Анализ влияния качества управленческих решений на деятельность организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение , которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения.

В своей жизни каждый человек вынужден часто принимать решения, то есть – разрешать возникающие проблемы. Нередко от того или иного решения очень многое зависит. Что же такое решение? Решение-это выбор лучшего варианта действий из нескольких возможных, выбор альтернативы.

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой очень сложный, систематизированный и ответственный процесс, который учитывает интересы не отдельных лиц, а организации в целом. Давайте разберемся, кто такой менеджер? Менеджер - наемный специалист, занятый профессиональной управленческой деятельностью в аппарате управления организации, человек, который объединяет и координирует работу составляющих компании (работников). Способность принимать правильные решения – главный показатель деятельности менеджера. Принимая какое-либо управленческое решение, менеджер ищет ответ на вопрос: как поступить в определенной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации. Отсюда следует, что принятие решений – это очень ответственная и неотъемлемая часть работы менеджера.^[1]

Актуальность данного курсового проекта заключается в том, что от правильно подобранного управленческого решения зависит развитие предприятия и эффективность результатов его деятельности.

Для того, чтобы проанализировать, как управленческое решение влияет на организацию, нужно рассмотреть сами эти понятия.

Объект исследования – российская транснациональная энергетическая корпорация «Газпром»

Предмет исследования – процесс принятия решений

Цель курсовой работы: исследовать процесс влияния управленческих решений на деятельность организации на примере ПАО «Газпром».

Задачи курсовой работы:

- Изучить сущность, содержание и классификацию управленческих решений

- Провести анализ эффективности принятия решений в организации

-Рассмотреть факторы, которые определяют эффективность решений

Методология курсовой работы:

В процессе проведения исследования были использованы научные положения: основы управления организацией (Л.А.Горшкова), теории управления (Л.А. Бурганова), управленческих решений (С.Ш.Левина)

Методы исследования: анализ, сравнение, обобщение, прогнозирование, математическая статистика.

Курсовая работа на тему: «Анализ влияния качества управленческих решений на деятельность организации» состоит из введения, трех глав, четырех параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.^[2]

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Управленческое решение: сущность и содержание

Управленческое решение - это творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководитель) на объект управления (организацию), направленное на достижение поставленной цели.

Управленческим является решение, принятое в социальной системе и направленное на:

1. Стратегическое планирование.
2. Управление управленческой деятельностью.
3. Управление человеческими ресурсами.
4. Управление производственной и обслуживающей деятельностью.
5. Формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм).
6. Управленческое консультирование.
7. Коммуникации с внешней средой.

Часто руководители и специалисты предприятия сталкиваются с такими ситуациями, в которых им необходимо принимать решения по самым различным вопросам. На плечах руководителя любого ранга лежит ответственность за принятие решений в сфере своих обязанностей, но он физически не в состоянии сам выполнять их в полном объеме. Поэтому, иногда часть своих дел ЛПР (лицо, принимающее решение) передает подчиненным.^[3]

От качества управленческих решений в значительной мере зависят уровень руководства и результаты производственно-финансовой деятельности.^[4]

Все управленческие решения можно подразделить на два вида^[5]:

1.Традиционные решения-решения, принимаемые ранее неоднократно (в данном случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернатив)

2.Нетрадиционные или же нестандартные решения (следует искать новые подходящие альтернативы)

Управленческие решения могут принимать различные формы : форму разработки (в виде указа, закона, приказа, распоряжения и т.д.) и форму реализации (в виде делового разговора, убеждения, разъяснения и т.д.)

Теперь разберемся какие этапы предшествуют принятию решений:

1.Возникновение проблемы ( т.е. нужно выявить проблему, по которой необходимо принимать решения)

2.Разработка и формулировка альтернатив

3.Выбор подходящей альтернативы из всех возможных

4.Принятие решения

5.Организация работ по реализации решения

Условия принятия управленческих решений:

1.Цель (наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение - необходимое условия при принятии решений)

2.Варианты действий ( альтернативы, все возможные способы решения)

3.Ограничивающие факторы – факторы, которые не позволяют принимать решения, ориентируясь только на поставленную цель и желание менеджера ( экономические, технические, социальные и т.д.)

