Анализ ассортиментного портфеля с использованием методики BCG-матрицы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При современных условиях конкуренции, в которых рынком определяется необходимый ему ассортимент, основной целью предприятий является удовлетворение спроса потребителей, причем быстрее и качественнее, чем это делают конкуренты.

В случае если структура ассортимента является неоптимальной, начинает снижаться как потенциальный, так и реальный уровни прибыли, происходит уменьшение конкурентных преимуществ, а, следовательно, и потеря устойчивых позиций на рынке, и, в целом, теряется экономическая устойчивость организации. Таким образом, на сегодняшний день для стремящихся к конкурентоспособности фирм является очень актуальным создание ассортиментного портфеля, который будет способствовать увеличению прибыли и сохранению ее на длительный срок.

Планирование, формирование и управление ассортиментным портфелем сводится к своевременному предложению производителем определенного набора товаров, которые были бы способны наиболее полным образом удовлетворить потребности своего сегмента потребителей, соответствуя при этом необходимым требованиям рынка.

Важно также отметить, что ассортимент данного набора товаров производителя нужно сделать максимально широким. Особое значение в устойчивости ассортимента имеет утвержденный для каждого предприятия товарный перечень, составленный на основе информации о спросе, объеме товарооборота, профиле организации, размера торговых площадей. Данный документ, как правило, утверждается на год и контролируется руководителем организации.

На основании вышеизложенного можно сказать, что актуальность темы очевидна, поскольку при оптимальном формировании ассортиментного портфеля предприятия будет удовлетворяться спрос потребителя, а, следовательно, произойдет увеличение прибыли, что способствует рентабельности предприятия.

Целью курсовой работы является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по созданию эффективного ассортиментного портфеля в ООО «Аква-Вайт».

Исходя из поставленной цели, основными задачами работы являются

следующие:

1) рассмотреть теоретические основы ассортиментного портфеля предприятия;

2) провести анализ ООО «Аква-Вайт» на предмет эффективности ассортиментного портфеля;

3) разработать рекомендации по совершенствованию ассортиментного портфеля ООО «Аква-Вайт».

Предметом исследования в работе является ассортиментный портфель ООО «Аква-Вайт». Объект исследования – ООО «Аква-Вайт».

Теоретико-методологической основой послужили исследования отечественных и некоторых зарубежных ученых:   Арженовского И.В., Артемьевой О.А., Виноградова С.Н., Гялицкого Е.Б., Карпенко О.И., Никитиной Т.Е., Сафронова Н.Б. и других.

Эмпирические основы исследования: общенаучная методология и вытекающие из нее частнонаучные методы познания: логический, системный, метод сравнения и анализа и т.д.

Теоретическая и практическая значимость работы. Результаты исследования могут быть использованы при развитии теории эффективного формирования и анализа ассортиментного портфеля.

Структура работы: курсовая состоит из введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения и списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и характеристика ассортиментного портфеля

В современном мире основным фактором стабильного развития организации является наиболее эффективное использование имеющихся производственных и финансовых ресурсов при максимальном удовлетворении потребностей покупателей за счет оптимально сформированного ассортимента. Данную задачу можно достигнуть посредством эффективной системы ассортиментной политики. Тем не менее, важно отметить, что в условиях функционирования нынешних организаций зачастую недостаточно внутренних ресурсов для оперативного и объективного реагирования на происходящие изменения. Поэтому необходимо предварительно наиболее эффективно сформировать ассортиментный портфель производимых товаров или услуг для минимизации неожиданных изменений.

Важным направлением работы любой организации является создание и реализация ассортиментной политики. При этом преимущество в конкурентной борьбе на рынке имеют те организации, которые владеют методами определения наиболее эффективной ассортиментной политики. Основными направлениями управления в этой сфере принято считать удовлетворение потребностей покупателей, привлечение новых клиентов и налаживание прибыли организации.^[1] Главным комплексным подходом к созданию ассортимента является формирование так называемых «ассортиментных портфелей» предприятия.

Ассортиментный портфель − совокупность всех товарных групп предприятия, для производства которых у предприятия имеются необходимые организационно-экономические и технологические ресурсы.

На практике ассортиментный портфель фирмы представляет собой набор товаров или услуг, которые обладают разной степенью рентабельности, находятся на разных этапах жизненного цикла и имеют разные перспективы в рамках определенного рынка. Ввиду ограниченного жизненного цикла предлагаемых продуктов состав ассортиментного портфеля изменяем со временем, что влечет обновление ассортимента за счет снятия с производства старых товарных единиц и введения новых. Однако состав и структура портфеля, несмотря на изменения, должны соответствовать стоящим перед предприятием целям и планам. Поэтому, мы можем сказать, что процесс управления ассортиментным портфелем – сложный процесс, заключающийся в выборе наиболее оптимального решения, учитывая все существующие критерии и ограничения, которые имеют место в условиях существующего рынка. Классификация ассортиментного портфеля строится в зависимости от задач, на которые ориентирована его структура, а также временного периода, требуемого для достижения этих самых задач. Принято выделять следующие виды ассортиментного портфеля:

− в зависимости от разновидности используемого критерия оптимальности: портфель дохода, портфель максимума объема, портфель максимума доли рынка;

− в зависимости от отношения к возможности снижения риска: страховой портфель;

− в зависимости от типа охвата секторов рынка, отраслевой и технологической однородности: специализированный и диверсифицированный портфели;

− в зависимости от состава целевого показателя: однородно целевой и многоцелевой;

− в зависимости от временного периода, требуемого для достижения целевого показателя, ожидаемой динамики: портфель максимума текущего результата, портфель роста.

