Содержание:

Введение

Наиболее важной концепцией в управлении является организация. Любая организация находится и работает в среде. Каждое действие всех организаций без исключения возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать.

Внутренняя среда является источником ее жизнеспособности. Он содержит возможности, необходимые для функционирования организации, но также может быть источником проблем и даже смерти.

Внешняя среда является источником, который предоставляет организации ресурсы. Организация находится в состоянии постоянного обмена с окружающей средой, обеспечивая тем самым ее выживание.

Естественно, эти пункты должны быть предметом постоянного внимания со стороны Менеджера. Поэтому основной задачей этой курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. Помимо оценки и анализа этих факторов с помощью различных методов.

Как было подчеркнуто, на организацию влияют многие факторы окружающей среды. В первой главе будут раскрыты основные факторы воздействия прямого и косвенного воздействия и международной среды. Внешние факторы, а также элементы внутренней среды тесно взаимосвязаны и имеют ряд характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.

Во второй главе описывается внутренняя среда организации, описываются основные компоненты организации, такие как персонал, технология, структура, цели и задачи. Выделит взаимосвязь между

В последней главе будет рассмотрен такой важный элемент стратегического планирования, как анализ внешней и внутренней среды.

Анализ окружающей среды необходим для определения стратегии поведения компании и реализации этой стратегии.

Таким образом, цель этой работы - изучить внешнюю среду и внутреннюю среду организации для принятия более эффективных управленческих решений, необходимых для успеха компании.

Эта тема актуальна, а также вся теория управления. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, самым важным условием для этого являются высококвалифицированные менеджеры. Способность идентифицировать и анализировать элементы организации и внешние факторы является ключом к успеху компании.

Глава 1. Внешняя среда организации

1.1. Понятие внешней среды организации

Внешняя среда – совокупность факторов, оказывающих воздействие на деятельность фирмы.

Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом:

Экономическая среда — факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и и др.;

Политическая среда — факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;

Технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) — факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

Социальная среда — факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг.

Для того чтобы эффективно изучать внешнюю среду, должна быть создана специальная структура в организации. Наиболее часто применяются следующие способы наблюдения: анализ материалов, опубликованных в специальных источниках; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; проведение внутрифирменных дискуссий.

Основные характеристики внешней среды — это взаимосвязь факторов, сложность внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать.

1.2. Характеристика внешней среды

Руководство компании обычно стремится ограничить учет внешней среды, в первую очередь, теми факторами, которые определяют эффективность компании на определенном этапе. Принятие решений зависит от широты информации о состоянии окружающей среды и ее различных факторах. Классификация факторов и качеств окружающей среды из-за их разнообразия совершенно иная, и она может основываться на разных принципах. Соблюдение общепринятой классификации управления может предложить следующий список характеристик окружающей среды.

- взаимосвязанность факторов;

- сложность;

- подвижность;

- неопределенность.

Взаимоотношения и векторы влияния факторов окружающей среды часто очень трудно предсказать. Позитивные изменения для компании могут иногда приводить к, казалось бы, негативным изменениям.

Факт взаимосвязи особенно важен для мирового рынка. Глобализация экономики превращает окружающую среду организации в быстро меняющуюся. Менеджеры больше не могут смотреть на внешние факторы в изоляции. Новые информационные технологии и средства коммуникации объединяют отдельные страны в единое информационное пространство потребления.

С разрушением барьеров избыточная мощность становится нормой. В то же время стоимость заключения сделки быстро снижается; Интернет предоставляет базу, на которой потребители могут использовать свою коллективную власть для заключения сделок. На самом деле власть переходит от тех, кто продает покупателям. Безликий, скромный, лояльный потребитель скоро станет историей».

Следующая характеристики среды - мобильность.

Мобильность среды - это скорость, с которой происходят изменения в среде организации. Многие исследователи отмечают, что среда современных организаций меняется все чаще.

