Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире организациям нужно уделять внимание разработки стратегического плана развития. Именно это дает им оставаться конкурентоспособными в сравнении с другими организациями. С этой целью работники компании проводят анализ внешней и внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, дающий ей возможность функционировать, то есть существовать и выживать. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже гибели организации.

Внешняя среда является источником, дающие ресурсы, необходимые для поддержания ее внутреннего потенциала. Организации находятся в состоянии постоянного обмена ресурсами с внешней средой, хотя на них претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Но как известно, ресурсы внешней среды не безграничны. Поэтому может быть вариант неполучения организацией нужных ей ресурсов. Это может ослабить ее потенциал и привести к негативным последствиям для компании.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и воплотить ее в жизнь, руководство компании должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде. Также внутренняя и внешняя среда изучаются в первую очередь, что бы вскрыть угрозы и возможности, с которыми она должна считаться при определении своих целей и достижений.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью, определения направлений формирования стратегии развития, с целью укрепления рыночных позиций российских предприятий.

Цель дипломной работы - в ходе анализа внешней и внутренней среды организации разработать рекомендации по выработке оптимальной стратегии на примере ИП Волков И.П.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические подходы к сущности внешней и внутренней среды организации

- изучить основные методы анализа внешней и внутренней среды организации

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятии, на примере ИП Волков И.П. и разработать предложения по формированию стратегии на предприятии.

Предметов исследования курсовой работы является внешняя и внутренняя среда организации.

Объектом выступает фирма ИП Волков И.П. ИП Волков И.П. является коммерческой организацией, занимающейся продажей керамической плитки, оптом и в розницу, является официальным дистрибьютером группы компании «ЮниТайл».

Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Р.И. Акмаевой, И. Ансоффа, В.Д. Марковой, И.Н. Шапкина, Е.В. Родионова, Ю.Н. Лапыгина, Г.В. Меняйло, А.Н.Петрова, Г.Н. Степановой, А.Н. Фомичева, материалы периодической печати, посвященные внешней и внутренней среде, информационные ресурсы сети интернет, отчетность предприятия ИП Волков И.П.

1. Теоретические основы внешней и внутренней среды организации

1.1 Анализ внешней среды организации

Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая формирует культуру, структуры, создает благоприятные и угрожающие условия.[5, с. 2]

Из окружающего мира компания получает ресурсы, необходимые ей для осуществления своей деятельности. Если организация не будет поддерживать связи с внешним миром, то она в ближайшее время прекратит свое существование. Внешняя среда непостоянна и подвержена изменениям, поэтому в задачи менеджеров входит обязанность адаптировать компанию под новые изменения.[10, с. 59]

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

- отдаленного воздействия, представляющие макросреду;

- непосредственного влияния ближнего окружения, на отраслевые факторы, микросреду.

В целом все факторы среды представлены на рис. 1.

Как видно на рис. 1, микросреда (ближнее окружение) включает в себя все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Такими являются, поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы.

Макросреда, включает в себя общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения. Изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других, то есть они являются взаимосвязанными.[21, с. 35]

Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора определяет сложность внешней среды. Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации, называют подвижностью среды. Относительное количество информации, которой располагает организация о среде, и неуверенность в её точности определяет неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность – это основные характеристики внешней среды.[5, с. 5]

$C:\Users\3\Desktop\ДИПЛОМ\предприятие.png$

Рисунок 1 – Факторы внешней среды предприятия

Главное предназначение внешнего анализа – выявить и понять угрозы и возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а также выявить стратегические альтернативы.[15, с. 46]

Довольно распространенным приемом анализа внешнего окружения организации является PEST-анализ. PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросферы на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политика–правовые; экономические; социокультурные; технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализ (табл. 1).

Целью PEST-анализа является отслеживание изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.[13, с. 9]

Политический фактор внешней среды исследуется в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях действующих органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.[14, с. 57]

Таблица 1 - PEST-анализ факторов макросреды

Политика	Экономика
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	Технология
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобилизация населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Анализ экономического аспекта внешней среды дает возможность понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.[15, с. 44]

Изучение социальной компоненты внешнего окружения ориентировано на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.[5, с. 21]

Анализ технологической составляющей позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, вовремя перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.[21, с. 37]

Микросреда организации представляет уровень внешней среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное влияние на развитие организации. Прежде всего, это отрасль, в которой организация осуществляет свою деятельность. Поэтому анализ микросреды можно назвать отраслевым анализом.

При определении отраслевого анализа основным объектом исследования является отрасль.

Отрасль - это совокупность организаций, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения организации на рынке.[20, с. 122]

Распространенным приемов анализа микросферы организации является модель пяти сил конкуренции по М. Портеру (рис. 2).

М. Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.[9, с. 98]

$C:\Users\3\Desktop\рисунок 13.png$

Рисунок 2 - Модель анализа конкуренции М. Портера

Рассмотрим подробнее каждую силу М. Портера.

1) соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей появляется в связи с тем, что у одного или нескольких организаций появляется возможность лучше других удовлетворять требования потребителей. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками;[1, с. 210]

2) появление новых конкурентов в отрасли. Возможность появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли;

3) угроза появления товаров-заменителей. Зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Присутствие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители;

4) экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную силу в том случае, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг;

5) экономические возможности покупателей. Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.[11, с. 30]

Главная задача менеджера заключается в том, чтобы отыскать такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от воздействия этих конкурентных сил или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации.[14, с. 57]

Внешний анализ является частью SWOT–анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses (слабые стороны), O – Opportunities (возможности), T - Threats (угрозы).[12, с. 183]

Наиболее востребованным является SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации. Целью его проведения считается изучение фактического положения и стратегических возможностей организации на базе исследования ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.[31, с. 76]

Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния организации (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции).

При данной стратегии организации должна быть ориентирована на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Пример матрицы SWOT-анализа представлена в табл. 2.

