Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стремительный переход от планово-директивной экономики к рыночным отношениям в нашей стране начался в начале 90-х годов двадцатого века. Это привело к тому, что проблемы конкуренции и конкурентоспособности стали весьма актуальны для руководителей различных бизнес-структур и ученых-экономистов, подтверждением чему является значительное количество работ по данной теме.

Конкурентный анализ (или конкурентная разведка) предназначен для сбора актуальной и достоверной информации о состоянии конкуренции на интересующем их рынке и результатах деятельности предприятий, производящих товары или услуги-аналоги.

В ходе конкурентной разведки анализируются данные о структуре рынка и его наполненности, о поставщиках и клиентах ведущих игроков, о пороге входа в отрасль и микроэкономических условиях работы бизнеса. Изучаются количественные и качественные показатели хозяйственно-экономической, рекламной, социальной и пр. деятельности конкурентов. Во внимание принимаются не только прямые, но и латентные (скрытые) конкуренты, которые предлагают рынку товары/услуги заменители или планируют производство (продажу) аналогичной продукции.

В ходе исследования проводится анализ сильных и слабых сторон конкурентов, сравнивается их потенциал и ресурсы, структура предприятия, персонал и топ-менеджмент, география поставок, взаимосвязи в отрасли. Особенно важным направлением конкурентной разведки является выявление тенденций развития и планов на будущее.

Конкурентный анализ необходим для определения стратегии и тактики предприятия, стремящегося попасть на новый для себя рынок для оценки его перспективности. Конкурентный анализ нужен для принятия корректных управленческих решений, постановки целей и задач бизнесу на переходный период старта.

Целью курсовой работы является изучение и практическое применение методов оценки конкурентоспособности предприятия.

Для реализации данной цели в работе определены следующее задачи:

- рассмотрение теоретических основ конкурентоспособности предприятия;

- ознакомление с общей характеристикой предприятия;

- проведение анализа микро- и макросреды предприятия;

- оценка конкурентоспособности компании и разработка рекомендаций по ее повышению.

Приведенный выше перечень задач обуславливает структуру работы.

Объектом исследования является изучение особенностей оценки конкурентоспособности предприятия.

Предмет исследования – анализ конкурентоспособности ООО «Аптека Волжская Мануфактура» (сеть аптек в г. Иваново и Ивановской области).

Основы современной теории конкуренции и конкурентоспособности заложены в трудах зарубежных авторов, таких как: И. Ансофф, Р. Каплан, Ф. Котлер, М. Портер и других. В России теории конкуренции и конкурентоспособности также посвящено немало работ, среди них труды таких отечественных ученых, как: Г.Л. Азоев, Б.А. Соловьев, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и многих других. Проблемам управления конкурентоспособностью и теоретико-методическим аспектам ее оценки посвящены работы В.А. Бариновой , О.С. Виханского, Е.А. Ивановой, И.М. Лифица, Н.К. Моисеевой и многих других.

Содержащиеся в настоящей работе информация была получена из открытых источников, которые, по нашему мнению, являются надежными. Использована информация профильных госорганов и научно-исследовательских организаций:

- Федеральная служба государственной статистики РФ (Росстат);

- Министерство здравоохранения и социального развития РФ;

- Министерство экономического развития РФ;

- Министерство финансов РФ;

- Всероссийский центр изучения общественного мнения.

В качестве источников также использованы данные и статистика ведущих исследовательских компаний, тексты российских и зарубежных статей о рынке аптек, интервью со специалистами в области фармацевтического бизнеса, экспертных оценок представителей фирм.

Количественные результаты, полученные в ходе маркетинговых исследований и отражающие рыночные реалии, могут использоваться в качестве исходных данных для расчетной части бизнес-планов и бизнес-проектов, в случае подтверждения коммерческой целесообразности выхода предприятия на новый рынок после проведения конкурентной разведки.

1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

В современном мире для ведения любого успешного бизнеса является определяющим наличие достаточного уровня конкурентоспособности, а процесс управления конкурентоспособностью становится одним из главных составляющих системы управления на всем предприятии. Учитывая, что постановка вопроса конкурентоспособности на микроуровне воспринимается неоднозначно и имеет существенную разобщенность в исходных дефинициях, заявленная тема исследования является актуальной и своевременной.

В экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как национальная экономика в целом, так та или иная отрасль, предприятие или фирма. На основе обзора научных статей, рассмотрим определения конкурентоспособности фирмы с позиций различных авторов. (таблица 1).

Таблица 1 – Определения конкурентоспособности предприятия

Авторы

Содержание понятия «конкурентоспособность предприятия /фирмы»

Комментарии /Ключевое понятие

А.Ю. Юданов

Степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя [24, с.38]

Несмотря на то, что конкурентоспособность связана не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для делающих покупку клиентов, центром определения является именно продукт. При этом не учитываются такие важные составляющие как деловая репутация фирмы, опыт. В определении важная роль отводится суверенитету потребителя [24, с.38]

Р.А. Фатхутдинов

Свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке [23, с.39]

Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке. На одном рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом – нет [23, с.39]

Продолжение таблицы 1

Авторы

Содержание понятия «конкурентоспособность предприятия /фирмы»

Комментарии /Ключевое понятие

Г.Л. Азоев

Способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоусойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции [2, с.117]

Ученый говорит о превосходстве по отношению к конкурентам и выделяет два основных направления – рыночное и ресурсное. На наш взгляд, ресурсное направление является приоритетным, так как это то, на что может оказывать влияние предприятие

Ю.В. Мишин

Способность предприятия производить конкурентоспособную продукции, пользующуюся спросом при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов [15,с.46 ]

Мы разделяем позицию, что для достижения позитивных экономических и социальных результатов особое значение имеет эффективное использование производственного, кадрового и финансового потенциалов. Однако в повышении конкурентоспособности возрастает роль нематериального капитала и компетенций сотрудников (знания, способности).

М. Портер

Сравнительное преимущество предприятия по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами [18, с. 114]

В данном контексте, понятие конкурентоспособности предусматривает процесс эталонного сопоставления с целью достижение успеха в экономическом соперничестве, так называемый бенчмаркинг.

О.В. Аристов

Свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений [4, с. 71]

На наш взгляд, ключевым в определении является свойство «выступать наравне с присутствующими субъектами. Это означает, что предприятие должно иметь такую управленческую систему, которая позволит использовать внутренние ресурсы с таким же экономическим эффектом, как у конкурентов, в условиях влияния факторов внешней среды

Ф. Котлер

Состязательность хозяйствующих субъектов, когда их состязательные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них в воздействии на обращение товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю [13, c.227]

С нашей точки зрения, совершенно очевидно, что необходимым фактором успеха при рассмотрении вопросов конкурентоспособности на различных уровнях является первенство, умение быль лидером в своей сфере деятельности. Первенство можно достичь только за счет хорошей координации действий и осознания необходимости постоянно повышать свою компетентность, а, следовательно, и конкурентоспособность.

Ю.Б. Рубин

Способность применять совокупный конкурентный потенциал для борьбы с соперниками и достижения конкурентных преимуществ [21]

Важная роль отводится конкурентному потенциалу, с чем нельзя не согласиться. При этом под конкурентным потенциалом понимается совокупность материальных, трудовых, финансовых, природных и нематериальных ресурсов и возможности субъектов хозяйствования, которые позволяют им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка.

Выделим некоторые недостатки представленных определений «конкурентоспособности предприятия»:

– неоднозначность в толковании понятий, так или иначе сопряженных с конкурентоспособностью организации;

– из-за того, что база для сравнения предприятий – это ключевые конкуренты, обобщенная объективная оценка отраслевой конъюнктуры становится неверной;

– акцентируется внимание на сравнении показателей конкурентов, когда вне исследования остается проблема своевременной адаптации предприятия к изменяющейся конъюнктуре рынка;

– оценка конкурентоспособности осуществляется несистемно, т.к. локальные и интегральные показатели деятельности предприятия сравниваются без учета внутрисистемных связей и их динамики;

– понятие «конкурентоспособность предприятия» охватывает очень ограниченный набор параметров, при этом отсутствует комплексность и системность параметров для увеличения конкурентоспособности;

– чаще всего, при определении «конкурентоспособности» учитывают текущий период времени, что не затрагивает стратегическое развитие предприятия;

– конкурентоспособность рассматривается только при производстве продукта как конечного объекта и не принимается во внимание его послепроизводственное обслуживание.

– существующие определения практически не имеют указаний на предоставление услуг предприятием.

Учитывая уже существующие трактовки конкурентоспособности предприятия и выделенные нами недостатки, рассмотрим отличительные характеристики конкурентоспособности предприятия [10, c. 57]:

– конкурентоспособность предприятия является непостоянной величиной, она зависит от внешних и внутренних показателей;

– в определении конкурентоспособности предприятия должны быть учтены возможности предприятия изменяться и адаптироваться к постоянно меняющимся экзогенным и эндогенным условиям среды хозяйствования;

– предприятие должно быть конкурентоспособным в длительном временном интервале;

– оценить конкурентоспособность предприятия невозможно только одним показателем, это многофакторная экономическая категория;

– с течением времени конкурентоспособность организации, может изменяться, более того, она находится в постоянной динамике.

Таким образом, предлагается внести уточнение в определение конкурентоспособности предприятия под которой понимаем многофакторную экономическую категорию, характеризующую уровень эффективности использования предприятием всех экономических ресурсов в сравнении с конкурентами в отрасли, а также возможность предприятия адаптироваться к изменяющейся конъюнктуре рынка и условиям внешней среды в долгосрочном периоде.

В научной литературе экономическая категория «конкурентоспособность предприятия» проработана в трудах экономистов недостаточно. Более того, данное понятие, простое в обыденном понимании, достаточно сложное в реализации, и поэтому модифицируется в зависимости от различных обстоятельств. Анализ показывает, что большинство ученых концентрируется на исследовании либо конкурентоспособности продукции, либо конкурентоспособности предприятий, находящихся в различных странах, на интернациональном уровне [12, с .22–35]. Уточнение автором данного понятия позволяет устранить часть недостатков, характерных для уже существующих трактовок конкурентоспособности предприятия.

1.2 Обзор методик оценки конкурентоспособности предприятия

Категории конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности производимой продукции взаимосвязаны. В качестве значимых критериев конкурентоспособности предприятия можно выделить следующие: ценность производимой предприятием продукции и ценность компании как хозяйствующего субъекта. Следует отметить, что изменения, происходящие во внешней среде российских предприятий, способствует появлению новых методов оценки конкурентоспособности предприятия. Проведенная нами систематизация данных методов позволила разделить их на аналитические и графические (рисунок 1).