Важно также отметить, что существуют различия между понятиями ассортиментного портфеля и бизнес-портфеля. Второе понятие более широкое и включает в себя направления бизнеса − стратегические бизнес-единицы (СБЕ), имеющие между собой важные различия с позиции технологии, целевого рынка и т.п.

Ассортиментный портфель является совокупностью ассортимента продукции, которая выпускается в рамках определенного производства − технологически обособленной СБЕ. Товарные единицы, включенные в отдельный ассортиментный портфель, имеют в сравнении с СБЕ меньшую степень обособленности. Кроме того важнейшим критерием при принятии решения отнесения тех или иных товаров к одному из ассортиментных портфелей является их производство на оборудовании одного и того же предприятия. Иначе идет речь об ассортиментных портфелях разных СБЕ.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) представляет собой внутрифирменную организационную единицу, которая отвечает за разработку и реализацию стратегии предприятия в рамках одного или нескольких сегментов целевого рынка.^[2] Также важно, чтобы бизнес-единицы давали возможность охвата всех решений, шансов и рисков, которые связаны с отдельным бизнесом.

В наилучшей ситуации каждая бизнес-единица обладает собственной рыночной целью, миссией, товарных линий, определенных контрагентов и рынков сбыта, а также является самостоятельным подразделением организации.

Руководству по стратегическому управлению организации необходимо принимать решения о том, какие СБЕ нужно поддерживать первостепенно, а какие являются неперспективными, при этом определять, за счет каких подразделений будут получаться ресурсы на поддержание первых.

Анализ ассортиментного портфеля или портфельный анализ является инструментом, с помощью которого руководством оценивается хозяйственная деятельность организации для дальнейшего вложения средств в наиболее прибыльные направление и снижения или прекращения инвестирования неэффективных проектов. Кроме того оценке подлежит привлекательность рынков, а также перспективность и конкурентные преимущества предприятия на этих рынках. Принято считать, что ассортиментный портфель той или иной организации должен быть сбалансирован, следовательно, необходимо обеспечить наиболее оптимальное сочетание товаров или подразделений, которые испытывают потребность в денежных ресурса для дальнейшего роста и тех, которые обладают некоторым избытком этих ресурсов.

Для того чтобы провести портфельный анализ приятно использовать методы, предназначение которых заключается в понимании бизнеса и выявления существующих прибылей и затрат организации.

Большинством больших и маленьких предприятий с разным ассортиментом производимых товаров и услуг используются методы портфельного анализа в целях формирования своей долгосрочной стратегии. Предназначение портфельного анализа сводится к решению следующих проблем:

- согласование стратегий хозяйственного подразделения предприятия для их баланса;

- распределение человеческих и денежных ресурсов между подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- определение задач и контроль над их исполнением.^[3]

Основными преимуществами портфельного анализа являются возможность определения стратегических проблем; выявление СБЕ предприятия, их положение и вклад в корпоративный портфель. Главным недостатком портфельного анализа является использование информации о настоящем положении предприятия, которая не всегда может быть проецирована в будущие периоды.

1.2 Особенности формирования и планирования ассортиментного портфеля

При современных условиях рынка разработка и реализация новых продуктов являются важнейшим фактором удержания предприятия на высоком уровне. По этой причине изучение и анализ потребностей покупателей является основным критерием при планировании объема продаж, именно в результате данного исследование и происходит формирование ассортиментного портфеля фирмы.

Целью планирования продаж и ассортиментного портфеля является своевременное обеспечение предложения клиентам того перечня продуктов, который мог бы наилучшим образом удовлетворить их запросы, соответствуя при этом всех необходимым критериям рынка и направлению деятельности организации. Планирование продаж сводится к определению особенностей новых продуктов и их важнейших параметров, соотношению объемов производства старых и новых товаров, уровня цен и конкурентных преимуществ изделий, качества предлагаемых услуг, необходимости разработки принципиально новой продукции или следованию за предприятием-лидером на рынке.

Планирование продаж представляет собой непрерывный процесс, который начинается с момента появления идеи нового продукта, продолжается на протяжении всего его жизненного цикла и заканчивается при прекращении его производства. Большинство этапов процесса внутрифирменного планирования осуществляется на основе данных показателей. К подобным этапам можно отнести планирование производственной программы организации, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для производства конечного продукта и создания необходимых производственных запасов.