Однако, несмотря на то, что эта тенденция является общей, существуют организации, вокруг которых внешняя среда особенно мобильна. Считается, что самые быстрые изменения во внешней среде влияют, прежде всего, на фармацевтическую, химическую, электронную, аэрокосмическую промышленность, производство программного обеспечения, биотехнологию и телекоммуникации. В перечисленных выше отраслях фирмы подвержены влиянию таких факторов, как изменения в технологии и конкуренции. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей для автомобилей, кондитерских изделий, мебельной промышленности, производстве контейнеров и упаковочных материалов, консервов.

Кроме того, мобильность внешней среды может быть выше для некоторых частей организации и ниже для других. Например, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой мобильностью окружающей среды, поскольку он должен контролировать все технологические инновации. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно меняющуюся среду, характеризующуюся устойчивым движением материалов и рабочей силы. В то же время, если производственные мощности разбросаны по всему миру или исходные ресурсы поступают из-за границы, производственный процесс может быть в очень мобильной среде.

Учитывая способность работать в среде с высокой мобильностью, организации или ее подразделениям необходимо полагаться на более широкий спектр информации, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это усложняет процесс принятия решений.

Существует еще одна характеристика внешней среды, которая должна быть подчеркнута в ее неопределенности.

Неопределенность во внешней среде зависит от объема информации, доступной организации (или лицу) о конкретном факторе, а также о доверии к этой информации. Если есть мало или нет сомнений в точности информации, окружающая среда становится более неопределенной, чем когда имеется достаточная информация, и есть основания полагать, что она очень надежна. Поскольку бизнес все чаще становится глобальным бизнесом, требуется все больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем более неопределенна внешняя среда, тем труднее принимать эффективные решения.

Изменения, происходящие на мировых товарных рынках и в мировой экономике в целом, оказывают непосредственное влияние на экономическую деятельность отдельных фирм с использованием различных средств, форм и методов адаптации к внешней среде. В каждой стране они многомерны, в зависимости от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Анализ внешней среды, основанный на многомерных расчетах рентабельности и эффективности производства определенных видов продукции и деятельности компании в целом, позволяет учитывать специфические условия окружающей среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиянием непосредственно на весь экономический цикл НИОКР - производство - продажа.

В настоящее время существуют две основные стратегии работы в условиях высокой неопределенности окружающей среды: адаптация и воздействие на окружающую среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

· роли наблюдателей- «дипломатов» . В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем.

Прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях прогнозирование и планирование изменений во внешней среде считаются существенным видом деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование - это попытка определить тенденции (тенденции) развития окружающей среды и на их основе для прогнозирования ее будущих условий и возможных событий. Планирование также помогает смягчить последствия внезапных изменений во внешней среде.

1.3. Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Внешняя среда прямого воздействия для организации – это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. Как уже указывалось нами выше, к ней относятся:

- поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

- государственные органы и законы;

- потребители (частные лица и компании, государственные органы;)

- конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Поставщики

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков.

Традиционно отношения между производителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды изменились, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Взаимоотношения с поставщиками зачастую напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса.

Бывают ситуации, когда транзакционные издержки по контрактам на поставку слишком высоки, или поставщик основного сырья время от времени нарушает срок поставки, поставляет дефектные продукты. Неспособность поставлять нужные объемы может создать большие трудности для организаций. Для решения этой проблемы можно выбрать стратегию обратной вертикальной интеграции. В России в начале 1990-х годов, когда продукты подрядчиков не поставлялись своевременно, а ценовая политика была непредсказуемой, в химической, металлургической, нефтеперерабатывающей и других отраслях промышленности стали активно расти запасы, основанные на принципе вертикальной интеграции. Такая стратегия не является самым дешевым способом воздействия на элемент рассматриваемой среды задач.

Эффективнее строить свои взаимоотношения с поставщиком-партнером на принципах эксклюзивности, позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоевания рынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты, предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар с максимальной скидкой.

Взаимодействие с поставщиками финансовых ресурсов всегда строилось особым образом. В эту группу входят банковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частные инвесторы и акционеры. Способность развивать бизнес часто зависит от возможности привлечения дополнительных финансов. Поэтому для любой коммерческой организации очень важно, насколько она привлекательна. В России все больше крупных предприятий переходят на западные стандарты отчетности, внедряют корпоративную культуру и оценивают добрую волю. Изображение становится их оружием в борьбе за «пользу денег».

Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации. Многие виды деятельности невозможно осуществлять без наличия квалифицированной рабочей силы, и лозунг «Кадры решают все!» становится отнюдь не шаблонной фразой. При проектировании нового предприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличием определенных классов работников, деятельностью учебных заведений (их количеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзов и бирж труда, кадровых агентств. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию фактора рынка труда: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы.

Потребители

Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это люди, домашние хозяйства и корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и / или услуги производителя для удовлетворения своих потребностей. Говоря о цели организации, единственной истинной целью бизнеса является создание потребителя. Под этим понимается, что само выживание и обоснование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов своей деятельности и соответствовать ее требованиям.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупатедей может быть составлен по следующим характеристикам:

·географическое месторасположение покупателя;

·демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

·социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;

·отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма также понимает, насколько сильна его позиция по отношению к ней в ходе аукциона, если, например, у покупателя есть ограниченная возможность при выборе продавца необходимых ему товаров, его сила сделка значительно ослаблена. Если, напротив, продавец должен найти замену этого покупателя другим, у которого будет меньший выбор продавца. Торговая сила потребителя также зависит от того, насколько важно качество приобретенных продуктов для него / нее. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, который должен быть открыт в процессе анализа потребителя. Эти факторы включают:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем:

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещаемых продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о закупке.

Конкуренты

Изучение конкурентов, которые организации должны бороться за ресурсы, получаемые из окружающей среды, является важной частью стратегического управления. Это исследование направлено на выявление сильных и слабых сторон конкурентов, и на основе этого выстраивается его конкурентная стратегия.

В конкурентной среде компания понимает набор предметов и рыночных факторов, влияющих на отношения между производителем (продавцом) и потребительскими товарами.

Конкурентоспособность рынка определяется типом конкуренции и структурой рынка, а также другими факторами развития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка, характера государственного регулирования. Структура рынка характеризуется:

- степенью монополизации;

- уровнем дифференциации конкурирующих продуктов;

- наличием барьеров для входа на рынок;

- уровнем интеграции фирм;

- степенью диверсификации производства товаров;

- уровнем и структурой затрат на производство и сбыт продукции .

Оценивая конкурентную среду, важно также определить конкурентные силы, которые определяют привлекательность отрасли и положение фирм в конкуренции. Конкуренция формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичные продукты и продают их на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также организации, которые могут выходить на рынок и производить заменяющий продукт. Кроме того, на конкурентную среду организации в значительной степени влияют ее покупатели и поставщики, способные значительно ослабить позицию организации в области конкуренции, выделяют пять конкурентных сил:

- появление новых конкурентов;

- угроза замены данного продукта новыми продуктами;

- сила позиции поставщиков;

- сила позиции покупателей;

- конкуренция среди производителей в отрасли.

Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какую производительность можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже к крупнейшим компаниям к значительным потерям и кризисам. Важно понимать, что потребители не являются единственным объектом конкуренции между организациями. Последний может также конкурировать за труд, материалы, капитал и право использовать определенные технологические инновации. Внутренние факторы, такие как условия труда, заработная плата и характер взаимоотношений между менеджерами и подчиненными, зависят от реакции на конкуренцию. В то же время следует отметить, что конкуренция иногда подталкивает фирмы к созданию различных типов соглашений между ними, от разделения рынка до сотрудничества между конкурентами.

1.4. Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Макросреда является самой удаленной от собственного внешнего слоя компании, которая как-то влияет на компанию, не оказывая прямого влияния на ее текущие операции. Обычно существуют четыре основных фактора макроэкономической среды: технологические, социально-культурные, экономические и правовые.

  Косвенные эффекты факторов окружающей среды или общая внешняя среда обычно не влияют на организацию, а также факторы окружающей среды, которые оказывают непосредственное влияние. Однако руководство должно учитывать их. Косвенные эффекты окружающей среды обычно более сложны, чем окружающая среда. Поэтому его исследование обычно основывается главным образом на прогнозах.

Рассмотрим возможные направления влияния на предприятие каждого из указанных факторов.

