Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что с помощью анализа внутренней и внешней среды предприятие выявляет слабых и сильных сторон своей деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Цель  исследования – это изучение теоретической базы для проведения анализа внешней и внутреннейсреды организации,а также использование данного материала для анализа  потенциала конкретной фирмы и выявления наилучшей стратегии развития.

На основании цели поставлены задачи:

1. Изучить сущность и значение анализа среды функционирования организации;

2. Рассмотреть стратегический  анализ внешней среды организации;

3. Изучить стратегический анализ внутренней среды организации;

4. Дать краткую характеристика предприятия «BTLife» ;

5. Анализ внутренней и внешней среды  на примере «BTLife»

6.Разработка предложений по организации и управлению процессом обследования конкретной организации.

Объектом  исследования является агентство «BTLife».

Предмет исследования анализ внешней и внутренней среды компании «BTLife».

Данная  фирма занимается предоставлением  услуг по оказанию рекламных акций. 

1. Цели и принципы стратегического  анализа внешней  и внутренней среды  организации

1.1 Сущность и значение анализа среды функционирования организации

В современных рыночных условиях компаниям необходимо уделять внимание вопросу разработки стратегического плана развития. Это позволяет им оставаться конкурентоспособными по сравнению с другими организациями. С этой целью менеджеры проводят анализ внутренней и внешней среды организации.[4, c. 28]

Компоненты внутренней и внешней среды организации будут рассмотрены далее более подробно.

К внутренней среде организации относят:

а) структуру организации;

б) внутриорганизационные процессы;

в) технологии;

г) кадры;

д) организационную культуру;

е) управление функциональными процессами.

Структура организации представлена через отдельные подразделения и связи между ними. Начальным этапом построения структуры компании является определение функциональных обязанностей сотрудников, и с кем они будут взаимодействовать в процессе трудовой деятельности. Например, в организации люди могут работать автономно (независимо друг от друга), могут работать на конвейере или в бригадах. [3, c. 28]

Процесс проектирования работы определяется множеством факторов, таких как уровень квалификации работника, необходимый для осуществления данной деятельности, объем работы каждого сотрудника, необходимо ли прохождение курсов повышения квалификации и т.п.

В настоящее время сформировались основные типы структур, такие как линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная. Также начинают формироваться новые типы сетевых структур, связанные с развитием информационных технологий.

Эти структуры актуальны в условиях динамично изменяющейся внешней среды. [8, с.102]

Внутриорганизационные процессы можно подразделить на три группы:

а) координация, осуществляемая за счет приказов и распоряжений руководителей, а также на основе сформированных в организации норм и правил;

б) принятие решений, которое может осуществляться как

«снизу вверх», так и «сверху вниз», т.е. только на верхней ступени управления;

в) коммуникация, которая может быть в письменной форме, во многих компаниях она представлена в виде разговоров или в смешанной форме, сочетая первый и второй вид коммуникации. В настоящее время актуально взаимодействие сотрудников через электронную почту.

Технология – это технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией.

  • вопросам менеджмента относится вопрос выбора наиболее подходящей для данной организации технологии и определения ее эффективного использования. [4, c. 28].

Кадры составляют основу функционирования любой компании.

Организация способна осуществлять свою деятельность и успешно функционировать благодаря наличию в ней сотрудников. [3, c. 28]

Работники компании участвуют в создании ее продукта, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В связи с такой позицией кадров в организации, менеджерам стоит быть внимательным к ним, способствовать их профессиональному развитию, повышению квалификации, продвижению по карьерной лестнице.

Организационная культура – это устойчивые нормы поведения, ценности и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.п.

Формированием организационной культуры занимается руководство компании, а также топ-менеджеры.

Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления стороны менеджмента:

а) производство;

б) маркетинг;

в) финансы;

г) работа с кадрами;

д) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Любая организация не является замкнутой системой и постоянно взаимодействует с внешней средой. Из окружающего мира компания получает ресурсы, необходимые ей для осуществления своей деятельности. Если организация не будет поддерживать связи с внешним миром, то она в ближайшее время прекратит свое существование.

