Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

Введение

Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Характерная черта современного менеджмента организации - это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблем постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью организации. Как управленческая дисциплина он связан с изучением стратегических задач и их решением. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнёров и организационных форм партнёрства, а так же решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и её целей [7, c. 85].

В настоящее время в условиях острого конкурентного рынка повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяйственным структурам, руководство которых в состоянии критически оценивать положение дел внутри самого предприятия.

Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач менеджмента. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимаются.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

1. Теоретические основы изучения внешней и внутренней среды предприятия

1.1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключений организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них.

Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди [11, c. 26].

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. Виханский дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени [7, c. 44].

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [3, c. 33].

Под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему. Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие:

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.

Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;

Первичность: относительная скорость изменения среды;

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности [14, c. 48].

При рассмотрении влияния внешней среды на управление организационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Успех функционирования предприятий в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде, во многом зависит от профессиональной подготовки управленческого персонала, его умения быстро идентифицировать происходящие изменения и наблюдающиеся тенденции, чтобы своевременно распознать возникающие угрозы, появляющиеся шансы и благоприятные ситуации и предпринять ответные шаги к действию, обеспечивающие адаптацию к сложившемуся положении. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Таким образом, представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, помогает определить стратегию поведения организации провести эту стратегию в жизнь. 

1.2 Методика анализа внешней среды

Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на [15, c. 93]:

-микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

-макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы анализа окружающей среды

Источник: составлено автором

Среда прямого воздействия. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции [19, c. 87].

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа [20, c. 110]:

  1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
  2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
  3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

1.3 Методика анализа внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться [4, c. 85].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [21, c. 87].

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

  • Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
  • Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
  • Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
  • Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

  • Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
  • Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
  • Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

i1

Рисунок 2 – Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Источник: составлено автором

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать [13, c. 93].

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Таким образом, под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему. Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей. Внешнюю среду подразделяют на: микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Это кадровая ситуация, организационная структура управления, производство, маркетинг, финансы предприятия.

Одним из распространенных способов анализа внутренней среды предприятия выступает SWOT-анализ, который выявляет сильные и слабые стороны в деятельности предприятия, и определяет его возможности и угрозы.

2. Анализ внутренней и внешней среды ОАО СМТ№16

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Строительно-монтажный трест №16, г.Новополоцк»

Открытое акционерное общество «Строительно-монтажный трест №16, г.Новополоцк» создано на основании приказа Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 28 марта 1997 года №80 путем преобразования государственного предприятия строительно-монтажного треста №16 «Нефтестрой» в соответствии с Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с дополнительной ответственностью», правовыми актами о приватизации и разгосударствлении государственной собственности. ОАО «Строительно-монтажный трест №16, г. Новополоцк» зарегистрировано 4 июня 1997 года решением Витебского облисполкома №252 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №300041468.

Акционерное общество осуществляет свою деятельность как генподрядная организация на основе строительного баланса в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь и Уставом, утвержденным собранием акционеров 26 мая 2011 года.

Основным видом деятельности ОАО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» является строительство зданий и сооружений любого назначения, сложности и конструктивных решений, специализируясь в основном на жилищном строительстве города и села.

Основной целью деятельности ОАО «Трест №16, г. Новополоцк» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, потребностей предприятий отрасли в услугах, оказываемых организацией, снижение себестоимости, снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства для более эффективного использования основных фондов и оборотных средств, повышение производительности труда и рентабельности производства.

Доля государства в уставном фонде акционерного общества составляет 99,992 %. Организационная структура управления представлена в приложении А.

Для механизации строительно-монтажных работ акционерное общество располагает обширным парком землеройной, транспортно-подъемной, сваебойной и другой техники.

