке к внутренним и внешнеэкономическим условиям производственной организации.

Изучение эффективных приемов управления персоналом дает возможность их применения при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя эффективному развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и психологических и социально-культурных факторов.

Американская модель характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров («внешние» акционеры или «аутсайдеры») на основе четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности управляющих, директоров и акционеров.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Для американской компании в соответствии с тактическими целями и ориентация на текущую прибыльность, а значит, характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе, где американские управляющие были ориентированы на индивидуальные ценности. Американская практика подбора руководящих работников делает акцент на организаторские способности, а не на знания специалиста.

Практическое исследование показало, что:

Стратегия фирмы – замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Цели фирмы – рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков. Организационная структура управления – корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.

Найм кадров и кадровая политика – наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных центрах оценки, сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.

Организация производства и труда. Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.

Внутрифирменное планирование. Процесс планирования децентрализован. Отделениями планируются основные финансовые результаты, затраты на производство, сбыт, и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются стратегические хозяйственные центры.

Чистая прибыль. Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки поглощения, слияния других корпораций. Самофинансирование корпораций.

Основные особенности управления в американской компании:

- Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.

- Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника.

- Поощрение новых идей.

- Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

- Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

- Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

- Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

- Развитая корпоративная культура.

- Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: ФиС, 2016. - 243 с.
  2. Американская модель менеджмента. [Электронный ресурс] URL.: www. bogatir.3dn.ru (19.09.2019.).
  3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 2014. – 65 с.
  4. Беликов И. Рейтинг привлекательности. // Консультант. - 2015. - №3. - с. 90–92.
  5. Видяпина В.И. Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2: принципы планирования в экономической организации. - М.: АСТ, 2018. – 326 с.
  6. Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебник. – Ростов-на-Дону, 2017. – 74 с.
  7. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2015. – 158 с.
  8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2017. – 85 с.
  9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 752 с.
  10. Кочнев А. Управление предприятием. / Системный кризис предприятия. - М.: Норма, 2017. – 145 с.
  11. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2015. Т. 1. – 192 с.
  12. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2015. – 296 с.
  13. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Логос, 2017. – 248 с.
  14. Лукашов А.В. Сравнительные корпоративные финансы. // Управление корпоративными финансами. - 2015. - № 3. - с. 26-68.
  15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2015. - 704 с.
  16. Модели менеджмента. [Электронный ресурс] URL.: www.market-pages.ru. (19.09.2019.).
  17. Особенности японской модели принятия решений [Электронный ресурс] URL.: http://studopedia.ru/2_2982_osobennosti-yaponskoy-modeli-prinyatiya-resheniy.html/13/09/2019.
  18. Особенности японской модели менеджмента. [Электронный ресурс] URL.: http://managment-study.ru/osobennosti-yaponskoj-modeli-menedzhmenta.html.13.0.2019.
  19. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2015. – 84 с.
  20. Поршнев А.Г. Управление организацией. - М., ИНФРА-М, 2017. – 98 с.
  21. Ростова Н. Прозрачное управление. // Консультант. - 2015. - №1. - С. 26-28.
  22. Самоукин А.И., Шишов А.Л. Теория и практика бизнеса. Практическое пособие. - М. : Логос, 2017. - 311 с.
  23. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2016. - 222 с.
  24. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. – М. : Норма, 2017. – 208 с.
  25. Jurgens U., Rupp J. The German System of Corporate Governance. - М.: 2017. – 450с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1. - Характеристика американской модели менеджмента

Критерий

Характеристика модели

1.Доминирующие качества делового человека

Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску.

2.Критерии к продвижению по службе

Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

3.Профессиональная компетентность

Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

4.Процесс принятия решений

Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером, принимаются быстро, реализуются медленно

5.Отношение работников к фирме и работе

Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические факторы, т.е. деньги

6.Характер проведения инноваций

Революционным путем

7.Форма деловых отношений

Контракты

Приложение 2

Таблица 2. - Черты японской и американской моделей менеджмента

Японская модель

Американская модель

1. Философия фирмы

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы

Рост прибыли фирмы и диви-дендов индивидуальных вкладчиков

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления

Корпорация состоит из автономных отделений

Использование матричных структур управления

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)

Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру

При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность

Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов

Работа групп (кружков) каче-ства и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы

Обязанности между работни-ками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -- «действуй по обстановке»

Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой

Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций

Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации

Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два три месячных оклада)

Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-- 15 лет.

Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков

Процесс планирования децен-трализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года

По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само-стоятельно

Прибыль направляется на ра-ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования

Широкое привлечение заемных средств

Администрация фирмы пере-распределяет прибыль между отделениями

Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций

Самофинансирование корпораций

Приложение 4

Рисунок 1- Американская концепция контролинга

  1. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2015. с. 10.

  2. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2015. с. 12

  3. Американская модель менеджмента. www.bogatir.3dn.ru.publ 1-1-0-7 А.В.Лукашов. Сравнительные корпоративные финансы. // Управление корпоративными финансами. - № 3. - 2014. – c. 26-28.

  4. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2013. - 222 с.

  5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2014. - 704 с.

  6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: "Финпресс", 2018. – с. 126.

  7. Американская модель менеджмента. www.bogatir.3dn.ru.publ 1-1-0-7 А.В.Лукашов. Сравнительные корпоративные финансы. // Управление корпоративными финансами. - № 3. - 2014. – c. 26-28.

  8. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  9. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  10. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  11. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  12. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  13. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  14. Сравнительные корпоративные финансы. / А.В.Лукашов. // "Управление корпоративными финансами. – 2019. - №3. – с. 26-39.

  15. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2017. - с. 78.

  16. Hofstede G. Culture’s Consequences, International Differences in Work Related Values, Sage, 2019. – с. 236.

  17. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  18. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  19. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  20. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: "Питер", 2019. – с. 125.

  21. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).

  22. Модели менеджмента. / www.market-pages.ru.menedjment (19.09.2019.).