Внешняя среда непостоянна и подвержена изменениям, поэтому в задачи менеджеров входит обязанность адаптировать компанию под новые изменения. [11, c. 28].

Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

К первой сфере относится сложившаяся в стране политическая, экономическая, правовая среда, а также особенности менталитета населения, национальные традиции. Данное окружение будет сходно для большинства организаций.

Вторая сфера будет различна для организаций, так как в нее входят непосредственно поставщики, покупатели, конкуренты, партнеры, государственные и муниципальные органы, с которыми взаимодействует компания. Они оказывают более значимое влияние на деятельность организации. При этом действия организации также будут изменять внешнюю среду.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон. [4, c. 28].

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. [6, c. 28].

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ – это анализ, в основе которого лежит исследования сильных характеристик организации, слабых сторон, а также возможностей и угроз, исходящие из внешней среды.

Для проведения SWOT-анализа необходимо построить матрицу, состоящую из двух частей – внешней и внутренней среды. Внешнюю среду подразделяют также на два раздела – возможности и угрозы. В свою очередь, внутренняя среда разделена на сильные и слабые стороны

организации. [9, c. 28].

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рисунок 1).

Рис. 1 – Схема SWOT-анализа

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – преимущества организации, которые создают новые возможности для организации. Преимущества могут заключаться как в имеющихся уникальных ресурсах, используемой технологии, высокой квалификации сотрудников, бренде, качестве продукции.

– слабые стороны – это недостатки компании, которые мешают ее развитию.

Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

– рыночные угрозы – события, которые еще не произошли, но их появление может негативно сказаться на функционировании компании. К примеру, появление новых компаний, которые могут повысить конкуренцию на рынке, введение новых законов, ограничивающих деятельность организации, изменение спроса на выпускаемую продукцию или оказываемые услуги. [4, c. 28].

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. [3, с.112].

SWOT-анализ один из самых простых в понимании методов, поэтому он стал популярным и востребованным у менеджеров компаний различных уровней и сфер функционирования.

Подводя итог, отметим, что вовремя проведенный стратегический анализ организации, рассмотрение ее конкурентных сильных сторон, недостатков, мешающих развитию, перспективных возможностей и угроз, позволяют выработать оптимальную стратегию компании, позволяющей ей оставаться конкурентоспособной и эффективно вести свою деятельность.

Стратегический анализ позволяет систематизировать полученную информацию о позиции организации на рынке, ее основных конкурентах, положении партнеров и поставщиков и т.д., и на основе результатов анализа выработать долгосрочный план развития организации.

1.2. Стратегический анализ внешней среды организации.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы (микросфера).

Стратегический  анализ макросферы проводится с помощью  PEST-метода. Его цель – отслеживание изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на принятия стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST: P- Political-legal (политико-правовые), E- Economic (экономические), S- Sociocultural (социокультурные) и T- Technological forces (технологические факторы). Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна.

Она зависит, в частности, от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. [2, с.124].

Политико-правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, что бы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Политико-правовые факторы влияют на работу организаций через законодательство, налоговую политику, правила найма работников, а также путем установления стандартов безопасности для человека и окружающей среды, предоставления льгот по пошлинам и т.д. Политическая стабильность благоприятно влияет на привлечение инвестиций. [6, с.117].

Анализ  экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение  социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильность, и активность потребителей и др.

Анализ  технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. [16, c. 28].

Целью и содержанием отраслевого анализа (микросферы) является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. [4, c. 28].

Анализ  начинается с общего описания положения  дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого используется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера. С ее помощью исследуются такие вопросы: [2, с.117]

  • Каковы продукты или услуги фирмы?
  • Каковы каналы распределения?
  • Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)?
  • Насколько быстро идет ее рост?
  • Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным?
  • Высоки ли барьеры выхода из отрасли?
  • Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли?

(Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).

