Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что с помощью анализа внутренней и внешней среды предприятие выявляет уязвимые и сильные стороны своей деятельности, так как чтобы использовать внешние возможности, у предприятия должен быть некоторый внутренний потенциал. Одновременно необходимо знать и уязвимые места, способные усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают некоторые ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда это источник, питающий организацию ресурсами, которые необходимы для удержания ее внутреннего потенциала на необходимом уровне. Организация находится в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая этим себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, которые находятся в этой же среде.

Поэтому всегда есть вероятность того, что у организации не получится получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может несколько ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей удерживать ее потенциал на уровне, которые необходим для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Цель исследования – это изучение теоретической базы для проведения анализа внешней и внутреннейсреды организации,а также использование данного материала для анализа потенциала конкретной фирмы и выявления самой лучшей стратегии развития.

На основании данной цели поставлены задачи:

1. Изучить сущность и значение анализа среды функционирования организации;

2. Рассмотреть стратегический анализ внешней среды организации;

3. Изучить стратегический анализ внутренней среды организации;

4. Дать краткую характеристика предприятия «BTLife» ;

5. Анализ внутренней и внешней среды на примере «BTLife»

6.Разработка предложений по организации и управлению процессом обследования конкретной организации.

Объектом исследования является агентство «BTLife».

Предмет исследования анализ внешней и внутренней среды компании «BTLife».

Данная фирма занимается предоставлением услуг по оказанию рекламных акций.

1. Цели и принципы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение анализа среды функционирования организации

В современных рыночных условиях компаниям необходимо уделять внимание вопросу разработки стратегического плана развития. Это помогает им оставаться конкурентоспособными в сравнении с прочими организациями. С этой целью менеджеры проводят анализ внутренней и внешней среды организации.[4, c. 28]

Компоненты внутренней и внешней среды организации будут рассмотрены в дальнейшем более подробно.

К внутренней среде организации относят:

а) структуру организации;

б) внутриорганизационные процессы;

в) технологии;

г) кадры;

д) организационную культуру;

е) управление функциональными процессами.

Структура организации представляется через отдельные подразделения и связи между ними. Первым этапом устройства структуры компании служит определение функциональных обязанностей сотрудников, и с кем они взаимодействуют в процессе трудовой практики. Например, в организации люди могут работать автономно (независимо друг от друга), могут работать на конвейере или в бригадах. [3, c. 28]

Процесс планирования работы определяется множеством факторов, таких как уровень квалификации работника, необходимый для осуществления данной деятельности, объем работы каждого сотрудника, необходимо ли прохождение курсов повышения квалификации и т.п.

В настоящее время существуют основные типы структур, такие как линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная. Кроме этого, начинают формироваться новые типы сетевых структур, которые связане с развитием информационных технологий.

Эти структуры актуальны в условиях активно изменяющейся внешней среды. [8, с.102]

Внутриорганизационные процессы можно подразделить на три группы:

а) координация, которая осуществляется, за счет приказов и распоряжений руководства, а также на основе неких сформированных в организации норм и правил;

б) принятие решений, способное осуществить как

«снизу вверх», так и «сверху вниз», т.е. только на верхней ступени управления;

в) коммуникация, которая может быть как в письменной форме, во многих компаниях она представлена в виде разговоров так и в смешанной форме, сочетая первый и второй вид коммуникации. В настоящее время актуально взаимодействие сотрудников через электронные ресурсы, например, через электронную почту.

Технология – это различные технические средства и способы их сочетания и применения для получения конечного результата, который и создает организация.

вопросам менеджмента принадлежит вопрос выбора наиболее пригодной для данной организации технологии и определения ее продуктивного использования. [4, c. 28].

Кадры составляют основу функционирования совершенно любой компании.

Организация может реализовывать свою деятельность и успешно существовать благодаря существованию в ней сотрудников. [3, c. 28]

Работники компании принимают участие в формировании ее продукта, они образовывают культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В связи с такой позицией кадров в организации, менеджерам стоит быть особо внимательным к ним, принимать участие в их профессиональном развитии, повышении квалификации, продвижению вверх по карьерной лестнице.

Организационная культура – это устойчивые нормы поведения, ценности и верования относительно того, как данная организация должна и может откликаться на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.п.

Формированием организационной культуры должно заниматься руководство компании, а также топ-менеджеры.

На данный момент можно сделать акцент на пяти группах функциональных процессов, охватывающие деятельность абсолютно любой организации и являются объектом управления стороны менеджмента:

а) производство;

б) маркетинг;

в) финансы;

г) работа с кадрами;

д) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Каждая организация это не замкнутая система и постоянно взаимодействует с внешней средой. Из окружающего мира компания приобретает ресурсы, которые необходимы ей для реализации своей деятельности. Если организация не будет подкреплять связи с внешним миром, то она в ближайшее время прекратит свое существование.