1.2 Классификация управленческих решений

Управленческие решения могут классифицироваться по различным признакам: по времени (краткосрочные/долгосрочные), методам, по функциям управления, по сферам деятельности, по масштабности, по содержанию, по методам формализации и т.д.^[6]

У классификации управленческих решений существуют свои критерии:

1.Условие, в которых принимаются решения (решения могут приниматься в обстановке определенности, неопределенности или риска)

2.Степень определенности (по степени определенности решения могут быть запрограммированные или незапрограммированные)

3.Срок действия последствий решения (Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные решения)

4.Частота принятия решений (одноразовые или повторяющиеся)

5.Широта охвата (общие (касающиеся все сотрудников данной организации) и узкоспециализированные)

6.Форма подготовки (решения могут быть единоличные, групповые или коллективные)

7.Жесткость регламентации (контурные, структурированные и алгоритмические)

По степени предварительной формализации выделяют:

1.Запрограммированное решение – решения, которые заготавливаются заранее для будущих действий в ситуациях повторяющихся с определенной периодичностью. В большинстве случаев запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с жизненным циклом товаров и услуг и с технологическими процессами. Программирование можно считать самым вспомогательным средством в принятии организационных решений. Вероятность допущения ошибки снижается после того, когда руководство определит каким должно быть решение. В настоящей жизни мы часто сталкиваемся с тем, что руководство программирует решение под ситуации, повторяющейся с определенной периодичностью.

2.Незапрограммированные решения - это управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами. Незапрограммированными решениями могут быть:

А) Как повысить мотивацию подчиненных?

В) Как улучшить качество производимой продукции?

Г) Как определить, какими должны быть цели организации?

3.Компромиссы-решения, которые принимаются с позиции системного подхода и которые учитывают возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.

По способу разработки управленческие решения делятся на:

1.Интуитивные решения – выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

Интуитивные управленческие решения отличаются от других тем, что в них выбор индивида основывается на интуиции и ощущении. Человек, когда принимает решение с помощью интуиции, не взвешивает все «за» и «против», практически не использует имеющуюся у него информацию, не опирается на какой-либо строгий алгоритм или на какое-либо правило. То, что мы считаем «озарением», «шестым чувством», «ясновидением», и есть наше интуитивное решение.

В каких же случаях руководители опираются на интуицию? Причиной могут стать две крайности:

1.Если выбор должен быть сделан из множества предложенных вариантов

2.Если нет никаких очевидных вариантов

2.Решения, основанные на суждениях, мнениях и опыте (эмпирические решения) – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями и накопленным опытом.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению. Именно поэтому руководители используют те решения, которые принесли успех в прошлом при аналогичных ситуациях. Можно вспомнить слова одного великого американского и македонского писателя Ицхака Адизеса:

Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта (ошибок).

Но стоит обратить внимание на то, что у метода суждений есть свои недостатки:

А) Данный метод невозможно использовать в ситуациях, которые ранее не возникали в организации (которые являются новыми)

Б) Если постоянно применять данный метод, то это может привести к застою организации или затормозить процесс ее развития

3.Рациональные решения – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов. Отличительная черта данного решения состоит в том, что оно не зависит ни от интуиции, ни от накопленного опыта. В основе рационального решения лежит постепенная прогрессия.

По количеству альтернатив управленческие решения делятся на:

1.Стандартные решения – однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности истинной причины проблемы. В этом процесс существуют так называемые основные шаги принятия решений:

А) Постановка цели решения

Б) Установление критериев решения

В) Разделение критериев

Г) Выработка альтернатив

Д) Определение риска

Е) Оценка риска (опасность или серьезность)

Ж) Принятие решения

Решения данного типа определяются двумя обстоятельствами:

А) Стандартные решения – это самый распространенный тип решений

Б) Аналитические шаги, относящиеся к этому типу решений, применимы также и для остальных типов решений.

2. Бинарные решения.

В данном типе решений представлены две противоположные альтернативы. Из-за конкурирующих альтернатив человек должен сделать выбор по типу «да-нет»/ «или-или»/ «делать-не делать». Эти решения выделяются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Принято считать, что большая часть бинарных решений возникает из-за того, что не проведен необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций:

1.Переадресование принятия решений вышестоящим инстанциям

2.Поверхностный анализ проблемы

3.Нехватка времени на выработку оптимальных решений

4.Оправданность бинарных решений в некоторых случаях

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, поэтому появляются трудности в применении стандартных методов принятия решения. Нужно начать с формулировки цели решения и убедиться в том, что она бинарная.

Вопросы, которые помогут проанализировать формулировку цели решения:

А) Почему данное решение необходимо?

Б) Какие проблемы это поможет решить?

В) Какие навыки вы приобретете?

Данные вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-следственных связей между решением и необходимостью в решении.