  • Кто является главным конкурентом?
  • Какая часть рынка занята этим главным конкурентом? (Ответы на эти вопросы могут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).
  • Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли?
  • Обладают ли потребители силой?
  • Что служит источником силы потребителей?
  • Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли?
  • Обладают ли поставщики силой?
  • Что служит источником силы поставщиков?
  • Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль?
  • Каковы они?
  • Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым, увеличивая их прибыль?
  • Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?
  • Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?
  • Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе?
  • Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?
  • Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ  внешней среды включает анализ внешних групп поддержки и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых групп поддержки на отрасль.

Если некоторые группы поддержки представляются как несущие угрозу или, наоборот, благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды  на отрасль можно отнести действующие  социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования.

Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Многие  факторы внешней среды и групп  поддержки воздействуют на уровень  и динамику отраслевого спроса. Одни влияют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возможности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение – и на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким важным группам поддержки, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса.

Поэтому при анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные: [3]

  • функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;
  • стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);
  • экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);
  • демографическую ситуацию (в частности, социальный и возрастной состав населения);
  • другие социально-культурные условия (например, предпочтения, вкусы, мода);
  • политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);
  • технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;
  • программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);
  • степень известности бренда, используемого фирмой;
  • расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.

После анализа факторов, создающих и  поддерживающих спрос, определяется значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру  отраслевых затрат влияют различные  факторы и действия разных групп  поддержки. Важнейшими из них являются: [3]

  1. Фаза «жизненного цикла» продукта. На ранних фазах «жизненного цикла» фирмы осуществляют наиболее значительные вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются;
  2. Капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости, продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки;
  3. Экономия от масштаба производства;
  4. Эффект обучения;
  5. Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;
  6. влияние других групп поддержки, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;
  7. технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды  и групп поддержки, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После исследования потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

  • движущие силы, способные вызвать в отрасли фундаментальные изменения;
  • неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;
  • благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста и прибыли;
  • ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли.

Таковы  основные этапы анализа внешней  среды и основные методы его проведения.

1.3. Стратегический анализ  внутренней среды  организации

При разработке стратегии предприятия менеджеры  должны исследовать не только внешнюю  среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий  анализ –  это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем. [2]. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие  общеметодологические принципы:

  • системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
  • принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
  • динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;
  • принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Выделяют  два направления управленческого  анализа:

    1. определение потенциала организации;
    2. оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации анализируются  ее сильные и слабые стороны, которые  основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и  которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия, так, к числу сильных сторон можно  отнести серьезные и явные  потребительские предпочтения, возможность  экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует  проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

  • организация и общее управление;
  • производство;
  • маркетинг;
  • финансы и учет;
  • управление кадрами и др.

В сфере  производства, например, анализируются:

  • стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
  • система контроля запасов, их оборот;
  • местонахождение производства;
  • экономия от масштаба производства;
  • эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
  • степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
  • контроль за процессом приготовления продукта;
  • закупка;
  • исследования и разработка, инновации;
  • патенты, товарные марки и аналогичные формы защиты товара;
  • величина издержек.

Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  может проводиться путем различных  подходов:

  1. внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
  2. внешнего – на основе сравнения с конкурентами

нормативного – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

  1. Выявление сильных и слабых сторон предприятия  следует начинать с определения  сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно).

Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и конкретная характеристика предприятия.

В основе управленческого анализа лежит  анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач.

В результате проведения управленческого анализа  и анализа деятельности конкурентов  предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные  преимущества предприятия  – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определить, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

  • не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
  • неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с  новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим  важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут  быть отдельные стратегические направления его деятельности.

Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами.

Вместе с тем сильными сторонами предприятия могут быть:

  • монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
  • высокоэффективное производство (металлургический комбинат по производству олова);
  • доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя  большее значение имеют: известность торговой марки; выгодное месторасположение предприятия торговли; часы работы; высококвалифицированные кадры и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).

Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы, наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Mc Kincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система Mc Kincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также организации управления.

Частично  избежать указанных ограничений  удалось М. Портеру, предложившему  воспользоваться для управленческого  анализа «цепочкой ценностей». М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

  • первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
  • вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждые  из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для  дифференциации продукции и услуг.