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

СИВ – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

СЛВ – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

СИУ – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

СЛУ – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.[14, с. 58]

При формировании стратегии организации менеджеры должны принять к сведению не только факторы внешней среды, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо ознакомиться и принять к сведению те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны организации, оценить их возможности и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды организации.[13, с. 21]

Анализ внутренней среды организации – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.[16, с. 97]

1.2 Внутренний анализ организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный отдел предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности компании. Когда идет речь о внутренней среде предприятия, подразумевается глобальная структура предприятия, охватывающая все производственные организации фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в компанию, независимо от их местоположения и сферы деятельности.[1, с. 299]

К внутренней среде организации относят: а) структуру организации; б) внутриорганизационные процессы; в) технологии; г) кадры; д) организационную культуру; е) управление функциональными процессами.[7, с. 345]

Структура организации представлена через отдельные подразделения и связи между ними. Начальным этапом построения структуры компании является определение функциональных обязанностей сотрудников, и с кем они будут взаимодействовать в процессе трудовой деятельности. Например, в организации люди могут работать автономно (независимо друг от друга), могут работать на конвейере или в бригадах. Процесс проектирования работы определяется множеством факторов, таких как уровень квалификации работника, необходимый для осуществления данной деятельности, объем работы каждого сотрудника, необходимо ли прохождение курсов повышения квалификации и т.п. В настоящее время сформировались основные типы структур, такие как линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная. Также начинают формироваться новые типы сетевых структур, связанные с развитием информационных технологий. Эти структуры актуальны в условиях динамично изменяющейся внешней среды.[32, с. 143]

Внутриорганизационные процессы можно подразделить на три группы: а) координация, осуществляемая за счет приказов и распоряжений руководителей, а также на основе сформированных в организации норм и правил; б) принятие решений, которое может осуществляться как «снизу вверх», так и «сверху вниз», т.е. только на верхней ступени управления; в) коммуникация, которая может быть в письменной форме, во многих компаниях она представлена в виде разговоров или в смешанной форме, сочетая первый и второй вид коммуникации.[27, с. 66]

В настоящее время актуально взаимодействие сотрудников через электронную почту. Технология – это технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией. К вопросам менеджмента относится вопрос выбора наиболее подходящей для данной организации технологии и определения ее эффективного использования.[4, с. 28]

Кадры составляют основу функционирования любой компании. Организация способна осуществлять свою деятельность и успешно функционировать благодаря наличию в ней сотрудников. Работники компании участвуют в создании ее продукта, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В связи с такой позицией кадров в организации, менеджерам стоит быть внимательным к ним, способствовать их профессиональному развитию, повышению квалификации, продвижению по карьерной лестнице.[3, с. 62]

Организационная культура – это устойчивые нормы поведения, ценности и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.п.

Формированием организационной культуры занимается руководство компании, а также топ-менеджеры.

Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления со стороны менеджмента: а) производство; б) маркетинг; в) финансы; г) работа с кадрами; д) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).[28, с. 10]

По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.[22, с. 87]

Целью внутреннего анализа является возможность оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограниченных сильных и слабых сторон.

Во время стратегического анализа внутренней среды организации должно соблюдаться главное правило - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.[14, с. 57]

В основе анализа внутренней среды организации лежать следующие принципы:

- системность - означает рассмотрение организации как сложной системы, включающих ряд функциональных подсистем и компонентов;

- комплексность - это анализ всех составляющих частей предприятия;

- сопоставимость - подразумевает проведение анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

- уникальность или цели специфики предприятия.[22, с. 49]

Существует большое количество источников сильных и слабых сторон деятельности организации, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли, так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной организации считается серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие лидировать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, не дающие организации добиться успеха.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал фирмы, его потенциал, квалификация; маркетинг; производство; НИОКР; финансы; менеджмент, включая также оценку организационной структуры и культуры.[1, с . 61]

Для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

- S – сильная позиция (strength position);

- N – нейтральная позиция (neutral position);

- W – слабая позиция (weakness position).[31, с. 183]

Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия - достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.[24, с. 71]

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культура и корпорация.

1) маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара;

2) анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциальные слабые внутренние места в организации и ее положение относительно конкурентов;

3) в любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций;

4) человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и руководства в целом, выполняют одну из важнейших ролей в эффективности деятельности того или иного предприятия;

5) корпоративная культура – это нетрадиционный фактор, который тем не менее выполняет существенную роль во всей организации. От слаженной работы всех структурных подразделений во многом зависит успех организации.[18, с. 45]

В итоге перед специалистами должна вырисоваться вполне ясная картина, так как при SNW-анализе фиксируется четкая ситуация на рынке. Таким образом, с помощью специальных программ можно произвести сопоставление полученных показателей со стратегией организации и определить дальнейшую направленность деятельности, то есть оптимизировать непосредственно сам процесс управления, сделав его еще более эффективным.[9, с. 137]

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды имеет важное значение в формировании стратегии. Если руководство не знает сильных и слабых сторон своей организации, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению организации.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является обращение повышенного внимания на осуществление анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации ИП Волков И.П.

2.1 Общая характеристика организации

Индивидуальный предприниматель Волков Иван Петрович начал свою деятельность в 2009 году, в соответствии с записью о государственной регистрации индивидуального предпринимателя о внесение в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей №309366805800100 от 27.02.2009г.

ИП Волков Иван Петрович осуществляет оптово-розничную торговлю непродовольственными товарами - плитка керамическая, в соответствии с кодами ОКВЭД 51.44 (оптовая торговля изделиями из керамики и стекла, обоями, чистящими средствами) и 52.46.7 (розничная торговля строительными материалами, не включенными в другие группировки).[23]

У ИП Волкова И.П. две системы налогообложения, общая система налогообложения (ОСНО) и единый налог на вмененный доход (ЕНВД). Общая система налогообложения (ОСНО) ИП включает полный перечень налогов (НДС, налог на имущество, НДФЛ с доходов предпринимателя), уплачиваемых предпринимателем как налогоплательщиком, так и налоговым агентом. ОСНО является традиционной и наиболее сложной системой налогообложения. Если при регистрации ИП не подавать никаких заявлений, то бизнес автоматически попадает под ОСНО, уплачивает полный перечень налогов (НДС гл. 21 НК, на имущество, на прибыль гл. 25 НК). Уплата ЕНВД предусматривает освобождение от обязанности по уплате налога на доходы физических лиц, налога на имущество физических лиц и единого социального налога. Индивидуальные предприниматели, являющиеся налогоплательщиками ЕНВД не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации

Так как у ИП Волкова И.П. два вида налогообложения, то ведется раздельный учет, на ОСНО работает 2 сотрудника, начальник оптового отдела, 0,5 ставки главный бухгалтер и 0,5 ставки грузчик, остальные 6 сотрудников работают на ЕНВД.