Внешняя среда крайне непостоянна и уязвима к изменениям, из-за в задачи менеджеров включена обязанность адаптировать компанию под любые новые изменения. [11, c. 28].

Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

К первой сфере относится сложившаяся в стране политическая, экономическая, правовая среда, а также некие особенности менталитета населения, национальные традиции. Данное окружение будет сходно для большинства организаций.

Вторая сфера будет отличаться для организаций, потому что в нее входят непосредственно поставщики, покупатели, конкуренты, партнеры, государственные и муниципальные органы, с которыми взаимодействует компания. Они оказывают более значимое влияние на деятельность организации. При этом действия организации также будут изменять внешнюю среду.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон. [4, c. 28].

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. [6, c. 28].

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ – это анализ, в основе которого лежит исследования сильных характеристик организации, слабых сторон, а также возможностей и угроз, исходящие из внешней среды.

Для проведения SWOT-анализа необходимо построить матрицу, состоящую из двух частей – внешней и внутренней среды. Внешнюю среду подразделяют также на два раздела – возможности и угрозы. В свою очередь, внутренняя среда разделена на сильные и слабые стороны

организации. [9, c. 28].

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рисунок 1).

Рис. 1 – Схема SWOT-анализа

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – преимущества организации, которые создают новые возможности для организации. Преимущества могут заключаться как в имеющихся уникальных ресурсах, используемой технологии, высокой квалификации сотрудников, бренде, качестве продукции.

– слабые стороны – это недостатки компании, которые мешают ее развитию.

Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

– рыночные угрозы – события, которые еще не произошли, но их появление может негативно сказаться на функционировании компании. К примеру, появление новых компаний, которые могут повысить конкуренцию на рынке, введение новых законов, ограничивающих деятельность организации, изменение спроса на выпускаемую продукцию или оказываемые услуги. [4, c. 28].

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. [3, с.112].

SWOT-анализ один из самых простых в понимании методов, поэтому он стал популярным и востребованным у менеджеров компаний различных уровней и сфер функционирования.

Подводя итог, отметим, что вовремя проведенный стратегический анализ организации, рассмотрение ее конкурентных сильных сторон, недостатков, мешающих развитию, перспективных возможностей и угроз, позволяют выработать оптимальную стратегию компании, позволяющей ей оставаться конкурентоспособной и эффективно вести свою деятельность.

Стратегический анализ позволяет систематизировать полученную информацию о позиции организации на рынке, ее основных конкурентах, положении партнеров и поставщиков и т.д., и на основе результатов анализа выработать долгосрочный план развития организации.

1.2. Стратегический анализ внешней среды организации.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы (микросфера).

Стратегический анализ макросферы проводится с помощью PEST-метода. Его цель состоит в отслеживании изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но влияющих на принятия стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST: P- Political-legal (политико-правовые), E- Economic (экономические), S- Sociocultural (социокультурные) и T- Technological forces (технологические факторы). Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна.

Она зависит, например, от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. [2, с.124].

Политико-правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, что бы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Политико-правовые факторы оказывают влияние на работу организаций через законодательство, налоговую политику, правила найма работников, а также путем установления стандартов безопасности для человека и окружающей среды, предоставления льгот по пошлинам и т.д. Политическая стабильность благоприятно влияет на привлечение инвестиций. [6, с.117].

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это важнейшее условие их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено как раз на то, чтобы понять и расценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как позиция людей к работе и качеству их жизни и мобильность, и активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента дает возможность предвидеть какие-либо возможности, которые связанны с развитием науки и техники, во время преобразоваться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. [16, c. 28].

Целью и содержанием отраслевого анализа (микросферы) служит определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ дает возможность понять структуру и динамику отрасли, которые характерны для ее возможности и существующие угрозы, узнать какие-либо ключевые факторы успеха и на этой основе производить стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа главным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – комплекс предприятий, которыек конкурируют на одном потребительском рынке с похожими товарами или услугами. [4, c. 28].

Анализ обычно начинается с общего описания положения дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого применяется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера. Через нее исследуются такие вопросы как: [2, с.117]

Каковы продукты или услуги фирмы?
Каковы каналы распределения?
Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)?
Насколько быстро идет ее рост?
Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным?
Высоки ли барьеры выхода из отрасли?
Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли?

(Ответы на все эти вопросы дает возможность выявить силы, которые определяют уровень соперничества в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).