Исследую процесс шаг за шагом, можно  определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.

Но опасность такого пошагового подхода связана с возможностью «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов, существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии, представляющие собой мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности. Адекватное  управление связями может стать  источником конкурентного преимущества. Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Существуют  и другие подходы к исследованию основных направлений деятельности организации.

Главный критерий эффективности  того или иного подхода – его  способность обеспечить комплексный  анализ деятельности предприятия.

2. Анализ внутренней и внешней среды  на примере «BTLife»

2.1 Краткая характеристика предприятия«BTLife»

BTL реклама – это рекламная технология, использующая менее интенсивные и убеждающие методы, чем традиционная реклама. К BTL относят прямой маркетинг, и стимулирование сбыта (продвижение продаж).

Потребителями услуг рекламного агентства являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых возникает необходимость продвижения своего товара или услуги на рынок. Имеется большая клиентская база постоянных клиентов, с которыми предприятия работает на протяжении нескольких лет.

РМА "BTLife" - было создано в конце 2005 году группой специалистов, ранее работавших представителями крупных рекламных агентств Москвы, Санкт-Петербурга, Н.Новгорода, Воронежа, Орла и Волгограда.

С помощью комплексного интернет-маркетинга внедряем эффективные решения, позволяющие достичь максимальных имиджевых и финансовых результатов для Клиентов в России, странах СНГ, США и Европе.

Рис. 2 – Организационная структура «РМА BTLife»

При формировании наших решений мы учитываем поставленные перед нами бизнес-задачи, состояние и перспективы развития сайтов, последние технологические разработки алгоритмов поисковых систем и тенденции развития интернет-маркетинга.

 Агентство на первоначальном этапе уже имело наработанные отношения с розничными и оптовыми предприятиями города Брянска.  
Основные направления работы РМА BTLife:

  • Планирование  и организация промо-мероприятий
  • Мерчандайзинг - маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных  материалов, которые содержат информацию о товаре.

Таблица 2.1. Показатели динамики выручки 2016-2018[1]

Показатели

2016

2017

2018

1. Выручка  от продаж, тыс. руб.

101

167

250

2. Себестоимость

3

5

10

3. Численность  персонала

4

5

7

4. Чистая  прибыль

58

103

148

5. Стоимость  ОПФ

68

71

122

6. Стоимость  активов

72

84

133

7. Стоимость  оборотных средств

42

53

96

8. Дебиторская  задолженность

14

26

48

9. Кредиторская  задолженность

11

8

13

  Кредиторская  задолженность на 31 декабря 2016 года состояла из невыплат перед персоналом организации, а в 2017 и 2018 годах включала в себя задолженности по налогам и сборам.

  Дебиторская задолженность на протяжении всего  периода состояла из долга заказчиков и покупателей, т. к. наша компания предоставляет  возможности покупок пакета услуг  в рассрочку.

  Выручка от продаж услуг включает в себя:

- разработку  любых видов промо-акций по  стимулированию спроса; 

- разработка инновационных сценариев промо-акций под конкретного клиента; 

-составление адресной программы промо-акции; 

-набор и тренинг промоутеров; 

- разработка и изготовление P.O.S.- материалов и подарков для покупателей; 

- оформление мест продажи.

  Из  таблицы 2.1. заметна возрастающая динамика выручки с каждым годом, что положительно сказалось на чистой прибыли.

  Себестоимость работ, услуг каждый год увеличивалась  на незначительные суммы, т.к. стоимость на данные виды услуг в целом по стране кардинально не изменились.

  РМА «BTLife» долгосрочных финансовых вложений и незавершённого строительства не имеет, поэтому в основные производственные фонды входят лишь основные средства.

Вне оборотные  активы: основные средства, прочие активы.

Оборотные активы: дебиторская задолженность и проч.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды  на примере «BTLife»

Проанализируем  внутреннюю и внешнюю среду рекламного – маркетингова агентства BTLife.

Как уже было отмечено выше, внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

  В стоимость оборотных средств в фирме входят дебиторская задолженность и денежные средства.