Сферой деятельности треста является:

– строительство объектов жилищно-гражданского, промышленного, сельскохозяйственного и коммунального назначений;

– изготовление изделий и возведение крупнопанельных домов серии 90;

– изготовление изделий серии 90 и возведение индустриальных трехкомнатных домов усадебного типа для сельской местности;

– возведение каркасно-панельных и кирпично-панельных домов с применением изделий КПД серии 90;

– выполнение всех видов отделочных работ;

– ремонтно-строительные работы, реконструкция зданий и сооружений;

– выпуск товарной продукции и полуфабрикатов (арматурные изделия, бетоны, растворы);

– производство пластиковой столярки и алюминиевых профилей;

– деревообработка, изготовление изделий из металлопроката и древесины.

ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» лицензирован практически на все виды строительно-монтажных работ и сопутствующие работы, подконтрольные Проматомнадзору и ряду других ведомств республики.

Акционерному обществу одному из немногих строительных организаций республики выдан сертификат, который удостоверяет, что система менеджмента качества производства строительно-монтажных работ соответствует требованиям СТБ ИСО/МЭК 17025.

Продукция акционерного общества по выпуску изделий КПД, деревообрабатывающего цеха и элементов благоустройства сертифицирована по качественным требованиям соответствующих стандартов и по пределам огнестойкости ограждающих и несущих конструкций.

В таблице 2.1 представим динамику объемов производства ОАО «Трест №16, г.Новополоцк».

Таблица 2.1 – Динамика объемов производства строительно-монтажных работ и промышленной продукции ОАО "Трест №16, г.Новополоцк" в 2015-2017 гг.

Показатели

Ед. изм.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение, +/-

Темп роста, %

2016-2015

2017-2016

2016/2015

2017/2016

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Объем СМР по генеральному подряду, в действующих ценах

тыс. руб.

49549

39876

23118

-9673

-16758

80,48

57,97

Объем СМР выполненный

собственными силами, в действующих ценах

тыс. руб.

35864

35117

21300

-747

-13817

97,92

60,65

В сопоставимых ценах к предыдущему году

тыс. руб.

30400

33798

20544

3398

-13254

111,18

60,78

Производство изделий КПД и сборного железобетона

м3

25656

34644

34644

8988

0

135,03

100,00

Ввод жилья, всего

м2

25836

27333

25957

1497

-1376

105,79

94,97

в т.ч. крупнопанельных домов

м2

25836

27333

17484

1497

-9849

105,79

63,97

Источник: составлено автором по данным бизнес-плана организации

Анализ данных таблицы 2.1 показал снижение объема строительно-монтажных работ организации на протяжении исследуемого периода. В 2016 году объем СМР по генеральному подряду сократился на 19,52%, объем СМР выполненных собственными силами снизился на 2,08%. В 2017 году объем СМР по генеральному подряду сократился на 42,03%, объем СМР выполненных собственными силами снизился на 39,35%. При этом отметим положительную динамику в 2016 году ввода жилья и роста объема производства сборного железобетона. В 2017 году ввод жилья снижается.

Структура объемов подрядных работ по видам строительства
ОАО «Трест№16, г.Новополоцк» 2015 – 2017 гг. представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура объемов подрядных работ по видам строительства ОАО «Трест№16, г.Новополоцк» 2015 - 2017 гг.

Источник: составлено автором по данным бизнес-плана организации

Как видно из представленных данных жилищное строительство составляет основную часть работ организации (49,1% в 2015 году, 82,6% в 2016 году и 77,9% в 2017 году).

2.2 Оценка внешней среды ОАО «Строительно-монтажный трест №16, г.Новополоцк»

Рассмотрим конкурентное положение ОАО «СМТ №16, г. Новополоцк».

Конкурентоспособность акционерного общества, как характеристика, выражающая отличие развития нашей организации от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своей продукцией потребностей Заказчиков, зависит от ряда факторов: надежность треста как партнера, ёмкость рынка, легкость доступа на рынок, вид производимой продукции предприятий, уже работающих на данном рынке, возможность технических новшеств в организации.