В среде рыночных отношений служба маркетинга организации самостоятельно формирует портфель ее заказов, который, как правило, включает в себя три раздела: текущие заказы, среднесрочные заказы, перспективные заказы.

Текущие заказы необходимо подкреплять договорами, которые заключаются между производителями товаров или услуг с их потребителями. При этом если на какую-то продукцию не заключен договор, ее следует изготавливать только при однозначной уверенности в возможности ее реализации. Если речь идет о среднесрочных и перспективных заказах, то тут также желательно заключение договоров купли-продажи. Однако поиск клиента, который может гарантировать постоянную покупку продукции в течение нескольких лет, не всего представляется возможным, особенно в случае с новыми видами товаров, пока еще неизвестными большому числу потребителей. Однако если организация не настроена на освоение новых видов продукции, связанных с риском сбыта, она не будет способна укрепить и расширить свои позиции на рынке.

В процессе формирования портфеля заказов нужно учитывать отраслевые особенности продукта и его жизненный цикл. К примеру, в организации, производящей детскую одежду, портфель заказов будет состоять лишь из текущих заказов, поскольку очень сложно запланировать ассортимент в данном сегменте на период больше года.

Основным фактором, который определяет уровень и рентабельность продаж, принято считать соответствие ассортимента и номенклатуры товаров запросам покупателей.

Номенклатура представляет собой укрупненный перечень производимых организацией товаров или оказываемых ею услуг. Основное назначение ассортимента – детализация товаров и услуг на виды, сорта, фасоны и т.д. Планирование ассортимента обычно реализуется на основе концепции рыночного цикла продукта, включающего в себя 5 стадий: внедрение на рынок, рост, зрелость, насыщение и спад.

Основной целью планирования ассортимента являются да направления. Первое – направленность на элиминирование объема продаж и прибыли от эффективного прогнозирования рыночного цикла того или иного продукта. Второе – планирование появления на рынке разных видов ассортиментного ряда в такой последовательности, чтобы величина объёма продаж и прибыли оставалась относительно постоянной.

Планирование ассортимента на основании концепции ЖЦТ дает объективные данные для принятия плановых решений. Тем не менее, необходимо уделять внимание некоторым обстоятельствам, придающим процессу планирования специфические особенности^[4]:

1) изменение этапов, общей продолжительности и формы жизненного цикла зависит от самого продукта, что не дает возможности выработки стандартных решений, универсальных для всех организаций;

2) сильное влияние на жизненный цикл внешних факторов, которым можно отнести общую экономическую ситуацию в стране, уровень инфляции, платежеспособность потребителей и т.д.;

3) сложность прогнозирования жизненного цикла также заключается в отсутствии эффективного инструментария;

4) отсутствие четких границ основных фаз жизненного цикла. Не всегда можно адекватно определить на каком этапе ЖЦТ находится продукт, следовательно, плановые решения, связанные с объемом продаж и структурой представленного ассортимента, могут быть неэффективными.

5) сокращение временного отрезка между выпуском нового товара и состоянием его наибольшей продажи. Данный этап ЖЦТ не может быть точно спрогнозирован, поэтому плановые расчеты объемы продаж не могут быть достаточно достоверными.

6) отсутствие количественно измеримого соответствия между продолжительностью ЖЦТ, объемом продаж и прибылью. Первоначальное появление конечного продукта на рынке требует достаточно больших инвестиций в маркетинг, освоение производства и вывод товара. Кроме того низкий объём продаж не способен обеспечить высокий уровень прибыли. С постепенным увеличением сбыта происходит увеличение нормы и объёма прибыли. На заключительных этапах роста в фазе зрелости из-за существующей конкуренции начинается снижение нормы прибыли, что приводит к сокращению общей нормы прибыли. Тем не менее, это сокращение может продолжаться лишь до начала уменьшения объёма продаж. Данный временной отрезок от снижения нормы прибыли и уменьшения объёма продаж довольно сложно поддается определению при планировании ЖЦТ;

7) существующая обратная зависимость для большинства типов товаров и услуг между стоимостью разработки и их жизненным циклом;

8) концепция ЖЦТ не дает возможности точного определения времени для вывода конечного продукта на рынок.

Таким образом, независимо от существующих трудностей и особой специфики, формирование ассортиментного портфеля на основании планирования жизненного цикла предлагаемых товаров и услуг дает возможность установления очередности замены старых неэффективных продуктов новыми, более перспективными и прибыльными, учитывая при этом все условия рынка сбыта, в котором функционирует предприятие.

1.3 Методы оценки и анализа ассортиментного портфеля

Основной целью анализа товарного портфеля является равномерное распределение ресурсов между различными сегментами производственной деятельности или товарно-рыночными операциями предприятия. Портфельный анализ компании по большей части связан с изучением структуры, качества и динамики как совокупности ее стратегических бизнес единиц, так и отдельно взятых. Анализ ассортиментного портфеля базируется на использовании ряда методов, имеющих различный инструментарий и механизмы исследования. Рассмотрим некоторые из них.

1. АВС-анализ или функционально-стоимостной анализ. Данный метод структурного анализа основывается на ранжировании объектов по заранее определенным показателям.

