Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что современная внутренняя и внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма, неопределенности и враждебности.

Объектом исследования данной работы является организация ООО «Колибри».

Предметом исследования данной работы является внутренняя и внешняя среда организации ООО «Колибри».

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов исследования внутренней и внешней среды предприятия.

Задачи работы:

1) провести теоретический анализ исследования внешней и внутренней среды организации;

2) проанализировать особенности внешней и внутренней среды конкретного предприятия ООО «Колибри»;

3) по результатам анализа внести предложения по удучшению внешней и внутренней среды предприятия.

Теоретическую основу исследования составляют труды российских авторов, таких, как Васильев Г.А., Вергилис Э.В., Голубков Е.П., Дашков Л.П., Исаенко Е.В., Кретов И.И., Романов А.Н. и др.

Использованы также труды авторов в области устойчивости организации на рынке – Баркана Д.И., Блинова А.О., Чубакова Г.Н. и др.

В исследовании проблемы особенностей внейшней и внутренней среды торговых предприятий как составляющих маркетинга существенный вклад внесли ученые: Л.И. Абалкин, А.Г: Аганбегян, И.К. Беляевский, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, М.И. Максимцов, Г. Саймон, Н.П. Шмелев, А.Д. Шеремет и др.

В известных работах А.Р. Бернвальда, Г.М. Ефремовой, О.П. Зайцевой освещаются те или иные вопросы эффективности управления организациями с учетом особенностей внешней и внутренней среды организаций.

Информационной базой исследования являются бухгалтерская (финансовая) отчётность предприятия за период 2016-2018 годы, статистические данные по экономической ситуации в России в рассматриваемом периоде, справочная и специальная литература.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Исследование внешней и внутренней среды предприятия

1.1. Внешняя среда предприятия и ее структура

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющие на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг).

В теории менеджмента, как указывала И.Н. Герчикова, существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю [9, с. 198].

Факторы внешней и внутренней среды организации представлены на рисунке в приложении 1.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния [23, с. 41].

Внешние факторы влияния, указывали М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д. [20, с. 86].

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации. Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Авторы (Е.Е. Вершигора [4], О.С. Виханский, А.И. Наумов [8], В.В. Глущенко, И.И. Глущенко [14] и др.) считают, что анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения, по мнению Л.Е. Басовского помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности [3, с. 5].

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления.

Во-первых, взаимосвязанность факторов внешней среды, уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации, как отмечали В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева, говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию [13, с. 152].

Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия представлено на рисунке 1 [3, с. 145].

Фирма

Поставщики, трудовые ресурсы, капитал, материалы

Потребители

Конкуренты

Госорганы и законы

Среда прямого воздействия

Экономические условия

Социокультурные факторы

Технологические факторы

Международные изменения

Политико-правовые факторы

Среда косвенного воздействия

Рис. 1. Внешняя среда организации [20, с. 227]

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли [32, с. 178].

Многие внутренние проблемы предприятий вызываются внешними причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она заставляет искать свою нишу в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития. В настоящее время часто говорят о конфликте организации с окружающей ее внешней средой (таблица 1, приложение 2).

Следует согласиться с Т.В. Ковалевой [16], И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышевой [25], А.Ю. Феличкиной, М.С. Агафоновой [30] и другими авторами, что одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации, указывала З.А. Румянцева [24, с. 147]. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков [21, с. 160].

Традиционно отношения между производителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды изменились, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для организаций [15, с. 73].

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних предприятий [17, с. 122].

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы [1, с. 17].

Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции [33, с. 112].

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико-правовые, а также международные изменения.

Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды [21, с. 112]:

• технологические,
• социокультурные,
• экономические,
• законодательно-правовые.
• международные изменения (условия).

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение, отмечает С.Г. Харченко, обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия [31, с. 102]. Рассмотрим возможные направления воздействия на предприятие каждого из перечисленных выше факторов.

1. Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Прогресс науки и техники для предприятия имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой - угрозу существования организации, ее конкурентоспособности [14, с. 66].

2. Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться [31, с. 104].