Свою предпринимательскую деятельность, осуществляет по адресу: 394038, г. Воронеж, ул. Пешестрелецкая д. 20, где расположен магазин 23 кв.м., выставочный зал 200 кв.м., складское помещение 120 кв.м. и офисное помещение 22 кв.м.

Предприятие создано для удовлетворения потребностей населения в керамической плитке, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в местный бюджет и получения прибыли. Занимается закупкой керамической плиткой дальнейшей продажей оптовым и розничным клиентам.

Организационная структура ИП Волкова И.П. является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников, имеет линейный вид управления (рис.3). В организации работают 8 человек, а именно директор, главный бухгалтер, начальник оптового отдела, начальник розничного отдела, начальник склада, грузчик, 2 продавца- консультанта.

$C:\Users\3\Desktop\риунок 10.png$

Рисунок 3 - Организационная структура ИП Волкова И.П.

У сотрудников есть свои функциональные и должностные обязанности (табл.3).

Таблица 3 - Должностные обязанности сотрудников

Директор

- рационально использует финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности;

- осуществляет общее руководство оперативно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Начальники оптового и розничного

отделов

- координируют работу своих отделов;

- способствуют развитию и совершенствованию материально-технической базы предприятия;

- осуществляет мероприятия поощрения и наказания за нарушение сотрудниками своих должностных обязанностей;

- наработка и развитие клиентской базы;

-активный поиск и привлечение новых клиентов;

-общение с заказчиками;

-прием и обработка заказов клиентов;

-составление коммерческих предложений и презентаций;

-осуществление контроля по дебиторской задолженности клиентов.

Бухгалтер

- оформляет отчетные документы;

- правильно и рационально организовывает бухгалтерский учет, отвечающий законодательно установленным требованиям;

- осуществляет учет результатов финансово-хозяйственной деятельности компании;

- осуществляет предоставление подотчетных документов в налоговую службу.

Продавец-консультант

- консультировать покупателей по вопросам, касающихся ассортимента товара;

- составление дизайн проекта;

- ежедневно проверять ценники и их соответствие товару.

Начальник

склада

- прием и отпуск товарно-материальных ценностей;

- проверка товарно-сопроводительных документов;

- ведение складской документации;

- разгрузка и погрузка товара;

- инвентаризация.

Грузчики

- разгрузка приходящего товара;

- погрузка товара покупателям

В офисе компания используется программный продукт как 1С: Бухгалтерия и 1С: Торговля и Склад – специализированная объектно-ориентированная система управления базами данных, предназначенная для автоматизации деятельности компании. Таким образом, весь объем работ компьютеризирован. Это дает возможность своевременно анализировать и делать выводы, например, на какие товары имеется спрос, а какие из них реализуются слабо. Так же программа позволяет контролировать товарные остатки главного и розничных складов.

В магазине продавцы консультанты консультируют и обслуживают покупателей. Каждый продавец консультант может ответить на вопросы, касающиеся представленного товара, и помочь покупателю сделать правильный выбор. Расчёт за товар – производится на кассах. Расчет производится как наличный, так и безналичный. Учитывая, что реализуемый товар имеет достаточно большой вес, покупатели могут воспользоваться услугами грузчика. Если у покупателя нет возможности доставить купленный товар самостоятельно, то у них есть возможность воспользоваться услугой доставки. Для удобства покупателей в магазине есть услуга предварительного заказа. В случае отсутствия заинтересовавшего товара, покупатель может оформить предварительный заказ по предоплате. Заказ приходит в течение 2 недель с момента оплаты. А также продавцы консультанты составляют дизайн проекта, в магазине есть компьютер, оборудованный дизайнерской программой «Ceramic Web», любой из продавцов консультантов по желанию покупателя может составить дизайн проект. Для оперативного учета движения товаров в магазине есть компьютер, на котором работники предприятия осуществляют работу в программе «1С: Розница» в режиме on-line. Таким образом, упрощается работа по управлению товарными запасами, то есть всегда имеется достоверная и оперативная информация о наличии товаров в розничных складах, также можно эффективно отслеживать ходовые и залежалые позиции товаров.

Основным поставщиком продукции ИП Волкова И.П. является ООО «Евротайл-Дистрибьюшн» -90% (с сентября 2014г. ООО «Параллель»), для расширения ассортимента и увеличения покупательского спроса ИП Волков И.П. сотрудничает с другими поставщиками, которые составляют 10% от общей поставки товара.

Другими поставщиками являются: ООО Керамика-Трейдинг, ООО "Керамика - ЦЕНТР", ООО Кератон-Воронеж, ООО "Лидер Сити", ООО "Союзкомплект", ООО "Вертикаль-Черноземье", ООО "МЕРИДИАН", ООО "Торговый дом "Воронеж-Керамика-Волга" и др.

ООО «Евротайл-Дистрибьюшн», а с сентября 2014г. ООО «Параллель», входит в группу компаний «Юнитайл», который является ведущим отечественным производителем широкого спектра строительных и отделочных материалов. Заводы компании выпускают кирпич, облицовочную плитку, керамогранит, сухие строительные смеси.

Торговые марки «Юнитайл» - «Шахтинская плитка», «Gracia Ceramica», «Маркинский кирпич» представлены в 2,5 тыс. торговых точках от Краснодара до Владивостока.

В структуру группы компаний входят заводы по производству облицовочной плитки, керамогранита, декоративных элементов, кирпича, карьеры для добычи сырья:

- ООО «Шахтинская керамика» - основная производственная площадка в г. Шахты (Ростовская область)

- ООО «Воронежская керамика» (Воронежская область)

- АО «Владимировский карьер тугоплавких глин» (Ростовская область)

- ООО "Параллель".

- ООО ТД "Стройфарфор"

Дистрибьюторское подразделение ООО «Параллель» с 18 филиалами по всей России (во Владивостоке, Волгограде, Воронеже, Екатеринбурге, Иркутске, Красноярске, Москве, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Перми, Пятигорске, Самаре, Санкт-Петербурге, Тюмени, Уфе, Челябинске, Шахтах, Казани, Саратове, экспортное подразделение).[17]

ИП Волков И.П. по коммерческой политике ООО «Параллель» является дистрибьютером.

