Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Исследование конкурентного окружения и конкурентоспособности организации на примере АККСБ «КС Банк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Важнейшим фактором роста прибыли организации является повышение уровня ее конкурентоспособности в занимаемом рыночном сегменте. Повышение уровня организации всех ключевых корпоративных структур, занимающихся вопросами реализации продукции и оказанием услуг, расценивается в настоящее время как решающее условие роста конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

Конкуренция является очень тонким и гибким механизмом. Это проявляется в том, что от сокращения спроса организации страдают не в равной мере. Гибкость механизма конкуренции проявляется в его мгновенной реакции на любые изменения обстановки. В лучшем положении оказываются те организации, которые лучше к ним приспособлены. Проблема повышения конкурентоспособности организации является актуальной для любого субъекта рынка, особенно на современном этапе.

Степень разработанности проблемы. Теоретическим и практическим аспектам конкурентоспособности организаций посвящены исследования таких авторов, как Л.Г. Батракова, В.А. Быков, А.А. Воронов, Г. Г. Коробова, И.А. Никонова, И.В. Максимова, Р.Н. Шамгунова, Р.А. Фатхутдинов, А.А. Чурсин, Н. Ю. Четыркина и других.

Целью исследования является анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности организации на примере банка АККСБ «КС Банк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и содержание конкурентоспособности;

- описать методы анализа конкурентов на рынке;

- охарактеризовать деятельность АККСБ «КС Банк»;

- провести стратегический анализ положения АККСБ «КС Банк» на рынке финансовых услуг;

- оценить конкурентоспособность АККСБ «КС Банк»;

- предложить мероприятия стратегии повышения конкурентоспособности и формирования конкурентных преимуществ АККСБ «КС Банк».

Объектом исследования является система управления конкурентоспособностью организации.

Предметом исследования выступает механизм разработки и реализации стратегии по повышению конкурентоспособности на рынке.

Методологическую основу исследования составили методы сравнительного, системного и структурно-функционального анализа, графический, экономический, статистический методы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы анализа конкурентов и оценки конкурентоспособности

1.1. Конкурентоспособность организации: сущность, понятие, специфика

Рассмотрим понятие «конкурентоспособность» и тесно связанный с ним термин «конкурентоспособное преимущество». В научной литературе присутствует значительное количество определений, выделим часто встречаемые (рисунок 1).

Рисунок 1 – Определение конкурентоспособности

Понятия «конкуренции» и «конкурентоспособности» являются ключевыми понятиями современной экономики, именно они по большей части и определяют рыночный успех компаний.

Не уделяя достаточно внимания эффективному управлению и развитию бизнеса, сложно и практически невозможно добиться успеха на рынке. Поэтому компании затрачивают огромные средства и ресурсы для укрепления рыночных позиций. Этого можно добиться с помощью разработки новых линеек продукции или услуг, продвижению услуг, работе с разными группами общественности. Можно сказать, что практически все действия и шаги организаций по развитию бизнеса направлены на укрепление их конкурентоспособности.

Конкурентоспособность показывает, обладает ли организация способностью выдержать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на определенном рыночном сегменте.

Достаточно полно определил конкурентоспособность Ламбен и соавторы. По их мнению, конкурентоспособностью является способность удовлетворить потребительские нужды потребителей лучше в сравнении с конкурентами [31, с. 76].

Однако, с 1970-х гг., представления о понятии конкурентоспособности существенно изменились под влиянием тенденций мировой политики и экономики. В частности, влияние оказали процессы глобализации и выхода некоторых компаний на международный рынок. То есть политические и географические рамки для таких компаний существенно расширились. При этом местные компании вынуждены конкурировать с более крупными и серьезными иностранными игроками рынка. В связи с этим приходится работать с таким понятием, как международная конкуренция и конкурентоспособность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рассмотрение конкуренции и конкурентоспособности – это не просто способ повышения продаж отдельно взятой компании, но и способ защиты целой отрасли от потенциального разорения и ухудшения экономической ситуации в стране.

Таким образом, можно сделать вывод, что на конкурентоспособность современных компаний влияют и традиционные факторы (качество производимых или реализуемых товаров и услуг, их стоимость и т.п.), и инновационные, например, эффективность коммуникаций с пользователями социальных сетей, информационная открытость компании.

1.2. Методы анализа конкурентов на рынке

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач [15, c.45]. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды [11]:

  • Создание маркетинговой политики позиционирования товара;
  • Предсказание плана продаж;
  • Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;
  • Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;
  • Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;
  • Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Рассмотрим основные методы анализа конкурентной среды.

Метод Портера

Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;

Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;

Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;

Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы [20, c.63]:

Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?

Можно ли считать слабости компании ее уязвимыми местами? Или они не дают шансов использовать определенные возможности?

Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.

SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.

SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:

Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;

Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;

SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;

SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;

Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.

SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.

SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.

Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.

Метод ФАС

Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды [6, c.98].

Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:

Выявление временного интервала исследования товарного рынка;

Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;

Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;

Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;

Определение степени концентрации товарного рынка;

Выявление входных барьеров товарного рынка;

Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;

Составление аналитического отчета.