3. Социокультурные факторы. Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социокультурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д. Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. С тем, чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма должна меняться, осознанно преобразуясь в форму, приспособленную к новой внешней среде.

4. Законодательно-политические факторы. В основе этого фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над деятельностью компании. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику.

5. Международные изменения. Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах [31, с. 108].

Таким образом, любая организация не является замкнутой системой и постоянно взаимодействует с внешней средой. Из окружающего мира компания получает ресурсы, необходимые ей для осуществления своей деятельности. Если организация не будет поддерживать связи с внешним миром, то она в ближайшее время прекратит свое существование. Внешняя среда непостоянна и подвержена изменениям, поэтому в задачи менеджеров входит обязанность адаптировать компанию под новые изменения.

1.2. Внутренняя среда организации

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик О. С. Виханский [8, с.122]: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

В литературе по управлению существуют разнообразные подходы к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия.

Майкл Мескон рассматривает пять переменных – цели, задачи, структуру, технологию, люди [20, с.67]. Румянцева З. А.[24, с.78] выделяют структуру, культуру и ресурсы, некоторые авторы, говоря о внутренней среде организации, проводят анализ ее потенциала – управленческого, производственного (экономического).

Так Дж. Пирсоном и Р. Робертсоном [23, с.89] были выделены ключевые сферы внутренней среды, рекомендуемые для выявления источников силы и слабости организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Анализ этих факторов позволяет составить представление о внутренней среде организации ее сильных и слабых сторонах. Согласно О.С. Виханскому [8], внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации.

Кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [8, с. 90].

По мнению Т.В. Ковалевой, к внутренней среде организации относят: а) структуру организации; б) внутриорганизационные процессы; в) технологии; г) кадры; д) организационную культуру; е) управление функциональными процессами [16, с. 1293].

Д.Б. Чупров [32, с.109] в качестве элементов внутренней среды организации выделяет цели, структуру, технологию, финансы, управление, персонал, коммуникацию. Деятельность любой организации осуществляется в установленных системой управления органов местного самоуправления, определенного государства, мирового сообщества экономических условиях. Любые действия организации возможны только в том случае, если данные экономические условия позволяют и разрешают такие действия.

Как указывал О.Ф. Удалов, внутренняя среда является источником жизнеспособности организации. Она включает в себя совокупность характеристик, способных обеспечить потенциал, необходимый для функционирования организации, но, в то же время, может быть источником проблем, способных привести предприятие к кризису. Внутрифирменная экономическая политика, организационная и производственные структуры, системы контроля и другие принципы функционирования организации напрямую зависят от решений, принимаемых органами управления [28, с.163].

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации – это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда – это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами: - происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде; - происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги); - организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам [30, c. 61].

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа. В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 2, приложение 2).

Анализ таблицы 2, приложения 2 позволяет сделать вывод, что исследователи (С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин [5], В. Веснин [6], В.В. Глухов [10], Е.Н. Голубков [12] и другие) делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Группировка факторов внутренней среды, представленная в таблице 1, основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социо-техническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др.

К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации.

Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство) [2, с. 190].

Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

В самом общем виде внутренняя среда предприятия состоит из пяти блоков (структура, подразделения, персонал, собственники предприятия, технологии), утверждают А.А. Сутина, Й.Р. Бакеева [26, с. 12] (таблица 3, приложение 2).

Оценка факторов внутренней среды компании позволяет выявить возможные ошибки органов управления, связанных с применяемыми способами организации деятельности, а также оценить ресурсный потенциал, необходимый для возможности выхода из кризиса и эффективного продолжения деятельности в будущем [7, с.102].

Таким образом, оценка влияния на деятельность организации внутренних условий в определенной степени показывает эффективность управления хозяйственной деятельностью компании.

К факторам внутренней среды негативно влияющими на платежеспособность компании можно отнести: неэффективное управление, неразвитость маркетинговых, финансовых служб, недостаточное планирование, неэффективность использования производственных мощностей, наличие скрытых резервов улучшения деятельности.

Среди факторов внешней среды можно выделить нестабильность внешнеэкономической ситуации, невыгодные отраслевые условия, сокращающийся рынок, отсутствие стимулирования и финансовой поддержки деятельности.