Технология

Технология - это набор инструментов, процессов, операций, посредством которых входящие в производство элементы преобразуются в исходящие.

Технологические изменения включают научно-технические инновации в конкретной отрасли и в обществе в целом. Технология является как внутренней переменной, так и внешним фактором, имеющим большое значение. В качестве внешнего фактора он отражает уровень научно-технического развития, который влияет на организацию, например, в области автоматизации, информационных технологий и т.д. Технологические инновации влияют на эффективность, с которой продукты могут быть изготовлены и проданы, темпы устаревание продукта, как информация может собираться, храниться и распространяться, а также какие услуги и новые продукты потребители ожидают от организации.

Скорость изменения технологий в последнее десятилетие очень высока, и исследователи утверждают, что эта тенденция сохранится. Вот некоторые недавние крупные технологические инновации, которые глубоко влияют на организацию и общество: компьютерные, ядерные, микроволновые, полупроводниковые, интегрированные коммуникации, робототехника, спутниковая связь, ядерная энергетика, синтетическое топливо и продукты питания и генная инженерия. Сегодняшние нововведения, такие как точечные микроэлементы и память на цилиндрических магнитных доменах, позволяют хранить на гибком диске такой объем информации, в соответствии с которым ранее требовалось здание с многочисленными картонными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали ноутбуки легко доступными, они также изменили характер многих продуктов и привели к внедрению новых типов устройств и машин в новых областях.

Прогресс науки и техники для предприятия имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой — угрозу существования организации, ее конкурентоспособности. В данном случае необходимо увидеть и предупредить открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами предприятия. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно обнаружить пути дальнейшего развития, которые открывает для производства и для модернизации технологии изготовления, а также сбыта продукции.

Состояние экономической среды

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в которой работает компания. Экономические факторы являются наиболее значительными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики могут негативно повлиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как инфляция, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательная способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции в структура промышленности и организационные формы управления должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может быть угрозой или новой возможностью для организации.

Руководство должно уметь оценивать влияние на общую деятельность организационных изменений в состоянии экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Он может принять решение о предоставлении кредита, потому что, если платежи будут уплачены, деньги будут дешевле и, таким образом, частично компенсируют потерю процентов. Если прогнозируемый экономический спад, организация может предпочесть подход к сокращению запасов готовой продукции, поскольку могут возникнуть трудности на ее рынках, сократить часть рабочих или отложить, пока лучшие времена не планируют расширить производство.

Важно понимать, что конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное влияние на некоторые и негативное влияние на другие организации. Например, если розничные магазины экономического спада могут серьезно пострадать в целом, магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, ничего не чувствуют. Во время экономического спада индустрия занимается производством запасных частей для автомобилей, находится на подъеме. Потребители предпочитают ремонтировать, а не покупать автомобили. Кризис 1998 года в России привел к банкротству многих предприятий, занимающихся импортом продовольствия. Вместо этого оно стимулировало возрождение и развитие пищевой промышленности в стране, изменило структуру импорта в пользу импорта технологий, а не готовых продуктов.

Индикатором состояния экономической среды выступают показатели деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляции, дефляции; ценовой политики участников рынка и др.

Законодательно-политические факторы

Этот фактор основан на федеральном и местном законодательстве, а также на политических действиях, направленных на установление контроля над деятельностью компании. Политический компонент внешней среды должен быть изучен в первую очередь для того, чтобы иметь четкое представление о намерениях государственных органов в отношении развития общества и о способах, которыми государство намерено осуществлять свою политику. Изучение политической ситуации заключается в том, чтобы выяснить, какие программы реализуются различными сторонами, отношение правительства к различным секторам экономики и регионам страны и т. Д.

Некоторые аспекты политической обстановки имеют особое значение для руководителей организации. Одним из них является настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно связанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти взгляды влияют на действия правительства, как налогообложение доходов корпораций, налоговые льготы или преференциальные торговые пошлины и требования в отношении практики найма и продвижения членов национальных меньшинств, законодательство о защита потребителей, контроль цен и заработной платы, относительная численность работников и менеджеров фирмы.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности. Национальные конфликты, деятельность террористических организаций или нестабильные политические режимы - это условия, препятствующие развитию нормальной деятельности. Они увеличивают имущественные, операционные, финансовые риски. Частые смены политическсих режимов в странах Латинской Америки привели к разрушению национальных экономик, гипперинфляции и разорению многих частных предприятий. Активизация деятельности террористических организаций в течение последних нескольких лет привела к кризису и застою в индустрии туризма и авиаперевозок.