Исходная информация для анализа может быть представлена в виде [12]:

Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;

Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;

Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;

Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;

Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;

Данных объединений потребителей и объединений производителей;

Сообщений СМИ;

Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;

Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;

Технических условий и других нормативов;

Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;

Обзоров прочих источников.

Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.

Таким образом, рассмотрев сущность конкурентоспособности, можно сделать вывод, что она определяется конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам на конкретном рынке (внутреннем или внешнем), которые (преимущества) проявляются в процессе конкуренции предприятий на рынках (где они позиционируют свой товар или производственные, интеллектуальные, информационные ресурсы).

На конкурентоспособность оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К числу главных внутренних факторов относятся конкурентная стратегия организации, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов, которые формируют конкурентные преимущества на рынке. Существуют различные группы методов оценки конкурентоспособности – основанные на оценке конкурентоспособности продукции, матричные (анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции), основанные на теории эффективной конкуренции и др.

Глава 2. Исследование конкурентного окружения и конкурентоспособности организации на примере АККСБ «КС Банк»

2.1. Общая характеристика организации АККСБ «КС Банк»

ПАО АККСБ «КС Банк» – средняя по размеру нетто-активов кредитная организация, зарегистрированная в г. Саранске. Основное направление деятельности – кредитование корпоративных клиентов и частных лиц. Ключевой источник фондирования – вклады населения.

Стратегия «КС Банк» направлена на дальнейшее укрепление позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов Республики Мордовия.

Перспективным направлением развития в 2020 году станет рост объемов бизнеса и повышение эффективности работы дополнительных офисов Банка. Основными задачами в этом направлении являются расширение клиентской базы и предложение конкурентоспособных банковских продуктов.

Банк был зарегистрирован в 1992 году в г. Саранске (Республика Мордовия) в форме акционерного общества закрытого типа. В 1995 году данный банк получил статус уполномоченного банка Правительства Республики Мордовии по работе с ценными бумагами Министерства финансов Мордовии. С 2000 года банк перешел в форму открытого акционерного общества – ПАО АККСБ «КС Банк». В декабре 2004 года банк стал участником в системе страхования вкладов. Банк стал первым в Мордовии, вышедшим за региональные пределы, открыв филиал в Пензе.

Структура акционеров ПАО АККСБ «КС Банк»: компания «ОСТ», подконтрольная президенту банка Владимиру Грибанову – 29% акций; страховая компания «Россгострах» – 23%; ТОО «Рост» – 15%; АООТ «Завод автосамосвалов» – 8%; МП «Исток» – 8,16%.

Среди акционеров – физических лиц выступили члены Совета директоров банка и Члены правления, которые владели миноритарным пакетом.

В дальнейшем все эти организации составили основу структуры банковских собственников. С 2010 года в состав участников банка вошли следующие организации – ОАО «Авторемонтный завод «Саранский», ТОО «Химэкс», ООО «Связьстройком», ООО «ЖБК-1» и ряд других.

2.2. Конкурентная позиция АККСБ «КС Банк» на рынке финансовых услуг

С помощью проведения конкурентного анализа на основе изучения вторичной информации, основой которой стали официальные представительства банков в Интернете, данные годовой и финансовой отчетности, материалы электронных публикаций) выяснилось, что главные конкуренты АККСБ «КС Банк»:

– в сегменте потребительского кредитования: ОАО «Сбербанк России», ЗАО «Банк Русский Стандарт» и ПАО «ВТБ24»;

– в сегменте автокредитов: ОАО «Сбербанк России», ЗАО «ВТБ 24», ЗАО «Юни Кредит Банк», ЗАО «Райффайзенбанк»;

– в сегменте кредитных карт: ОАО «Сбербанк России», ОАО «Альфабанк», ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

– в сегменте частных вкладов: ОАО «Сбербанк России», ОАО «Банк Москвы», ПАО АККСБ «КС Банк», Газпромбанк (ОАО).

Основными конкурентами ПАО АККСБ «КС Банк» являются банки, входящие в рейтинг 30 ведущих банков страны: Сбербанк России (ОАО); ЗАО «ВТБ 24»; ЗАО «Банк Русский Стандарт»; ОАО «Альфабанк».

В таблице 1 представлены результаты анализа абсолютной и относительной рыночных долей банков-конкурентов. Согласно данным таблицы 2.7, конкуренты банка ПАО АККСБ «КС Банк» на региональном рынке обслуживают около 52% рынка всех банковских услуг.

Таблица 1

Абсолютная и относительная доли рынка банков-конкурентов

(по республике Мордовия) за 2019 год

Наименование банка

Совокупная стоимость активов

Абсолютная доля рынка, %

Относительная доля рынка, %

Ранг

Банк ВТБ 24 (ЗАО), руб.

708 465 673

4,09

7,90

2

Сбербанк России (ОАО), руб.

7 096 995 293

40,98

79,10

1

ОАО «Альфа-банк», руб.

584 986 137

3,38

6,52

3

ЗАО «Банк Русский Стандарт», руб.

135 627 481

0,78

1,52

5

ПАО АККСБ «КС Банк», руб.