2. Исследование факторов внутренней и внешней среды на примере предприятия ООО «Колибри»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Колибри»

Общество с ограниченной ответственностью «Колибри» учреждено в соответствии с ч.1 ГК РФ и зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ в июне 2003 г. Предприятие занимается производством товаров народного потребления. Основными направлениями деятельности предприятия является производство кондитерских изделий. Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Колибри». Сокращенное название предприятия: ООО «Колибри».

Предприятие расположено по адресу: 424010, Республика Марий Эл, г.Йошкар-Ола, Аэропорт, 2А.

«Колибри» поставляет продукцию в магазины г.Йошкар-Ола и Медведевского района, а также по многим городам России. Основной упор делается на выпуск тортов и пирожных.

Целью создания организации является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством, и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

ООО «Колибри» создано для осуществления следующих видов деятельности:

1) производство кондитерских изделий, тортов и пирожных;

2) осуществление коммерческой, посреднической, торговой и торгово-закупочной деятельности.

Имущественный комплекс предприятия ООО «Колибри» состоит из следующих элементов:

1). Производственная инфраструктура.

На территории предприятии находится производственно-технологический комплекс, включающий в себя производственные цеха по выпечке, охлаждению, упаковке кондитерских изделий общей площадью более 221 кв.м. Офисные персонал находится в одном здании с производственными цехами, благодаря чему обеспечивается наиболее эффективный за процессом производства и реализации продукции.

Предприятие расположено на земельном участке, которое является его собственностью, имеются возможности расширения производства, строительства отдельных цехов и зданий.

2). Обслуживающая инфраструктура: склад сырья и материалов, бункера для муки, промышленные холодильники, обслуживающее автохозяйство (грузовой автотранспорт, передвижные тонары).

3). Социальная инфраструктура: раздевалки для рабочих, комната отдыха, душевые, столовая, комната отдыха, конференц-зал, спортивный зал.

Организация технически оборудована, имеются современные технологические линии по выпечке тортов, пирожных.

Основными покупателями кондитерской продукции ООО «Колибри» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, территориально расположенные в городе Йошкар-Ола, так и за его пределами (детские сады, школы, предприятия общественного питания).

ООО «Колибри» имеет долю рынка 2,4% по реализации кондитерской продукции, т.е. занимает достаточно невысокое место. В то же время производство кондитерской продукции в Республике Марий Эл следует расширять. Основная цель - укрепление позиций на рынке и затем увеличение доли рынка предприятия. Основным конкурентом предприятия является ООО «Махаон», поэтому сравнение конкурентных преимуществ проводится с этим предприятием.

2.2. Анализ внутренней среды ООО «Колибри»

Проведем анализ действующей организационной структуры управления организацией ООО «Колибри».

Органами управления ООО «Колибри» являются:

• общее собрание участников;
• директор (единоличный исполнительный орган).

Высшим органом управления общества является Общее собрание участников, которое проводится ежегодно.

Организационная структура управления организации ООО «Колибри» представлена на рис. 2. ООО «Колибри» имеет линейно-функциональную структуру управления. Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Колибри». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Руководство предприятием осуществляется директором, действующим на принципах единоначалия. Он подотчетен собранию участников, несет персональную ответственность за результаты хозяйственной деятельности предприятия. Директор действует без доверенности от имени предприятия, представляет интересы предприятия во всех предприятиях и организациях независимо от форм собственности, государственных органах в пределах, определяемых действующим законодательством. Заключает договоры (контракты), в том числе трудовые, выдает доверенности, пользуется правом распоряжения имуществом, средствами, находящимися на счетах предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для выполнения всеми работниками предприятия.

Директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

по производству

Гл. менеджер - нач. отдела сбыта

Экспедитор

Бухгалтерия

Заведующий складом

Технологический отдел

Мастера

Производствен­ный цех

менеджеры

Главный технолог

по производству

Рис. 2. Организационная структура ООО «Колибри»

Директору подчиняются замдиректора по производству, главный технолог, главный бухгалтер, заместитель по сбыту - главный менеджер, главный технолог. Для решения конкретных задач, связанных с развитием техники, планированием, организацией производства и другими вопросами деятельности предприятия, создаются соответствующие отделы и подразделения аппарата управления.