Такими объектами при проведении анализа могут быть товары и группы товаров, заказы и клиенты, регионы и каналы сбыта. Основными показателями принято считать объем сбыта, прибыть и покрытие затрат.

В основе данного метода лежит закон Парето или закон «80%:20%». В процессе анализа вся совокупность исследуемых единиц подразделяется на три группы согласно выбранным критериям: производство и реализация, прибыль покрытие затрат. Механизм осуществления АВС-анализа предполагает группировку проранжированных единиц с позиции их значения в формировании выбранного показателя. Так группа А вносит значительный вклад в формирование показателя, группа В – средний вклад, группа С – незначительный. При этом, в случае исключения товаров из группы С из номенклатуры компании, другие ее интересы не пострадают.^[5]

Количество групп при проведении данного анализа может быть любым, однако, наиболее распространенным способом является деление исследуемой совокупности на три группы А, В и С (70:25:5), что обусловило название метода (ABC–Analysis).

Группа А – незначительное количество единиц с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа В – среднее количество единиц со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа С – большое количество единиц с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.

Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа заключается в том, что для достижения максимального эффекта необходимо большее внимание уделять на решение задач, возникаемых в группе А.

2. Матрица GE / McKinsey. Данная модель представляет собой матрицу, построенную на основе двух осей: силы бизнеса и привлекательности отрасли. Каждая ось, в свою очередь разделена на 3 уровня: высокий, низкий и средний (Рисунок 1.2.).

Рис.1.2. Матрица McKinsey

Показатели для оценки могут быль разные. Например, сила бизнеса измеряется по таким параметрам как размер бизнеса, рост, доля рынка, чистый доход, рентабельность и т.д. Привлекательность отрасли оценивается ростом и широтой рынка, ценообразованием, структурой конкуренции, отраслевой нормой прибыли и другими. Численное значение факторы пропорционально его весу. Суммарная итоговая оценка факторов помогает расположить бизнес-единицы на каждой оси. В зависимости от попадания в тот или иной квадрант в отношении данной бизнес-единицы будет выбрана конкурентная стратегия.

1. Сохранение и усиление позиции на рынке. Основные инвестиции должны быть направлены в данную группу бизнес-единиц, поскольку они занимают устойчивые позиции, существуют на привлекательных рынках и, как следствие, способны приносить высокую прибыль.

2. Инвестирование в рост. Данная группа бизнес-единиц находится на привлекательных рынках, однако, имеют невысокую силу бизнеса. Инвестиции в таком случае необходимы для усиления рыночной позиции.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование. Эта группа бизнес-единиц обладает высокой силой бизнеса, но в рамках теряющего свою привлекательность рынка. Необходимо искать новые растущие сегменты рынка и укреплять свое лидерство на них.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка. Данная группа работает в рамках довольно привлекательных сегментов рынка, однако, сила бизнеса их невысока. И если эти объекты способны усилить свое рыночное положение, то инвестирование необходимо, если нет – то наиболее вероятно изъятие данных единиц с рынка.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование. Данная группа имеет средние показатели, как по силе бизнеса, так и по привлекательности отрасли, в которой они существуют. Усиление рыночной позиции можно достичь за счет создания и развития прибыльных сегментов, формируя при этом рыночные барьеры для входа туда конкурентов.

6. Стратегия «сбора урожая». Данная группа характеризуется высокой силой бизнеса на слишком слабом рынке. Инвестирование здесь нужно для поддержания конкурентоспособности в целях получения максимально возможной прибыли. Возможности для роста отсутствуют, поэтому долгосрочное инвестирование не имеет смысла.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций. Слабые бизнес-единицы в средних сегментах рынка. Инвестировать в данную группу нужно предельно осторожно, поскольку затраты на усиление конкурентных преимуществ могут быть очень большими и не окупятся.

8. Сбор урожая при постоянном контроле. Данная группа требует концентрацию усилий на снижении риска и защите со стороны руководства компании в рамках максимально прибыльных сегментов.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов. Эти бизнес-единицы требуют изъятия из рынка, поскольку прибыль они уже не приносят. Единственная альтернатива – использование их для атаки товаров - «дойных коров» у конкурентов в целях снижения их доходности.

3.Матрица BCG. Матрица бостонской консалтинговой группы представляет собой классический универсальный инструмент для анализа ассортиментного портфеля организации. В рамках данного исследования используется внутренняя информация организации и производится полноценный анализ.

Построение матрицы BCG основывается по следующим критериям ось X (доля в объеме продаж предприятия), ось Y (темпы роста продаж товаров по отношению к предыдущему периоду). Средние показатели данных критериев разделяют матрицу на 4 сегмента или квадранта. В результате построения матрицы, в зависимости от попадания конкретного исследуемого объекта в тот или иной квадрант, выделяют 4 группы товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки».