445 337 240

2,57

4,96

4

Итого, занимаемая доля рынка

8 971 411 824

51,80

100

Емкость финансового рынка республики Мордовия, руб.

17 330 100 000

100

«Сбербанку России» принадлежит самая большая абсолютная доля (40,98) %, и относительно своих конкурентов данный банк обслуживает 79,1% рынка. Результаты ранжирования показали, что второе место по доле рынка принадлежит банку ЗАО «ВТБ 24». Абсолютная доля рынка данного банка составила по итогам 2019 года 4,09%, относительно конкурентов данный банк обслуживает 7,9% рынка. Третье место в Мордовии принадлежит ОАО «Альфабанк», четвертое – ПАО АККСБ «КС Банк», и самую малую долю рынка среди основных конкурентов обслуживает ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Для проведения оценки качества банковских услуг, проведем анализ банков по следующим параметрам:

- ассортимент услуг банка,

- свойства банковской услуги для потребителя,

- условия, на которых предоставляются банковские услуги,

- скорость, с которой предоставляются банковские услуг,

- методы и инструменты продвижения услуг, используемые банками

- качество обслуживания клиентов банка,

- уровень риска, возникающий при использовании банковских услуг,

- уровень качества обслуживания клиентов банковскими консультантами.

В таблице 2 приведена авторская оценка важности параметров, которые наиболее значимы при проведении оценки качества банковских услуг.

Таблица 2

Показатели конкурентоспособности банков – конкурентов ПАО АККСБ «КС Банк»

Наименование

показателя

Весомость показателя

(Zm, =1)

Ассортимент

0,243

Потребительские свойства услуг

0,255

Условия предоставления услуг

0,165

Скорость предоставления услуг

0,093

Способы продвижения услуг

0,035

Качество пост продажного обслуживания

0,057

Уровень риска при пользовании услугой

0,144

Уровень

консультационного

обслуживания

0,007

Оценка каждого из выше представленных параметров была проведена на основе информации о деятельности банков - конкурентов ПАО АККСБ «КС Банк», представленной в открытом доступе, в частности, на официальных сайтах банков.

Для проведения оценки была использована методика И.О. Спицына, Я.О. Спицына [21] и использована 50-ти балльную шкала по следующему принципу: 50 – высокий уровень; 40 – уровень выше среднего; 30 – средний уровень; 20 – уровень ниже среднего; 10 – низкий уровень.

В Приложении 1 представлены разработанные балльные оценки уровня качества услуг исследуемых банков-конкурентов.

Произведение весомости показателя и его оценки в баллах определяет показатель качество банковских услуг, которые предлагают банки – основные конкуренты. Сравнительный анализ уровня качества услуг, которые оказывают исследуемые банки, представлен в таблице 3.

Таблица 3

Определение уровня качества услуг, оказываемых банками – основными конкурентами

Наименование

показателя

Весомость

показателя

Балльные оценки

Уровень качества

Сбербанк

России

Банк ВТБ 24

«КС Банк»

«Банк Русский Стандарт»

«Альфа-банк»

Сбербанк

России

Банк ВТБ 24

«КС Банк»

«Банк Русский Стандарт»

«Альфа-банк»

Ассортимент

0,243

50

40

10

10

50

12,15

9,72

2,43

2,43

12,15

Потребительские свойства услуг

0,255

50

50

40

40

40

12,75

12,75

10,20

10,20

10,20

Условия

предоставления услуг

0,165

40

50

30

40

40

6,6

8,25

4,95

6,60

6,60

Скорость

предоставления услуг

0,093

50

40

30

30

40

4,65

3,72

2,79

2,79

3,72

Способы

продвижения услуг

0,035

40

50

10

10

50

1,40

1,75

0,35

0,35

1,75

Качество

послепродажного

обслуживания

0,057

50

40

40

30

20

2,85

2,28

2,28

1,71

1,14

Уровень риска при пользовании услугой

0,144

20

10

30

30

10

2,88

1,44

4,32

4,32

1,44

Уровень

консультационного

обслуживания

0,007

50

40

30

20

30

0,35

0,28

0,21

0,14

0,21

Итого:

1,000

350

320

220

210

280

43,63

40,19

27,53

28,0

37,21

Средний уровень качества 35,67

Относительный уровень качества

1,22

1,16

0,77

0,80

1,04

В результате проведенного анализа был получен как фактический, так и относительный уровни качества услуг, предоставляемых каждым банком. Первое место по уровню качества услуг занял «Сбербанк России», второе место - ЗАО «Банк ВТБ 24», третье место – ОАО «Альфабанк», четвертое - ЗАО «Банк Русский Стандарт», пятое место – у исследуемого ПАО АККСБ «КС Банк».

С помощью информации с официальных сайтов исследуемых банков о текущих тарифах, была проведена оценка стоимости услуг банков по представленной шкале. Но поскольку значение стоимости минимально, расставим баллы в обратном порядке. Умножив вес показателя на его оценку в баллах, определим уровень стоимости услуг баков-конкурентов. Сравнительный анализ уровня стоимости услуг, оказываемых банками – основными конкурентами, представлен в Приложении 2. Таким образом, видно, что соотношение «цена – качество» получается следующее:

«Сбербанк России» - качество услуг – 43,63, стоимость услуг – 30,51,

ОАО «Альфабанк» - качество услуг – 37,21, стоимость услуг – 32,2,

ЗАО «Банк ВТБ 24» - качество услуг – 40,19, стоимость услуг – 29,78.