Дистрибьютор ООО «Параллель» - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, должен удовлетворять следующим

требованиям:

- ориентация на развитие продаж продукции компании;

- наличие в собственности или аренде склада терминальной обработки товара;

- имеет согласованную индивидуальную ассортиментную матрицу: не менее 20 дизайнов облицовочной плитки торговой марки Шахтинская плитки и не менее 20 дизайнов облицовочной плитки торговой марки Gracia Ceramica;

- отгружает ежеквартально не менее 25 дизайнов облицовочной плитки, входящих в согласованную индивидуальную ассортиментную матрицу в объеме не менее 70м² как верха, так и низа;

- уровень закупки продукции компании розничного ассортимента партнера составляет не менее 1,5 млн. рублей с НДС ежемесячно;

- наличие собственной клиентской базы не менее 20 партнерских рознично-торговых точек или суммарно 20 собственных и партнерских рознично-торговых точек.

В том случае, если партнер, имеющий статус дистрибьютора по настоящей коммерческой политике, не удовлетворяет хотя бы одному из перечисленных выше требований, компания инициирует перевод партнера на статус оптовый партнер.

Тип партнеров ООО «Параллель» и в виды предоставляемых скидок можно посмотреть в сводной таблице скидок (см. приложение А).

Основные оптовые покупатели ИП Волкова И.П.: ООО «Берестье», ИП Кобзев С.В., ИП Кобзева А.В., ООО «Омега», ООО «Кельма», ООО «АВАНТАЖ» и др.

В основном оптовые покупатели из Воронежской и Тамбовской области, а мелкооптовые и розничные покупатели в основном из Воронежской области. Мелкооптовых покупателей можно посмотреть в приложении Б.

Предприятие ИП Волков И.П. занимается оптовой продажей керамической плитки «Шахтинская Плитка» и «Gracia Ceramica», является дистрибьютером ООО «Параллель». В розничном магазине продает плитку разных производителей таких как:

- ОАО «Волгоградский керамический завод»;

- ОАО «НЕФРИТ-КЕРАМИКА»

- АООТ «СОКОЛ»

- ОАО «Керамин»

- KERAMA MARAZZI и др.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды на предприятии (на примере ИП Волков И.П.)

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.[33, с. 133]

Оценим основные внешние факторы применительно к ИП Волков И.П.

1) политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

Президент Владимир Путин подписал закон, ограничивающий плановые проверки малого бизнеса в 2019-2020 годах. Согласно документу, в следующие два года исключается проведение плановых проверок юридических лиц, относящихся к субъектам малого бизнеса, и индивидуальных предпринимателей.[29]

Это способствует формирования благоприятных условий для условий развития малого предпринимательства России.

2) экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации.

Кризис в России, начавшийся в 2014 году, в связи с резким ослаблением российского рубля по отношению к иностранным валютам, вызванное стремительным снижением мировых цен на нефть, от экспорта которой во многом зависит доходная часть бюджета России, а также введением экономических санкций в отношении России.

Эти факторы вызвали значительное снижение курса рубля относительно иностранных валют, а затем привели к росту инфляции, снижению потребительского спроса, экономическому спаду и снижению реальных доходов населения.

Согласно официальным данным, предоставленным Минэкономразвития, инфляция в России в 2014 году составила 11,4%. При этом рост уровня цен на разные группы товаров был неравномерным. Больше всего инфляция 2014 года сказалась на ценах продовольственных товаров: в общем эта продукция подорожала за год на 15,4%. При этом непродовольственные товары стали дороже на лишь 8,1%.

Курс доллара в 2014 году начал свой отсчёт с отметки 32 рубля за доллар и к 31 декабря достиг отметки 68 рублей за доллар США.

Несмотря на напряженную макроэкономическую обстановку ситуация на рынке труда характеризуется как стабильная. В 2017 году сохранены минимальные параметры безработицы. Уровень безработицы на полном рынке труда сохраняется на уровне благополучного 2014 года и составляет 4,3% (в среднем по РФ – 5,2%), в регистрируемом сегменте на конец 2017 года – 0,9% (по РФ – 1,0%). По уровню полной безработицы Воронежская область в составе субъектов РФ занимает 18 рейтинговую позицию.

3) социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ИП Волков И.П., относятся следующие:

- демографические изменения: пятый год подряд в Воронежской области отмечается рост численности населения (в среднегодовом исчислении). Так, за период 2013–2017 годы среднегодовая численность населения Воронежской области увеличилась на 4,9 тыс. человек (или на 0,2%) и составила 2334,6 тыс. человек. Увеличение численности населения области было обеспечено благодаря снижению смертности, миграционному сальдо и стабилизации рождаемости.[19]

- снижение платежеспособности населения, цены растут, а заработная плата остается на месте.

4) технологические факторы. Это факторы, обеспечивающие организацию информацией, которая позволяет вовремя перестроиться на производство или реализацию технологически перспективного продукта.

Технологического прорыва в области не наблюдается, но производство плитки на предприятии установлено современное оборудование ведущих итальянских компаний. В производстве керамогранита используются эксклюзивные для российского рынка технологии окрашивания.

Проведем PEST – анализ ИП Волков И.П. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4 - PEST-анализ факторов макросреды

Политика	Экономика
1) изменение законодательства - от 13.07.2015 №246 - ФЗ отменены проверки в отношении малого и среднего бизнеса в РФ. - от 23.07.2013 №237 - ФЗ личные страховые взносы ИП уплачивают свыше 300 т.р. 1% с валовой выручки.	1) снижение платежеспособности населения 2) влияние инфляции 3) увеличение курса доллара 4) замедление темпов роста рынка керамической плитки: - снижение инвестиций в строительстве; - снижение спроса со стороны индивидуальных потребителей.
Социум	Технология
1) люди более склонны покупать отечественные товары; 2) улучшение демографических показателей 3) происходит изменение структуры доходов; 4) снижение активности потребителей	1) технологического прорыва в отрасли не наблюдается; 2) на рынке больше ценится дизайн, а не технологические свойства продукта;

По результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что ИП Волков И.П. в большей степени зависит от экономических и социальных факторов. Необходимо грамотно вести ценовую политику, следить за тенденциями рынка и за совершенствованием дизайна в отрасли, что позволит избежать отрицательного влияния данных факторов воздействия. Ситуацию в целом нельзя назвать благоприятной. Однако, компания довольно долго на рынке и в состоянии адаптироваться под изменения внешней среды.