Рисунок 1 – Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции включают ряд методов, одним из которых является экспертная оценка.

1. Она применяется при сравнении компаний отрасли или региона. В рамках данного метода может быть использована информация следующего характера: данные проведенного опроса потребителей, сотрудников компании, финансовая отчетность предприятий и т.д.

2. Оценка конкурентоспособности компании на основе расчета рыночной доли. Доля целевого рынка определяется как удельный вес товарооборота компании, в общем его объеме. Увеличение или уменьшение данного показателя в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности предприятия. Данный метод дает возможность осуществить распределение долей рынка и выделить ряд его субъектов: аутсайдеры; компании со слабой, средней или сильной позицией на целевых рынках; лидеры. Размер изменения рыночной доли компании позволяет идентифицировать группы хозяйствующих единиц: с сильно улучшающейся, улучшающейся или ухудшающейся, сильно ухудшающейся конкурентной позицией.

3. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе нормы потребительной стоимости предполагает проведение оценки совокупности принимаемых маркетинговых, организационных, а также управленческих решений. Данный метод позволяет более точно произвести оценку реальных потребностей потенциальных потребителей и уровень предприятия из-за совокупной оценки управленческих, маркетинговых и организационных решений [9, c.85].

4. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции включает оценку эффективности функционирования каждого из подразделений компании, использования ими ограниченных ресурсов. В основе лежит проведение оценки по четырем группам критериев конкурентоспособности [20, с.114]:

- показатели, отражающие эффективность управления производственным процессом предприятия такие как: экономичность производственных процессов, рациональность использования основных фондов, эффективность использования технологий, организация труда персонала;

- показатели, раскрывающие эффективность управления имеющимися оборотными средствами: наличие независимости компании от внешних источников финансирования, кредитоспособность компании, стабильное долгосрочное развитие;

- показатели, дающие возможность получить представление об существующей эффективности управления сбытовой деятельностью и продвижением продукции на целевом рынке;

- показатели конкурентоспособности продукции: качество производимых товаров и их цена.

Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия

1. Так многоугольник конкурентоспособности предприятия представляет собой графическое соединение полученных оценок положения компании и конкурентов по наиболее важным направлениям деятельности и позволяет провести сравнение имеющихся возможностей предприятий (рисунок 2). Накладывая один многоугольник на другой, можно идентифицировать имеющиеся сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 2 – Пример построения многоугольников конкурентоспособности двух предприятий

2. Матричный метод предполагающий использование матриц БКГ, «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции», Матрица Портера и т.д. Так в основе матрицы БКГ, лежит проведение анализа конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции. Наиболее конкурентоспособными считаются те компании, которые занимают относительно большую долю на быстрорастущем рынке [7, c.124].

Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Эта матрица позволяет определить положение компании на рынке относительно конкурентов, а также позволяет дать конкретные практические рекомендации по улучшению существующего уровня конкурентоспособности. Матрица Портера строится на основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции компании. Цель данной матрицы заключается в обеспечении необходимого управления имеющимся портфелем продукции компании и ее финансами, при этом в качестве основного фактора рассматриваются конкурентные силы целевого рынка.

Другая классификация методов и их сравнительный анализ представлен ниже.

1. Матричные методы:

- матрица БКГ;

- матрица Портера;

- матрица «Привлекательность рынка/ конкурентоспособность» (модель GE/McKinsey);

- матрица «Привлекательность отрасли/ конкурентоспособность» (модель Shell/ DPM);

- матрица «Стадия развития рынка/ конкурентная позиция» (модель Hofer/ Schendel);

матрица «Стадия жизненного цикла продукции/ конкурентная позиция» (модель ADL/ LC).

Отличительные черты методики: оценка начинается с построения специальной матрицы в определенной системе координат: по оси абсцисс откладывают темпы роста или сокращения объема продаж; по оси ординат располагается относительная доля, которую предприятие занимает на рынке. Согласно этой методике самыми конкурентоспособными считаются те экономические субъекты, которые функционируют на быстрорастущем рынке и занимают существенную его долю.

Преимущества использования: высокая адекватность оценки.

Недостатки: отсутствие возможности проведения анализа причин сложившейся ситуации, чем усложняет процесс разработки управленческих решений, кроме того эти методы требуют точной маркетинговой информации.

2. Методы, которые основываются на процедуре оценивания конкурентоспособности и производимого предприятием товара или оказываемой услуги.

Отличительные черты методики. Идея методик заключается в том, что конкурентоспособность предприятия и товара находятся в прямой зависимости, т.е. с ростом конкурентоспособности товара растет и конкурентоспособность фирмы. С целью определения конкурентоспособности товара могут быть использованы маркетинговые методы, большинства из них нацелено на определение соотношения цена – качество. При расчете показателя конкурентоспособности по каждому виду производимой продукции используются экономические и параметрические индексы конкурентоспособности [21].

Преимущества: методы основаны на оценке одной из важнейших составляющих конкурентоспособности фирмы – конкурентоспособность производимого ею товара или услуги.

Недостаток: отсутствие полного представления о сильных и слабых сторонах в деятельности предприятия, поскольку конкурентоспособность фирмы подменяется конкурентоспособностью товара и не включает прочие характеристики деятельности.

3. Методы, в основу которых положена теория эффективной конкуренции.

Отличительные черты методики. Суть методов в том, что самыми конкурентоспособными являются те компании, в которых самым лучшим образом налажена работа всех подразделений. При этом эффективность функционирования любой из служб оказывает влияние целый комплекс факторов – ресурсов предприятия. И оценка эффективности использования ими.

Преимущества: учет разнообразных элементов деятельности компании.

Недостатки: в основу методики положена идея о том, что уровень конкурентоспособности предприятия можно определить посредством простого сложения способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ. Но сумма разнообразных элементов такой сложной системы как предприятие, чаще всего, не приводит к тому же результату, как и вся система в целом.

4. Методы, основанные на комплексном подходе к оценке.

Отличительные черты методики. В соответствие с методикой принято считать, что конкурентоспособность предприятия – это величина интегральная по отношению к текущей конкурентоспособности и конкретному потенциалу. В рассматриваемом случае текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от используемого метода могут различаться.

Преимущества: дает возможность учесть не только существующий уровень конкурентоспособности компании, а вместе с тем и его будущую возможную динамику.

Недостатки: в ходе определения в текущей и потенциальной конкурентоспособности используются методы, рассмотренные выше, а это значит, что и недостатки тех подходов переходят на этот.

Осуществив анализ наиболее распространенных на сегодня методов оценивания уровня конкурентоспособности предприятия, сделан вывод, что не существует идеальной со всех сторон методики комплексного оценивания конкурентоспособности предприятия. Выделенные недостатки имеющихся подходов к оцениванию конкурентоспособности предприятий обуславливают сильно ограниченные возможности практического применения большей их части.

Таким образом, предложенная нами классификация не является окончательной, а представляет основные методы, наиболее эффективные в практике отечественных предприятий. Применение данных методов должно быть скоординировано в соответствии с содержанием, установленными параметрами и целями стратегии развития предприятия.

1.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Для достижения конкурентоспособности предприятия необходимо:

1) обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается свойство товара, на основе которого данный товар превосходит в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя;

2) поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а, следовательно, и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. [5,с.123].

Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:

1) постоянное использование нововведений;

2) поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара;

3) выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам;

4) сбыт товаров в те сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию;

5) использование только высококачественного сырья и материалов;

6) постоянное обучение и переподготовка кадров;

7) повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда;

8) проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей;

9) анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон. [14, с. 67]

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно обладать определенным набором внутренних конкурентных преимуществ, количественную оценку факторов можно представить в следующем виде: конкурентоспособность изделия, финансовое состояние предприятия, эффективность маркетинговой деятельности, рентабельность продаж, имидж (марочный капитал) предприятия, эффективность менеджмента. [5,с.488]

Таким образом, конкурентоспособность предприятия — это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Поддержание на высоком уровне конкурентоспособности обеспечивается всеми компонентами имеющихся у предприятия маркетинговых средств. Производство и эффективная реализация конкурентоспособных товаров и услуг — обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой производственный, научно-технический, трудовой, финансовый потенциал.

2 Описание ООО «Аптека Волжская Мануфактура»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия ООО «Аптека волжская мануфактура».

Вид деятельности (по ОКВЭД): 47.73 - Торговля розничная лекарственными средствами в специализированных магазинах (аптеках).

Предприятие зарегистрировано по адресу: 153006, Ивановская обл, город Иваново, улица 4-Я Меланжевая, 1.

Аптечная сеть ООО «Аптека волжская мануфактура» представлена 32 аптеками и 9 аптечными пунктами, расположенными в г. Иваново и в шести районах области, включая города и поселки Вичуга, Кинешма, Палех, Шуя, Савино.

С 2015 года Волжская мануфактура вошла в состав динамично развивающейся Ассоциации Независимых Аптек (АСНА), активно участвуя в совместных программах.

Наряду с лекарствами и изделиями медицинского назначения, аптеки сети располагают разнообразным ассортиментом средств гигиены, мед. товарами для детей, средствами для контроля уровня артериального давления, глюкозы крови, предметами ухода за больными, БАДами, детским питанием и многим другим. Средний ассортимент превышает 5000 наименований.

В штате аптек работают 10 провизоров и 130 фармацевтов, которых отличает высокопрофессиональное, вежливое и доброжелательное отношение к посетителям, стремление учитывать потребности клиентов, умение дать грамотную консультацию по любым возникающим вопросам.

Умеренные цены и система скидок для покупателей, высокое качество, широкий ассортимент лекарственных средств сделали аптечные учреждения «Волжской мануфактуры» известными и востребованными по всему городу и области [17].

Для оценки финансового состояния предприятия оценим экономический потенциал предприятия (табл. 2). Для составления аналитической работы использована информация, отраженная в бухгалтерской отчетности предприятия (см. Приложение).

Таблица 2 - Экспресс-оценка экономического потенциала ООО «Аптека волжская мануфактура» (2015-2017 гг.)

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Изменение за период

Темп прироста, %

2015-2016 гг.

2016-2017 гг.

2016/ 2015 гг.

2017/ 2016 гг.

1. Оценка имущественного положения

1.1 Стоимость основных средств, тыс. руб.

1013,00

408,00

24,00

-605,00

-384,00

-59,72

-94,12

1.2 Доля основных средств в стоимости имущества, %

0,99

0,34

0,03

-0,64

-0,32

-65,20

-92,60

1.3 Коэффициент износа основных средств

0,22

0,11

0,12

-0,11

0,01

-50,00

9,09

1.4 Общая сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, тыс. руб.