Далее проведем анализ следующего критерия, оказывающего значительное влияние на оценку конкурентоспособности банков. Таким показателем является наличие новых услуг банков, предложенных за 2018 – 2019 годы.

Информация о появлении новых услуг по каждому банку была получена с официальных сайтов банков. Данные представлены в таблице 4.

Таблица 4

Количество новых услуг банков-основных конкурентов с 1.01.2015 по 1.01.2019 г.

Наименование банка

1.01.2015 г.

1.01.2016 г.

1.01.2017 г.

1.01.2018 г.

1.01.2019 г.

Итого за пять лет

Банк ВТБ 24 (ЗАО)

2

4

5

3

4

18

Сбербанк России (ОАО)

3

2

6

4

5

20

ОАО «Альфа-банк»

2

3

4

2

4

15

ЗАО «Банк Русский Стандарт»

1

3

4

2

2

12

ПАО АККСБ «КС Банк»

2

3

4

1

3

13

Согласно проведенному анализу, за 2018 – 2019 гг. исследуемые банки значительно расширили число новых услуг для своих клиентов. Лидер по данному критерию – «Сбербанк России», предложивший за исследуемый период около 20 новых услуг. В частности, это были новые виды вкладов, зарплатные проекты, ипотечные кредиты и т.п.

Банк «ВТБ 24» и ОАО «Альфабанк» также разрабатывали за этот период новые услуги, в частности, «ВТБ 24» ввел 18 новых услуг, а ОАО «Альфабанк» - 15 новых услуг.

ЗАО «Банк Русский Стандарт» и ПАО АККСБ «КС Банк» в данном направлении были не столь активны, как конкуренты, имея меньше возможностей по предложению своим клиентам новых видов услуг.

Следующие исследуемые при оценке конкурентоспособности показатели – это динамика рыночной доли, доходность деятельности банка и его относительная капиталоемкость.

Итоговая оценка конкурентоспособности исследуемых банков представлена в таблице 5.

Таблица 5

Матрица Р – определение суммы мест, занимаемых банками

Критерии

оценки

Банк ВТБ 24 (ЗАО)

Сбербанк России (ОАО)

ОАО

«Альфа-банк»

ЗАО «Банк Русский Стандарт»

ПАО АККСБ «КС Банк»

1

2

3

4

5

6

Абсолютная доля рынка

2

1

3

5

4

Относительная доля рынка

2

1

3

5

4

Тенденция доли рынка

1

4

2

5

3

Относительная доходность деятельности

1

2

5

3

4

Относительное качество услуг

2

1

3

4

5

Относительная стоимость услуг

5

4

3

1

2

Появление новых услуг

2

1

3

5

4

Относительная капиталоемкость

4

3

2

1

5

Сумма мест

19

17

24

29

25

Оценка конкурентоспособности

2

1

3

5

4

Рисунок 2 – Многоугольник конкурентоспособности банков

Таким образом, самый высокий показатель конкурентоспособности среди крупных банков - конкурентов в банковском сегменте республики Мордовия имеет ОАО «Сбербанк России», получивший 17 баллов. Данный банк значительно отличается от основных конкурентов занимаемой долей рынка, а также количеством новых услуг, предлагаемых своим клиентам. Следующий по степени конкурентоспособности - ЗАО «Банк ВТБ 24», который получил в сумме 19 баллов. ОАО «Альфа банк» занял третье место, а исследуемый ПАО АККСБ «КС Банк» – четвертое (25 баллов). Минимальный уровень конкурентоспособности имеет ЗАО «Банк Русский Стандарт».

ПАО АККСБ «КС Банк» имеет следующие возможности для повышения конкурентоспособности путем устранения «слабых» мест деятельности – развитие и появление новых услуг для клиентов, а также повышение качества банковских услуг.

Итак, самый высокий показатель конкурентоспособности среди крупных банков-конкурентов в банковском сегменте республики Мордовия имеет ОАО «Сбербанк России». Данный банк значительно отличается от основных конкурентов занимаемой долей рынка, а также количеством новых услуг, предлагаемых своим клиентам. Следующий по степени конкурентоспособности – ЗАО «Банк ВТБ 24». ОАО «Альфа банк» занял третье место, а исследуемый ПАО АККСБ «КС Банк» – четвертое. Минимальный уровень конкурентоспособности имеет ЗАО «Банк Русский Стандарт».

ПАО АККСБ «КС Банк» имеет следующие возможности для повышения конкурентоспособности путем устранения «слабых» мест деятельности – развитие и появление новых услуг для клиентов, а также повышение качества банковских услуг. Перспективным направлением развития в 2020 году станет рост объемов бизнеса и повышение эффективности работы дополнительных офисов банка. Основными задачами в этом направлении являются расширение клиентской базы и предложение конкурентоспособных банковских продуктов.