Важнейшим составляющим элементом конкурентоспособности является качество строительной продукции. Зарубежные специалисты по управлению считают, что конкурентоспособность на 70-80 % зависит от ее качества.

В современной рыночной экономике основным преимуществом любой организации является конкурентоспособность производимой продукции (услуги), удовлетворяющей потребности и ожидания потребителя.

Качество – главный инструмент в достижении устойчивого успеха и благополучия любой организации.

На предприятии принята система менеджмента качества производства строительно-монтажных работ открытого акционерного общества «Трест №16, г. Новополоцк» СТБ ISO 9001-2009 (СЕРТИФИКАТ СООТВЕТСТВИЯ №BY/112 05.01.017 02981 от 31 января 2013 года. Срок действия: до 31 января 2019 года).

Отдел контроля качества ОАО «Трест №16, г. Новополоцк» аккредитован на соответствие требованиям СТБ ИСО/МЭК 17025 (АТТЕСТАТ АККРЕДИТАЦИИ №BY/112 2.1806 от 27 08 1999 года. Срок действия: до 30 сентября 2021 года).

В декабре 2016 года организация успешно прошла повторную сертификацию на соответствие системы менеджмента качества производства строительно-монтажных работ требованиям СТБ ISO 9001-2009, что обеспечивает уверенность заказчика и самой организации в том, что результат ее деятельности соответствует требованиям стандартов и требованиям договора (контракта).

В настоящее время в организации ведутся работы по планированию перехода системы менеджмента качества на новую версию международного стандарта ISO 9001:2015, что способствует совершенствованию действующей системы менеджмента качества и повышению конкурентоспособности организации за счет системного менеджмента.

Область аккредитации позволяет проводить испытания по 23 видам продукции и контроль качества по 24 видам работ. Основной целью подразделения является повышение удовлетворенности потребителя и его доверия.

Наличие сертификата соответствия дает организации значительное преимущество на рынке производства строительно-монтажных работ, дает потребителям уверенность в том, что им будут предоставлены услуги желаемого качества или даже превосходящего их ожидания.

Для того чтобы измерить и оценить функционирование системы менеджмента качества, организация осуществляет постоянный мониторинг результатов своей деятельности, в том числе информации о восприятии потребителем выполнения его требований.

Постоянное улучшение системы менеджмента качества заключается не только в устранении выявленных несоответствий (дефектов), но и в предупреждении возникновения ошибок в работе.

Продукция по выпуску изделий КПД сертифицирована по качественным требованиям соответствующих стандартов и по пределам огнестойкости конструкций.

Основными конкурентами ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» на местных рынках строительства являются в организации, расположенные в Витебской области. Из них можно выделить двух постоянных участников Витебского сегмента строительного рынка жилья: ОАО «Строительный трест №9» (г.Витебск), РУП «Витебский ДСК», а также находящееся в коммунальном подчинении КУППСП «Полоцксельстрой».

Некоторую конкуренцию по возведению жилых индустриальных домов в регионе может составить Витебский ДСК. Однако ОАО «Трест №16, г.Новополоцк» обладает существенным преимуществом, поскольку может возводить не только дома серии 90, но и модификации панельных домов на базе серии 90 - кирпично-панельные и каркасно-панельные дома, имеющие преимущество перед «чисто» панельными в следующем:

  • гибкость планировочных систем с учётом демографических требований;
  • построение конструктивной системы на минимальной номенклатуре изделий;
  • сравнительно низкий уровень удельных расходов строительных материалов, теплоэнергетических ресурсов и стоимости одного метра квадратного общей площади.

Витебский ДСК не имеет данной модификации строительства на базе выпускаемой им серии крупнопанельных домов.

Таким, образом, в масштабе области ОАО «Трест № 16, г.Новополоцк» является единственной организацией, располагающей производственными мощностями по выпуску и монтажу изделий серии 90 для индивидуального домостроения и строительства жилых домов в комбинации с другими конструктивными системами с изделиями КПД. Данное обстоятельство позволяет акционерному обществу постоянно находиться по данным направлениям строительства вне конкурентной среды.