Каждая из этих групп предполагает использование своей приоритетной стратегии. «Дойные коровы» - бизнес-единицы, имеющие низкий темп роста, но занимающие большую долю рынка. Такие объекты являются источником денежных ресурсов для развития компании. Соответственно оптимальная стратегия тут – минимальные вложения при максимальной отдаче.^[6]

«Звезды» - бизнес-единицы с высоким темпом роста, приносящие большую прибыль. Они являются лидерами рынка, требуя при этом значительных инвестиций для поддержания рыночной позиции. На стадии зрелости данная группа переходит в сектор «дойных коров».

«Собаки» - бизнес единицы с низкими темпами роста, занимающие маленькую долю рынка. Такие товары характеризуются очень высокой стоимостью их производства. Поэтому если они не являются сопутствующими товарами, требуемыми для поддержания ассортимента компании, то необходимо прекращение инвестирования или вовсе изъятие их из номенклатуры.

«Трудные дети» - бизнес-единицы с высокими темпами роста и маленькой долей рынка. Эта категория является самой неопределенной. С одной стороны, данная группа способна увеличить свою рыночную долю, перейдя в категорию «звезд», но при этом необходимо значительное инвестирование. В случае если предприятие оценивает эти бизнес-единицы неперспективными и не намерено инвестиционно поддерживать их на рынке, то они перейдут в сектор «собак», поскольку последует замедление их роста.

Для получения наиболее объективной информации о компании необходимо сравнить полученные данных по итогам различных методов портфельного анализа, и после этого формировать предложения для улучшения ассортиментной политики и номенклатуры производимых товаров или услуг. Наиболее оптимально сформированный ассортиментный портфель компании имеет прямое воздействие на сбытовую деятельность, что дает возможность управлять долей чистой прибыли в выручке предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ В ООО «АКВА-ВАЙТ»

2.1 Характеристика и финансовые показатели предприятия

Открытое акционерное общество «Универсальный завод розлива минеральной воды «АКВА-ВАЙТ» г. Ессентуки было основано в феврале 2004 году и успешно функционирует на рынке Ставропольского края вот уже более 14 лет, занимая при этом лидирующие позиции по России

Его минеральные воды: «Ессентуки №2», «Ессентуки №4», «Ессентуки №17» по праву признаны лучшим продуктом 2007 года и удостоены Золотой медали и диплома лауреата XIV Международной выставки продуктов питания, напитков и сырья для их производства «Продэкспо 2007» в Москве.

Не менее знаменита питьевая вода «Аква-Вайт Ессентуки родниковая», удостоенная Золотой медали и диплома лауреата XI Международной ярмарки продовольственных товаров и сырья для их производства «Продэкспо 2004» в Москве и признанная лучшим продуктом 2004 года, а также отмеченная на «Пивном аукционе 2004» в Санкт-Петербурге. Питьевая вода «Аква-Вайт Ессентуки родниковая» завоевала Золотую медаль и диплом лауреата XI Международной специализированной выставки «Индустрия пива и напитков» «Пивная ярмарка Сибири – 2004» в Новосибирске. Кроме того, этот уникальный продукт награжден Золотой медалью и дипломом лауреата VI специализированной выставки «Aqua 2004» на Кавказских Минеральных водах. А напитки торговой марки «Schorle» от «Аква-Вайт» признаны лучшим напитком на 22-ой Международной выставке продуктов питания, напитков и сырья для их производства «ПРОДЭКСПО 2015» в Москве. В планы предприятия входит экспансия не только на новые региональные рынки внутри страны, но и на рынки других стран.^[7]

Генеральным Директором предприятия является Воинов Алексей Сергеевич, президентом компании – Айтов Валерий Павлович. Юридическим и фактическим адресом компании ООО «Аква-Вайт» является 357600, г Ессентуки, ул. Новопятигорская, 1. Основной вид деятельности - «Производство минеральных вод».

В соответствии с кодами ОКВЭД, которые указаны при регистрации, предприятием осуществляются следующие виды деятельности: производство безалкогольных напитков, производство минеральных вод и прочих питьевых вод в бутылках; торговля оптовая соками, минеральной водой и прочими безалкогольными напитками; торговля розничная безалкогольными напитками в специализированных магазинах; торговля оптовая пивом.

Миссией ООО «Аква-Вайт» является обеспечение потребителей качественной продукцией и удобным сервисом, тем самым заботясь о здоровье своих клиентов и развитии отношений с партнерами. Смысл существования компании – стабильное производство продукции, получение прибыли и достижение высокого уровня рентабельности по отрасли.

Основными конкурентными преимуществами предприятия компании являются следующие:

• наличие прямого минералопровода из скважины на завод;
• положительные заключения аудитов по Евросертификации и федеральных торговых сетей;
• соответствие производства минеральной воды российским ГОСТам и международным требованиям в области пищевой безопасности (НАССР).^[8]

Источники формирования финансовых ресурсов ООО «Аква-Вайт» - уставный капитал, прибыль, амортизационные отчисления, кредиты и другие поступления, которые не противоречат закону. Из балансовой прибыли формируются фонды, уплачиваются налоги и другие предусмотренные законодательством платежи. Уставный капитал по состоянию на 1 июня 2012 года 73000 тыс. руб.