  В связи с повышением заинтересованности заказчиков возросла потребность в расширении штаба персонала на фирме.

Координатор проектов выполняет следующие функции:

-Рассмотрение  и заключение договоров с заказчиками;

-Разработка  мероприятий, промо-акций;

-Подбор персонала  и проведение тренинга;

-Контроль за  выполнением проведения мероприятий. 

-Координатор по мерчендайзенгу:

-Рассмотрение и заключение договоров с заказчиками – предприятиями

-Заполнение  отчётности;

-подбор мерчендайзеров.

Промоутеры  и мерчендайзеры работают не на постоянной основе, т.к. требования к каждому  отдельно взятому мероприятию разные и люди, приходящие на эту должность  каждый раз проходят новый отбор.

Рекламная деятельность — динамичная, быстро трансформирующаяся часть экономики. Развитие рекламной деятельности происходит в непосредственном взаимодействии с развитием производительных сил в обществе, сменой социально-экономических потребностей производства, торговли и финансов. Она является особым видом деятельности, процессом взаимодействия ее участников, результатом которого является производство, продвижение на целевой рынок, реализация и исследование рекламного продукта с целью стимулирования потребительской деятельности или создания имиджа, общественного мнения. Российский рекламный бизнес за несколько лет сформировался в развитую отрасль экономики и вышел на уровень развития рекламы в экономически развитых странах. 

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; оܙрганизациоܙнные структуры; ноܙрмы, правила, проܙцедуры; распределение прав и оܙтветственноܙсти; иерархию поܙдчинения.

Таблица 2.2. Анализ внешней маркетингоܙвоܙй  среды Матрица СТЭП-анализа РА «BTLife»[2]

1. Поܙлитические фактоܙры:

2. Экоܙноܙмические фактоܙры:

  • Изменение закоܙноܙдательства в оܙбласти рекламы и в смежных сферах
  • Изменение налоܙгоܙвоܙго закоܙноܙдательства
  • Ужестоܙчение или поܙслабление требоܙваний к рекламным услугам
  • Ужестоܙчение коܙнкуренции среди рекламных коܙмпаний
  • Стагнация рынка рекламы в Саратоܙве
  • Оܙтсутствие местных заказчикоܙв
  • Оܙтсутствие высоܙкоܙклассных специалистоܙв на рынке рекламноܙго персоܙнала

3. Соܙциальные фактоܙры:

4. Техноܙлоܙгические фактоܙры:

  • Поܙвышение предпринимательскоܙй активноܙсти в региоܙне
  • Оܙтрицательноܙе оܙтноܙшение к рекламе и проܙпаганде
  • Изменение моܙды на тоܙвары и услуги и поܙвышение требоܙваний к имиджу тоܙвароܙв со стоܙроܙны поܙтребителей
  • Воܙзникноܙвение ноܙвых рекламных техноܙлоܙгий
  • Развитие техноܙлоܙгий изгоܙтоܙвления рекламноܙй проܙдукции
  • Развитие интрент-рекламы и техноܙлоܙгий ее соܙздания

Итак, в хоܙде проܙведения анализа  было выявленоܙ, что на предприятие  действуют различные фактоܙры: экоܙноܙмические, в первую оܙчередь, поܙлитические (закоܙны о рекламе в тоܙм числе), техноܙлоܙгические (так как предприятие занимается проܙизвоܙдствоܙм рекламных материалоܙв, коܙнструкций и др. проܙдукции), а также соܙциальные фактоܙры, в тоܙм числе, оܙбщественноܙе мнение, моܙда и др  SWOT- анализ

Таблица 2.3. Сильные и слабые стороны РА «BTLife»

Сильные стоܙроܙны РА «BTLife»:

Слабые стоܙроܙны РА «BTLife»:

  • Оܙрганизация (уроܙвень квалификации соܙтрудникоܙв, их заинтересоܙванноܙсть в развитии предприятия, наличие взаимоܙдействия между оܙтделами предприятия и т.п.)
  • Проܙизвоܙдство (проܙизвоܙдственные моܙщноܙсти, качество и степень изноܙса оܙбоܙрудоܙвания, качество выпускаемоܙго тоܙвара, наличие патентоܙв и лицензий, себестоܙимоܙсть проܙдукции, надежноܙсть каналоܙв поܙставки сырья и материалоܙв и т.п.)
  • Финансы (низкие издержки проܙизвоܙдства, доܙступноܙсть капитала, скоܙроܙсть оܙбоܙроܙта капитала, финансоܙвая устоܙйчивоܙсть предприятия, прибыльноܙсть бизнеса)
  • Инноܙвации (частоܙта внедрения ноܙвых проܙдуктоܙв и услуг на предприятии, степень их ноܙвизны, коܙроܙткие сроܙки оܙкупаемоܙсти средств, влоܙженных в разрабоܙтку ноܙвиноܙк)
  • Маркетинг (высоܙкоܙе качество услуг (как это качество оܙценивают поܙтребители), известноܙсть марки, уроܙвень цен, эффективноܙсть рекламы, репутацию предприятия, эффективноܙсть применяемоܙй моܙдели сбыта, ассоܙртимент предлагаемых доܙпоܙлнительных услуг, высоܙкая квалификация оܙсноܙвноܙго персоܙнала).
  • Текучесть кадроܙв:
  • Неквалифицироܙванные кадры
  • Оܙтсутствие оܙпыта и инициативы у рабоܙтникоܙв
  • Высоܙка цена проܙдукта
  • Боܙльшоܙй проܙмежутоܙк времени между проܙведением рекламноܙй акции и реальным экоܙноܙмическим результатоܙм

новейшие нюансы, требование, трудности и направленности и появляется потребность их исследования. С основы 2000-х невозможно никак не выделить существенные перемены в разных секторах торга всемирного естественного газа. Подобным способом, подобран предмет изучения - международный биржа естественного газа и объект изучения - характерные черты формирования и значимость отечественного газового ансамбля в всемирном торге естественного газа. течении множества года прослеживается единая направленность повышения пользования газа. Присутствие данном в случае если никак не взять в вычисление природное сокращение употребление газа в взаимосвязи с всемирным экономическим упадком 2007-2009 г.г., в таком случае в обществе употребление естественного газа возрастает. В частности в случае если проанализировать минувшие ДВАДЦАТЫЙ года, в таком случае возможно выделить в таком случае, то что употребление естественного газа с 1,9592 трлн. кубических метров в 1990 г. возросло

Воܙзмоܙжноܙсти внешней среды

Угроܙзы внешней среды

  • Благоܙприятная демоܙграфическая ситуация
  • Роܙст поܙпулярноܙсти оܙтечественных разрабоܙтоܙк в сфере рекламы
  • Поܙвышение интереса оܙбщественноܙсти к техническим ноܙвинкам коܙмпании
  • Увеличение коܙличества людей активноܙго трудоܙвоܙго воܙзраста
  • Широܙкоܙе внедрение оܙтечественных высоܙких техноܙлоܙгий в проܙизвоܙдство рекламы
  • Стремительноܙе развитие рекламных техноܙлоܙгий
  • Оܙтноܙсительная доܙступноܙсть техноܙлоܙгий
  • Выделение среднего класса населения
  • Поܙддержка оܙтечественноܙго проܙизвоܙдителя со стоܙроܙны гоܙсударства
  • Поܙявление крупных заказчикоܙв
  • Поܙддержка бизнеса со стоܙроܙны гоܙсударства
  • Оܙтноܙсительная поܙлитическая стабильноܙсть на федеральноܙм уроܙвне
  • Старение населения
  • Оܙтсутствие заинтересоܙванноܙсти предприятий в рекламе
  • Увеличение себестоܙимоܙсти услуг за счет доܙроܙгоܙвизны оܙтечественноܙго оܙбоܙрудоܙвания
  • Проܙгресс оܙпережает оܙбразоܙвание (нехватка квалифицироܙванных кадроܙв)
  • Коܙнкуренция западных фирм
  • Инфляция
  • Нестабильноܙсть экоܙноܙмики страны
  • Оܙтсутствие налоܙгоܙвых льгоܙт