102428,00

118558,00

94211,00

16130,00

-24347,00

15,75

-20,54

1.5 Наличие собственного оборотного капитала, тыс. руб.

63153,00

56379,00

57235,00

-6774,00

856,00

-10,73

1,52

2. Оценка финансового положения

0,00

0,00

-

-

2.1 Величина чистых активов, тыс. руб.

64166,00

56787,00

57259,00

-7379,00

472,00

-11,50

0,83

2.2 Величина собственных средств, тыс. руб.

64166,00

72287,00

57259,00

8121,00

-15028,00

12,66

-20,79

2.3 Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)

2,65

2,55

2,55

-0,10

0,00

-3,66

-0,18

2.4 Коэффициент абсолютной ликвидности

0,74

0,64

0,21

-0,10

-0,44

-12,95

-67,99

2.5 Коэффициент автономии

0,63

0,48

0,61

-0,15

0,13

-23,54

26,89

2.6 Коэффициент маневренности

0,98

0,99

1,00

0,01

0,01

0,87

0,68

2.7 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,62

0,48

0,61

-0,15

0,13

-23,37

27,35

Данные таблицы 2 свидетельствуют, что стоимость основных средств в течение всего рассматриваемого периода снижается (на 605 тыс. руб. (59,72) и 384 тыс. руб. (94,12%) за 2015-2016 гг. и 2016- 2017 гг. соответственно). Доля основных средств в стоимости имущества, которая характеризует степень капитализации активов в основные фонды, сократилась с 0,99% до 0,03%. Динамика показателя свидетельствует об опережении темпов роста стоимости активов предприятия над темпами роста основных средств, повышении мобильности имущества предприятия. Низкая доля внеоборотных активов (которые в данном случае представлены исключительно основными средствами) присуща торговым предприятиям, но также указывает на его низкую финансовую устойчивость.

За период исследования почти на 11% снизился коэффициент износа основных средств. Это положительная динамика, так как чем ниже коэффициент износа, тем выше коэффициент годности, то есть доля неизношенных основных средств в общей их суме.

Общая величина хозяйственных средств в распоряжении предприятия имеет тенденцию к увеличению в 2015-2016 гг. на 16130 тыс. руб. (или на 15,75%) и снижается до конца отчетного периода на 24347 тыс. руб. (или на 20,54%). Отрицательная динамика этого показателя в 2016-2017 гг. свидетельствует об ухудшении имущественного положения организации.

Положительное значение собственного оборотного капитала в течение всего анализируемого, а также тенденция данного показателя к росту следует оценивать позитивно, т.к. это свидетельствует о достаточном объеме собственных оборотных средств для нормального функционирования предприятия.

Величина чистых активов в течение 2015-2017 гг. изменяется разнонаправленно: в 2016 году по сравнению с 2015 г. наблюдается снижение на 7379,0 тыс. руб. (или на 11,5%), в 2017 году по сравнению с 2016 годом изменение составило +472 тыс. руб. (или +0,83%), за отчетный период в целом наблюдается общая отрицательная динамика показателя. Снижение чистых активов является отрицательной динамикой, так как указывает на снижение инвестиционной привлекательности предприятия. В течение всего отчетного периода величина чистых активов значительно превышает величину уставного капитала компании, что указывает на эффективность деятельности предприятия в отчетном периоде.

Рост величины собственных средств (8121 тыс. руб. или + 12,66%) в 2016 г. сменяется значительным их снижением до конца отчетного периода (на 15028 тыс. руб. или на 20,79%), что указывает на спад инвестиционной привлекательности организации и деловой активности.

Коэффициент текущей ликвидности, который характеризует способность организации отвечать по своим краткосрочным обязательствам, равен 2,65, 2,55, 2,55 в 2015 г. 2016 г., 2017 г. соответственно при нижней границе показателя 1,1. Это свидетельствует на способность предприятия устойчиво расплачиваться с краткосрочными обязательствами в отчетном периоде. Однако значения показателя, превышающих 2,5 свидетельствуют о недостаточно активном использовании оборотных активов. в связи с этим целесообразно рассмотреть более детально динамику и структуру оборотных активов предприятия.

В структуре текущих активов компании наибольший удельный вес приходится на запасы и дебиторскую задолженность (рис. 3). При этом доля запасов изменяется разнонаправленно, но сохраняя тенденцию к увеличению в течение 2015-2017 гг. Доля дебиторской задолженности в структуре оборотных активов увеличивается с 38% до 51,8% в том же периоде. Высокая доля указанных элементов в общей величине оборотных активов оценивается отрицательно, так как является свидетельством «заморозки» оборотных активов в дебиторской задолженности и в запасах.

Сравнение относительного изменения наиболее весомых элементов оборотных активов и выручки предприятия представлено на рисунке 4. Темпы роста запасов и дебиторской задолженности в 2015-2017 гг. превышают темп прироста выручки (исключение составляет относительное изменение дебиторской задолженности на конец отчетного периода), что подтверждает ранее сделанные выводы. Можно заключить, что в рассматриваемом периоде у предприятия наблюдается спад объема реализации, увеличение доли продаж с отсрочкой платежа, рост потребности в привлечении дополнительных средств в оборот.

Рисунок 3 – Динамика структуры оборотных активов, %

Рисунок 4 – Темпы роста запасов, дебиторской задолженности и выручки, %

Рассчитанные значения коэффициента абсолютной ликвидности выше рекомендованного значения (0,2) и показывают тенденцию к снижению. Чем больше значения показателя, тем выше ликвидность предприятия.

Коэффициент автономии, показывающий долю собственных средств в общем объеме активов, оценивается положительно – при нормативе 0,4 - 0,6 фактическое значение коэффициента составляет 0,48-0,63. В отчетном периоде значение показателя изменяется разнонаправленно, но в целом прослеживается отрицательная динамика, что свидетельствует о повышении зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает финансовую устойчивость и отражает долю собственных средств, значение показателя в текущем периоде изменилось несущественно.

Динамика финансовых результатов предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика финансовых результатов ООО «Аптека волжская мануфактура»

Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

Изменение показателя

2015-2016 гг.

2016-2017 гг.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

тыс. руб

%

тыс. руб

%

1. Выручка

344550,0

327448,0

308959,0

-17102,0

95,0

-18489,0

94,4

2. Расходы по обычным видам деятельности

342188,0

325562,0

309269,0

-16626,0

95,1

-16293,0

95,0

3. Прибыль (убыток) от продаж

2362,0

1886,0

-310,0

-476,0

79,8

-2196,0

-16,4

4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате

9809,0

1560,0

2999,0

-8249,0

15,9

1439,0

192,2

5. Проценты к уплате

223,0

-

-

-

-

6. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее

-1624,0

-1825,0

-1994,0

-201,0

112,4

-169,0

109,3

7. Чистая прибыль

10547,0

1621,0

472,0

-8926,0

15,4

-1149,0

29,1

В течение всего рассматриваемого периода выручка предприятия имеет тенденцию к снижению (на 17102 тыс. руб. (или на 5%) и на 18489 тыс. руб. (или на 5,6%) в 2015-2016 гг. и 2016-2017 гг. соответственно). Прибыль от продаж в текущем периоде также имеет отрицательную тенденцию, при этом в 2017 г. получен убыток от продаж. Значительное снижение прибыли от продаж объясняется превышением темпами роста себестоимости темпов роста выручки. В результате положительного сальдо прочих доходов и расходов чистая прибыль предприятия показывает положительное значение в 2015-2017 гг. Следует отметить, что чистая прибыль в 2015-2016 гг. и 2016-2017 гг. снижается на 84,6% и 70,9% соответственно, что указывает на снижение доходности деятельности предприятия.

Таким образом, в качестве положительных тенденций необходимо отметить следующие:

- доля собственного капитала является оптимальной и в рассматриваемом периоде снижается незначительно;

- предприятие располагает достаточным объемом собственных оборотных средств;

- коэффициенты ликвидности соответствуют нормативным значениям, что указывает на платежеспособность компании;

- чистые активы предприятия в течение всего рассматриваемого периода превышают уставной капитал;

- по итогам осуществления хозяйственной деятельности в 2015-2017 гг. получен положительный финансовый результат.

При всем этом в 2015-2017 гг. наблюдается снижение объема продаж и доходности деятельности, деловой активности предприятия и финансовой устойчивости. В связи с этим можно сделать вывод о ухудшении финансового состояния компании в рассматриваемом периоде.

2.2 Анализ отрасли и состояния конкурентной среды

Увеличение количества аптечных пунктов в России считается очевидным событием. На рынок активно выходит сетевой бизнес, который по объемам часто превосходит локальное предпринимательство. Благоприятную основу для развития фармацевтической индустрии, безусловно, обеспечивает государство. За ним не отстает и частный потребитель, забирая на себя свыше двух третей объема предложений [1].

За 2017 год количество аптек в России выросло на 6 %. Это немного, особенно если вспомнить, как в 2015 году Росздравнадзор отчитывался о росте числа аптек в 1,7 раза за 3 года. По данным агентства AlphaRM на конец 2017 года в России насчитывается всего 63,6 тысячи аптек (включая аптечные пункты и аптечные киоски). Главный тренд прошедшего года — укрупнение аптечного бизнеса. За год доля одиночных аптек сократилась с 18 % до 16 %, а региональных сетей — с 13 % до 10 %. В это же время доля федеральных сетей ощутимо выросла - с 18 % до 26 %. [3]

Наиболее перспективный сегмент для аптек — это женщины, как работающие, так и домохозяйки, в возрасте от 30 до 45 лет, преимущественно имеющие детей. Они ценят свое время, тратят деньги с умом, любят радовать своих близких, отвечают за здоровье и благополучие своей семьи и детей. Они хотят видеть в аптеке не только медикаменты, но и товары для красоты и здоровья, детское питание. Здесь главным является удобство выбора, быстрота обслуживания, уют, доброжелательная атмосфера [11].

Основными участниками фармацевтического рынка России являются аптеки и аптечные сети, дистрибьюторы и производители (рис. 5).