Предприятие само с учетом специализации утверждает перечень подлежащей изготовлению и поставке продукции и заключает с частными лицами и фирмами договора на изготовление и поставку продукции в заданном ассортименте.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Все подразделения ООО «Колибри» действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления организации ООО «Колибри» характеризуется:

• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Главный бухгалтер ООО «Колибри» обеспечивает организацию бухгалтерского учёта на фирме и контроль за рациональным, экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранность собственности фирмы.

Заместитель директора по производству осуществляет регулирование хода производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Главный менеджер – начальник отдела сбыта осуществляют руководство хозяйственно-финансовой деятельностью ООО «Колибри» в области сбыта продукции по договорам, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечение эффективного использования материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение обеспечиваемости оборотных средств. Таким образом, состав управления ООО «Колибри» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред­приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более вы­соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Характеристика организационной структуры управления организацией ООО «Колибри» представлена в таблице 1 приложения 3.

Распределение подразделений предприятия ООО «Колибри» между руководителями высшего уровня управления представлено в таблице 2, приложения 3. Как видно из данных таблиц, генеральному директору организации ООО «Колибри» непосредственно подчиняются 5 руководителей среднего звена, что является нормальным для небольшого предприятия.

Функциональное распределение подразделений предприятия ООО «Колибри» представлено в таблице 3, приложения 3.

Совершенство организационной структуры управления предприятием во многом зависит от профессиональной и квалификационной грамотности кадров. Качественный анализ структуры аппарата управления организации ООО «Колибри» представ­лен в таблице 4, приложения 3. На руководящих должностях работает значительное число специалистов с высшим образованием (6 человек из 6).

В настоящее время слож­ности подобрать работника с высшим специальным образованием в на­шей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов с высшим образованием очень высок в связи с останов­кой основных предприятий республики. Специалисты стараются переучиваться со­гласно требуемым профессиям. В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие спе­циалисты с необходимыми профессиональными и деловыми качествами.

Структура специалистов аппарата управления организации ООО «Колибри» по специальностям представлена в таблице 5, приложение 3.

Весь состав высшего руководства организации ООО «Колибри» имеет высшее профильное образование (экономическое, техническое); значительный стаж работы на предприятии, сравнительно большой возраст, что говорит о сбалансированности и продуманности управленческих решений.

Работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должнос­тей. И хотя количество лет на данных должностях не у всех большое, поскольку коллектив все-таки меняется, тем не менее работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели ос­воить необходимую технологию работы, получили отсутствующие зна­ния, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоя­щее время.

Таким образом, состав управления количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред­приятия.

Тенденции к замещению руководящих работников с более вы­соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Анализ трудовых ресурсов начинают с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Колибри» за 2016-2018 г.г. представлена в таблице 1, приложение 4.

Среднесписочная численность на ООО «Колибри» в 2017 году увеличилась на 6 человек, а в 2018 году увеличилась на 4 человека до уровня 72 чел., это связано с тем, что предприятие расширяет свои производственные мощности и требуется дополнительная рабочая сила.

Численность работников ППП в 2017 году возросла на 6 чел. по сравнению с 2016 годом, рабочих – на 3 чел. Численность специалистов увеличилась на 2 человека и составляет 14 чел. по итогам 2017 года.

В 2018 году численность работников ППП возросла на 4 чел. по сравнению с 2017 годом, рабочих – на 2 чел. Численность специалистов увеличилась на 1 человека и составляет 15 чел. по итогам 2018 года.

В целом можно сказать, что производственный процесс в 2018 году обеспечен рабочими, служащими. Структура трудовых ресурсов организации ООО «Колибри» в 2018 году представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура трудовых ресурсов организации ООО «Колибри»

в 2018 году

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают следующие показатели (таблица 2, приложение 4).

В организации ООО «Колибри» значение коэффициента текучести кадров за рассматриваемый период снизилось на 0,01 пункта и по итогам 2018 года составило 0,01 пункта. Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период снизился на 0,03 пункта и составил 0,08 пункта по итогам 2018 года.