Отличительная черта бинарных решений заключается в том, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решений. Любой руководитель всегда стремится изменить тип решения с бинарного на стандартный. Но если все-таки необходима бинарная постановка, то выбор можно сделать с помощью следующих шагов:

1. Постановка цели решения
2. Выявление потенциальных результатов
3. Установление критериев решения
4. Разделение критериев и установление альтернатив «да» и «нет»
5. Выявление и оценка риска

3.Многоальтернативные решения.

Многовариантная разновидность решений состоит из огромного множества альтернатив (вариантов решений), встречается очень редко.

4.Инновационные решения – решения, которые предусматривают некоторые нововведения, то есть формирование и реализацию ранее не известной альтернативы.

Иногда руководителям приходится сталкиваться с такими ситуациями, в которых отсутствуют готовые альтернативы. В этот момент должно преобладать творческое мышление над рациональным.

По частоте принятия решений управленческие решения делятся на:

1.Единовременные решения – решения крупных проблем.

2. Циклические решения-решения проблем, имеющих известный цикл.

3. Частые решения-решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам

В зависимости от личных характеристик менеджера, принимающего решения, управленческие решения делятся на:

1.Уравновешенные решения-решения, принимаемые менеджерами, которые внимательно относятся к своим действиям и критикуют их. Руководитель, прежде чем приступить к принятию решений, имеет сформулированную исходную идею, проанализированную ситуацию и выявленную проблему. Данные решения характеризуют руководителей с высоким уровнем квалификации или с завышенной самооценкой.

2.Импульсивные решения.

Данный тип решений основан на неожиданном озарении руководителя, стечением обстоятельств и многое другое. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, а иногда носят отрицательный характер. Такие решения принимаются неожиданно и чаще всего они недостаточно обоснованы и надежны.

3.Инертные решения-решения, которые представляют собой задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия. Решения данного типа являются результатом осторожного поиска, в них все действия контролируются и уточняются.

4.Рискованные решения-решения, которые основаны на возможной обоснованной удаче при самых маленьких затратах.

В их основе лежит принцип «все или ничего». Иногда случается, что нет достаточных данных для обоснованных решений, и поэтому руководитель рассматривает два возможных варианта: не реализовывать решение или рискнуть. Как показывает практика, отсутствие решения наносит больший ущерб, чем решение, которое принято спонтанно, оперативно. Рискованные решения обычно принимаются, когда руководитель знает, что возможная неудача не ухудшит материальное и социальное положение организации.

5.Осторожные решения- решения, которые принимаются из-за наличия в прошлом неудачного опыта или же если она имеют исключительную важность.

Прежде чем принимать решение, руководитель тщательно оценивает все варианты. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояние среды его обитания.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

1.Стратегические решения-решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее адаптации к изменениям внешней среды.

Эти решения реализуются через распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга - это инструмент принятия стратегических решений.

2. Перспективные решения-решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов.

3.Текущие решения- решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов.

4.Оперативные решения-решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня.

5.Стабилизированныерешения-решения,которые принимаются для обеспечения нахождения системы и ее подсистемы в области управляемых или допустимых состояний.^[7]

1.3 Реализация управленческих решений

При проведении исследования процессов принятие решений основное внимание уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. До недавнего времени считалось, что выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.^[8]

Но практика управления свидетельствует о том, что именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство.^[9]

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.^[10] Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

1)разработка плана реализации решения;

2)управление реализацией;

3)контроль выполнения решения;

4)оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1)Разработка плана реализации решения.

2)Определение комплекса необходимых работ.

3)Определение необходимого объема ресурсов.

4)Определение числа исполнителей.

5)Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

6)Управление реализацией решения.

7)Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

8)Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

9)Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

10)Контроль выполнения решения.

11)Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

12)Контроль за соблюдением сроков реализации

13)Контроль за состоянием проблемной ситуации.

14)Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

15)Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

16)Оценка результатов реализации.

17)Периодическая оценка фактической эффективности решения.

18)Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

19)Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

20)Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.^[11]

1.4Основы разработки управленческих решений^[12]

А) Диагностика проблемы-анализ изменений параметров организации и рыночной среды.

Существует два способа диагностики проблемы:

1.  Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения – нормы.

2.  Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность – это всегда хорошо. Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности.

Б) Формулировка критериев и ограничений-показателей эффективности и условий, не позволяющих принимать некоторые варианты решений.

Также, формулировку критериев и ограничений можно рассматривать, как осознание руководителем сферы своих возможностей, т.е. осознание круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

     недостаточность финансовых средств;

     недостаточное количество работников;

     недостаток квалификации и опыта персонала;

     высокие цены на требуемое оборудование;

     технологии и материалы;

     конкуренция;

     законы;

     этические нормы

Для выработки эффективного решения руководителю необходимо определиться, с чем будет сравниваться результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерии.