Руководству организации следует также учитывать наличие различных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными и политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за пределы приемлемых для общества пределов. Самый известный среди попыток получил бойцов с Курением, для безопасности автомобилей, экологического движения. Таким образом, активисты «Гринпис» внесли изменения в правила китобойного промысла, промысла тунца, наложили запрет на производство меха и расположение некоторых промышленных предприятий в Европе и Соединенных Штатах.

Международные изменения

Международные изменения во внешней среде понимаются как события, происходящие за пределами страны происхождения компании, и возможности для развития бизнеса компании в других странах. В международной среде появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, а также формируются новые технологические и социальные тенденции. В настоящее время глобализация охватывает все больше и больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентированные только на внутренний рынок, вынуждены думать на международном уровне, оценивая потенциал и угрозы международной среды. Важность внутреннего политического фактора дополняется международным, что связано с интеграцией экономики разных стран. Глобальная среда - это своего рода «игровое поле», на котором постоянно изменяются правила игры и игроков, и невозможно заранее предсказать изменения.

Фактом международных изменений становится особенно важный вопрос, когда компании принимают глобальную или пан-региональную стратегию, то есть стратегию, реализуемую на уровне нескольких стран. Во многих отраслях роль национальных границ как организующего принципа международных действий становится все менее важной.

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся:

·обьединение регионов;

·переход к открытой эеономике;

·глобальные инвестиции;

·развитие производства и производственной стратегии;

·рост популярности кругосветных путешествий;

·быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;

·конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов;

·достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий;

·слияние глобальных СМИ;

·увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Чтобы успешно интегрировать компанию в многомерную и сложную международную среду, руководство должно в первую очередь постоянно отслеживать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате более легкого доступа к сырью, изменений в обменных курсах и политиках в странах, которые являются инвестиционными целями или рынками, национальными культурами и потребительскими привычками и т.д.

Глава 2. Внутренняя среда организации

2.1. Цели

Организация, по определению, по крайней мере 2 человека с сознательными общими целями. Организация может рассматриваться как средство достижения целей, которые позволяют людям коллективно выполнять то, что они не могут сделать индивидуально. Целями являются конкретные конечные государства или желаемые результаты, которые группа стремится достичь путем совместной работы. Эксперты говорят, что правильная формулировка целей и постановка целей на 50% определяют успех решения.

В процессе планирования руководство разрабатывает цели и передает их членам организации. Этот процесс является мощным механизмом координации, поскольку он позволяет членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Организация может иметь разные цели, особенно для организаций разных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, в основном сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в определенных рамках - на издержках и прибыли. Это отражается в таких задачах, как рентабельность (рентабельность) и производительность. Государственные органы, образовательные учреждения и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но они обеспокоены расходами. И это отражается в совокупности целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако их основополагающие этические концепции в сочетании с острым чувством социальной ответственности часто являются философией конкретных организаций, а не следствием их характера как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделений в разных организациях, которые имеют сходные виды деятельности, будут более близкими, чем подразделения в одной организации, занимающейся различными видами деятельности.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль является ключевым показателем организации. Существует три основных типа ориентации организации на прибыль:

1. ее максимизацию;
2. получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
3. минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
• публичная ответственность и имидж организации;
• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
• минимизация издержек производства и т.д.

Это многообразие фокусируется дальше, поскольку у крупных организаций есть много целей. Чтобы генерировать, например, прибыль, предприятия должны формулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка продукта, качество услуг, обучение и отбор менеджеров и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разные цели, но, скорее всего, будут уделять больше внимания социальной ответственности. Целевая ориентация пронизывает все последующие управленческие решения.

2.2. Факторы внутренней среды

Управление возможно вести в определенной среде, таковой средой является организация.