Основные финансовые показатели деятельности компании за 2015-2016гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Основные показатели деятельности ООО «Аква-Вайт» за 2015-2016гг.

Показатель	Единица измерения	2015	2016	Отклонение	Темпы роста в %
Выручка	тыс. руб.	426761	779777	353016	82,7
Чистая прибыль	тыс. руб.	23460	59256	35796	152,6
Заработная плата	тыс. руб.	12850	24960	12110	94,2
Зарплатаемкость	руб.	0,03	0,032	0,002	6,67
Материальные затраты	тыс. руб.	174606	371670	197064	112,9
Материалоотдача	руб.	0,41	0,48	0,07	17,1
Материалоемкость	руб.	2,444	2,098	-0,346	-14,15
Основные произв-ые фонды	тыс. руб.	181491	254780	73289	40,4
Фондоотдача	руб.	2,35	3,06	0,71	30,2
Фондоемкость	руб.	0,425	0,326	-0,099	-23,29
Амортизация	тыс. руб.	69135,3	10137,1	-58998,2	-85,3
Амортизацияемкость	руб.	0,162	0,013	-0,149	-92,9
Оборотные средства	тыс. руб.	204606	358444	153838	75,2
Коэф.оборачивоемости оборот.ср-в		2,086	2,175	0,089	4,27

Из таблицы видно, что в 2016 году уровень выручки значительно вырос на 82,7% по сравнению с предыдущим годом, а чистая прибыль на 152,6%. Амортизация уменьшилась на 85,3% в 2016 году в сравнении с 2015 годом. Оборотные средства увеличились на 153838 тыс. руб. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2016 году в сравнении с 2015 возрос на 0,089, что говорит об эффективном использовании оборотных средств.

На сегодняшний день ООО «Аква-Вайт» способно полностью удовлетворять запросы региона в сегменте прохладительных напитков, благодаря налаженному производству. Однако основной целью компании остается завоевание рынка зарубежных стран и не освоенных еще регионов России.

2.2 Анализ структуры ассортиментного портфеля в компании ООО «Аква-Вайт»

Объект исследования курсовой работы - ООО «Аква-Вайт», занимающееся производством и розливом безалкогольных напитков и минеральной воды. Продукция компании представлена следующими видами:

– питьевая вода «Аква-Вайт»;

– минеральная вода «Смирновская», «Славяновская», «Ессентуки №2», «Ессентуки №4», «Ессентуки №17»;

– лимонад «Сладкий Я» (лимонад, груша, тархун, барбарис, мохито);

– газированный напиток «Shorle» (виноград, яблоко, гранат-клюква, греупфрут-лимон).

Для дальнейшего анализа приведем общий бюджет продаж компании за квартал, который представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Бюджет продаж ООО «Аква-Вайт» за 1 квартал 2017г.

Показатели	Период, месяц			Изменение
	январь	февраль	март	февраль - январь	март-февраль
Средний объем продаж, шт.	4 300 000	4 304 000	4 309 000	4 000	5 000
Средняя цена реализации, руб./шт.	15	15,2	15,6	0,2	0,4
Выручка за месяц, тыс. руб.	64 500	65 420,8	67 220,4	920,8	1 799,6

Из таблицы видно, что бюджет продаж на каждый вид продукции увеличивается в каждом месяце. В феврале выручка увеличилась на 920,8 тыс. руб., а в марте на 1799,6 тыс. руб.

Планирование ассортиментного портфеля производится на основании информации, полученной в ходе изучения запросов и предпочтений целевой аудитории. И для дальнейшего анализа нам необходима информация о реализации продукции в количественном эквиваленте по разным ассортиментным группам. Данная информация предоставлена далее в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Реализация товаров ООО «Аква-Вайт» по ассортиментным группам за 2017г.

Наименование вида	Объем продаж, тыс. шт.	Доля продаж в %	Группа
Питьевая вода	18 500	35,4	А
Минеральная вода	24 300	46,6	А
Лимонад«Сладкий Я»	6 800	13,1	В
Газированый напиток«Shorle»	2 600	4,9	С
Итого	52 200	100

На основании таблицы 2.3 мы можем сказать, что группа А, представленная позициями Питьевая и Минеральная вода, составляет 78% объема продаж. Это наиболее ценные товары в данном ассортименте. Группа В составляет 16,1% объема продаж, а группа С – всего 5,9%. Таким образом, мы можем сделать вывод, что все товары ассортиментного портфеля компании формируют объем продаж предприятия, поскольку даже группа С, которая, как правило, является менее ценной, имеет свой процент, хоть и небольшой в сравнении с остальными.

Далее мы будем оценивать ассортиментный портфель компании с помощью матрицы BCG, которая поможет определить сильные и слабые единицы. При данном виде анализа руководство предприятия легче будут приниматься решения о том, на какие продукты из номенклатуры следует обратить внимание для поддержания и усиления их позиций, а какие изъять из перечня товаров.