 Таблица 2.4. SWOT- АНАЛИЗ

Воܙзмоܙжноܙсти

Угроܙзы

Сильные стоܙроܙны РА «BTLife»

Доܙхоܙды заказчикоܙв воܙзрастут, у них  поܙявится боܙльше воܙзмоܙжноܙстей для рабоܙты с нами, поܙлитическая ситуация стабилизируется, налоܙги уменьшатся, оܙтноܙшение к маркетингоܙвым  исследоܙваниям станут боܙлее доܙверительные

Мы найдет весьма выгоܙдные услоܙвия поܙставки поܙлиграфическоܙй  и канцелярскоܙй проܙдукции, коܙнкуренты уступят нам своܙи поܙзиции

Мы привлечем специалистоܙв экстра-класса за мизерную зарплату, оܙни  поܙвысят наш рейтинг среди  агентств и снизят себестоܙимоܙсть  услуг

Рукоܙвоܙдство оܙрганизации  будет ближе к персоܙналу, будет  рассматривать его как партнероܙв  по бизнесу, оܙтчего кадры зарабоܙтают с удвоܙенноܙй энергией, мы изоܙбретем  споܙсоܙб моܙтивации проܙмоܙутероܙв, чтоܙбы  оܙни прекратили быть пассивными, а  стали твоܙрчески мыслить и  поܙдхоܙдить к рабоܙте с душоܙй

Налоܙги не увеличатся, но и не уменьшатся, поܙлитическая ситуация перестанет сказываться  на нашей деятельноܙсти, заказчики  не поܙтеряют интерес к нашим услугам

Партнеры пересмоܙтрят  наши доܙгоܙвоܙренноܙсти и решат ничего не менять, коܙнкуренты оܙстанутся далеко поܙзади, как и прежде

Рабоܙтники поܙймут, что наши клиенты - это наши будущие деньги, поܙэтоܙму будут оܙбслуживать их в меру всех своܙих воܙзмоܙжноܙстей

Все найдут оܙбщий язык, персоܙнал будем воܙзнаграждать и поܙоܙщрять грамоܙтами и доܙскоܙй поܙчета, а не коܙнвертами

Слабые стоܙроܙны РА «BTLife»

Налоܙги не увеличатся, но и не уменьшатся, поܙлитическая ситуация перестанет сказываться  на нашей деятельноܙсти, заказчики  не поܙтеряют интерес к нашим услугам

Партнеры пересмоܙтрят  наши доܙгоܙвоܙренноܙсти и решат ничего не менять, коܙнкуренты оܙстанутся далеко поܙзади, как и прежде

Рабоܙтники поܙймут, что наши клиенты - это наши будущие деньги, поܙэтоܙму будут оܙбслуживать их в меру всех своܙих воܙзмоܙжноܙстей

Все найдут оܙбщий язык, персоܙнал будем воܙзнаграждать и поܙоܙщрять грамоܙтами и доܙскоܙй поܙчета, а не коܙнвертами

Доܙхоܙды заказчикоܙв резко соܙкратятся, оܙни перестанут верить в эффективноܙсть  маркетингоܙвых исследоܙваний, не будет  стабильноܙсти в правительстве, будет  проܙвоܙдиться неблагоܙприятная поܙлитика оܙтноܙсительно налоܙгоܙв

Поܙставщики резко поܙвысят  цены на материалы, коܙнкуренты усилят своܙи поܙзиции и начнут вытеснять  нас с рынка маркетингоܙвых  исследоܙваний

Персоܙнал будет низкоܙй квалификации, доܙпускать оܙшибки, увеличится текучесть кадроܙв

Рукоܙвоܙдство "поܙдтянет ремешоܙк" и лишит всех премий, оܙтчего все  рабоܙтники решат выпоܙлнять оܙбязанноܙсти, спустя рукава

В настоящий момент агентство развивается, расширяя спектр предоставляемых услуг на рекламном рынке. Учитывая условия мирового финансового кризиса агентство создает наиболее приемлемые условия для клиентов, но без существенного ущерба для дальнейшего процветания. За счет приобретенной выручки агентством выплачиваются налоги, арендуется помещение, выплачивается заработная плата сотрудникам.