Преимущества перед конкурентами ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк»:

  • доступная цена строительства, что способствует реализации основных направлений государственной жилищной политики в обеспечении социальным жильем граждан, нуждающихся в государственной поддержке;
  • ввод в эксплуатацию жилья достаточно высокого качества, которое обеспечит комплектная и серийная продукция завода КПД после модернизации его технических переделов;
  • возможность модификации панельных домов на базе серии 90 (кирпично-панельные и каркасно-панельные дома), что позволяет удовлетворять более широкий потребительский спрос;
  • возведение жилых домов за счет индустриализации строительного производства, что позволяет сократить сроки возведения и стоимость жилья;
  • квалифицированный персонал.

Рассмотрим основных потребителей организации.

Важной задачей ОАО «Трест №16, г.Новополоцк» является определение рынка, на котором ему придется вести конкурентную борьбу. Выбор базового рынка определяется, прежде всего, следующими критериями: географический район; разновидность предлагаемых услуг, продукции; тип потенциальных потребителей предлагаемых продукции, услуг.

Акционерное общество имеет уже сложившийся рынок строительства и сбыта строительной продукции: г.Новополоцк, г. Полоцк, а также города и населённые пункты Полоцкого, Шумилинского, Браславского, Россонского, Верхнедвинского районов Витебской области. При создании мощной механо-технической базы география ведения работ в области может расшириться.

Учитывая рост производственных мощностей и повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, организация планирует выход на другие, не охваченные в данный момент, рынки сбыта. Основные потребители продукции ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» – люди, нуждающиеся в улучшении жилищных условий со средним или низким уровнем дохода, недостаточным для приобретения жилья за счет собственных средств, и вынужденные прибегать к государственной поддержке.

В таблице 2.2 проведем SNW анализ конкурентных позиций ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк».

Таблица 2.2 – SNW-анализ стратегических позиций ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» и ее основных конкурентов

Организация (предприятие)

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

S

сильная

N

нейтральная

W

слабая

ОАО «Трест № 16» г. Новополоцк

Цена

×

Качество

×

Срок производства

×

Технологические возможности

×

Взаимозаменяемость продукции

×

Ассортимент

×

ОАО «Трест № 9» г. Витебск

Цена

×

Качество

×

Срок производства

×

Технологические возможности

×

Взаимозаменяемость продукции

×

Ассортимент

×

РУП «Витебский ДСК»

Цена

×

Качество

×

Срок производства

×

Технологические возможности

×

Взаимозаменяемость продукции

×

Ассортимент

×

Источник: составлено автором на основе данных организации

Проведя анализ стратегических позиций среди конкурентов, можно сказать что ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» значительно уступает РУП «Витебский ДСК», который по всем анализируемым направлениям занимает сильные позиции, но превосходит по технологическим возможностям трест 9 г. Новополоцка, уступая ему, однако по ассортименту производимой продукции.

В заключении выделим сильные и слабые стороны ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк», а также возможности и угрозы для предприятия.

Проведем SWOT – анализ деятельности ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – SWOT-анализ работы ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк»

Внутренняя среда

Сильные стороны

Слабые стороны

достаточно развитая система профессионального обучения и взаимодействия с профильными учебными заведениями;

стимулирование профессионального роста посредством доплат за профмастерство;

налаженная система обмена опытом;

оптимальная организационная структура управления;

возможность сдавать объекты «под ключ»;

жесткий контроль качества, осуществляемый отделом качества треста и лабораторией.

значительная доля работников старших возрастных групп, тенденция старения работников

недостаточно высокий образовательный уровень работников;

наличие неудовлетворенной потребности в квалифицированных кадрах;

низкий уровень заработной платы;

отсутствие мест в общежитии для работников;

преобладание в структуре производства жилищного строительства с государственной поддержкой;

низкая производительность труда;

неудовлетворительная структура баланса и неплатежеспособность.