Далее был проведен анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели пяти сил конкуренции по М. Портеру представлена в табл.5.

Таблица 5 - Анализ конкурентных сил, действующих на фирму по модели М. Портера

Параметр	Значение	Описание
Давление со стороны потребителей	Средняя	Товар компании не уникален, однако у организации присутствует постоянные покупатели. Подавляющее число клиентов довольно качеством товара и будет переключаться на другие организации только при разнице в цене.
Влияние конкурентов, действующих в отрасли	Высокая	Соперничество проявляется в: - установление более низких цен; - большем ассортименте товара; - наличии товара на складе; - дизайне керамической плитки.
Возможность входа в отрасль потенциальных конкурентов	Средняя	В отрасли присутствуют следующие барьеры: 1) капиталоемкость. Для приобретения товара, аренда склада, аренда магазина требуется значительное финансовое вложение. 2) снижение спроса. Упала покупательская способность, за счет кризиса, поэтому вход на рынок не имеет смысла.
Давление поставщиков	Средняя	Поставщиком является крупная компания. Давление проявляется в следующем: - повышение цены; - открытие своего розничного магазина на производственной площадке г.Воронежа; - несоблюдение ценовой политики.
Угроза появления заменяющих продуктов	Высокая	На рынке присутствует множество товаров заменителей: линолеум, обои, ламинат, пластиковые панели и т.д. Керамическая плитка прочно занимает свое место по сравнению с товарами заменителями.

Проведя анализ по модели пяти сил конкуренции становится видно, что высокая угроза состоит в распространении товаров-заменителей и в влиянии конкурентов, действующих в отрасли. Так же в связи с экономических положением в стране есть давление со стороны потребителей, для этого нужен более дешевый товар с высоким качеством.

Угроза со стороны распространении товаров - заменителей в связи со снижением платежеспособности населения, следовательно, потребители могут приобретать более дешевые субституты, такие как пластиковые панели, обои, линолеум и т.д., которые не требуют больших затрат.

Так как предложение керамической плитки на рынке превышает спрос покупателей, компания вынуждена проводить акции и предоставлять скидки, что ведет к снижению прибыли организации.

Конкуренты ИП Волков И.П. для завоевания большего числа покупателей снижают цены на керамическую плитку, поэтому компания тоже вынуждены снижать цену на товар, из-за этого происходит снижение прибыли и выручки от реализации товара.

При анализе конкурентов важно определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент, качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.

В таблице 6 приведен анализ конкурентной среды рынка керамической плитки в г. Воронеж.

Таблица 6 - Сравнительный анализ основных конкурентов ИП Волков И.П.

Характеристика конкурентов		ИП Волков И.П.	ООО «Новая керамика»	ООО «Керамика-центр	«Castorama»	«Леруа Мерлен»
1		2	3	4	5	6
1	Уровень цен	среднее	среднее	среднее	ниже среднего	ниже среднего
2	Ассортимент	средний	большой	выше среднего	ниже среднего	ниже среднего
3	Складские запасы	средние	высокие	выше среднего	высокие	высокие
4	Культура обслуживания	высокая	высокая	высокая	средняя	средняя
5	Квалификация персонала	высокая	высокая	высокая	средняя	средняя
6	Предоставление скидок	да	да	да	нет	нет
7	Доставка товара (платная)	да	да	да	да	да
8	Стабильность продаж	средняя	высокая	выше среднего	высокая	высокая
9	Реклама	нет	да	нет	да	да
1	Интернет сайт	нет	да	да	да	да
1	Оптовые продажи	магазин, офис-продаж	магазин, офис-продаж	магазин, офис-продаж	магазин	магазин

Исходя из сравнительного анализа основных конкурентов ИП Волкова И.П., можно сделать вывод, что основными конкурентами по ценовой политике являются «Castorama» и «Леруа Мерлен», но недостатком является культура обслуживания продавцов. С остальными конкурентами ИП Волков И.П. находится примерно в одинаковом положении, единственное отличие нет интернет сайта.

Для того чтобы понимать, что происходит на предприятии, необходимо проводить анализ не только его взаимодействия с контрагентами, но также анализировать процессы, происходящие внутри организации - ее организационную структуру, подчинительные связи, отдельные процессы.

Для того, чтобы проанализировать внутреннюю среду организации ИП Волков И.П., проведем метод SNW-анализа и заполним таблицу 7.

Таблица 7- SNW-анализ ИП Волков И.П.

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
Стратегические позиции и характеристики	S	N	W
1	2	3	4
1. Общая (корпоративная) стратегия			Х
2. Ориентация на потребителя		Х
3. Организационная структура		Х
4. Финансы как общее финансовое положение		Х
5. Продукт и его конкурентоспособность	Х
6. Структура затрат		Х
7. Информационная технология			X
8. Объемы продаж		Х
9. Ценовая политика		X
10. Ассортимент продаваемой продукции		Х
11. Уровень маркетинга			X
12. Уровень менеджмента			Х
13. Квалификация персонала	X
14. Репутация на рынке		X
15. Отношение с органами власти		X
16. Отношение с профсоюзом			X
17 Зависимость от поставщиков	X
18. Обслуживание после непосредственных продаж		X

По данным таблицы, можно сказать, что слабые стороны превосходят сильные стороны. Особое внимание следует уделить маркетингу и менеджменту, разработать общую корпоративную стратегию.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT, с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением. Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия. Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 8, 9).[12, с. 210]

Таблица 8 - Основные факторы SWOT-анализа

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны компании	Возможности
- наличие устойчивых связей с потребителями в соседних регионах; - качественный товар; - бренд, поставщик является одним из крупнейших игроков отечественного рынка керамической плитки; - квалифицированный персонал;	- расширение ассортимента, привлечение новых клиентов; - эффективная реклама; - умение профессионально вести конкурентную борьбу; - низкие затраты; - закрепление на рынке, признание, вытеснение конкурентов.
Слабые стороны компании	Угрозы
- отсутствие четкой стратегии; - снижение продаж; - множество конкурентов; - снижение платежеспособности - ниже среднего складские запасы	- возрастающее конкурентное давление, попытки вытеснения с рынка; - снижение покупательской способности, снижение прибыли; - снижение темпов роста рынка;

Таблица 9 - Матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Расширение ассортимента:

- активная роль маркетинга;

- гибкая ценовая политика;

- заключение договоров с поставщиками.