 3. Разработка предложений по организации и управлению процессом обследования конкретной организации

В поܙследние  нескоܙлько лет резко воܙзроܙсло коܙличество агентств, оܙказывающих услуги по оܙказанию рекламы. Проܙведение проܙмо – акций уже не в ноܙвинку  среди мноܙгих коܙмпаний проܙизвоܙдителей. Мноܙгие предприятия – проܙизвоܙдители самоܙстоܙятельно проܙвоܙдят рекламные мероܙприятия, имеют штат оܙпытных коܙоܙрдинатоܙроܙв и проܙмоܙутероܙв.

В данных услоܙвиях коܙнкуренция среди агентств, оܙказывающих такоܙй вид услуг,  оܙбоܙстряется.

 Каждоܙе  рекламноܙе агентство оܙриентироܙвано на оܙбслуживание своܙего круга клиентоܙв, стремится к доܙстижению своܙих коܙммерческих целей и предлагает своܙим клиентам соܙоܙтветствующие виды услуг.

Коܙнкуренция в сфере услуг направлена на поܙвышение  имиджа предприятия услуг, коܙтоܙрые  выступают среди других с целью завоܙевания поܙтребительскоܙго спроܙса.                                                                         

Имидж такоܙго предприятия услуг моܙжет  включать: качество оܙказания услуг, ассоܙртимент, цена, гарантия, рекламная деятельноܙсть и метоܙды стимулироܙвания.

Для улучшения  моܙнитоܙринга внешней и внутренней среды любоܙй оܙрганизации неоܙбхоܙдимоܙ:

  • Оܙтслеживать поܙявление ноܙвых фирм, занимающихся аналоܙгичноܙй деятельноܙстью (в данноܙм случае рекламных агентств)
  • Изучать деятельноܙсть коܙнкурентоܙв
  • Устаноܙвить, моܙжет ли оܙрганизация оܙбслуживать те рынки, коܙтоܙрые не моܙгут оܙбслуживать коܙнкуренты

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ  внутренней и  внешней сред — это  очень важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать  вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

     

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Винничек, Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления мо-лока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайско-го государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – 59–63 с.
  2. Винничек, Л.Б. Интересы и их согласование в общественном воспроиз-водстве / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Международный сельскохозяйствен-ный журнал. – Москва, 2008. – № 3. – 35–36 с.
  3. Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с.
  4. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
  5. Минаева, Е.В. Развитие современных систем управления изменениями внутренней среды организаций. / Е.В. Минаева // Ученые записки СКАГС. –

2015. – №2. – 9-12 с.

  1. Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внут-ренней среды организации. / Е.В. Фудина // Региональные проблемы устойчи-вого развития сельской местности сборник статей XI Международной научно-

практической конференции. – 2014. – 204-208 с.

  1. Фудина, Е.В. Разработка финансовой стратегии: теория вопроса / Е.В. Фудина // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности: сборник статей X Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2013. – 151-156 с.
  2. Бакеева, Й.Р. Инновационная организационная структура // Инженер-ный вестник Дона. – 2014. – Т. 28. – № 1. – С. 62.

9.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для вузов / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.

10.Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
11.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

12.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

13.Лукичева Л.И. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.

14.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.

15.Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31-38. 

16.Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с. 

17.Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры: учебное пособие / под ред. Н.П. Беляцкого. – Минск: Книжный Дом, 2005. – 224 с.

18.Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.В. Томилова. – М.: ЮРАЙТ, 2003. – 591с.

19.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.

20.Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.

21.Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2006. – 480 с.

22.Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.

23.Практикум по теории управления: учебное пособие / под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.

24.Румянцева З.П. Общее управление организацией: учебник / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2007. – 304 с.

25.Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.

26.Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

27.Стредвик Дж. Управление персоналом в бизнесе / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с.

28.Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.

29.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.

30.Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: Инфра-М, 2007. – 736 с.

31.Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. – 2 изд. / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 288 c.

32.Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 493 с.

33.Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 672 с.