Кто является главным соперником?
Какая часть рынка занята этим главным конкурентом? (Ответы на эти вопросы могут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).
Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли?
Обладают ли потребители силой?
Что служит источником силы потребителей?
Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли?
Обладают ли поставщики силой?
Что служит источником силы поставщиков?
Существуют ли некоторые барьеры для входа в отрасль?
Каковы они?
Достаточно ли производительно они защищают действующие в отрасли организации от вспомогательного конкурентного давления, тем самым, прибавляя их прибыль?
Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?
Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?
Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе?
Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?
Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ внешней среды содержит анализ наружных групп поддержки и определение действующих сил внешней среды. Он также дает возможность распознавать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния основных групп поддержки на отрасль.

Если некоторые группы поддержки изображаются как несущие угрозу или, наоборот, наиболее благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К более важным влияниям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы следует учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как им дают оценку политики или СМИ.

После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, определяющие тенденции совершенствования отрасли и требуют организационных изменений, влияющих на процесс стратегического планирования.

Здесь может быть нужным метод разделения факторов на те, которые показывают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа даст возможность решить, является ли отрасль увлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также узнать те сферы деятельности в отрасли, где фирма может достичь конкурентного преимущества.

Многие факторы внешней среды и групп помощи воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Одни воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма нет возможности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение – и на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким особо важным группам поддержки, как потребители и конкуренты. При замене факторов, которые определяют спрос, скорее всего, изменится и структура спроса.

Исходя из этого при анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные: [3]

функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;
стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);
экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);
демографическую ситуацию (например, социальный и возрастной состав населения);
другие социально-культурные условия (например, предпочтения, вкусы, мода);
политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);
технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;
программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);
степень известности бренда, используемого фирмой;
расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.

После анализа факторов, создающих и помогающих спросу, складывается значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру отраслевых затрат оказывают влияние различные факторы и действия разных групп поддержки. Наиболее важными из них это: [3]

Фаза «жизненного цикла» продукта. На начальных фазах «жизненного цикла» фирмы выполняют наиболее важные вложения в улучшениие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах вложения сокращаются;
Капитальные затраты. Обширные инвестиции в создание производственных мощностей увеличивают неизменные расходы, делают компанию довольно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости, продукции которых постоянные издержки меньше, не так воспреимчивы к колебаниям спроса, легче подстраиваются к временному снижению спроса и несут сравнительно меньшие убытки;
Экономия от масштаба производства;
Эффект обучения;
Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;
влияние других групп поддержки, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;
технологические изменения, создающие возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды и групп поддержки, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После анализа потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

движущие силы, которые способны породить в отрасли фундаментальные изменения;
неблагоприятные факторы, которые угрожают перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;
благоприятные возможности, которые обеспечивают новые условия для роста и прибыли;
ключевые факторы успеха, которые характерны для данной отрасли.

Это и есть наиболее основные этапы анализа внешней среды и основные методы его проведения.

1.3. Стратегический анализ внутренней среды организации

Во время того, как менеджеры разрабатывают стратегию предприятия, они должны исследовать как внешнюю среду, так и ситуацию внутри организации.

В первую очередь следует определить именно те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. С этой целью был создан для проведения управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем. [2]. Вручение информации менеджерам и другим людям, у которых возбужден интерес к данному, для принятия верных стратегических решений, подбора стратегии, являющейся достаточно сильно зависимой от внутреннего рынка объема прямых продаж, является конечной цель управленческого анализа.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны быть эти общеметодологические принципы:

системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;
принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Выделяют два направления управленческого анализа:

1. определение потенциала организации;
2. оценка ее конкурентоспособности.

Для анализа возможностей организации рассматриваются как ее сильные, так и слабые стороны, основанные на особо важных сферах работы организации и являющиеся относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Имеется масса источников сильных и слабых сторон работы организации, например, к сильной стороне можно отнести серьезные и очевидные потребительские предпочтения, вероятность экономии на масштабах.

В свою очередь слабой стороной предприятия обнаруживаются опасная подчиненность от внутреннего рынка объема прямых продаж, и так же невозможность удовлетворять потребности новых частей рынка.

Разделение сильных и слабых сторон лучше делать по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общее управление;
производство;
маркетинг;
финансы и учет;
управление кадрами и др.

В сфере производства, например, анализируются:

стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
система контроля запасов, их оборот;
местонахождение производства;
экономия от масштаба производства;
эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
контроль за процессом приготовления продукта;
закупка;
исследования и разработка, инновации;
патенты, товарные марки и аналогичные формы защиты товара;
величина издержек.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться путем нескольких подходов:

внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
внешнего – на основе сравнения с конкурентами

нормативного – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Выявление сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно).

Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и конкретная характеристика предприятия.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Постоянно следует установить приоритеты проблем, так например, определить, что наиболее важно: увеличить конкурентоспособность товаров, которые производятся, производство новых товаров или разрабатывать способы снижения издержек. Выбор приоритета проблемы зависит от нужной нам конкретной ситуации, то что руководство ставит целевыми установками, так же еще достаточно много других факторов.

Другая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При создании стратегии практично произвести анализ истории совершенствования фирмы и понять, за счет чего у нее получилось достичь успеха или с чем связаны причины ее неудач.

По результатам осуществления управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятию необходимо выделить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. То есть, конкурентные преимущества можно обусловить как достаточную компетность предприятия в любой области, дающей наиболее лучшие возможности справляться с силами конкуренции, притягивать потребителей и удерживать их склонность к товарам фирмы. Конкурентные преимущества дают возможность предоставлять потребителям именно такой продукт, предоставляющий им нужную ценность, за которую они и готовы платить деньги, в отличие от сильных и слабых сторон предприятия.

Считается, что основной причиной успеха одних предприятий и провалов других служит то, что преуспевающие фирмы имеют конкурентные преимущества, а у неудачников они отсутствуют.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Ценным направление увеличения эффективности работы предприятия является усовершенствование применения этих ресурсов – снижение материальных запасов, неоконченного производства, повышение применения основных фондов, незавершенного производства, улучшение эксплуатации базовых фондов, экономия ресурсов. Опись материальных активов компании и принятие решений по их структуре – начальные шаги к разработки стратегии фирмы. К данному этапу впритык приблизились российские предприятия ( в особенности крупные), которые и должны обусловить, необходимы ли для их последующей работы все существующие основные фонды и с какими главными фондами необходимо покончить (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Присутствие лишних материальных активов ухудшает финансовое положение компании, так как необходимо платит налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики компании. К ним принадлежат:

не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Часть элементов неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соотношении и последним планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно расценены и приняты в расчет в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Иным источником высокой важности конкурентных преимуществ абсолютно любого предприятия могут являться частные стратегические направления его деятельности.

Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в современное время наиболее слабой стороной большинства всех российских предприятий служит сбыт, а также управление финансами.

Вместе с тем сильными сторонами предприятия могут быть:

монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
высокоэффективное производство (металлургический комбинат по производству олова);
доступность источников сырья (добыча газа).

Наиболее важное значения для потребителя имеют: популярность

данной торговой марки, наиболее удобное локация предприятия торговли, время работы, наиболее квалифицированные кадры и т.д. У данных факторов есть возможность стать конкурентными преимуществами предприятия. Так же необходимо отметить, что в применении к сильным и слабым сторонам деятельности компании достижима внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны быть восприняты потребителями как таковые, иначе они не могут являться преимуществами компании (мнимые преимущества).

Чтобы проводить управленческий анализ используют разные методологические подходы, наиболее популярным является анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Mc Kincey). Зачастую внутренние ресурсы предприятия и возможности их расширения сопоставляют с похожими характеристиками конкурентных фирм.

Система Mc Kincey это система с совокупным охватом при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, но при этом за рамками анализа сохраняются вопросы снабжениря этого процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также организации управления.

У М. Портера получилось чуть-чуть избежать данные ограничения, он рекомендовал использовать «цепочку ценностей» для управленческого анализа. Он говорит, что найти сильные и слабые стороны дейтельности компании невозможно, если смотреть на предприятие в целом, потому что его конкурентные преимущества состоят из многосторонней дейтельности:: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия раскладывается на две части:

первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Все из видов деятельности может помогать снижение затрат, появлению базы для дифференциации продукции и услуг.

Узнавая процесс шаг за шагом, можно узнать, где именно компания конкурентоспособна, а где – уязвима.

Но опасность этого пошагового подхода связана с возможностью «подмены целей» при анализе, и еще с огромной степенью вероятности отвлечься на какие-либо частные проблемы, упустив некоторые стратегические аспекты. Из-за этого М. Портер предостерегает, что деятельность компании должна рассмотриваться не просто как сумма отдельных ее видов, большую роль в данном случае имеют возникающие при этом связи.

«Подгонка» друг к другу частных видов занятия пусть и связана с очень большими затратами, но она все равно является одним из наиболее важных факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Одну из важнейших ролей в этом играют информационные технологии, представляющие собой достаточно мощный инструмент улучшения управления при координировании любых видов деятельности. Нормальное управление связями может стать первопричиной конкурентного преимущества. Чтоб его достичь нужно подкрадываться к «цепочке ценностей» как к некоторой системе, а не как к набору компонентов. Во время передвижения, при проведении совершенствование или исключения из «цепочки ценностей» некоторые элементы, можно увеличить конкурентоспособность фирмы.