Снижение затрат:

- закупка по наиболее низкой цене;

- снижение транспортных расходов.

Увеличение прибыли:

- увеличение оптовых продаж;

- расширение клиентской базы.

Возрастающее конкурентное давление, попытки вытеснения с рынка:

- активная роль маркетинга;

- расширение ассортимента (новый дизайн керамической плитки);

- увеличение складских запасов.

Слабые стороны

Увеличение объема продаж:

- гибкая ценовая политика;

- индивидуальный подход к покупателю.

Усиление конкурентной позиции:

- снижение цены;

- улучшение сервиса (бесплатная доставка);

- активная роль маркетинга.

Конкурентное давление:

- более низкая прибыль из-за высоких издержек;

- угроза ликвидации организации.

Представленный SWOT – анализ в таблице 9, позволяет сделать вывод о том, что несмотря на большое количество конкурентов ИП Волков И.П. испытывает определенные трудности и проблемы в развитии предприятия, но все-таки занимает устойчивое конкурентное положение. У предприятия есть определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики поможет эффективно управлять предприятием и достичь максимальной прибыли от своей непосредственной деятельности, а именно от розничной и оптовой торговли. Организация является надежным поставщиком для своей клиентской базы, предоставляет высокое качество обслуживания клиентов - все это результат успешной деятельности компании.

2.3 Предложения по совершенствованию экономической деятельности ИП Волков И.П. в условиях внешней и внутренней среды

Проведенный анализ внешней и внутренней среды позволит достаточно точно определить направления совершенствования деятельности компании.

Объемы рынка керамической плитки по итогам 2017 года показали успешную динамику +8% к уровню 2016 года. Причины: восстановительные процессы в экономике, оживление в строительной сфере (в т.ч. строительство инфраструктурных объектов).

Керамогранит показывает активную динамику роста, в то время как напольная и фасадная плитка на этом фоне «сдают позиции».[8]

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся матрицей Томпсона - Стрикленда.

В 2019 гг прогнозируется рост предложения средними темпами 4,2% в год. В 2019 г прогнозируемый уровень предложения продукции составит 335,2 млн.кв.м.

Для производства керамической плитки практически не характерна сезонность, объемы выпуска в стране относительно равномерны и отражают два небольших периода активизации, приходящихся на весенние и осенние месяцы. Производство керамических изделий в России в последние годы находится в фазе активного подъема. Следовательно, для рынка керамической плитки будет характерен быстрый рост. Исходя из ранее проведенного анализа, можно сказать, что у ИП Волков И.П. слабая конкурентная позиция, поэтому предприятие оказывается во втором квадранте (рис.8).

Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ ИП Волков И.П.	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Медленный рост рынка

Рисунок 8 – Матрица выбора эталонных стратегий по А. Томпсону и А. Стрикленду

Данный квадрант стратегий подразумевает следующие стратегии:

- пересмотр стратегий концентрации. Данная стратегия связана с изменениями продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Для компании ИП Волков И.П. будет эффективным стратегия развития продукта, будет производиться закупка керамической плитки у других производителей, таких как, ОАО «Нефрит-Керамика» и Kerama Marazzi. Эти производители пользуются спросом, являются качественным товаром и по дизайну успешным в этой области;

- горизонтальная интеграция, или слияние. Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост компании за счет присоединения фирм- конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. У компании ИП Волков И.П. был опыт стратегии горизонтальной интеграции, который не был успешен, одним напрямую с заводом работать легче и выгоднее. Данная стратегия отклоняется;

- стратегия сокращения. Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное производство, сменить деятельность и тому подобное. Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями. В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов: стратегия сбора урожая; стратегия отсечения лишнего; стратегия сокращения расходов; стратегия ликвидации. Для ИП Волков И.П. подходит стратегия сокращения расходов. Она будет проявляется на рабочем персонале, не через сокращение числа сотрудников, а через рабочие дни персонала. Например, в магазине на данный момент работает два продавца, возможен выход одного продавца в неделю, а в другого в следующую. Из-за снижения спроса не рентабельна работа двух продавцов.

- стратегия ликвидации организации или банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. Данная стратегия И.П. Волков не подходит, так как предприятие является финансово-устойчивым.

Для определения наиболее выгодного стратегического положения и выбора стратегии следует применить SPACE-анализ. SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.[26, с. 22]
Рассмотрим применение данного метода для анализа рыночной позиции и выбора оптимальной стратегии развития компании (табл. 11).

Таблица 11 - SPACE-анализ компании ИП Волков И.П.

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия (ФС)
Ликвидность	5	0,3	1,5
Финансовая устойчивость	3	0,1	0,3
Платежеспособность	3	0,1	0,3
Простота выхода с рынка	4	0,1	0,4
Рискованность бизнеса	5	0,3	1,5
Рентабельность бизнеса	2	0,1	0,2
			4,2
Конкурентоспособность предприятия (КП)
Широкий ассортимент	2	0,05	0,1
Компетентность сотрудников	4	0,25	1
Скидки и акции	3	0,15	0,45
Удобный график работы	4	0,25	1
Уровень сервиса	2	0,05	0,1
Качество товаров	4	0,25	1
			3,65
Привлекательность отрасли (ПО)
Потенциал роста	4	0,2	0,8
Перспективная прибыльность	3	0,1	0,3
Финансовая стабильность	3	0,1	0,3
Легкость вхождения на рынок	4	0,2	0,8
Подверженность негативному влиянию кризисов	5	0,4	2
			4,2
Стабильность отрасли (СО)
Темп инфляции	4	0,2	0,8
Стабильность роста	2	0,2	0,4
Давление конкурентов	5	0,4	2
Разброс цен конкурирующих продуктов	4	0,2	0,8
			4

Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами:

Х = ПО – КП = 4,2– 3,65 = 0,55;

У = ФС – СО = 4,2 – 4 = 0,2.