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

обеспеченность предприятия заказами в долгосрочной перспективе в случае роста спроса на выполняемые работы;

повышение спроса на жилые дома в кирпичном исполнении;

допуск к работам в Российской Федерации.

усиление конкуренции за счёт добавления к основным конкурентам частных строительных компаний;

высокий уровень инфляции, что приведет к росту стоимости выполняемых работ и оказываемых услуг;

падение спроса и платежеспособности потребителей.

Источник: собственная разработка

Организации необходимо использовать возможности выхода на российский рынок; повышения удельного веса в портфеле заказов объектов производственного назначения. ОАО «СМТ №16, г. Новополоцк» должно быть ориентировано на устранение угроз посредством расширения географии выполнения строительно-монтажных работ.

Проведенный анализ дает комплексное представление о миссии и целях предприятия, факторах внешней среды. Выявлены сильные и слабые стороны работы предприятия, а также возможности и угрозы. На основе полученной информации возможно определение стратегических ориентиров развития ОАО «СМТ №16, г. Новополоцк». Следует в заключении отметить, что стратегическое управление на филиале ОАО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» имеет условный характер. Стратегические планы не составляются.

3. Направления совершенствования системы стратегического планирования ОАО «Строительно-монтажный трест №16, г.Новополоцк»

В настоящее время любое строительное предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на строительных предприятиях.

Стратегическое планирование должно обеспечивать основные параметры эффективности развития промышленного предприятия, такие как, устойчивое положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления к динамичным изменениям внешней среды.

Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на строительных предприятиях.

Осуществление стратегического планирования развития строительного предприятия предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование системы мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации, т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов: определение миссии организации, анализ внешней среды, анализ внутренних возможностей организации, изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии, разработка организационной структуры организации, основных принципов мотивации и контроля, реализация стратегии, оперативное планирование и управление, оценка стратегии.

Основные этапы и методы формирования стратегического планирования развития предприятия представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 − Характеристика основных методов и этапов стратегического планирования развития строительного предприятия

Характеристика этапа

Используемые методы

1. Предварительный этап:

анализ личного потенциала руководства;

диагностика предприятия;

анализ внешней среды

анкетный опрос

бизнес – диагностика

маркетинговые исследования

SWOT-анализ

2. Определение целей, генерация стратегических альтернатив, их оценка

мозговой штурм

проблемно-деловая игра

коллективная работа методы портфельного анализа

3. Ранжирование стратегических проблем

разработка бизнес-стратегий, функциональных стратегий

экспертные методы

бизнес-планирование

сетевые модели и стохастические графы

4. Механизм реализации стратегических решений

изменение организационной структуры предприятия

обучение персонала

изменение системы управления

Источник: составлено автором на основе [15]

Анализ деятельности АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» показывает, что чаще всего стратегическая работа на предприятии охватывает последние два этапа: разрабатываются бизнес-планы, в которых представлены стратегии отдельных видов бизнеса, и проводятся изменения внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими.

В ходе исследования, было выявлено, что существует необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях, какого именно уровня неопределенности действует предприятие, и разработать корпоративную стратегию развития, точно соответствующую этому уровню.

С целью повышения эффективности стратегического планирования развития разграничена неопределенность на четыре основных уровня развития внешней среды с целью разработки соответствующей каждому уровню корпоративной стратегии развития.

Неопределенность развития внешней среды можно охарактеризовать с помощью четырех уровней, представленных на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 − Уровни неопределенности при составлении стратегического плана

Источник: [15]

К основным принципам разработки корпоративной стратегии развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» можно отнести:

  • единая организация всех бизнес-процессов;
  • корпоративная стратегия развития является основой построения стратегического плана развития и определяет основные функциональные компоненты осуществления декларируемой миссии предприятия;
  • повышение уровня развития отдельных бизнес-подразделений предприятия приводит к увеличению стоимости предприятии в целом.