Но есть и иные подходы к исследованию основных направлений деятельности фирмы.

Самый главный критерий данной эффективности того или иного подхода – это то, что он может предоставить комплексный анализ деятельности компании.

2. Анализ внутренней и внешней среды на примере «BTLife»

2.1 Краткая характеристика предприятия«BTLife»

BTL реклама – это рекламная технология, использующая менее содержательные и убеждающие методы, чем традиционная реклама. К BTL относят прямой маркетинг, и стимулирование сбыта (продвижение продаж).

Теми, кто потребляет услуги рекламного агентства нередко являютс юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых есть потребность движения своего товара или услуги на рынок. Есть огромная клиентская база постоянных клиентов, с которыми предприятие сотрудничает на протяжении многих лет.

РМА "BTLife" создалось в конце 2005 году группой специалистов, которые ранее были представителями крупных рекламных агентств Москвы, Санкт-Петербурга, Н.Новгорода, Воронежа, Орла и Волгограда.

Благодаря комплексному интернет-маркетингу ввели эффективные решения, которые позволили прийти к большим имиджевым и финансовым результатами для Клиентов в России, странах СНГ, США и Европе.

Рис. 2 – Организационная структура «РМА BTLife»

При создании наших решений мы принимаем во внимании задачи, которые были поставлены перед нами, то в каком состоянии сайты и перспективы их развития, последние технологические разработки алгоритмов поисковых систем и тенденции развития интернет-маркетинга.

У агентства на начальном этапе уже были некоторые наработанные отношения с розничными и оптовыми предприятиями города Брянска.
Основные направления работы РМА BTLife:

Планирование и организация промо-мероприятий
Мерчандайзинг - маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, которая включает в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, содержащих информацию о товаре.

Таблица 2.1. Показатели динамики выручки 2016-2018^[1]

Показатели	2016	2017	2018
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	101	167	250
2. Себестоимость	3	5	10
3. Численность персонала	4	5	7
4. Чистая прибыль	58	103	148
5. Стоимость ОПФ	68	71	122
6. Стоимость активов	72	84	133
7. Стоимость оборотных средств	42	53	96
8. Дебиторская задолженность	14	26	48
9. Кредиторская задолженность	11	8	13

Кредиторская задолженность на 31 декабря 2016 года состояла из неуплат перед работниками организации, а в 2017 и 2018 годах состояла из долгов по налогам и сборам.

Дебиторская задолженность на протяжении всего периода состояла из долга заказчиков и покупателей, т. к. наша компания предоставляет потенциала покупок пакета услуг в рассрочку.

Выручка от продаж услуг состоит:

- создания абсолютно любых видов промо-акций по стимулированию спроса;

- создание инновационных сценариев промо-акций под любого определенного клиента;

-формирование адресной программы промо-акции;

-набор и тренинг промоутеров;

- создание и изготовление P.O.S.- материалов и подарков для покупателей;

- оформление мест продажи.

Из таблицы 2.1. видна возрастающая динамика выручки с каждым годом, что очень положительно сказалось на чистой прибыли.

Себестоимость работ, услуг каждый год увеличивалась на незначительные суммы, т.к. стоимость на данные виды услуг в целом по стране кардинально не изменились.

У РМА «BTLife» долгосрочных финансовых вложений и незавершённого строительства не имеет, поэтому в основные производственные фонды входят лишь основные средства.

Вне оборотные активы: основные средства, прочие активы.

Оборотные активы: дебиторская задолженность и проч.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды на примере «BTLife»

Сделаем анализ внутренней и внешней среды рекламного – маркетингова агентства BTLife.

Как уже было сказано ранее, внутренняя среда организации - это та часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на то как функционирует организации. У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет именно тот потенциал и именно те возможности, которыми располагает организация.

В цену оборотных средств в фирме включены дебиторская задолженность и денежные средства.

Из-за с повышением увлеченности заказчиков выросла и потребность в увеличении штаба персонала на фирме.

Координатор проектов делает такие функции как:

-Рассмотрение и заключение договоров с заказчиками;

-Разработка мероприятий, промо-акций;

-Выбор персонала и проведение тренинга;

-Контроль за исполнением проведения мероприятий.

-Координатор по мерчендайзенгу:

-Рассмотрение и заключение договоров с заказчиками – предприятиями

-Заполнение отчётности;

-подбор мерчендайзеров.

Промоутеры и мерчендайзеры работают не на постоянной основе, т.к. запросы к каждому отдельно взятому мероприятию разные и люди, приходящие на данную должность каждый раз проводят новый отбор.