В настоящее момент аптечный ритейл практически достиг максимального количества торговых объектов, исключение составляют лишь труднодоступные районы и сельские районы с низкой плотностью населения. Поэтому в ближайшей перспективе борьба в рознице станет борьбой форматов аптек. Количество аптек может оставаться на прежнем уровне, однако с рынка будут вымываться розничные точки с худшим ассортиментом, технологиями продаж и ценовым предложением. Эта борьба может привести как к серьезному взлету одного из существующих игроков или нового игрока. Кроме того, аптечные сети идут на развитие мультиформатности, при которой одна сеть объединяет в себе дискаунтеры, фармаркеты, аптеки премиум-класса или люксовые аптеки. Появилась тенденция ребрендинга части аптечных учреждений, которые к работают в отдельном формате [6].

Фармацевтический рынок

Розничный сегмент

Государственный сегмент

Производство

Оптовый сегмент

Аптечные склады

Дистрибьюторы

Госпитальный сектор

Льготное обеспечение граждан

Аптечные магазины, интернет-магазины

Аптечные пункты

Аптеки

Аптечные киоски

Амбулаторные ЛПУ

Стационары

Рисунок 5 – Структура фармацевтического рынка РФ

Согласно данным, приводимым аналитическими агентствами (Alpha Research & Marketing), структура розничной фармацевтики распределилась следующим образом [1]: местные аптеки – 30% сектора; региональные – 10%; федеральные – 25%; предприятия смешанной формы собственности – 20%; предприятия частной формы собственности – 17 %.

Во всем мире принято выделять два типа аптек:

- американский тип, с открытой выкладкой (аптечный супермаркет);

- классический тип, когда о товаре спрашивают у продавца (к этому типу относятся традиционные отечественные аптеки).

С точки зрения позиционирования формата торговой точки в России можно выделить следующие типы аптечных учреждений: аптека «у дома»; городские аптеки/аптечные киоски (работают на «потоке»); аптека-дискаунтер; интернет-аптека; специализированные аптеки (гомеопатические, аптека для беременных, кардиоаптека и т.п.); сельские аптеки/киоски/пункты.

Если говорить о тенденциях аптечной розницы, то стоит отметить, что аптечные сети развиваются сейчас в основном в двух форматах: формат аптек открытой формы торговли и формат дискаунтера. Практически каждая из сетей ТОП-20 имеет в своем составе два бренда под каждый формат [16].

Приводимая аналитическими агентствами структура охвата рынка не является универсальной. Если в общем по России наблюдается попытка укрупнения предприятий, то по регионам ситуация выглядит несколько иначе. Прорыв частных аптек в нише наблюдается В Северо-Кавказском регионе, за ним следует Дальневосточный. В самом конце рейтинга – Приволжский Федеральный округ с весьма скромными результатами 8 процентов сектора [1].

Основная доля аптек в России все еще относится к разряду традиционных. В этой нише, как правило, работают государственные аптеки и некоторые частные сети. Их основное преимущество в том, что покупателю предоставляется возможность проконсультироваться с провизором во время совершения покупки. Основные недостатки традиционных аптек в том, что в таких точках не самая высокая скорость совершения покупки, так как в аптеке зачастую работает ограниченное число окон отпуска товара.

Аптечные супермаркеты в основном популярны на американском и британском рынках. Принцип фарммаркета заключается в том, что аптека четко разделена на зал открытой торговли и кассовую зону, где происходит оплата. По России открытая форма торговли в аптечном сегменте (в количественном выражении) составляет всего 5% [22].

Фарммаркет отличает, прежде всего:

- открытая форма продажи, или самообслуживание. В открытом доступе находятся ОТС-препараты и парафармацевтическая продукция;

- ассортимент фарммаркета шире – от 7 тыс. позиций, причем линейка смещена в сторону более доходной парафармацевтики и косметики, занимающих примерно 44%;

- достаточная торговая площадь, торговый зал – 100-200 кв. и более.

Преимущества открытой формы торговли очевидны:

- возможность расширения товарного ассортимента за счет парафармацевтической продукции (предметы гигиены, спортивные и детские товары), за которой покупатели обычно идут не в аптеку, а в ближайший универмаг;

- увеличение выручки с одного квадратного метра площади;

- быстрота совершения покупок, пропускная способность фарммаркетов в несколько раз выше по сравнению с традиционной аптекой с закрытой выкладкой. Грамотная, просторная планировка торгового зала не позволяет образовываться очередям даже при ограниченном количестве кассовых аппаратов;

- клиенты имеют возможность самостоятельно ознакомиться с продукцией и получить квалифицированную консультацию прямо в торговом зале. Многие люди стесняются открыто говорить о своих болезнях и предпочитают покупать лекарства, самостоятельно сделав предварительный выбор. Психологический комфорт при покупке предметов личной гигиены или «щекотливого» товара (например, презервативов);

- высокая доля импульсивных покупок;

- улучшение имиджа аптечной сети. Современное, яркое оформление торговых помещений. Презентабельность выкладки позволяет сделать помещение более эстетичным для покупателя;

- большие площади фарммаркетов дают возможность для проведения промо-акций производителей, что обеспечивает сетям значительные маркетинговые бюджеты;

- выручка фармаркетов выше, чем у классических аптек, на 20-40%, а иногда и более.

Фармацевтический дискаунтер – магазин с ограниченным ассортиментом высоколиквидных товаров с минимальной наценкой, с минимальными затратами на оформление торгового зала, оборудование и персонал, низкими затратами на маркетинг и мерчендайзинг.

Дискаунтер, или универсам эконом-класса, – один из наиболее популярных форматов российской торговли. Для фармацевтического дискаунтера считается оптимальная длина ассортимента в 5,5-6 тысяч наименований. При ограниченном ассортименте легче подобрать по 3-5 постоянных поставщиков на каждое наименование товара (для обеспечения бесперебойных поставок), качество товара легче контролировать. Небольшой ассортимент позволяет организовать быстрый заказ товара, доставку и хранение минимального количества в подсобных помещениях магазина. Для фармацевтического дискаунтера в российской практике, применяется 15-дневный запас товара.

В России постоянный покупатель дискаунтера – это пенсионеры, поэтому на их вкусы и потребности следует ориентироваться при открытии данного формата. Пенсионеры готовы провести дополнительное время в очереди за товаром, пройти на квартал дальше, но купить его дешевле.

Интернет-аптеки – один из самых быстрорастущих сегментов розницы, и при этом фактически незаконный. Государство пока не знает, как подчинить торговлю лекарствами с сайтов строгим правилам, действующим для обычных аптек.

В приказе Минздравсоцразвития России «Об утверждении видов аптечных организаций» нет такого отдельного понятия, как интернет-аптека». Постановление правительства РФ от 27 сентября 2007 года N 612 «Об утверждении правил продажи товаров дистанционным способом» напрямую запрещает дистанционную продажу медикаментов. При этом Миздравсоцразвития России не отрицает, что Интернет может использоваться аптечным учреждением, которое имеет лицензию на ведение такой деятельности, только как один из способов заказать и доставить необходимое лекарственное средство. Таким образом, для развития интернет-аптек в России есть законодательные ограничения.

Для общей оценки привлекательности отрасли выполним PEST-анализ. Весь процесс проведения PEST анализа можно условно разбить на следующие этапы [19, c. 409]:

1) определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании;

2) сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора;

3) анализ значимости и степени влияния каждого фактора;

4) составление сводной таблицы PEST анализа.

В таблице 4 представлено определение влияния внешних факторов на продажи и прибыль предприятия.

Таблица 4 – PEST – анализ

Наименование влияющего фактора

Влияние

Возможности

Угрозы

Политические

Налоговая политика (тарифы и льготы)

Отток средств из сферы производства в бюджет

Завышение себестоимости продукции

Развитие программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО)

Сеть, вошла в программу, обеспечив себя тем самым стабильным рынком сбыта.

Переход потребителей от "дорогого" сегмента к бюджетному

Продолжение таблицы 2

Наименование влияющего фактора

Влияние

Возможности

Угрозы

Политика государства в области предпочтения российских производителей для программы ДЛО

Возможность развивать бизнес для российских компаний. Западные компании начинают стремиться получить статус российских, за счет контрактного производства

Отток потребителей от дорогого сегмента

Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли

Развитие предприятия, возможность получения гос. Субсидий и других видов поддержки

Возможность увеличения объемов производства, выход на новые рынки

Экономические

Рост доли розничного сегмента

Расширение рынка за счет роста сегмента

Нехватка ресурсов на покрытие сегмента

Экономический рост и рост доходов населения

В структуре спроса происходит сдвиг в сторону более дорогих препаратов. Выравнивание рынка, по стоимостным показателям. Рост спроса на косметические средства

Увеличение затратной части на инновации, сокращение бюджетного сегмента. Возможное некачественное обслуживание косметологией, что повышает риск ухудшения здоровья

Слабая конкуренция в регионах

Возможность региональной экспансии аптечных сетей.

Открытие филиалов и создание новых инфраструктур приведет к увеличению затрат на логистику

Добровольное фармацевтическое страхование

Одно из перспективных направлений развития фармрынка

Угроз нет

Повышение НДС на готовые лекарственные средства (ГЛС) с 10% до 13% в 2011 году

Возможностей нет

Вызовет рост розничных цен. В ответ население частично переключится на более дешевые препараты. В результате объем розничного рынка ГЛС возрастет, но рост этот будет меньше, чем рост НДС.

Социально-культурные

Лекарственное обеспечение социально не защищенных слоев населения

Занять нишу "бюджетных" потребителей, возможно за счет ДЛО

Основные зоны влияния у западных компаний за счет большой доли рынка, сильная зависимость от импорта, что может негативно отразиться на малообеспеченных слоях общества. Понижение прибыльности производителей за счет давления со стороны властей

Рост заболеваемостей населения России

При сохранении данной тенденции увеличится спрос на лекарственные средства, а, следовательно, и объем всего рынка

Интенсивный рост продаж ведет к необходимости увеличения складских запасов, что приведет к росту расходов на логистику и может столкнуться с ограниченной складской мощностью

Рост сегмента ДЛО

Рост продаж рецептурных препаратов, что вызывает рост госпитального и льготного сегмента

Существует опасность массового отказа льготников от получения льготных лекарств (многие льготники получают денежную компенсацию)

Отсутствие информации у большинства медиков о новых ЛС и методах лечения

Возможность увеличение продажи "старых" традиционных препаратов

Снижает репутацию медицинских консультаций, что может привести к иррациональному, непрогнозируемому спросу

Продолжение таблицы 2

Наименование влияющего фактора

Влияние

Возможности

Угрозы

Технологические

Постепенный переход отечественных производителей на стандарт GMP (Good Manufacturing Practice)

Повышение имиджа компании. Возможность продавать меньший объем товара по более высоким ценам, соответственно, сокращение затрат на логистику

Переход приведет к росту затрат на производство отечественных ЛС, а как следствие и к росту цен на отечественные ЛС. В долгосрочном периоде это приведет к уменьшению сегмента дешевых ЛС

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что на успешные предприятия наибольшее влияние оказывает государственная политика.