В) Определение вариантов - формирование «поля альтернатив»

В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа, – тоже. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Г) Оценка вариантов - сравнение вариантов с учетом критериев и ограничений, достоинств, недостатков и возможных последствий.

Иногда случается так, что чем больше возможных вариантов решения имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение .

Д) Окончательный выбор – волей акт принятия руководителем окончательного решения.^[13]

2.Анализ процесса принятия управленческих решений в ПАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика организационно-экономической деятельности данного предприятия.

Газпром - российская компания, которая специализируется на добыче и поставках природного газа. Данная компания была основана в 1989 году, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственные газовый концерн «Газпром». В 1998 году он был преобразован в открытое акционерное общество, где российское государство владеет 38,37% акционерного капитала «Газпром».

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний "Газпром" занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти "Газпром" входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов.

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика "Газпрома" заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у "Газпрома" есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

"Газпром" может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия подразделяется на пять основных операционных сегментов:

Добыча газа - разведка и добыча газа;

Транспортировка - транспортировка газа;

Поставка - продажа газа на внутренний рынок и на экспорт;

Добыча нефти и газового конденсата - добыча и разведка нефти и газового конденсата, продажа нефти и газового конденсата;

Переработка - переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

Миссия компании «Газпром» - максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Цели Газпрома:

1. Наращивание объемов добычи газа.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах составляет 17%, в российских – 60%. Запасы компании оцениваются в 29,85 трлн. м3, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. м3, что на 1 млрд. м3 выше уровня добычи в 2005 году. Добыча природного газа в 2007 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. м3, при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.

Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа – Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. м3 газа в 79750 населенных пунктов России.

Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. 3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

В 2005 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.

В этом же году начато строительство газопровода «Северный поток», который позволит значительно повысить надежность и гибкость осуществления поставок газа на европейский рынок.

Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2007 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2007 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

4. Диверсификация рынков и продуктов.

Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году – в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

Развитие нефтяного бизнеса – одна из стратегических целей Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании. Приобретение «Сибнефти» позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.

Газпромом разрабатываются механизмы организации инновационной деятельности, задача которых - обеспечение эффективной реализации научно-технических разработок на основе взаимодействия и баланса интересов всех участников инновационного процесса (ОАО «Газпром», научных организаций, производителей оборудования, финансовых институтов). Одной из основных составляющих такого механизма является инфраструктура венчурного финансирования инновационных проектов, базовым элементом которой является венчурный фонд. Группа Газпром финансирует научные исследования и разработки, направленные на решение следующих задач:

- экономически эффективное вовлечение в разработку месторождений в новых газодобывающих регионах (Обская и Тазовская губы, полуостров Ямал, шельф Баренцева и Карского морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток), характеризующихся сложными природно-климатическими и геологическими условиями;

- обеспечение эффективной эксплуатации действующих месторождений;

- создание технологий для эффективной разработки малых месторождений газа и нетрадиционных ресурсов, в частности метана угольных месторождений;

- разработка технических средств и диагностических систем нового поколения для поддержания надежности и эффективности объектов ЕСГ;

- создание и вывод на рынок новых видов продукции на основе глубокой переработки углеводородного сырья, расширение производства и транспорта сжиженного и сжатого природного газа;

- диверсификация рынков продукции, в том числе освоение рынков стран АТР;

- создание энергосберегающих технологий и оборудования.

Анализ основных экономических показателей предприятия "Газпром"

Таблица - Основные экономические показатели ОАО "Газпром"

Наименование показателей ( в млн руб.)	2018 год (за три месяца)	2017 год (за три месяца)	2018 год (за девять месяцев)		2017 год (за девять месяцев)
Выручка от продаж	1 431 662	1 256 992	4 641 596		4 321 364
Чистый доход (расход) по торговым операциям с сырьевыми товарами на ликвидных торговых площадках Европы	5 918	41 630	14 409		71159
Операционные расходы	1 226 244	1 143 971	3 931 550		3 824 703
Прибыль от продаж	211 336	154 651	695 637		567 820
Финансовые доходы	102 305	115 996	338 349		816 264
Финансовые расходы	78 710	132 100	318 337		499 487
Доля чистой прибыли ассоциированных организаций и совместных предприятий	27 861	21 492	83830		55 258
Прибыль от выбытия финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи	347	814	397	1 835
Прибыль до налогообложения	263 139	160 853	799 876	941 690
Расходы по текущему налогу на прибыль	47 657	28730	130 819	134 515
Расходы по отложенному налогу на прибыль	7 911	20 137	53 432	69 784
Налог на прибыль	55 568	48 867	184 251	204 299
Прибыль за период	207 571	111 986	615 625	737 391

Становление ОАО "Газпром" как лидера среди глобальных энергетических компаний будет достигаться за счет разработки районов с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийская нефтегазоносная провинция); а также освоения новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.^[14]

2.2 Оценка результативности управленческой деятельности данного предприятия.^[15]

Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам.^[16]

3.Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решения в организации

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Ниже приведем моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное распределение важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

1. Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3. Информационные ограничения.