Рекламная деятельность — динамичная, достаточно быстро трансформирующаяся часть экономики. Прибавление рекламной дейстельности следует в прямом взаимождействии с развитием производительных сил в обществе, изменением социально-экономических интересов производства, торговли и финансов. Она является особым видом деятельности, процессом взаимодействия тех, кто в ней учавствует, результатом чего получается производство, движение на целевой рынок, осуществление и исследование рекламного продукта для подталкивания портебительской деятельности или получения репутации, какого-то общественного мнения. Рекламный бизнес в России за последние несколько лет стал достаточно развитой отраслью экономики и теперь он вышел на уровень развития рекламы как в экономически развитых странах.

Кадровый срез внутренней среды составляет в себе такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез состоит из: коммуникационных процессо; оܙрганизациоܙнных структур; ноܙрм, правил, проܙцедур; распределение прав и оܙтветственноܙсти; иерархию поܙдчинения.

Таблица 2.2. Анализ внешней маркетингоܙвоܙй среды Матрица СТЭП-анализа РА «BTLife»^[2]

1. Поܙлитические фактоܙры:	2. Экоܙноܙмические фактоܙры:
Преобразование закоܙноܙдательства в рекламной оܙбласти и в похожих сферах Преобразование налоܙгоܙвоܙго закоܙноܙдательства Увеличение или уменьшение требоܙваний к рекламным услугам	Увеличение коܙнкуренции среди рекламных коܙмпаний Стагнация рынка рекламы в Саратоܙве Недостаток местных заказчикоܙв Нехвака высоܙкоܙклассных специалистоܙв на рынке рекламноܙго персоܙнала
3. Соܙциальные фактоܙры:	4. Техноܙлоܙгические фактоܙры:
Увеличение предпринимательскоܙй активноܙсти в региоܙне Негативное оܙтноܙшение к рекламе и проܙпаганде Изменение моܙды на тоܙвары и услуги и увеличение требоܙваний к имиджу тоܙвароܙв со стоܙроܙны поܙтребителей	Появление ноܙвых рекламных техноܙлоܙгий Развитие техноܙлоܙгий изгоܙтоܙвления рекламноܙй проܙдукции Развитие интрент-рекламы и техноܙлоܙгий ее соܙздания

В итоге, в хоܙде проܙведения анализа было установлено, что на компанию воздействуют разные фактоܙры: экоܙноܙмические, в первую оܙчередь, поܙлитические (закоܙны о рекламе в тоܙм числе), техноܙлоܙгические (так как предприятие занимается проܙизвоܙдствоܙм рекламных материалоܙв, коܙнструкций и др. проܙдукции), а также соܙциальные фактоܙры, в тоܙм числе, оܙбщественноܙе мнение, моܙда и др SWOT- анализ

Таблица 2.3. Сильные и слабые стороны РА «BTLife»