2.3 Маркетинговый анализ предприятия

При исследовании функции маркетинга уделим внимание следующим 5-ти областям:

1) конкурентоспособность и доля рынка: компания на текущее время занимает порядка 2,3% фармакологического рынка г. Иваново и Ивановской области. Вместе с тем вся продукция имеет достаточную конкурентоспособность. Поэтому в предстоящем с данной точки зрения компания способна повысить свою долю рынка;

2) качество и разновидность ассортимента продукции и оказываемых услуг. Предприятие предлагает широкий ассортимент лекарственных препаратов, витаминов, биологически активных добавок, лекарственных трав, товаров для здоровья и домашнего комфорта, предметов ухода за больными лечебной косметики и предметов по уходу за малышом медицинской техники по доступным ценам. Существует система скидок.

3) рыночные разработки и исследования. Ассортимент и ценовая политика постоянно корректируются на базе анализа и прогнозирования изменений рыночной конъюнктуры, потребностей лечебных и аптечных учреждений.

4) Послепродажное и предпродажное обслуживание клиентов: продукция и услуги, реализуемые аптекой, имеют свои особенности. В связи с этим особое внимание уделяется предпродажному обслуживанию покупателей за счет предоставления им возможности при необходимости консультаций со специалистами. И благодаря именно этому эта функция маркетинга является наисильнейшей организационной стороной. Послепродажное обслуживание покупателей - не обязательная часть обслуживания, в силу особенности услуг и товара, хотя компания предоставляет такие виды такого обслуживания как:

- по требованию клиента обязательная замена продукции (относится к отдельным категориям товара);

- гарантия качества продукции.

5) Реклама, эффективный сбыт, и продвижение товара: все это компания в сфере своей деятельности использует не в полной мере. Ни стимулирование сбыта, ни рекламу компания не проводит из-за отсутствия квалифицированных работников, что, безусловно, является слабым местом маркетинга. Но при всем этом компания успешно создает собственную сеть сбыта. Более того, компания имеет:

- свои арендованные магазины;

- свою сеть распространителей.

Резюмировать полученные выводы позволит проведение SWOT-анализ (таблица 5). Для установления связи между указанными внутренними и внешними сторонами составлена таблица 6.

Следовательно, к основным недостаткам рыночной стратегии компании можно отнести:

- малый ассортимент продукции;

- отсутствие рыночных исследований;

-стимулирование работы и сбыта в области рекламы.

Таблица 5 – SWOT-анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокое качество оказываемых услуг и предлагаемого товара

1. Неполноценные рекламные и PR-кампании

2. Разработанная система скидок

2. Отсутствие внешней рекламы

3. Высококачественное оборудование для проверки зрения

3. Отсутствие официального сайта организации

4. Высококвалифицированный персонал

Возможности

Риски

1. Открытие новых филиалов

1. Высокая конкуренция

2. Увеличение клиентской базы

2. Нехватка профессионалов

3. Размещение рекламы на соответствующих интернет-ресурсах

3. Уменьшение спроса на дорогостоящий товар в связи с экономической ситуацией в стране

Для описания стратегии предприятия первым шагом приведем портфельный анализ ассортимента продукции фирмы. Портфельный анализ позволяет определить зависимость между структурой рынка и жизненным циклом товара. Всеми утверждается, что у любой фирмы имеется свой портфель товаров, и каждый из них находится на определенном этапе жизненного цикла и ему должен соответствовать определенный объем денежных затрат и поступлений.

Следовательно, исходя из этого, была разработана специальная матрица, которая используется для анализа портфеля продукции.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось) [8, c.12].

Таблица 6 – Развернутая форма SWOT-анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокое качество оказываемых услуг и предлагаемого товара

2. Разработанная система скидок

3. Высококачественное оборудование для проверки зрения

4. Высококвалифицированный персонал

1. Неполноценные рекламные и PR-кампании

2. Отсутствие внешней рекламы

3. Отсутствие официального сайта организации 

Возможности

Сила-Возможности

Слабость-Возможности

1. Открытие новых филиалов

2. Увеличение клиентской базы

3. Размещение рекламы на соответствующих Интернет-ресурсах

1. Возможность приобретения нового оборудования для повышения качества оказываемых услуг и расширения их ассортимента за счет привлечения денежных средств

2. Получение конкурентного преимущества за счет повышения качества предлагаемого товара и услуг, а также возможного расширения их ассортимента

3.Возможность разработки и реализации новых стратегических решений по развитию предприятия

1. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет разработки новой рекламной кампании

2. Привлечение новых клиентов с помощью мерчандайзинга

3. Поиск новых позиций на рынке для расширения каналов реализации

Угрозы

Сила-Угрозы

Слабость-Угрозы

1. Высокая конкуренция

2. Нехватка профессионалов

3. Уменьшение спроса на дорогостоящий товар в связи с экономической ситуацией в стране

1. Снижение занимаемой доли рынка в связи с появлением новых конкурентов

2. Риск потери части клиентов в связи со снижением качества оказанных консультаций

3. Общая экономическая нестабильность и снижение покупательской способности может стать причиной уменьшения материальных и производственных ресурсов

1. Необходима оптимизация системы мотивации и стимуляции сотрудников

2. Непривлекательный внешний вид салонов значительно снижает конкурентные преимущества предприятия

3. Необходима планировка внутреннего интерьера салонов и схем раскладки товаров для стимулирования продаж

Для построения матрицы необходимо определить, какие виды услуг предоставляет предприятие. Их можно разделить на 4 группы:

  1. Розничная продажа лекарственных препаратов и БАДы
  2. Оптика
  3. Косметологические услуги (консультации, диагностика)
  4. Мелко-розничный опт

Так же обозначим ближайших конкурентов предприятия:

  1. форме звезды – «Аптеки Волжской мануфактуры»
  2. форме круга – «Фарм аптека»
  3. форме квадрата – «Ваш доктор»

Продукт 1 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ, так как имеют высокую долю рынка и высокие темпы роста. Это означает, что услуги по реализации лекарственных препаратов и БАДов могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста.

Продукт 2 располагается в секторе «Собаки» матрицы БКГ. Оптика в аптеках является слабым звеном, поэтому от данной услуге лучше избавляться.

Звезды

1

4

1

Трудные дети

3

3

Дойные коровы

4

Собаки

2

Рисунок 4. Матрица БКГ

Продукт 3 располагается в секторе «дойные коровы» матрицы. Косметические услуги имеют высокую долю рынка, но низкий темп рост. Так же надо отметь, что их надо максимально контролировать и не бросать на произвол.

Продукт 4 располагается в секторе «Трудные дети» матрицы БКГ, так как обладают низкой долей рынка и при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные потоки прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

На основе матрицы БКГ аптечной сети «Домашний доктор» можно отметить следующее:

  1. основная прибыль – это реализация лекарственных препаратов и БАДов.
  2. услуги оптики, хотя и прибыльный сегмент, но он должен позиционироваться отдельно от основного дела.

Для того чтоб выбрать правильную стратегию увеличения доли предприятия на рынке так же нужно проанализировать фармацевтический рынок.

Таким образом, компания занимает прочную долю на рынке, а потенциал роста рынка ее услуг и товаров можно считать умеренно стремительными. Анализ внутренних и внешних факторов среды предприятия показал, что у компании не имеется значительных препятствий в достижении запланированных целей, и большая часть факторов будет способствовать осуществлению выбранных стратегий.

3 Анализ конкурентоспособности ООО «Аптека Волжская

Мануфактура»

3.1 Анализ конкурентов компании

На следующем этапе исследований был использован социологический метод, предложенный д-р экон. наук И.Л. Василенко, также разработанный специально для оценки конкурентоспособности аптек [9, с. 114].

Метод заключается в расчете интегрального показателя конкурентоспособности для исследуемой аптеки и аптек-конкурентов на основе социологического опроса посетителей исследуемой аптеки и аптек-конкурентов по конкурентным параметрам, позволяющим оценить внешние преимущества. Для сбора и информации и была составлена анкета для посетителей, в которой параметры конкурентоспособности оценивались по следующей шкале:

0 – не удовлетворяет,

0,5 – частично удовлетворяет,

1,0 – полностью удовлетворяет.

Объем выборки составил 50 человек.

В процессе обработки результатов опроса был построен многоугольник конкурентоспособности. При его построении был использован метод «эталона», т.е. указывалось эталонное значение каждого внешнего преимущества. Полученные результаты отражены на рисунке 5.

Сводные результаты оценки конкурентоспособности по внешним параметрам для исследуемой аптечной организации и двух ее ближайших конкурентов, включающие расчет интегрального индекса, представлены в таблице 7.

Данные рисунка и табл. 7 указывают на то, что показатели конкурентоспособности по анализируемым аптекам «Волжской мануфактуры» и «Фарм аптека» схожи и варьируются в незначительных пределах, а «Ваша аптека» довольно значительно уступает своим конкурентам. Это объясняется прежде всего тем, что «Аптеки Волжской мануфактуры» и аптека «Фарм аптека» имеют более выгодное месторасположение и более широкий ассортимент товаров.

Рисунок 5. Многоугольник конкурентоспособности ООО «Аптеки Волжской мануфактуры», построенный по методу «эталона»

Таблица 7 – Сводная таблица показателей конкурентоспособности аптек «Аптеки Волжской мануфактуры», «Фарм аптека», Ваша аптека.

Наименование показателя

Аптеки Волжской мануфактуры

Фарм аптека

Ваша аптека

Месторасположение

0,7

0,97

0,3

Ассортимент

0,45

0,96

0,68

Уровень цен

0,72

0,66

0,95

Режим работы

0,83

0,94

0,67

Быстрота и профессионализм обслуживания

0,74

0,81

0,97

Услуги

1

1

0,91

Конструкция здания, удобный вход в аптеку, площадь торгового зала

0,82

1

0,79

Дополним анализ конкурентоспособности ООО «Аптеки Волжской мануфактуры» анализом модели Портера.

Для анализа внешнего конкурентного микроокружения М. Портер предложил использовать модель, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти основных конкурентных сил: внутриотраслевой конкуренции, действий потенциальных конкурентов на этом рынке, появления или наличия продуктов-заменителей, рыночной силы поставщиков и потребителей [18, c.224] (рис. 6).