Содержание корпоративной стратегии развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк», основанной на революционном и инерционном подходе, представлено на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 − Содержание корпоративной стратегии развития (революционный и инерционный подходы)

Источник: [15]

Революционный подход подразумевает коренное изменение стратегической составляющей деятельности АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк», возможно и изменение ключевых компетенций, а именно:

  • обновление номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием новейших достижений НТП;
  • изменение профиля деятельности предприятия или переход на аутсорсинг.

Необходимость использования революционного подхода обусловлена:

  • способностью современной экономики к быстрым изменениям;
  • неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);
  • сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.

Основой стратегического планирования развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» является его ключевая компетенция.

Ключевая компетенция является производной от способностей предприятия, которые, в свою очередь, опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении предприятия. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг. Таким образом, корпоративная стратегия развития предприятия должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Предлагаем к использованию систему идентификации ключевой компетенции, позволяющую на основании главных идентификаторов внутренних и внешних компетенций предприятия, выбрать ключевую, необходимую для разработки корпоративной стратегии развития и позволяющую добиться конкурентного преимущества по отношению к приоритетным конкурентам (рисунок 3.3).

На основании проведенной идентификации предприятие, опираясь на свою ключевую компетенцию, создает набор сценариев стратегического планирования развития.

Разработка стратегической концепции развития предполагает решение следующих задач: формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов и формирование организационной структуры.

Основой целеполагания в процессе стратегического планирования деятельности предприятия должна быть его ключевая компетенция.

Рисунок 3.3 − Разработка корпоративной стратегии развития на основе ключевой компетенции

Источник: собственная разработка

Таким образом, в целях совершенствования стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» нами предложено:

1) на основе SWOT-анализа проводить анализ стратегических альтернатив развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк»;

2) с учетом выбранной стратегической альтернативы определять направления развития организации;

3) совершенствование методики стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» на основе революционного и инерционного подхода.

Указанные мероприятия позволят повысить качество стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк».

Заключение

Внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды по средствам SWOT-анализа, PEST-анализа, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Главной задачей филиала ОАО «Трест 16, г. Новополоцк» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, интересов учредителя.

Основными конкурентами ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» на местных рынках строительства являются в организации, расположенные в Витебской области. Из них можно выделить двух постоянных участников Витебского сегмента строительного рынка жилья: ОАО «Строительный трест №9» (г.Витебск), РУП «Витебский ДСК», а также находящееся в коммунальном подчинении КУППСП «Полоцксельстрой».

Некоторую конкуренцию по возведению жилых индустриальных домов в регионе может составить Витебский ДСК. Однако ОАО «Трест №16, г.Новополоцк» обладает существенным преимуществом, поскольку может возводить не только дома серии 90, но и модификации панельных домов на базе серии 90 - кирпично-панельные и каркасно-панельные дома, имеющие преимущество перед «чисто» панельными.

Акционерное общество имеет уже сложившийся рынок строительства и сбыта строительной продукции: г.Новополоцк, г. Полоцк, а также города и населённые пункты Полоцкого, Шумилинского, Браславского, Россонского, Верхнедвинского районов Витебской области. При создании мощной механо-технической базы география ведения работ в области может расшириться.

Учитывая рост производственных мощностей и повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, организация планирует выход на другие, не охваченные в данный момент, рынки сбыта. Основные потребители продукции ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» – люди, нуждающиеся в улучшении жилищных условий со средним или низким уровнем дохода, недостаточным для приобретения жилья за счет собственных средств, и вынужденные прибегать к государственной поддержке.

Проведенный анализ дает комплексное представление о миссии и целях предприятия, факторах внешней среды. Выявлены сильные и слабые стороны работы предприятия, а также возможности и угрозы. На основе полученной информации возможно определение стратегических ориентиров развития ОАО «СМТ №16, г. Новополоцк». Следует в заключении отметить, что стратегическое управление на филиале ОАО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» имеет условный характер. Стратегические планы не составляются.