Сильные стоܙроܙны РА «BTLife»:	Слабые стоܙроܙны РА «BTLife»:
Оܙрганизация (уроܙвень квалификации соܙтрудникоܙв, их увлеченность в улучшении предприятия, присутствие взаимоܙдействия между оܙтделами предприятия и т.п.) Проܙизвоܙдство (проܙизвоܙдственные моܙщноܙсти, качество и степень изноܙса оܙбоܙрудоܙвания, качество выпускаемоܙго тоܙвара, присутствие патентоܙв и лицензий, себестоܙимоܙсть проܙдукции, надежноܙсть каналоܙв поܙставки сырья и материалоܙв и т.п.) Финансы (малые издержки проܙизвоܙдства, приемлимость капитала, скоܙроܙсть оܙбоܙроܙта капитала, финансоܙвая устоܙйчивоܙсть предприятия, прибыльноܙсть бизнеса) Инноܙвации (то насколько часто внедряются ноܙвые проܙдукты и услуги на предприятии, степень их ноܙвизны, небольшие сроܙки оܙкупаемоܙсти средств, влоܙженных в разрабоܙтку каких-лтбо ноܙвиноܙк) Маркетинг (высоܙкоܙе качество услуг (как это качество оܙценивают поܙтребители), известноܙсть марки, уроܙвень цен, эффективноܙсть рекламы, репутацию предприятия, эффективноܙсть применяемоܙй моܙдели сбыта, ассоܙртимент предлагаемых доܙпоܙлнительных услуг, высоܙкая квалификация оܙсноܙвноܙго персоܙнала).	Текучесть кадроܙв: Неквалифицироܙванные кадры Оܙтсутствие оܙпыта и инициативы у рабоܙтникоܙв Высоܙка цена проܙдукта Боܙльшоܙй проܙмежутоܙк времени между проܙведением рекламноܙй акции и реальным экоܙноܙмическим результатоܙм новейшие нюансы, требование, трудности и направленности и появляется потребность их исследования. С основы 2000-х невозможно никак не выделить существенные перемены в разных секторах торга всемирного естественного газа. Подобным способом, подобран предмет изучения - международный биржа естественного газа и объект изучения - характерные черты формирования и значимость отечественного газового ансамбля в всемирном торге естественного газа. течении множества года прослеживается единая направленность повышения пользования газа. Присутствие данном в случае если никак не взять в вычисление природное сокращение употребление газа в взаимосвязи с всемирным экономическим упадком 2007-2009 г.г., в таком случае в обществе употребление естественного газа возрастает. В частности в случае если проанализировать минувшие ДВАДЦАТЫЙ года, в таком случае возможно выделить в таком случае, то что употребление естественного газа с 1,9592 трлн. кубических метров в 1990 г. возросло
Воܙзмоܙжноܙсти внешней среды	Угроܙзы внешней среды
Благоܙприятная демоܙграфическая ситуация Роܙст поܙпулярноܙсти оܙтечественных разрабоܙтоܙк в сфере рекламы Поܙвышение интереса оܙбщественноܙсти к техническим ноܙвинкам коܙмпании Увеличение коܙличества людей активноܙго трудоܙвоܙго воܙзраста Широܙкоܙе внедрение оܙтечественных высоܙких техноܙлоܙгий в проܙизвоܙдство рекламы Стремительноܙе развитие рекламных техноܙлоܙгий Оܙтноܙсительная доܙступноܙсть техноܙлоܙгий Выделение среднего класса населения Поܙддержка оܙтечественноܙго проܙизвоܙдителя со стоܙроܙны гоܙсударства Поܙявление крупных заказчикоܙв Поܙддержка бизнеса со стоܙроܙны гоܙсударства Оܙтноܙсительная поܙлитическая стабильноܙсть на федеральноܙм уроܙвне	Старение населения Оܙтсутствие заинтересоܙванноܙсти предприятий в рекламе Увеличение себестоܙимоܙсти услуг за счет доܙроܙгоܙвизны оܙтечественноܙго оܙбоܙрудоܙвания Проܙгресс оܙпережает оܙбразоܙвание (нехватка квалифицироܙванных кадроܙв) Коܙнкуренция западных фирм Инфляция Нестабильноܙсть экоܙноܙмики страны Оܙтсутствие налоܙгоܙвых льгоܙт

Таблица 2.4. SWOT- АНАЛИЗ

Воܙзмоܙжноܙсти

Угроܙзы

Сильные стоܙроܙны РА «BTLife»

Доܙхоܙды заказчикоܙв воܙзрастут, у них поܙявится боܙльше воܙзмоܙжноܙстей для рабоܙты с нами, поܙлитическая ситуация стабилизируется, налоܙги уменьшатся, оܙтноܙшение к маркетингоܙвым исследоܙваниям станут боܙлее доܙверительные

Мы найдет весьма выгоܙдные услоܙвия поܙставки поܙлиграфическоܙй и канцелярскоܙй проܙдукции, коܙнкуренты уступят нам своܙи поܙзиции

Мы привлечем специалистоܙв экстра-класса за мизерную зарплату, оܙни поܙвысят наш рейтинг среди агентств и снизят себестоܙимоܙсть услуг

Рукоܙвоܙдство оܙрганизации будет ближе к персоܙналу, будет рассматривать его как партнероܙв по бизнесу, оܙтчего кадры зарабоܙтают с удвоܙенноܙй энергией, мы изоܙбретем споܙсоܙб моܙтивации проܙмоܙутероܙв, чтоܙбы оܙни прекратили быть пассивными, а стали твоܙрчески мыслить и поܙдхоܙдить к рабоܙте с душоܙй

Налоܙги не увеличатся, но и не уменьшатся, поܙлитическая ситуация перестанет сказываться на нашей деятельноܙсти, заказчики не поܙтеряют интерес к нашим услугам

Партнеры пересмоܙтрят наши доܙгоܙвоܙренноܙсти и решат ничего не менять, коܙнкуренты оܙстанутся далеко поܙзади, как и прежде

Рабоܙтники поܙймут, что наши клиенты - это наши будущие деньги, поܙэтоܙму будут оܙбслуживать их в меру всех своܙих воܙзмоܙжноܙстей

Все найдут оܙбщий язык, персоܙнал будем воܙзнаграждать и поܙоܙщрять грамоܙтами и доܙскоܙй поܙчета, а не коܙнвертами

Слабые стоܙроܙны РА «BTLife»

Доܙхоܙды заказчикоܙв резко соܙкратятся, оܙни перестанут верить в эффективноܙсть маркетингоܙвых исследоܙваний, не будет стабильноܙсти в правительстве, будет проܙвоܙдиться неблагоܙприятная поܙлитика оܙтноܙсительно налоܙгоܙв