Потенциальные конкуренты

Поставщики

Покупатели

Заинтересованные группы

Продукты заменители

Угрозы со стороны новых конкурентов

Рыночная власть поставщиков

Влияние государства и других заинтересованных сторон

Угроза появления продуктов-заменителей

Уровень конкуренции в отрасли

Рисунок 6 - Пять сил, которые формируют конкуренцию в отрасли

Результаты анализа в сводном виде и разработка направления работ представлены в таблице 8

Таблица 8 – Анализ пяти сил конкуренции М. Портера

Параметр

Оценка параметра

Комментарий

Угроза со стороны товаров-заменителей

Низкий

Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует

Продолжение таблицы 8

Параметр

Оценка параметра

Комментарий

Угрозы внутриотраслевой конкуренции

Высокий

На рынке имеется много игроков, уровень насыщения рынка довольно высок

Темп роста рынка замедляющийся, но растущий. В связи с этим повышается риск передела рынка

Товар на рынке имеет низкую дифференциацию, схож по ключевым свойствам, поэтому высок риск переключения потребителя между различными компаниями рынка

На рынке присутствует жесткая ценовая конкуренция

Угроза со стороны новых игроков

Средний

Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль следует оценивать, как средний

Доступ к каналам распределения открыт, но покупатель больше доверяет компаниям, давно функционирующим и имеющим хорошую репутацию

Угроза потери текущих клиентов

Средний

Компания хорошо зарекомендовала себя на рынке, имеет множество постоянных клиентов

Доля покупателей с большим объемом продаж практически отсутствует, что связано со спецификой товара

В связи со сложившейся экономической ситуацией в стране, снижением доходов потребителей возрастает риск выбора покупателем альтернативного товара, по более низкой цене

Угроза нестабильности поставщиков

Низкий

У компании имеются стабильные поставщики, представляющие известные международные компании

Таким образом, рекомендуется придерживаться стратегии лидерства, освоить новые ниши рынка для привлечения новых покупателей и укрепления конкурентных стратегий.

3.2 Построение конкурентной карты

На первом этапе исследования на основе товарооборота 6 наиболее крупных аптек ООО «Аптеки Волжской мануфактуры» производится расчет величины рыночной доли для каждого аптечного предприятия по формуле (1):

(1)

где D – величина рыночной доли i-го салона;

Ti - товарооборот i- того салона за год;

Тобщ. – общий товарооборот сети за год.

На их основе рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей. Для анализируемой торговой сети она составила 16,7 %.

Затем вся совокупность аптек в соответствии с занимаемой рыночной долей делится на 2 сектора: для первого сектора рыночная доля больше среднего арифметического значения рыночных долей (16,7%), для второго сектора – меньше среднего (16,7%) (таблица 9).

Таблица 9 – Результаты распределения филиалов сети салонов оптики по секторам

№ аптеки

Рыночная доля (D1) в анализируемом периоде (2016 г.)

Сектор

Рыночная доля (D0) в анализируемом периоде (2017 г.)

Темп прироста, %

1

2

1

25,7

25,7

24,6

4,5

2

18,2

18,2

17,3

5,2

3

10,8

10,8

11,2

-3,6

4

20,9

20,9

20,1

4,0

5

15,8

15,8

16,0

-1,3

6

8,6

8,6

10,8

-20,4

Итого

100,0

64,8

35,2

100,0

 х

Из табл. 9 следует, что первый сектор включает 3 аптеки с рыночной долей 21,6%, второй сектор – 3 аптеки с рыночной долей 11,7 %. В каждом из секторов рассчитывалось среднеквадратичное отклонение рыночной доли аптек, которое совместно с минимальными и максимальными значениями определяет границы классификационных групп. В соответствии с рассчитанными рыночными долями аптеки были распределены на четыре группы: аптеки-лидеры рынка; аптеки с сильной конкурентной позицией; аптеки со слабой конкурентной позицией; аптеки-аутсайдеры.

Так как совокупность рыночных долей секторов однородна, то для определения рыночных границ групп необходимо использовать закон вариации индивидуальных значений признака («правило трех сигм»). Согласно рассматриваемому математической статистикой «правилу трех сигм» отклонение в пределах ±3 σ гарантирует получение удовлетворительного решения нашей задачи (2).

(2)

Результаты расчетов показаны в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты оценки распределения рыночной доли аптек сети «Волжские мануфактуры» в 2016 – 2017 гг.

Классификационные группы

Границы группы, %

Расчетное значение границ рынка

Комментарии

Количество аптек

I

25,7; ... 23,7

аптеки – лидеры (№1)

1

Продолжение таблицы 9

Классификационные группы

Границы группы, %

Расчетное значение границ рынка

Комментарии

Количество аптек

II

23,7; ... 16,7

аптеки с сильной конкурентной позицией (№2 и №4)

2

III

16,7; ... 9,5

аптеки со слабой конкурентной позицией (№3 и №5)

2

IV

9,5; ... 8,6

аптеки – аутсайдеры (№6)

1

Распределение салонов по группам относительно их рыночной доли показало, что 1 из 6 аптек являются лидерами рынка, 1 аптека – аутсайдером, 2 аптеки со слабой и 2 аптеки с сильной конкурентной позицией.

Для классификации аптек по степени изменения конкурентной позиции необходимо рассчитать средний темп прироста рыночной доли и его среднеквадратичное отклонение.

Для выделения типовых групп салонов нами установлены максимальные и минимальные границы групп. Так как совокупность темпов прироста рыночной доли также однородная, то для определения границ групп используется «правило трех сигм». Для оценки степени изменения конкурентной позиции выделены четыре типовых состояния аптек по величине темпов прироста его рыночной доли (табл.10).

  • аптеки с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
  • аптеки с улучшающейся конкурентной позицией;
  • аптеки с ухудшающейся конкурентной позицией;
  • аптеки с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

Распределение аптек по группам относительно изменения их конкурентной позиции показало, что одна аптека сети из шести имеет быстро ухудшающуюся конкурентную позицию, по две аптеки входят в группы с быстро улучшающейся и ухудшающейся позицией, и только одна аптека имеет улучшающуюся конкурентную позицию.

Таблица 10 – Результаты оценки степени изменения конкурентной позиции аптек

Классификационные группы

Границы группы, %

Расчетное значение границ рынка

Комментарии

I

5,2; ... 4,3

аптеки с быстро улучшающейся конкурентной позицией (№1 и №2)

II

4,3; ... -1,9

аптеки с улучшающейся конкурентной позицией (№4)

III

-1,9; ... -10,1

аптеки с ухудшающейся конкурентной позицией (№3 и №5)

IV

-10,1; ... -20,4

аптеки с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (№6)

На основании полученных результатов оценки распределения рыночной доли и степени изменения конкурентной позиции анализируемых филиалов ООО «Аптеки Волжской мануфактуры» построена матрица конкурентной карты рынка. Конкурентная карта сети строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли аптек в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы рыночной доли, а по столбцам размещаются аптеки в зависимости от занимаемой ими рыночной доли. Матрица позволяет выделить 16 типовых положений, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению аптек-конкурентов.

Наиболее значимым статусом обладают аптеки 1-й группы (лидеры рынка), наиболее слабым – аптеки 16-й группы (аутсайдеры рынка). Положение салонов внутри каждой группы определяется его рыночной долей. Распределение анализируемых филиалов по типовым группам представлено в табл. 11.

Таблица 11 – Матрица формирования конкурентной карты рынка аптек «Волжской мануфактуры»

Рыночная доля

Салоны - лидеры

Салоны с сильной конкурентной позицией

Салоны со слабой конкурентной позицией

Салоны – аутсайдеры рынка

Темп прироста рыночной доли

...

....

....

...

Салоны с благоприятной конкурентной позицией

...

1

5

9

13

№1

№2

Салоны с улучшающейся конкурентной позицией

...

2

6

10

14

№4

Салоны с ухудшающейся конкурентной позицией

....

3

7

11

15

№3, №5

Салоны с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

;

...

4

8

12

16

Анализ положения, занимаемого аптеками на конкурентно карте, показал, что филиал №1 является лидером с улучшающуюся конкурентную позицию; филиал №2 - аптека с сильной улучшающейся конкурентной позицией (претендент на лидерство); филиалы №3 и №5 – аптеки – аутсайдеры с ухудшающимися позициями; филиал №4 – аптека с улучшающейся устойчивой позицией; филиал №6 – аптеки – аутсайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

3.3 Перекрестная оценка конкурентоспособности предприятия

В результате проведенных исследований нами выяснено, что конкурентное преимущество предприятия на рынке с точки зрения покупателя достигается за счет:

  • эффективной политики ценообразования;
  • взвешенной ассортиментной политики;
  • профессиональной грамотности специалистов;
  • удобного месторасположения;
  • высокого качества сервиса.

Перекрестную оценку конкурентоспособности проведем с помощью анализа разрывов (Gap – анализа).

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности предприятия, которые могут стать для него эффективными рыночными преимуществами. GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений предприятия, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение GAP - анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

Методика перекрестной оценки конкурентоспособности предприятия с применением Gap - анализа состоит из нескольких этапов:

1. Аудит конкурентоспособности предприятия. Целью данного аудита является поиск ответов на вопросы:

  • В чем заключаются требования к бизнесу со стороны собственников на ближайшие годы?
  • В чем заключается стратегия предприятия на рынке?
  • На первом этапе необходимо изучить подробно текущее состояние предприятия с точки зрения тех преимуществ или недостатков, которые они придают предприятию, а именно:
  • финансовый анализ основных показателей;
  • идентификация бизнеспроцессов предприятия;
  • рыночный потенциал в данном сегменте (месторасположение; режим работы; внешний вид; ассортимент; уровень цен);
  • понимание клиента (понимание потребностей клиентов путем анкетирования, определения индекса удовлетворенности; идентификация профилей типичных клиентов);
  • политика продвижения (уровень рекламы; система скидок);
  • качество обслуживания клиентов (профессиональная грамотность работников, культура обслуживания, быстрота обслуживания, разрешение конфликтов);
  • анализ логистики (скорость продвижения товара от момента заказа до продажи покупателям);
  • внутрифирменные коммуникации;
  • человеческие ресурсы (кадровый состав; обучение и развитие персонала).

2. Идентификация разрывов. Идентификация разрывов производится на основе: опросов посетителей; опросов персонала; мнений руководителей подразделений; изучения эффективности бизнес-процессов; сопоставления реальной эффективности отдельных факторов и их ожидаемой эффективности.

3. Определение желаемого уровня развития предприятия. Оно включает: выработку видения; детализацию разрывов; изучение каждого отдельного разрыва; разработку целевых показателей; создание сбалансированной системы показателей.