2.3. Разработка стратегии по повышению конкурентоспособности организации

Наличие конкурентных преимуществ позволит коммерческим банкам добиваться успеха в долгосрочной перспективе. Однако, меняющаяся внешняя среда (появление новых конкурентов, изменение предпочтений потребителей и др.) требуют от руководства банков пристального внимания к сохранению своих конкурентных преимуществ. Современные условия развития банковской системы определяют тенденцию к росту уровня универсализации коммерческих банков.

Диверсифицировать деятельность ПАО АККСБ «КС Банк» в разных сферах финансовых и банковских услуг, в частности с помощью развития банковских услуг для населения и внедрения новых видов услуг является одним из способов по решению задачи адаптации банка к регулярно и стремительно изменяющимся рыночным реалиям, а также для проведения разработок главных рыночных сегментов и ниш.

Решить задачи по повышению конкурентоспособности кредитных и банковских продуктов и услуг ПАО АККСБ «КС Банк», расширить деятельность банка и повысить его конкурентоспособность поможет разработка конкурентной стратегии роста, которая позволит сформировать конкурентные преимущества банка и отрегулировать его позицию в рыночной конкурентной среде с учетом потребительских запросов и предпочтений.

Формирование рациональной модели конкурентоспособности преследует цель обеспечения устойчивости и высокой рейтинговой позиции коммерческого банка в условиях жесткой конкуренции на финансовом рынке РФ.

Ключевым моментом в создании модели конкурентоспособности является определение направлений оптимизации привлечения и размещения средств, продвижение банковских продуктов на российском финансовом рынке, наработка стабильной клиентской базы. Таким образом, конкурентоспособность определяет позиции банка на финансовом рынке.

Предварительным этапом разработки модели конкурентоспособности коммерческого банка является проведение анализа по следующим направлениям:

1 определение объема предоставления банковских классических услуг постоянным клиентам банка;

2 уменьшение объема или отказ от предоставления классических банковских услуг для определенной категории клиентов;

3 поиск новых клиентов для оказания традиционных банковских услуг

4 разработка и продвижение новых видов банковских продуктов и услуг.

Данный этап предусматривает большую предварительную проработку от прогнозирования и планирования до реализации и получения дополнительной прибыли. Для осуществления этого этапа необходимо разделить направление по секторам: разработка услуги или продукта, разработать систему ценообразования, определить каналы сбыта, разработать систему мотивации по стимулированию клиентов банка.

В результате формирования модели конкурентоспособности коммерческого банка должна появиться программа осуществления деятельности на всех уровнях управления. Такая программа должна охватывать не только возможность получения дополнительной прибыли, но и комплекс риск-менеджмента деятельности банка.

На наш взгляд, для ПАО АККСБ «КС Банк» можно рекомендовать модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на розничном рынке кредитных услуг (рисунок 3).

Аналитические этапы стратегии формирования конкурентных преимуществ на региональном рынке кредитных услуг

Анализ текущей конкурентоспособности банка а рынке банковских услуг

Анализ рентабельности, рискованности и качества банковских услуг

Анализ структуры рынка и интенсивности конкуренции на нем

Анализ доли, занимаемой банком на рынке

Анализ конкурентоспособности банковских продуктов/услуг

Многоугольник конкурентоспособности

Стратегия лидерства в снижении издержек

Стратегия дифференциации продукта

Стратегия фокусирования

Факторы конкурентных преимуществ

Рисунок 3 – Модель выбора конкурентной стратегии роста банка

ПАО АККСБ «КС Банк» на рынке

Любая работа над стратегией коммерческого банка начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой он действует, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми он может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.

Для того, чтобы ПАО АККСБ «КС Банк» решить задачи по данным направлениям, нами рекомендовано развивать в своей деятельности следующие бизнес-практики – услуги онлайн-банкинга, мобильный банк, программу «Персональный менеджер», который закрепляется за крупными клиентами банка. Рассмотрим данные направления подробнее.

Онлайн-услуги

Примеры названия данной категории услуг - «Банк-онлайн», «Онлайн-банкинг», «Интернет-банкинг». Это система автоматизированного обслуживания банковских клиентов посредством сети Интернет. Благодаря интернет-банкингу клиенты АККСБ «КС Банк» будут иметь возможность совершать платежи и управлять своими счетами в банке посредством Интернета как с компьютера, так и с мобильных устройств.

Благодаря услуге «Онлайн-банкинга» клиенты АККСБ «КС Банк» получают возможность в режиме онлайн, то есть в реальном времени, контролировать свои банковские счета, а именно – оперативно узнавать информацию о состоянии счета или вклада, которые есть у него в банке, о проведенных операциях по данным вкладам или счетам. Преимущества для банка АККСБ «КС Банк» также очевидны – это уменьшение очередей в офисах и отделениях банка, рост числа банковских операций, которые клиенты могут проводить самостоятельно, не посещая банковские отделения. Удаленное банковское обслуживание повышает удобство использования и доступность банковских услуг для клиентов.