$C:\Users\3\Desktop\ДИПЛОМ\спейс анализ.png$

Рисунок 9 - График результатом SPACE-анализа.

Результат анализа SPACE-матрицы показал необходимость внедрения агрессивной стратегии.

Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- увеличение продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.[30, с. 128]

Исходя из выбранной стратегии необходимо разработать дальнейшие действия по развитию организации.

На конкурентном уровне организации необходимо развивать стратегию фокусирования. Организация ИП Волков И.П. предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, таких как напольная и облицовочная керамическая плитка на рынке строительных и отделочных материалов.

Выделяют три направления фокусирования:

1) в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

2) усиливает дифференциацию продукции;

3) либо осуществляет то и другое.[28, с. 13]

В пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках и усиливает дифференциацию продукции:

- являясь дистрибьютером компании «ЮниТайл» организация ИП Волков И.П. имеет ценовое преимущество перед конкурентами;

- керамическая плитка дифференцируется на напольную плитку и облицовочную. В тоже время напольная плитка делится на керамогранит полированный и не полированный и разных форматов 30х30, 40х40, 45х45, 60х60. Поверхность облицовочной плитки подразделяется на глазурованную, матовую и полуматовую, а форматы бывают 20х30, 25х33, 25х40, 25х60, 30х50. В настоящее время, увеличился спрос на широкоформатную керамическую плитку, поэтому нужно расширить ассортимент продукции, таких размеров как 25х60, 30х50, 60х60.

Для реализации корпоративной и конкурентной стратегий предприятию необходимо развивать на функциональном уровне маркетинговую и ценовую стратегии.

Усилия организации сконцентрированы на определенном сегменте рынка керамической плитки, следовательно, подходит стратегия концентрированного маркетинга.

Данная стратегия базируется на использовании всех инструментов маркетинга (ценообразования, рекламных лозунгов, стимулирования сбыта), и направлена на одну группу потребителей на рынке.

Для реализации маркетинговой стратегии предлагаются следующие мероприятия:

- расширение ассортимента продукции, позволит больший выбор для клиента; (запланировано введение новых коллекций форматов 30х60, 25х60 и 45х45 см бренда GRACIA CERAMICA)

- разработка сайта магазина и разработка интернет магазина, которая позволит потребителям осуществлять заказ и покупку прямо из дома;

- бесплатная доставка продукции;

- аренда складского помещения, предоставляющая возможность увеличивать объем закупаемой продукции;

- продвижения бренда - позиционирование.

ИП Волков И.П. занимается продвижением брендов «Шахтинская плитка» и «GRACIA CERAMICA», потому что является дистрибьютером этих брендов, где он преобладает преимуществом в цене. Для этого нужно магазинам по продаже керамической плитки бесплатно выклеивать стенды, чтобы наглядно можно увидеть формат, цвет, дизайн плитки.

Особое внимание исследует уделить ценовой стратегии. Необходимо разработать стратегию, позволяющую быстро адаптироваться к динамичным условиям внешней среди и использовать ценовые факторы в конкурентной борьбе.[31, с. 32]

На предприятии цены устанавливаются дифференцированно для каждой ассортиментной группы:

- для оптовых клиентов ИП Волков И.П. применяет стратегию низких цен, что преследует цель получения долговременных, а не «быстрых» прибылей;

- для розничных клиентов применяется стратегия средних цен. Такая стратегия является наиболее справедливой, поскольку она исключает «войны цен», не приводит к появлению новых конкурентов, дает возможность получать справедливую прибыль на вложенный капитал;

- для коллекций которые снимают с производства, ИП Волков И,П. использует стратегию льготных цен. Эта стратегия применяется в конце жизненного цикла изделия и проявляется в применении различных скидок. Ее цель заключается в увеличении объема продаж. Также использует тактическое ценообразование, применение скидок, за объем покупаемого товара, за своевременную оплату, за частоту покупок, предоставление бесплатных образцов продукции и т.д.

Для предприятия ИП Волков И. П., рекомендуется придерживаться стратегии ценового позиционирования, ориентированную на переход из нижнего в средний ценовой сегмент. Главное преимущество этого сегмента - более высокая прибыльность. В рамках данной стратегии запланировано введение на рынок новых коллекций форматов 30х60, 25х60 и 45х45 см бренда GRACIA CERAMICA и установление на них более высоких цен. Соответственно целесообразно уменьшить продажу облицовочной плитки формата 20х30 см, относящейся к самому дешевому ценовому сегменту.

Кроме того, на плитку новых коллекций нужно применять стратегию высоких цен, получение сверхприбыли путем «снятия сливок». На остальную плитку следует придерживаться стратегии средней и низких цен.

Таким образом, реализация предложенных стратегий позволит ликвидировать существующие недостатки и проблемы, которые мешают развитию организации ИП Волков И.П., и добиться реализации всех намеченных целей, как долгосрочных, так и краткосрочных, а также позволит реализовать свои конкурентные преимущества и обеспечить сохранность своего устойчивого положения в данной отрасли среди конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы анализа внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ и разработаны мероприятия по совершенствованию экономической деятельности предприятия ИП Волков И.П.

В результате анализа макросреды предприятия было выявлено:

- организация ИП Волков И.П. в большей степени зависит от экономических и социальных факторов;

- необходимо грамотно вести ценовую политику, следить за тенденциями рынка и за совершенствованием дизайна в отрасли.

В ходе анализа микроокружения было определено, что высокую угрозу представляют товары-заменители, влияние конкурентов, действующих в отрасли, и давление со стороны потребителей.

Угроза со стороны распространении товаров-заменителей связано со снижением платежеспособности населения, следовательно, потребители могут приобретать более дешевые субституты, такие как пластиковые панели, обои, линолеум и т.д.

Давление со стороны потребителей состоит в том, что предложение керамической плитки на рынке превышает спрос покупателей, компания вынуждена проводить акции и предоставлять скидки,

Конкуренты ИП Волков И.П. для завоевания большего числа покупателей снижают цены на керамическую плитку, поэтому компания тоже вынуждены снижать цену на товар.

Анализ внутренней среды позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам относится: квалификация персонала, продукт и его конкурентоспособность. К слабым сторонам относится: маркетинг и менеджмент, отсутствие корпоративной стратегии.

Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды позволил сделать вывод: предприятие занимает устойчивое конкурентное положение, имеет определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики поможет эффективно управлять предприятием и достичь максимальной прибыли.

Проведя анализ по матрице Томпсона-Стрикленда приоритетными стратегическими целями развития ИП Волков И.П. должны стать: обеспечение роста продаж; развитие продукта; сокращение расходов; развитие сети оптовых продаж. Предприятию следует реализовать стратегию фокусирования на конкурентном уровне. В пределах выбранного сегмента рынка фирма должна стараться достичь преимущества в издержках и усиливает дифференциацию продукции.

Анализ стратегического положения ИП Волков И.П. основанный на SPACE-анализе показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта керамической плитки и устойчивым финансовым положением, ограниченным нестабильной внешней средой. Исходя из анализа ИП Волков И.П. занимает агрессивную конкурентную позицию. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: увеличение продаж; ценовую войну с конкурентами; освоение новых секторов рынка; продвижение брендов.

Так как усилия организации сконцентрированы на определенное сегменте рынка, следовательно, подходит стратегия концентрированного маркетинга. Данная стратегия базируется на использовании всех инструментов маркетинга (ценообразования, рекламных лозунгов, стимулирования сбыта), и направлена на одну группу потребителей на рынке.

Необходима разработка ценовой стратегии, позволяющую быстро адаптироваться к динамичным условиям внешней среди и использовать ценовые факторы в конкурентной борьбе. Для предприятия ИП Волков И.П., рекомендуется придерживаться стратегии ценового позиционирования, ориентированную на переход из нижнего в средний ценовой сегмент.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М. : Волтерс Клувер, 2010. – 432с.
Алексеенко А.А. Социально-Экономические проблемы развития нового общества // Социальные науки. – 2015. - №4(7). – С. 13-16.
Бакеева, Й.Р. Инновационная организационная структура // Инженерный вестник Дона. – 2014. – Т. 28. – № 1. – С.62-66.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Буркина Т.А. Анализ внешней среды организации: Методические рекомендации к выполнению контрольной работы / Т.А. Буркина. – Самар. гос. техн. Ун-т, филиал в г. Сызрани; Сызрань: Сф СамГТУ, 2017. – 21с.
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.:Экономистъ, 2008. – 296с.
Клименко С.М. Формирование стратегии развития предприятия с учетом рисков / С.М. Клименко // Бизнес Информ. - 2013. - №8. - с.343-347.
Колина Е.В. Российский и мировой рынок керамической плитки и керамогранита: тренды и инсайты 2018г. // URL: http://www.indexbox.ru/published/publicdata/U983154/attachments/SC/images/IndexBox_Интерглина_плитка_июнь%2018.pdf (дата обращения: 01.04.2019).
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - 2-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208с.
Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2018. – 213 с.
Маракулина И.В. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации / И.В. Маракулина, Н.И. Анфертьева // Концепт. - 2013. - №8(24). - С. 27-34.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова – М.: ИНФРА-М, 2012. – 320с.
Меняйло Г.В. Технология стратегического планирования: практикум для вузов / Воронеж. гос. ун-т; сост. Г.В. Меняйло. - Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. - 36с.
Новичкова Л.М. Инструменты стратегического анализа компании / Л.М. Новичкова // Молодой ученый. - 2015. - № 21. - с.56-60.
Нойкин С.А. Анализ и оценка внешней среды организации // Вестник Пензенского государственного университета. – 2015. - №3(11). – С.44-49.
Оганесян Л.С. Разработка проекта стратегического развития предпринимательской структуры / Л.С. Оганесян // Terra Economicus. - 2012. - №2. - с.96-102.
О компании Unitile // URL: http://www.unitile.ru/about/ (дата обращения 06.04.2019).
Орманбаев А.А. Особенности формирования стратегий развития для малых предприятия / А.А. Орманбаев // Международный научно-исследовательский журнал. - 2015. - №9. - с. 43-48.
Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2017 году // URL: https://econom.govvrn.ru/content/imagedoc/files/doc0106181500.pdf (дата обращения: 01.04.2019).
Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Под ред. А.Н. Петрова – 3-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. – 400с.
Родионов Е.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Е.В. Родионов, М.С. Санталова. – Воронеж, Кварта. – 2015. – 160с.
Родионова В.Н., Стратегическое управление: учеб. пособие. /В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова. 2-е изд., дополнено и переработано. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2013. 94 с.
Сведения об организации// URL: https://www.rusprofile.ru/ip/309366805800100 (дата обращения 01.04.2019).
Сендеров В.Л. Механизмы разработки и реализации стратегии для малых форм предпринимательства / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, О.В. Панкратов // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - №4(23). - с.76-79.
Соколова Н.Н. Финансовая стратегия как важная составляющая общей стратегии компании / Н.Н. Соколова, Т.Н. Егорова // Фундаментальные исследования. - 2015. - №2. - с.27-32.
Соколова Н.Н. Теоретические основы формирования стратегий развития предприятия / Н.Н. Соколова // Вестник красноярского государственного аграрного университета. - 2013 - №2 - с. 19-25.
Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Г.Н.Степанова - М.: Издательство МГУП, 2012. - 136с.
Сутина А.А., Бакеева Й.Р. Внутренняя и внешняя среда организации// Сетевой научный журнал. – 2017. - №3(3). – С.8-15.

Федеральный закон от 25.12.2018 № 480-ФЗ продлил мораторий на проведение плановых проверок малого бизнеса с 1 января 2019 года по 31 декабря 2020 года. // URL: https://buhguru.com/effektivniy-buhgalter/moratorij-na-proverki-2019-2020.html. (дата обращения: 06.04.2019).
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н.Фомичев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014 – 468 с.
Хорошилова О.В. Экономика предприятия: учеб. пособие / О.В. Хорошилова, А.В. Красникова. 3-е изд., перераб. и доп. Воронеж: ФГБОУ ВПО «ВГТУ», 2012. - 289с.
Харченко, Виктор Львович. Стратегический менеджмент: учебник. / В.Л. Харченко; Акад. бизнеса. - Москва: Московская финансово-промышленная академия, 2012. - 382 с.
Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2013. -690с.