Целевые показатели должны придерживаться S. M. A. R. T. принципов ("умных целей"):

  • определенность, точность, ясность, недвусмысленность ( Specific);
  • измеряемость (Measurable);
  • достижимость (Achievable);
  • реалистичность, соотносимость с другими процессами (Related);
  • конкретность по срокам выполнения (Timebound).

Целевые показатели должны быть сбалансированы. Сбалансированная Система Показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, кроме того, согласно теории двухконтурной обратной связи, американского ученого Э. Деминга в ней существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий, позволяющее идентифицировать и фиксировать любые небольшие отклонения на каждом этапе деятельности предприятия [2, c.41].

4. Прогнозирование развития. Данный этап позволяет оценить, какое положение могло бы занимать аптечное предприятие; просчитать все возможные преимущества, которые оно получит вследствие принятия тех или иных решений. Прогнозирование может включать следующие варианты:

  • пессимистический вариант — существующие условия работы не изменяются, улучшений нет;
  • оптимистический вариант — все разрывы успешно ликвидированы, максимально возможная эффективность.
  • вероятный вариант — частичная ликвидация разрывов, рассчитанная на основе имеющихся на предприятии возможностей.

5.Планирование и реализация программы. Данный этап может включать:

    • пересмотр структуры бюджета аптечного предприятия;
    • введение инновационных бизнес-процессов, повышение производительности отдельных субпроцессов;
    • повышение привлекательности аптеки, улучшение внешнего вида (ремонт, удобный паркинг, указатели, яркие витрины);
    • изменение режима работы, расширение зоны обслуживания (круглосуточный режим; увеличение количества обслуживающего персонала в часы пик);
    • изменение порядка работы с поставщиками;
    • расширение ассортимента;
    • расширение услуг (измерение давления, определение уровня сахара в крови; определение веса, роста; приглашение врачей - консультантов; доставка лекарств на дом; предварительный заказ; консультация провизораинформатора; фитобар; изготовление лекарств по «tito» и др.);
    • усиление политики продвижения товара (реклама; изменение системы скидок • пересмотр ценовой политики;
    • улучшение качества обслуживания клиентов (обучение и развитие персонала; повышение культуры и скорости обслуживания);
    • реализация программы стимулирования персонала.

6. Контроль и корректировка.

Разработана анкета, включающая факторы, характеризующие отношение потребителей и персонала к аптеке, товару, услугам и взаимоотношениям клиентов с работниками. В ходе предварительной аналитической работы выделено 14 факторов. Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики с присвоенным соответствующим числовым значением:

  • совершенно удовлетворен (+1,0);
  • удовлетворен (+0,5);
  • затрудняюсь ответить (0,0);
  • не удовлетворен (-0,5);
  • совершенно не удовлетворен (-1,0).

Нами было проведено анкетирование среди клиентов, посещающих исследуемую сеть салонов оптики (113 человек) и среди персонала предприятия.

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

(3)

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов, объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.

Были рассчитаны показатели удовлетворенности по каждому фактору и внесены в сводную таблицу (табл. 12).

Таблица 12 – Сводная таблица индексов удовлетворенности клиентов и персонала аптечной сети

Наименование фактора

Iуд клиентов

Iуд персонала

1. Месторасположение салона

0,58

-0,75

2. Режим работы

0,63

0,71

3. Внешний вид салона

0,66

-0,13

4. Уровень рекламы

0,36

-0,25

5. Система скидок

0,20

-0,71

Продолжение таблицы 12

Наименование фактора

Iуд клиентов

Iуд персонала

6. Ассортимент товаров (оптика)

0,64

0,50

7. Ассортимент сопутствующих товаров

0,49

0,50

8. Ассортимент оказываемых услуг

0,57

0,50

9. Уровень цен

0,26

0,38

10. Профессиональная грамотность работников

0,66

0,63

11. Культура обслуживания

0,72

0,78

12. Быстрота обслуживания

0,60

0,67

13. Расширение конфликтов

0,58

0,67

14. Понимание потребностей клиента

0,64

0,71

15. Средний индекс

0,54

0,30

Средний индекс удовлетворенности клиентов компании получился равным 0,54, а персонала 0,3, то есть существует значительный разрыв между оценкой конкурентоспособности предприятия клиентами и персоналом.

Нами проведен анализ разрывов по каждому фактору. В результате проведенного анализа разрывов по каждому фактору получилось, что месторасположение аптек в основном устраивает клиентов (Iw = 0,58), но совершенно не устраивает работников (Iуд = - 0,75). Это можно объяснить тем, что большинство филиалов сети расположены в спальном районе, клиентура в основном состоит из местных жителей, которые постоянно пользуются услугами именно данных аптек и это их устраивает. В то же время персонал понимает, что согласно законам маркетинга, лучшее месторасположение, это расположение аптеки возле лечебных учреждений, в центре города, возле остановок, вокзалов и других проходимых местах, такое расположение гораздо увеличивает прибыль, о чем и мечтают работники ООО «Аптеки Волжской мануфактуры».

Режим работы менее устраивает клиентов оптики (Iуд = 0,63), чем персонал (Iуд = 0,71). В результате устных опросов выяснялось, что клиентам хотелось бы, чтобы время работы аптек было более продолжительным.

Существует большой разрыв по фактору «внешний вид салона оптики». Внешний вид в основном устраивает клиентов (Iуд = 0,66), но совершенно не устраивает персонал (Iуд = -0,13), так как работники компании считают, что нужен косметический ремонт, хорошее освещение наружных витрин и указатель в сторону аптек со стороны ближайшей остановки.

Уровень рекламы более, менее устраивает клиентов (Iуд = 0,36), но совершенно не устраивает персонал (Iуд = -0,25). Специалисты считают, что необходимо чаще рекламировать аптечную сеть по местному радио и телевидению, так как предприятие имеет некоторые конкурентные преимущества, а именно: цена на товар и предоставляемые услуги, представленный ассортимент и обслуживание.

Индекс удовлетворенности клиентов по фактору «система скидок» низкий и у клиентов (Iуд = 0,2), и особенно низкий у работников аптеки (Iуд = -0,71). Дело в том, что системы скидок в исследуемой аптеке нет совсем, чем недовольны посетители и очень недовольны фармацевтические специалисты.

Ассортимент основной фармологический (Iуд = 0,64), сопутствующего ассортимента (Iуд = 0,49), дополнительных услуг (Iуд = 0,57), предлагаемый аптеками, в основном устраивает и клиентов, и работников (Iуд = 0,5 по всем трем параметрам), только клиентам хотелось бы немного расширить ассортимент дополнительных услуг.

Уровень цен имеет низкий индекс удовлетворенности и со стороны клиентов (Iуд = 0,26), и со стороны аптечного персонала (Iуд = 0,38), однако более не устраивают цены посетителей салона, чем работников.

Профессиональная грамотность работников более устраивает клиентов (Iуд = 0,66), чем самих работников (Iуд = 0,63). Провизоры, работающие в салонах, считают, что им чаще надо посещать конференции, которые проводят медицинские представители фирм, что с ними необходимо проводить тренинги по эффективным продажам, что нужна подписка на профессиональные журналы.

Культура обслуживания менее устраивает клиентов (Iуд=0,72),чем работников (Iуд = 0,78), также как и быстрота обслуживания, соответственно (Iуд = 0,6) и (Iуд = 0,67).

Разрешением конфликтов посетители (Iуд = 0,58), также менее довольны, чем персонал (Iуд = 0,67). Разрыв также получился в оценке понимания потребности клиентов. Клиенты менее довольны этим фактором (Iуд = 0,64), чем специалисты аптеки (Iуд = 0,71).

Таким образом, можно сгруппировать некоторые общие черты показателей потребительской ценности по следующим характеристикам: месторасположение, режим работы, внешний вид, ассортимент, уровень цен, уровень рекламы, система скидок, взаимоотношений с клиентами (профессиональная грамотность работников, культура обслуживания, быстрота обслуживания, разрешение конфликтов, понимание потребности клиента) (рис.7).

Рисунок 7 Оценка конкурентоспособности предприятия клиентами и работниками ООО «Аптеки Волжской мануфактуры» в отношении показателей потребительской ценности

В результате ранжирования показателей потребительской ценности по четырем характеристикам и идентификации разрывов (рис.7) оказалось, что существует значительный разрыв между оценкой клиентов и оценкой аптечного персонала в отношении характеристики компании. Клиенты положительно относятся к характеристике сети (месторасположение, режим работы, внешний вид), (Iуд общий = 1,87), персонал отрицательно относится к данной характеристике (Iуд общий = -0,17).

Идентифицирован небольшой разрыв между оценкой клиентов и оценкой персонала в отношении товара, соответственно (Iуд общий = 1,96) и (Iуд общий = 1,88).

В отношении предоставляемых услуг также существует значительный разрыв между оценкой клиентов и оценкой работников салонов, соответственно (Iуд общий = 0,56) и (Iуд общий = -0,96).

Идентифицирован разрыв между оценкой потребителей и оценкой аптечного персонала в отношении взаимоотношений с клиентами, соответственно (Iуд общий = 3,2) и (Iуд общий = 3,46).

Таким образом, в результате проведенных исследований получились следующие результаты:

  • существует значительный разрыв между оценкой конкурентоспособности предприятия клиентами и персоналом, средний индекс удовлетворенности клиентами составил (Iуд = 0,54), а персоналом (Iуд = 0,3), то есть специалисты – провизоры в целом более критичны к показателям своего предприятия по сравнению с клиентами сети аптек;
  • в отношении характеристики компании клиентов не устраивает режим работы аптек, а персонал не устраивает внешний вид помещений;
  • в отношении товара клиентов не совсем устраивает ассортимент дополнительных услуг, уровень цен не устраивает и клиентов, и работников;
  • в отношении услуг реклама частично не устраивает посетителей, а работники предприятия совершенно не довольны аптечной рекламой; система скидок не устраивает клиентов и совершенно огорчает сотрудников;
  • в отношении взаимоотношений с клиентами выяснилось, что работники не довольны системой обучения на своем предприятии, однако они считают, что культура и быстрота обслуживания, понимание потребности клиента вполне удовлетворительна. В то же время клиенты салонов не совсем довольны культурой и быстротой обслуживания, и пониманием потребности клиента.