Организация интернет-банкинга – проект достаточно дорогостоящий, включающий в себя программирование, шифрование и защиту данных, согласование системы шифрования с различными организациями, программно-техническую поддержку, а также разработку комплекса мероприятий для того, чтобы привлекать клиентов и регистрировать их в Онлайн-банке. Данный проект интернет-банкинга для АККСБ «КС Банк» может быть реализован на правах аутсорсинга, либо путем набора специалистов в выделенное подразделение в структуре банка.

Дистанционное банковское обслуживание позволит АККСБ «КС Банк» использовать различные каналы взаимодействия с клиентами, предоставляя им не только банковские услуги, которые реализуются в любом отделении, но и предлагая новые банковские продукты и услуги, дающие возможность повышать качество оказания услуг, выводя их на новый уровень и эффективно удовлетворяя потребности клиентов финансовой организации.

Мобильный банк

Сегмент мобильных платежей в последнее время оказывается в центре пристального внимания участников глобального телекоммуникационного рынка. Этот сегмент является одним из самых перспективных и прибыльных направлений развития. Данный сегмент на сегодняшний день находится в стадии активного формирования. Мобильная коммерция – это ключевое направление в мировом телекоммуникационном рынке. Являясь логическим продолжением сегмента электронной коммерции, мобильная коммерция стала итогом соединения самых последних технологий на рынке мобильной связи, онлайн торговли, финансовых услуг и интернета.

Мобильная коммерция делится на два таких направления, как мобильные платежи и мобильный банкинг.

Плюсы для государства при развитии мобильной коммерции заключаются в том, что обеспечивается доступность и повсеместность услуг банков, формируется национально ориентированная платежная система (в противоположность международным карточным системам), наличные расечты переходят в форму безналичных расчетов. Точки контроля при этом располагаются в процессинговом центре платежной системы. Также стоит отметить, что развивается инновационная высокотехнологическая отрасль.

Мобильный банкинг предполагает, что владелец банковского счета управляет своим счетом через мобильный телефон как средство идентификации. Денежные средства, которые находятся на счете в банке, используются при проведении платежей и других транзакций.

Программа «Персональный менеджер»

Удовлетворенность клиентов является субъективной оценкой качества параметров, условий предоставлений услуг коммерческого банка, взаимоотношений банка с его клиентами, а также оценкой сотрудников банка, того, насколько они соответствуют ожиданиям клиентов, превосходят ли эти ожидания. Удовлетворенность клиентов заключается в повышении лояльности клиентов к банку и его продуктам.

Проблема повышения лояльности вызвана созданием новых каналов продвижения банковских услуг, перекрестными продажами, а также возможностью клиентов выбирать среди аналогичных банковских продуктов, предлагаемых разными коммерческими банками.

Лояльность клиентов к банку формируется после получения им позитивного опыта взаимодействия с данным финансовым учреждением. Основа прибыльности деятельности банка – это именно формирование положительного отношения со стороны своих клиентов. В связи с этим любому коммерческому банку важно разрабатывать программы для удержания клиентов путем выделения персональных менеджеров и проведения регулярного мониторинга базы клиентов. Благодаря этому сократится количество клиентов, которые покидают банк и переходят к конкурентам или отказываются от использования банковских услуг. Также данная мера поможет выявлять причины оттока клиентов и возвращать обратно часть ушедших клиентов. В 2017 году в Европе проводились исследования [28], согласно которым, банки тратят на привлечение каждого нового клиента в 10 раз больше, чем затрачивают на оказание услуг существующим клиентам. Однако, отсутствие понимания прибыльности и перспективности текущей постоянной клиентуры может привести к тому, что банк будет стремится удерживать клиентов, не приносящих реальный доход. Логично, что главное внимание следует уделять именно выгодным и перспективным клиентам банка.

При разработке стратегии удержания клиентов важно рассмотреть основные причины, которые приводят к отказу клиентов от пользования услугами банка. Основными мотивами ухода с точки зрения клиента может стать:

- отсутствие текущей потребности в конкретном банковском продукте,

- выбор в пользу конкурента, предоставляющего более качественный или более привлекательный по условиям и характеристикам банковский продукт.

Для выяснения причин ухода клиентов следует проводить с ними беседы (очно или по телефону, электронной почте), либо проводить анкетирования.

Когда проведен анализ по выявлению причин ухода клиентов и их отказа от услуг банка, специалист, ответственный за конкретный сегмент (например, ипотечный менеджер) должен составить план удержания клиентов. Такой план (программа) может быть составлен как для «массового клиента» (потребителей стандартных банковских услуг), так и для наиболее крупных и перспективных клиентов (вкладчиков больших сумм денег, крупных корпоративных клиентов и т.п.).

Программа по формированию лояльности и удержанию клиентов банка должна включать следующие направления:

- разработка реального и привлекательного для клиентов предложения,

- разработка оригинальной программы,

- промоакция, розыгрыш приза, путевки и т.п.,

- стимулирование к получению бонусов и наград,

- изменение цен на банковские продукты и услуги для разных категорий клиентов в соответствии с уровнем их доходов,

- предложение «Добро пожаловать назад» для прибыльных уходящих клиентов;

- ежегодно рассылаемые поздравления для клиентов;

- рассылка клиентам по почте дополнительных карт для дистрибуции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках исследования была разработана стратегия повышения конкурентоспособности на примере АККСБ «КС Банк». Подведем основные итоги работы.