Таким образом, в целях совершенствования стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» нами предложено: на основе SWOT-анализа проводить анализ стратегических альтернатив развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк»; с учетом выбранной стратегической альтернативы определять направления развития организации; совершенствование методики стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» на основе революционного и инерционного подхода.

Указанные мероприятия позволят повысить качество стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк».

Список использованных источников

  1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. − СПб. : Питер, 2016. − 496 с.
  2. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособие / Р. И. Акмаева. – Москва : Финансы и статистика, 2015. – 208 с.
  3. Александрова, А. В. Стратегический менеджмент : учебник / А. В. Александрова, С. А. Курашова. − М. : НИЦ ИНФРА-М, 2013. − 320 c.
  4. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. − Санкт-Петербург : Питер, 2016. – 192 с.
  5. Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский − М. : Гардарика, 2015. − 296 с.
  6. Основы менеджмента : учебник / И. В. Бородушко [и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.
  7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2013. – 320 с.
  8. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление : учебник для студ. вузов, обучающихся по спец. 061100 "Менеджмент организации" / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – Москва : Омега-Л, 2014. – 472 с.
  9. Гончаров, В.И. Стратегический менеджмент : учеб.-методический комплекс / В. И. Гончаров, Н. В. Шинкевич. – Минск : Изд-во МИУ, 2013. – 236 с.
  10. Гриц, Г. В. Стратегическое бизнес-планирование в Республике Беларусь: состояние и перспективы / Г. В. Гриц // Экономика. Финансы. Управление. − 2017. − № 11. − С. 13-16.
  11. Гавриленко, Н.И. Возрастание роли стратегического маркетинга в управлении хозяйствующими субъектами / Н. И. Гавриленко // Менеджмент в России и за рубежом. − 2008. − № 4. − С. 83-91.
  12. Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. В. Гуськов. − М. : Альфа-М, 2016. − 192 c.
  13. Жилина, Н. Н. Стратегия предприятия: сущность, роль, функции / Н. Н. Жилина, С. В. Баркалова, А. В. Смирнов // Современные научные исследования и инновации. – 2013. – № 10. – С. 25 – 28.
  14. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. − М. : Магистр, 2013. − 528 c.
  15. Коротков, Э. М. Основы менеджмента : учеб. пособие / Э. М. Коротков, И. Ю. Солдатова, − М. : Дашков и К,  2013. − 272 c.
  16. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. − М. : Юрайт, 2013. − 507 c.
  17. Ляско, А. К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А. К. Ляско. − М. : ИД Дело АНХ, 2013. − 488 c.
  18. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций : учебник / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. − М. : НИЦ ИНФРА-М, 2013. − 288 c.
  19. Поршнев, А. Г. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева. – М. : Юрайт, 2017. − 669 с.
  20. Стратегический менеджмент : учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб. : Питер, 2015. – 496 с.
  21. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. − М. : Юрайт, 2012. − 320 c.

Приложение А

Управляющий

Зам управляющего по финансам

Зам. управляющего по механизации

Главный инженер

Зам. управляющего по снабжению

Зам. управляющего по кадрам, быту и идеол. работе

Бухгалтерия

Отдел кадров

Производство механизации №276

Отдел комплектации и маркетинга

Произв. технологической комплектации

Планово-экономический отдел

Производственно-технологический отдел

Участок охраны

Участок малой механизации

Отдел договоров подряда

ЖЭУ

Отдел качества

Производство №14

Производство №226

Отдел охраны труда

Производство отделочных работ №259

Ведущий инженер программист

Хозяйственный отдел

Диспетчер

Производство спецработ

Приемная-секретарь

Организационная структура управления ОАО «СМТ №16, г. Новополоцк»