Полученные результаты проведенного исследования были доведены до руководства исследуемого предприятия и нами предложены следующие меры по повышению конкурентоспособности предприятия:

1) пересмотреть режим работы аптек;

2) провести косметический ремонт помещений, наладить освещение наружных витрин, разместить на ближайшей остановке указатель в сторону аптеки;

3) повысить уровень рекламы предприятия;

4) рассмотреть вопрос о внедрении дополнительной системы скидок;

5) расширить ассортимент дополнительных услуг;

6) пересмотреть ценовую политику;

7) изменить систему обучения персонала аптеки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая высказываемые различными учеными - экономистами взгляды на конкурентоспособность продукции и предприятия, автор пришел к выводу, что конкурентоспособными можно считать предприятия, функционирующие эффективно или предоставляющие потребителю конкурентоспособную продукцию. Проработка проблемы конкурентоспособности предприятия многими учеными-экономистами не сильно отличается от уровня осмысления конкурентоспособности продукции.

В итоге после рассмотрения в трудах ученых-экономистов существующей ситуации, связанной с проблематикой конкурентоспособности, автор делает следующие выводы.

1. Конкурентоспособность – это свойство, характеризующее любые экономические объекты.

2. Вся продукция и производящие ее системы рассматриваются в контексте проблем конкурентоспособности.

3. В определенных условиях конкурентоспособность отождествляется с такими экономическими категориями, как качество и эффективность.

4. При решении проблем, связанных с конкурентоспособностью, могут использоваться известные способы решения задач, зависящих от проблем качества и эффективности.

5. Свойство конкурентоспособности может проявляться вне зависимости от деятельности предприятия и определяться объективными процессами, протекающими в экономике. Следовательно, конкурентоспособность – динамическая категория, обусловленная внешними факторами, многие из которых рассматриваются как управляемые.

Кроме того, можно выделить основные признаки, характеризующие сущность понятия конкурентоспособность.

1. Конкурентоспособность проявляется в процессе рыночных отношений.

2. Конкурентоспособность имеет уникальные свойства и распространяется на субъект и объект рыночных отношений.

3. Состояние конкурентоспособности динамично и неустойчиво из-за часто меняющейся рыночной среды.

4. Конкурентоспособность – относительная величина, для сравнения которой основными параметрами служат аналогичные показатели конкурентов.

Таким образом, под конкурентоспособностью стоит понимать относительную рыночную величину, которая динамично изменяется и характеризует возможность предприятия получать прибыль от своей деятельности в современных рыночных условиях с помощью эффективного использования организационно-управленческого, производственного, научного, экономического, технического, маркетингового и иного потенциала предприятия.

В настоящей работе проведен анализ финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности ООО «Аптеки Волжской мануфактуры», а также дана оценка конкурентоспособности предприятия. По итогам анализа сделаны следующие выводы:

- анализируемое предприятие представляет собой сеть аптек, расположенных в г. Иваново и Ивановской области;

- по результатам проведенного экспресс – анализа хозяйственной деятельности сделан вывод о устойчивом финансовом положении предприятия, однако выявлены негативные тенденции, указывающие на ухудшение финансового состояния;

- анализ внутренних и внешних факторов, показал, что у компании не имеется значительных препятствий в достижении запланированных целей, и большая часть факторов будет способствовать осуществлению выбранных стратегий;

- анализируемое предприятие занимает довольно устойчивое положение на рынке, но для успешного дальнейшего развития, необходимо повышать конкурентоспособность, осваивать новые сегменты рынка.

- построение конкурентной карты позволило выявить лидеров и аутсайдеров среди филиалов компании, а также дать прогноз для их конкурентных позиций.

Полученные результаты проведенного исследования были доведены до руководства исследуемого предприятия и нами предложены следующие меры по повышению конкурентоспособности предприятия:

1) пересмотреть режим работы аптек;

2) провести косметический ремонт помещений, наладить освещение наружных витрин, разместить на ближайшей остановке указатель в сторону аптеки;

3) повысить уровень рекламы предприятия;

4) рассмотреть вопрос о внедрении дополнительной системы скидок;

5) расширить ассортимент дополнительных услуг;

6) пересмотреть ценовую политику;

7) изменить систему обучения персонала аптеки.

В качестве приоритетных, выделены следующие направления повышения конкурентоспособности:

1) организация системы мерчендайзинга;

2) расширение ассортимента оказываемых услуг (моделирование и печать очковых оправ на трехмерном принтере по индивидуальным заказам клиентов).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамов Л. Анализ рынка аптек 2018 /Л. Абрамов. URL: https://alterainvest.ru/rus/blogi/analiz-rynka-aptek-realnaya-situatsiya-v-2018-godu/ Дата обращения: 18.02.2019

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 208 с.

3. Анализ аптечного рынка по итогам 2017 года и перспективы 2018.URL: https://markirovka.center-inform.ru/news/analiz-aptechnogo-rynka-po-itogam-2017-goda-i-perspektivy-2018/. Дата обращения: 18.02.2019.

4. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность / О.В. Аристов. –М.: Инфра-М, 2014.– 228 с..

5. Бакальская Е.В. Ценовые способы повышения конкурентоспособности аптечной сети //Аллея науки. 2017. - Т.4. -№ 9. - с.487-493

6. Брусянин В. Е., Махмутов Я. И., Сковронская Я. В., Цыбульский А. В. Сравнительная характеристика аптечного рынка в России и за рубежом // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2017 г.). — СПб.: Свое издательство, 2017. — С. 44-47. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/263/13432/ (дата обращения: 18.02.2019).

7. Гиляровская Л. Т. Стратегический менеджмент / Л.Т. Гиляровская. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 576 с.

8. Давлетгареев Н.Р. Оценка стратегических альтернатив предприятия с помощью матричного метода (матрицы БКГ, Мак-Кинзи) // Экономика и предпринимательство, 2016. - №3-1 (68) – с.12-19

9. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л.Н. Качалина. - М.: Изд-во Эксмо, 2015. - 464 с.

10. Ким С. Маркетинг / С. Ким. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 206 с.

11. Киселев А. И., Цапиков А. А. Анализ конъюнктуры фармацевтического рынка Российской Федерации // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 863-867. — URL https://moluch.ru/archive/91/19431/ (Дата обращения 18.02.2019).

12. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): учебное пособие / А.К. Александров; под общ.ред. В.М. Круглика. – Минск: Новое знание; М.: Инфа-М. -–2016. – 285 с.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер; под ред. О.А. Третьяк и др./ – СПб.: Питер, 2013. – 896 с.

14. Кудрявцев К.А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий // Креативная экономика. 2010. - Т.4. - № 12.- с. 123-128.

15. Мишин Ю.В. Экономические основы организации конкурентоспособного производства / Ю.В. Мишин. – М: Инфра-М, 2016. – 320 с.

16. Обзор и анализ актуальных трендов на аптечном рынке России / Сеть аудиторских компаний KPMG URL: http://ru.investinrussia.com/data/file/ru-ru-pharmacy-survey-2016.pdf. Дата обращения: 18.02.2019.

17. Официальный сайт ООО «Аптека волжская мануфактура» URL: http://www.volgamanuf.ru/pharmacy.php. Дата обращения: 19.02.2019.

18. Портер М. Конкуренция / М. Портер. - М.: Вильямс, 2018. – 608 с.

19. Прядько С.Н.. Курилова М.С. SWOT и PEST-анализ как инструмент принятия грамотных управленческих решений // Экономика и социум, 2017. - №1-2 (32). – с. 408-411.

20. Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы / Н.М. Розанова. – М.: Юрайт, 2017. – 344 с.

21. Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве / Ю.Б. Рубин // М.: Университет, 2018. URL: https://www.litmir.me/br/?b=615122&p=1. Дата обращения: 18.02.2019.

22. Фармацевтический рынок России. Декабрь 2018. URL:: https://dsm.ru/docs/analytics/december_2018_pharmacy_analysis.pdf Дата обращения: 18.02.2019.

23. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособности организации / Р.А. Фатхутдинов. - М.:Экономика. – 2005. – 544 с.

24. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 3-е издание., испр. и доп. / А.Ю. Юданов // М.:Издательство ГНОМ и Д. - 2001. – 304 с.

Приложение

Бухгалтерская отчетность ООО «Аптека волжская мануфактура»

Таблица А.1 – Данные бухгалтерского баланса предприятия, тыс. руб.

Статья баланса

Код строки

Отчетная дата

31.12.2017

31.12.2016

31.12.2015

31.12.2014

АКТИВ БАЛАНСА

I. Внеоборотные активы

Основные средства

1130

24

408

1 013

1 584

Итого по разделу I

1100

24

408

1 013

1 584

II. Оборотные активы

Запасы

1210

37 590

34 853

34 558

34 710

Дебиторская задолженность

1230

48 813

53 454

38 504

29 294

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)

1240

4 109

26 667

25 524

25 875

Денежные средства и их эквиваленты

1250

3 495

3 078

2 730

3 772

Прочие оборотные активы

1260

180

98

99

77

Итого по разделу II

1200

94 187

118 150

101 415

93 728

Баланс

1600

94 211

118 558

102 428

95 312

ПАССИВ БАЛАНСА

III. Капитал и резервы

Уставной капитал (складочный капитал, уставной фонд, вклады товарищей)

1310

300

300

300

300

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1370

56 959

56 487

63 866

69 320

Итого по разделу III

1300

57 259

56 787

64 166

69 620

IV. Долгосрочные обязательства

Заемные средства

1410

0

15 500

Итого по разделу IV

1400

0

15 500

0

0

V. Краткосрочные обязательства

Кредиторская задолженность

1520

36 952

46 271

38 262

25 692

Итого по разделу V

1500

36 952

46 271

38 262

25 692

Баланс

1700

94 211

118 558

102 428

95 312

Таблица А.2 – Данные отчетов о финансовых результатах предприятия, тыс. руб.

Наименование показателя

Код строки

За 2017 г.

За 2016 г.

За 2015 г.

Выручка

2110

308 959

327 448

344 550

Себестоимость продаж

2120

(260 895)

(275 920)

(294 188)

Валовая прибыль (убыток)

2100

48 064

51 528

50 362

Коммерческие расходы

2210

(48 374)

(49 642)

(48 000)

Управленческие расходы

2220

-

Прибыль (убыток) от продаж

2200

(310)

1 886

2 362

Доходы от участия в других организациях

2310

-

Проценты к получению

2320

720

1 129

1 460

Проценты к уплате

2330

(223)

Прочие доходы

2340

3 988

4 007

10 008

Прочие расходы

2350

(1 709)

(3 576)

(1 659)

Прибыль (убыток) до налогообложения

2300

2 466

3 446

12 171

Текущий налог на прибыль

2410

(980)

(863)

(706)

Прочее

2460

(1 014)

(962)

(918)

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

2400

472

1 621

10 547