Конкурентоспособность организации может быть определена через его конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами на рынке (внешнем, либо внутреннем). Эти преимущества проявляются при конкуренции компаний на рынке, то есть в условиях конкурентной борьбы и позиционирования товаров, услуг, интеллектуальных или информационных ресурсов и т.п.

На конкурентоспособность организации оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К числу главных внутренних факторов относятся конкурентная стратегия, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке.

Существуют различные группы методов оценки конкурентоспособности – основанные на оценке конкурентоспособности продукции, матричные (анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции), основанные на теории эффективной конкуренции и др.

ПАО «АККСБ «КС Банк» является средней по масштабу кредитной организацией, зарегистрированной в республике Мордовия. Основным направлением деятельности данного банка выступает кредитование частных лиц и корпоративных клиентов.

Самый высокий показатель конкурентоспособности среди крупных банков - конкурентов в банковском сегменте республики Мордовия имеет ОАО «Сбербанк России». Данный банк значительно отличается от основных конкурентов занимаемой долей рынка, а также количеством новых услуг, предлагаемых своим клиентам. Следующий по степени конкурентоспособности - ЗАО «Банк ВТБ 24». ОАО «Альфа банк» занял третье место, а исследуемый ПАО «АККСБ «КС Банк» – четвертое. Минимальный уровень конкурентоспособности имеет ЗАО «Банк Русский Стандарт».

ПАО «АККСБ «КС Банк» имеет следующие возможности для повышения конкурентоспособности путем устранения «слабых» мест деятельности – развитие и появление новых услуг для клиентов, а также повышение качества банковских услуг. Перспективным направлением развития в 2018 году станет рост объемов бизнеса и повышение эффективности работы дополнительных офисов банка. Основными задачами в этом направлении являются расширение клиентской базы и предложение конкурентоспособных банковских продуктов.

В третьей главе были разработаны предложения по повышению конкурентоспособности российских банков. В частности, для ПАО «АККСБ «КС Банк» нами рекомендована модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на розничном рынке кредитных услуг.

По итогам рассмотрения различных вариантов улучшения и совершенствования ключевых бизнес-процессов должны быть выбраны те из них, которые можно реализовать с учетом готовности сотрудников банка к проведению и внедрению изменений, а также учитывая текущие финансовые, кадровые, технические возможности банка АККСБ «КС Банк». В настоящее время такими бизнес-процессами для исследуемого банка с целью повышения его конкурентоспособности являются услуги мобильного банка, программа «Персональный менеджер» для крупных клиентов, развитие и совершенствование системы мотивации сотрудников банка.

АККСБ «КС Банк», в сложившейся ситуации ужесточения конкуренции и с целью удержания своих позиций на финансовом рынке, должен провести ряд мер для повышения конкурентоспособности на рынке и удержания лидирующих позиций. Задачами для АККСБ «КС Банк» на ближайший период являются освоение новых продуктов и услуг, основанных на новых информационных технологиях; реализация программы модернизации сети отделений клиентского обслуживания; совершенствование существующих и внедрению новых методик оценки и управления кредитными рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Боровских Н.В., Паскевич Е.В. Обеспечение конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 3. – С. 299-302.
  2. Быкова И.В. Методика комплексной оценки эффективности деятельности предприятия // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 10-17.
  3. Гапоненко А.Л. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 5. – С. 117-124.
  4. Гончарова Е.В., Иванова А.В. Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 599-603.
  5. Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2018. – № 2. – С. 65-71.
  6. Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.В. Еремеева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 191 с.
  7. Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия / И.А. Ермакова // Молодой ученый. – 2019. – № 16. – С. 256-259.
  8. Истомина Е.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Истомина. – Ухта: УГТУ, 2019. – 238 с.
  9. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 507 с.
  10. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для бакалавров / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 437 с.
  11. Муратов Р.Р. История и основы системы сбалансированных показателей / Р.Р. Муратов, Д.А. Гусев // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. – 2018. – № 1. – С. 105-109.
  12. Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ-плюс, 2015. – 512 c.
  13. Николаенкова Т.П. Конкурентоспособность организаций в сфере услуг // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2018. – Т. 4, № 2. – С. 81-84.
  14. Паршина О.И. Сбалансированная система показателей и альтернативные концепции, использующиеся в управлении предприятием // Экономика и социум. – 2018. – № 3. – С. 1903-1909.
  15. Петров Н.В. Конкурентоспособность строительного предприятия как фактор его коммерческого успеха // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 16. – С. 130-134.
  16. Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 463 с.
  17. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцев. – М.: Инфра-М. 2019. – 512 с.
  18. Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 343 с.
  19. Рудой Е.В. Сущность конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 19. – С. 152-154.
  20. Семченко А.А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия / А.А. Семченко // Современная конкуренция. – 2018. – № 4. – С. 30-37.
  21. Сергеева С.А. Радикальная инновация, ее влияние на рынок и конкурентоспособность российских предприятий // Белгородский экономический вестник. – 2018. – № 2 (82). – С. 32-38.
  22. Тараканова К.Л., Тараканов С.И. Товарная политика как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2018. – № 12. – С. 1471-1473.
  23. Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 176 c.
  24. Тюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции / А.Е. Тюлин, А.В. Юдин // Микроэкономика. – 2018. – № 6. – С. 59-63.
  25. Управление конкурентоспособностью: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с.
  26. Фальцман В.К. Влияние кризиса на конкурентоспособность российской продукции // ЭКО. – 2018. – № 11. – С. 90-109.
  27. Хейфец Б.А. Импортозамещение и конкурентоспособность // Россия и современный мир. – 2018. – № 2. – С. 6-21.
  28. Чупрунова О.О. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / О.О. Чупрунова, Е.В. Ерохина // Научные исследования: теория, методика и практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 21 мая 2019 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2019. – С. 223-226.
  29. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать? // Экономика и предпринимательство. – 2019. – № 4-1 (81-1). – С. 634-637.
  30. Шарафутдинова Н.С., Палякин Р.Б. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Н.С. Шарафутдинова, Р.Б. Палякин. – М.: РУСАЙНС, 2019. – 132 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Балльные оценки уровня качества услуг банков – основных конкурентов