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя

— отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Заключение

В процессе написания курсовой работы была раскрыта сущность управленческих решений и проанализировано качество процесса принятия управленческих решений в ПАО ГАЗПРОМ.

Продукция данной компании очень востребована как на российском, так и на мировом рынке, что позволило значительно сократить расходы на рекламу. Из этого следует, что руководство компании принимает верные управленческие решения, поэтому ПАО ГАЗПРОМ не стоит в развитии.

Список литературы

1. Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть2. Учебник и практикум. Юрайт, 2017 – 272с.

2. Басовский, Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б Протасьев.-М.: ИНФРА-М, 2017.-224с

3. Трофимов, В.В. Методы принятия управленческих решений/ В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. –М.:Юрайт,2017. -336с.

4. Логинов, В.Н. Управленческие решения. Модели и методы /В.Н. Логинов. –М.: Альфа-пресс, 2017. -184с.

5. Ломакин, А.Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. –М.: Форум, 2017. -176с

6. Белых В.С. Теория управления. — М.: «Норма», 2013. — 376 с.

7. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. –М.: Академия (Academia)? 2017. -564с

8. Бусыгин А.В. Разработка и принятие управленческих решений: Учебник для вузов. М.: «ПРЕСС», 2012 г. 318 с.

9. Лысов, О.Е. Использование управленческих ситуаций при написании контрольных и курсовых работ / О.Е. Лысов. –М.: ГУАП, 2017. -170с

10. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г. Г. и др. Менеджмент организации. М.: АСТ, 2013. 431 с.

11. Тарасенко, В.В. Логика и методология управления. Книга для руководителя / В.В. Тарасенко. –М.: Юнити-Дана, 2017. -368с

12. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. –М.: Вузовский учебник, 2018. – 868с.

13. Еремин Р.Ю. Разработка и принятие управленческих решений. Учебник для ВУЗов — М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2013. — 426 с.

14. Пугинский Б.И., Управленческие решения. — М.: «НОРМА», 2010. — 336 с.

15. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012 С. 11.

16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2012 344 с.

17. Родионова Е.А. Качество управленческих решений: учеб.пособие. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2012

18. Михалева Е.П. Менеджмент: учебное пособие ТГУ, 2017

1. . Михалева Е.П. Менеджмент: учебное пособие ТГУ, 2017 ↑

2. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г. Г. и др. Менеджмент организации. М.: АСТ, 2013. 431 с. ↑

3. . Басовский, Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б Протасьев.-М.: ИНФРА-М, 2017.-224с ↑

4. Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть2. Учебник и практикум. Юрайт, 2017 – 272с. ↑

5. Трофимов, В.В. Методы принятия управленческих решений/ В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. –М.:Юрайт,2017. -336с. ↑

6. Ломакин, А.Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. –М.: Форум, 2017. -176с ↑

7. 9. Лысов, О.Е. Использование управленческих ситуаций при написании контрольных и курсовых работ / О.Е. Лысов. –М.: ГУАП, 2017. -170с ↑

8. . Белых В.С. Теория управления. — М.: «Норма», 2013. — 376 с. ↑

9. ?Логинов, В.Н. Управленческие решения. Модели и методы /В.Н. Логинов. –М.: Альфа-пресс, 2017. -184с.

   ↑

10. Бусыгин А.В. Разработка и принятие управленческих решений: Учебник для вузов. М.: «ПРЕСС», 2012 г. 318 с. ↑

11. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. –М.: Академия (Academia)? 2017. -564с ↑

12. . Тарасенко, В.В. Логика и методология управления. Книга для руководителя / В.В. Тарасенко. –М.: Юнити-Дана, 2017. -368с ↑

13. Пугинский Б.И., Управленческие решения. — М.: «НОРМА», 2010. — 336 с.

    ↑

14. . Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. –М.: Вузовский учебник, 2018. – 868с. ↑

15. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012 С. 11. ↑

16. . Родионова Е.А. Качество управленческих решений: учеб.пособие. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2012 ↑