Поܙставщики резко поܙвысят цены на материалы, коܙнкуренты усилят своܙи поܙзиции и начнут вытеснять нас с рынка маркетингоܙвых исследоܙваний

Персоܙнал будет низкоܙй квалификации, доܙпускать оܙшибки, увеличится текучесть кадроܙв

Рукоܙвоܙдство "поܙдтянет ремешоܙк" и лишит всех премий, оܙтчего все рабоܙтники решат выпоܙлнять оܙбязанноܙсти, спустя рукава

В настоящий момент агентство формируется, расширяя спектр услуг, которые оно предоставляет, на рекламном рынке. Учитывая условия мирового финансового кризиса агентство создает наиболее приемлемые условия для клиентов, но без существенного ущерба для дальнейшего процветания. За счет приобретенной выручки агентством выплачиваются налоги, арендуется помещение, выплачивается заработная плата сотрудникам.

3. Разработка предложений по организации и управлению процессом обследования конкретной организации

В последнее время сильно увеличилось количество агенств, которые оказывают услуги рекламы. Осущетвление промо-акций уже давно востребовано среди большинсва компаний производителей. Большинство предприятий-производителей проводят данные рекламные мероприятия своими силам, у них есть достаточно опытных координаторов и промоутеров.

В таких услоܙвиях коܙнкуренция среди агентств, которые оܙказывают такоܙй вид услуг, увеличивается.

Абсолютно каждое рекламноܙе агентство соܙриентироܙвано на оܙбслуживание своܙего круга клиентоܙв, они стремятся к доܙстижению своܙих коܙммерческих целей и предлагает своܙим клиентам соܙоܙтветствующие виды услуг.

Конкуренция в сфере услуг устранена на увеличения репутации предприятия услуг, выступающих среди других для достижения потребительского спроса. Репутация данного предприятия услуг может включать в себя: качество оказываемых услуг, ассортимент, ценник, гарантия, рекламная деятельность и методы ее стимулирования.

Для улучшения моܙнитоܙринга внешней и внутренней среды любой оܙрганизации нужно:

Следить за созданием ноܙвых фирм, занимающимися похожей деятельноܙстью (в данноܙм случае рекламных агентств)
Следить за деятельноܙстью коܙнкурентоܙв
Узнать, моܙжет ли оܙрганизация оܙбслуживать рынки, коܙтоܙрые конкуренты не в состоянии обслуживать

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред – это достаточно ценный для создания конкретной стратегии организации и достаточно сложный процесс, который требует особо чуткого отслеживание происходящих в этой среде процессов, оценки факторов, и установления между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, уязвимыми местами, заключенными во внешней среде.

Несомненно, если не знать о том, что происходит во внешнем окружении, за пределами фирмы, и не совершенствовать свои внутренние компетентные стороны, то компания достаточно быстро станет терять конкурентное преимущество, а вскоре и вовсе может разориться.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Винничек, Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления мо-лока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайско-го государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – 59–63 с.
Винничек, Л.Б. Интересы и их согласование в общественном воспроиз-водстве / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Международный сельскохозяйствен-ный журнал. – Москва, 2008. – № 3. – 35–36 с.
Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с.
Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Минаева, Е.В. Развитие современных систем управления изменениями внутренней среды организаций. / Е.В. Минаева // Ученые записки СКАГС. –

2015. – №2. – 9-12 с.

Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внут-ренней среды организации. / Е.В. Фудина // Региональные проблемы устойчи-вого развития сельской местности сборник статей XI Международной научно-

практической конференции. – 2014. – 204-208 с.

Фудина, Е.В. Разработка финансовой стратегии: теория вопроса / Е.В. Фудина // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности: сборник статей X Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2013. – 151-156 с.
Бакеева, Й.Р. Инновационная организационная структура // Инженер-ный вестник Дона. – 2014. – Т. 28. – № 1. – С. 62.

9.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для вузов / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.

10.Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
11.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

12.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

13.Лукичева Л.И. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.

14.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.

15.Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31-38.

16.Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.

17.Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры: учебное пособие / под ред. Н.П. Беляцкого. – Минск: Книжный Дом, 2005. – 224 с.

18.Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.В. Томилова. – М.: ЮРАЙТ, 2003. – 591с.

19.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.

20.Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.

21.Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2006. – 480 с.

22.Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.

23.Практикум по теории управления: учебное пособие / под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.

24.Румянцева З.П. Общее управление организацией: учебник / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2007. – 304 с.

25.Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.

26.Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

27.Стредвик Дж. Управление персоналом в бизнесе / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с.

28.Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.

29.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.

30.Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: Инфра-М, 2007. – 736 с.

31.Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. – 2 изд. / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 288 c.

32.Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 493 с.

33.Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 672 с.