Матрица BCG предлагает несколько стратегий дальнейших действий в отношении тех или иных бизнес-единиц в зависимости от того, в какой сектор попали последние:

- «звезды» - укрепление и поддержание позиции;

- «дойные коровы» - контроль инвестирования и грамотное распределение полученной прибыли;

- «собаки» - избавление, если нет серьезных причин для сохранения;

- «трудные дети» - серьезный анализ для определения необходимости инвестирования в целях перевода в категорию «звезды».

Для проведения анализа с помощью матрицы BCG в ООО «Аква-Вайт» нам необходимо произвести несколько действий:

1) распределить каждый из производимых компанией видов напитков по его доле в ассортиментном портфеле компании и темпам годового роста;

2) определить позиции товаров и изучить динамику;

3) произвести распределение товаров в матрице.

Матрица BCG ассортимента ООО «Аква-Вайт» представлена в таблице 2.4, а также на рисунке 2.1 представлен график BCG.

Таблица 2.4

Данные для BCG матрицы в ООО «Аква-Вайт»

Наименование вида	Объем продаж 2016, тыс. шт.	Объем продаж 2017, тыс. шт.	Доля продаж в 2017 году	Темп роста
Питьевая вода	17 400	18 500	35,4%	1,06
Минеральная вода	22 500	24 300	46,6%	1,08
Лимонад«Сладкий Я»	6 400	6 800	13,1%	1,05
Газированный напиток«Shorle»	2 500	2 600	4,9%	1,03
Итого	48 800	52 200	100%	1,07

Рис. 2.1 – Матрица BCG для ООО «Аква-Вайт»

На основании рисунка 2.1. мы можем заключить, что в категорию «звезды» попадают такие виды производимых напитков, как минеральная вода и питьевая вода. Эти товары находятся в фазе роста своего жизненного цикла. Они приносят прибыль, достаточную для укрепления собственной позиции, однако, в случае замедления реализации, эти продукты попадают в сектор «дойных коров». Таким образом, для закрепления позиции этих видов напитков на рынке необходимо удерживать из в стадии роста жизненного цикла, увеличение их рыночной конкурентоспособности, поддержание спроса на них и увеличение прибыли от реализации.

«Дойные коровы» в компании отсутствуют.

В категорию «трудные дети» попал лимонад «Сладкий Я». Для успешной дальнейшей его реализации необходимо тщательность проанализировать спрос. Поскольку данный вид напитка появился в номенклатуре компании после минеральной и питьевой воды, его рост не стал столь стремительным, так как спрос на воду всегда больше. В случае, если в последующих периодах спрос на продукт будет увеличиваться – то инвестирование необходимо усилить в целях перевода в «звезды».

«Собаки» в компании представлены газированным напитком «Shorle». Как правило, такие товары находятся в стадии стагнации, не обладают большой долей рынка и высоким темпом роста. Эта группа требует либо сокращение инвестиций, либо ликвидацию производства данного вида. Однако в данном случае в группу входит напиток, появившийся в ассортименте совсем недавно, и ликвидация его на этапе развития будет нерациональна. Позиция этого товара в матрице характеризуется не окончанием его жизненного цикла, а только началом этапа развития. Необходимо применить стратегию увеличения спроса, распространения на рынке и занятия высоких позиций.

2.3 Рекомендации по улучшению структуры ассортимента в компании ООО «Аква-Вайт»

Политика по изменению структуры и ассортимента продукции ассортимента может базироваться на трех подходах:

1) Вертикальное изменение. Этот подход является одной из важных составляющих вертикальной диверсификации функционирования предприятия и заключается в расширении/сужении производства, которое связано с самостоятельным выпуском комплектующих, ранее закупаемых у сторонних поставщиков, а также в формировании собственной торговой сети для продвижения своих товаров.

2) Горизонтальное изменение. Данный подход – часть политики горизонтальной диверсификации. Заключается в изменении ассортиментного портфеля в условиях уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или освоение новых рынков без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

3) Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Оценка эффективности всех подходов к построению ассортиментной стратегии должна базироваться, в первую очередь, на рассчете возможного прироста прибыли. Таким образом, расширение ассортимента в ООО «Аква-Вайт» можно проводить на нескольких уровнях:

- увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов, изменение упаковки, расфасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной продукции;

- внедрение разнородных продуктов: развитие новых товарных направлений: диверсификация;

- комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно.

Характеристика целесообразности выхода на определенный уровень расширения ассортимента должна рассматриваться с точки зрения потребности в а) новых научно-исследовательских разработках; б) дополнительном финансировании.

Насущный вопрос для предприятия-изготовителя — необходимо ли разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы.

Так, хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия.

К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести: снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и др. Неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения.

Дифференциация или модификация, товара позволяет более полно использовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Однако определение такого направления в ассортиментной стратегии — дорогостоящее дело, связанное с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно, расширения комплекса маркетинга. В конечном счете, использование стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от конкретных условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом — уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с помощью этих методов.