Организация – группа людей, обремененные совместной деятельностью, для достижения цели.

Основные черты организации:

1) в организации находятся не менее двух людей;

2) в организации присутствует совместная деятельность, а также цель;

Каждая организация обладает ресурсами (запасами):

1) Материальные ресурсы;

2) Трудовые ресурсы;

3) Финансовые ресурсы;

4) Информационные ресурсы;

Основные элементы организации:

1) Цель – желаемый конечный результат;

2) Задачи – часть работы необходимой для достижения цели;

3) Технологии - объединяет способы преобразования организационных ресурсов в процессе изготовления продукции, контроля качества, управления;

4) Структура – конечное взаимоотношение звеньев, обеспечивающих взаимосвязи по горизонтали и вертикали

5) Люди – трудовые ресурсы, которые приводят в движение все основные элементы

2.3. Значение внутренней среды в производственном потенциале организации

Жизненно важная деятельность соответствующей экономической системы во многом определяется наличием и использованием ее собственного потенциала.

В экономике существует понятие «производственный потенциал», который можно охарактеризовать следующим образом:

Производственный потенциал (ПП) - это система экономических отношений, которая возникает между экономическими субъектами на макро- и микроуровне, чтобы получить максимально возможный производственный результат, который можно получить при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, с существующим уровнем технологии и передовых форм организации производства.

Производственный потенциал предприятия (ППП) - это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками предприятия по получению максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, на доступном уровне оборудования и технологий , передовые формы организации производства и независимо от состояния окружающей среды. Противоречивость этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП - находить и внедрять внутренние источники саморазвития.

К производственным ресурсам, характеризующим ППП, следует отнести:

- основные фонды предприятия;

- оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);

- трудовые ресурсы предприятия.

Материальные ресурсы предприятия являются предметами работы, подготовленными для начала производственного процесса. В их структуре можно, в свою очередь, выделить следующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, топливо, приобретенные полуфабрикаты и аксессуары, контейнерные и тарные материалы, запасные части для обслуживания и т. Д.

В состав рабочей силы входит часть населения, которая имеет необходимые физические данные, знания и навыки в соответствующей отрасли.

Описывая трудовые ресурсы предприятия, которые во многом зависят от конкретных операций, мы предлагаем рассмотреть концепцию «интеллектуального капитала».

Основные особенности интеллектуального капитала определяются следующими обстоятельствами:

- охватом всей совокупности факторов, формирующих способность человека к труду (рабочую силу);

- развитием и широким использованием наукоемких технологий во всех сферах человеческой деятельности (в производстве, распределении, обмене и потреблении);

- преобразованием общественного разделения труда мировой экономической системы, усилением неравномерности, в основе которой лежат технологические различия производства;

- материализацией в технологиях, а также в патентах, лицензиях, моделях, программах отраслевого, функционального, территориального характера, во всех фазах воспроизводства;

- качественным преобразованием рабочей силы – выходом на первый план умственных способностей к труду, требующих в свою очередь всеобщности и непрерывности образования;

- превращением обучения из процесса запоминания в процесс творческого осмысления;

- расширением границ и глубины познаний, приобретенных в процессе обучения, для общего и отраслевого образования;

- усилением контроля за потреблением, управлением демографическими процессами: сбалансированностью потребностей и возможностей общества, созданием стратегических резервов накопления, в том числе в знаниях, науке;

- опережающим развитием природоохранных, экологически безопасных технологий.

Интеллектуальный капитал постепенно приобретает свою собственную оригинальную форму движения, основным элементом которой является наука.

Интеллектуальный капитал предприятия является вкладом в производственную деятельность, осуществляемую человеком, с помощью характеристик, определяющих качество работника предприятия, материализованного или проявляющегося в процессе труда, который создает товары и услуги для их воспроизводства на основы персонализированных экономических интересов каждой организации и их совокупности. Человек - это форма существования интеллектуального капитала, а разум - его суть.

Таким образом, уровень ПП любой экономической микросистемы во многом зависит от уровня знаний, способностей, стремления к улучшению, которое определяется качеством и эффективностью управления на внутреннем и внешнем рынках труда.