Наименование

показателя

Балльные оценки

10

20

30

40

50

Потребительские свойства услуг

низкие

ниже

среднего

средние

выше

среднего

высокие

Ассортимент

(количество

предоставляемых

услуг)

до 20

20-35

36-41

41-45

Свыше 45

Условия

предоставления

услуг

(% ставка, срок, комиссии, поручительство)

от 26,0 %; от 1 до 5 лет; 3000 за выдачу; с

поручительст­вом

от 20,0 %; от 1 до 5 лет;

3 % за выдачу; с

поручительством

от 17,0%; от 1 до 5 лет; 3000 за выдачу кредита;

с поручительством

от 15,0 %; от 1 до 5 лет;

3,3% за обслуживание; с

поручительством

от 16,5 %; от 6 мес. до 5 лет; без комиссий; без

поручительства

Скорость предоставления услуг (мин.)

25

20

15

10

7

Способы

продвижения услуг (кол. средств распространения)

1-3

4-5

6-7

8-9

свыше 10

Качество

послепродажного

обслуживания

После

обслуживания про клиента забывают

Периодически напоминают о сроках платежа

Периодически напоминают о сроках платежа, новых продуктах банка

Консультируют о новых предложения по ряду услуг, периодически спрашивают рекомендации

Консультация по новым услугам, поздравления с личными праздниками

Уровень риска при пользовании услугой

Минимальный

риск

Риск, зависящий от рыночной ситуации

Риск, зависящий от

неплатежеспособности

заемщиков

Риск, зависящий от потерн ликвидности

Максимальный

риск

Уровень

консультационного

обслуживания

(выполнение

стандартов

обслуживания)

Презентация продукта; работа с вопросами; завершение сделки

Выявление

потребности;

прсзс1гтация

продукта;

завершение

контакта

Установление контакта; выявление потребности; презентация продукта; завершение ко1гтакта

Установление контакта; выявление потребности; презентация продукта; работа с вопросами; завершение контакта

Установление контакта; выявление потребности; презентация продукта; работа с вопросами; завершение сделки;

кросс-продажа;

завершение

контакта

Приложение 2

Определение уровня стоимости услуг, оказываемых банками-основными конкурентами

Наименование

показателя

Вес

показателя

Балльные оценки

Уровень стоимости

Сбербанк

России

Банк ВТБ 24

«КС Банк»

«Банк Русский Стандарт»

«Альфа-банк»

Сбербанк

России

Банк ВТБ 24

«КС Банк»

«Банк Русский Стандарт»

«Альфа-банк»

Кредитование

0,213

30

40

50

50

40

6,39

8,52

10,65

10,65

8,52

Расчетно-кассовое

обслуживание

0,193

20

20

50

40

30

3,86

3,86

9,65

7,72

5,79

Депозитные

операции

0,140

20

30

40

40

30

2,8

4,2

5,6

5,6

4,2

Операции

с ценными бумагами

0,128

40

30

30

30

30

5,12

3.84

3,84

3,84

3,84

Услуги инкассации

0,046

50

30

20

30

30

2,3

1,38

0,92

1,38

1.38

Услуги по хранению ценностей

0,004

10

10

20

30

30

0,04

0.04

0,08

0,12

0,12

Вкладные операции

0,157

40

20

20

30

30

6,28

3,14

3,14

4,71

4,71

Обслуживание пластиковых карт

0,114

30

40

20

20

30

3,42

4,56

2,28

2,28

3,42

Прочие услуги

0,(Х)6

50

40

30

40

40

0,3

0,24

0,18

0,24

0.24

Итого:

1,000

30,51

29.78

36,34

36.54

32,2

Средний уровень стоимости 33,074

Относительный уровень стоимости

0,922

0,9

1.099

1,105

0,974