В случае исследуемой компании лидирующие продукты являются универсальными для рынка напитков. Поэтому их производство и сбыт следует поддерживать за счет качества самого продукта и своевременного ребрендинга для исключения морального «устаревания» внешнего вида на упаковки напитков.

Важный элемент улучшения ассортимента и в целом товарной политики — изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров. В ООО «Аква-Вайт» неэффективность по итогам анализа напитков связана с относительно недавнем появлении их на рынке. Поэтому в дальнейшем необходимо проследить за динамикой развития продуктов, а затем принимать решение об изъятии их из производства либо большем инвестировании для укрепления позиций.

Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия товара из ассортимента состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль над поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения.

Заключение

Одним из основных направлений функционирования каждой компании принято считать формирование ассортиментной политики. При этом создание ассортиментных портфелей является одним из комплексных подходов к ее формированию.

Ассортиментный портфель − совокупность всех товарных групп предприятия, для производства которых у предприятия имеются необходимые организационно-экономические и технологические ресурсы.

В целях оценки хозяйственной деятельности для дальнейшего вложения средств наиболее перспективные сферы и прекращение инвестирования неприбыльных бизнес-единиц компанией используется портфельный анализ.

При проведении портфельного анализа, как правило, применяют методы, основное предназначение которых заключается в понимании бизнеса, создании объективной картины существующих затрат и прибыли.

Для того, чтобы определить приоритеты в ассортиментном портфеле по организации бизнес-единиц, существует метод матрицы BCG. Данный метод применяется к компаниям, стремящимся к достижению долгосрочного эффективного процесса производства и реализации.

В данной работе нами был проведен анализ деятельности завода по производству и розливу минеральной воды и газированных напитков «Аква-Вайт». Основным методом для анализа была выбрана матрица BCG. По результатам анализа мы предложили направления деятельности для совершенствования и улучшения ассортиментного портфеля и, как следствие, ассортиментной политики компании в целом.

Список литературы

1. Арженовский И.В. Маркетинг регионов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент» и «Экономика» / И.В. Арженовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 135 c.
2. Артемьева, О.А. Финансовый маркетинг: Теория и практика: Учебник для магистров / О.А. Артемьева; Под общ. ред. С.В. Карпова. - М.: Юрайт, 2013. - 424 c.
3. Виноградов С.Н. Организация и технология торговли: учебник / С.Н. Виноградова, О.В. Пичунова, С.П. Гурская и др. – М.: Высшая школа, 2009. – 460 с.
4. Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 570 c.
5. Глубокий С.В. Товаропроводящая сеть предприятия: эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту / С.В. Глубокий. – Минск: Изд-во Гревцова, 2013. – 376 c.
6. Годин А.М. Маркетинг / А.М. Годин. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. – 755 с.
7. Голова А.Г. Управление продажами: учеб. для студ. экон. вузов, обуч. по направлению «Экономика» и спец. «Маркетинг», «Реклама» / А.Г. Голова. – М.: Дашков и К, 2013. – 277 с.
8. Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 416 c.
9. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие. 4-е изд. / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – 152 c.
10. Карпеко О.И. Промышленный маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности «Маркетинг» / О. И. Карпеко. – Минск: БГЭУ, 2014. – 414 с.
11. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности / С.А. Каплина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 448 с.
12. Нагапетьянц Р.Н. Маркетинг в сфере производства и обращения / Р.Н. Нагапетьянц. – М.: Юнити, 2013. – 240 с.
13. Никитина Т.Е. Маркетинг на предприятиях и в корпорациях: теория и практика: Монография / К.А. Смирнов, Т.Е. Никитина; Науч. ред. К.А. Смирнов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 166 c.
14. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянц. – М.: Дашков и компания, 2013. – 640 с.
15. Официальный сайт ООО «Универсальный завод розлива минеральной воды «Аква-Вайт»» - [Электронный ресурс]: http://аква-вайт.рф
16. Сак А.В. Оптимизация маркетинговых решений / А.В. Сак В.А. Журавлев. – М.: Гревцов, 2012. – 302 с.
17. Сафронова, Н.Б. Маркетинговые исследования: учебное пособие для бакалавров / Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. – М.: Дашков и К, 2015. – 296 c.

1. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Дашков и компания, 2013. – С. 134. ↑

2. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С.217. ↑

3. Годин А.М. Маркетинг. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. – С. 483. ↑

4. Нагапетьянц Р.Н. Маркетинг в сфере производства и обращения. – М.: Юнити, 2013. – С.77. ↑

5. Виноградов С.Н. Организация и технология торговли: учебник. – М.: Высшая школа, 2009. – С. 150. ↑

6. Дурович А.П. Основы маркетинга. – М.: Новое знание, 2014. – С. 326. ↑

7. Официальный сайт ООО «Универсальный завод розлива минеральной воды «Аква-Вайт»» - [Электронный ресурс]: http://аква-вайт.рф ↑

8. Официальный сайт ООО «Универсальный завод розлива минеральной воды «Аква-Вайт»» - [Электронный ресурс]: http://аква-вайт.рф ↑