Глава 3. Анализ внешней и внутренней среды организации

3.1. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды — это оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: промышленности, рынков, поставщиков и сочетания глобальных экологических факторов, к которым организация не может напрямую влиять.

После анализа внешней среды и получения доказательств факторов, представляющих риск или открывающих новые возможности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренней способностью использовать возможности и какие внутренние недостатки могут усложнять будущие проблемы внешней опасности.

Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется обзором управления. Обследование руководства - это методологическая оценка функциональных областей организации, предназначенная для определения ее стратегических сильных и слабых сторон. Обзор управления включает в себя пять функций - маркетинг, финансы, (производство), человеческие ресурсы, корпоративную культуру и имидж.

Существует множество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.

3.2 SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [1].

- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

- Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

- Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

- Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

- Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, чем он преуспел, или какая-то особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может заключаться в существующем опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовых технологий и современного оборудования, высококвалифицированных кадрах, высококачественной продукции, репутации бренда и т. д.

Слабые стороны компании - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или чего-то, что еще не возможно по сравнению с другими компаниями и ставит компанию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых мест можно привести слишком узкий ассортимент продукции, слабую репутацию компании на рынке, отсутствие финансирования, низкий уровень обслуживания и т. д.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть, как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, который продает дорогие продукты, увеличение доходов населения может стать возможностью, так как это приведет к увеличению числа покупателей. В то же время такой же фактор может стать угрозой для дисконтного магазина, так как его клиенты с растущей зарплатой могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень обслуживания.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

- Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

- Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Заполняется таблица.

Таблица 1. Пример определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррупционного правительства и т. д.)

Научно-технические факторы (обычно учитывают уровень развития науки, степень инноваций (новые продукты, технологии) в промышленном производстве, уровень государственной поддержки развития науки и т. д.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица (см. Таблица 2).

Таблица 2. Пример определения рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблица 3)

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

Возможности 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции 2 3. и т.д.	1.Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2.За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3.Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4.Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

- определены основные направления развития предприятия

- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса .

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

3.3 SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Таблице 4.

Таблица 4. Матрица SNW – анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Заключение

Руководитель должен учитывать внутреннюю среду и внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Значение внешних и внутренних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Все факторы взаимозависимы и взаимодействуют между собой.

Все факторы внешней и внутренней среды находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их исследование и анализ не следует проводить отдельно, но систематически отслеживать не только фактические изменения одного фактора, но также и условие того, как они влияют на другие факторы.

Кроме того, степень воздействия отдельных факторов на разные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Вы также должны иметь список внешних факторов, которые вы можете изменить, чтобы предоставить дополнительные возможности для вашей организации.

Сегодня внешняя среда организации не менее важна, чем внутренняя среда для всех без исключения организаций. Чтобы выжить и развиваться в условиях очень динамичной и неопределенной внешней среды, организации должны адаптироваться к изменениям, а также активно формировать свое будущее. Поэтому стратегический менеджмент играет решающую роль в рыночных условиях, информационной основой которого является анализ макро- и микросреды организации.

Сегодня почти все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное понимание окружающей среды. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации об этом в основном не сфокусированы, спонтанны и случайны, поэтому он не дает полного представления об окружающей среде и ее влиянии на результаты деятельности компании.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешней и внутренней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующем кадровом, финансовым и техническом обеспечениях. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Спектр литературных источников по данному вопросу не достаточен для тщательного изучения проблемы внешней и внутренней среды организации. Этот вопрос требует большего внимания и изучения.

Выполнив данную курсовую работу можно сделать вывод, что изучение факторов внутренней и внешней играет большую роль для жизнедеятельности организации, недостаточное внимание этой проблеме может привести к отрицательным последствиям в организации, снижению прибыли и другим.

Внешняя среда может оказывать большое влияние на внутреннюю среду организации, так, например, от реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчинёнными.

Список использованных источников

Основная литература

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012 (Университетская серия).

2. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 560 с.

3. Классики менеджмента. / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.: ил. (Серия «Бизнес-класс»).

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008.

6. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. Составитель: Подвойский Г.Л. – М.: Республика, 1992.

7. Чоудхари С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять: Пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2009.