Иную динамику имел коэффициент оборота по выбытию. Данный показатель характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент оборота по выбытию кадров увеличился за исследуемый период 2016-2018 гг. на 0,01 пункта до уровня 0,04 пункта по итогам 2017 года, а затем снизился до 0,03 пункта по итогам 2018 года.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). Значение данного показателя имело динамику к увеличению с уровня 0,268 в 2016 году до 0,343 по итогам 2018 года.

Далее проведем анализ структуры кадрового состава по возрасту и полу (рис. 4, рис. 5).

Рис. 4. Возрастная структура персонала ООО «Колибри»	Рис. 5. Анализ структуры кадрового состава по полу ООО «Колибри»

Как следует из рисунка 4, работники предприятия ООО «Колибри» в основном находятся в возрасте 30-40 лет (35,8%); работников от 20 до 30 лет на предприятии 49,2%.

Из рисунка 5 можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре кадрового состава занимают женщины (67,2%), мужчины – меньший удельный вес (32,8%).

Объем реализации продукции, услуг предприятия представлены в таблице 1, приложение 5.

Объем реализации продукции организации ООО «Колибри» увеличился за исследуемый период на 606 тыс.руб. (или на 12,19%) по сравнению с 2016 годом и по итогам 2018 года составил 5574 тыс.руб. Увеличение объемов производства и реализации продукции в 2018 году по сравнению с предыдущими годами связано с:

1. привлечением рабочего персонала на предприятие,
2. возрастанием спроса на производимую продукцию,
3. приобретением организацией основных производственных фондов.

Для большинства покупателей продукция ООО «Колибри» стала эталоном качества и высокой ценности. Покупатели знают, что продукция этой компании высококачественная, и они готовы платить за нее более высокую цену. Менеджеры организации ревностно следят за его репутацией. Качество стало навязчивой идеей предприятия. Благодаря жесткой программе контроля качества выпускаемой продукции за стены ООО «Колибри» выходит только высококачественная продукция.

Рассматривая структуру реализованной продукции, стоит отметить, что наибольший удельный вес приходится на производство и реализацию тортов – 58,41% в общей структуре реализованной продукции по итогам 2018 года, что в стоимостном выражении составляет 3256 тыс.руб.

Объем производства реализации пирожных также увеличился за исследуемый период на 241 тыс.руб. (или на 21,49%) и по итогам 2018 года составил 1362 тыс.руб. Удельный вес реализации пирожных в общем объеме реализованной продукции составил 24,43% по итогам 2018 года.

Прочая продажа (печенье, пряники, индивидуальная заказная продукция) увеличилась с 865 тыс.руб. в 2016 году до 956 тыс.руб. по итогам 2017 года, что является положительным моментом. Удельный вес прочей реализации в общем объеме реализованной продукции составил 17,15% по итогам 2018 года. Основной причиной изменения структуры ассортимента являются результаты анализа потребительского спроса населения, на рынке тортов в городе Йошкар-Ола у организации ООО «Колибри» существует большое количество конкурентов (ООО «Махаон», Тортофф, Астор и др.), в связи с чем управление организации решило переориентировать производственную программу на увеличение производства пирожных.

Финансовая составляющая предприятия также является одним из факторов внутренней среды. Проведем анализ основных технико-экономических показателей ООО «Колибри» на основании данных табл. 2, приложения 5.

Объем реализации продукции организации ООО «Колибри» увеличился за исследуемый период на 606 тыс.руб. (или на 12,19%) по сравнению с 2016 годом и по итогам 2018 года составил 5574 тыс.руб.

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции увеличилась за исследуемый период на 385 тыс.р. до уровня 4990 тыс.р. в 2018 году. Увеличение суммы затрат произошло за счет роста материальных затрат на 158 тыс.р., затрат на оплату труда на 226 тыс.р., амортизации на 11 тыс.р. Сумма отчислений на социальные нужды увеличилась за исследуемый период на 59 тыс.р. до уровня 562 тыс.р. по итогам 2018 года.

Прибыль от реализации продукции увеличилась в 2018 году на 221 тыс. руб. и составила 584 тыс.руб. по итогам 2018 года. Организация ООО «Колибри» на протяжении исследуемого периода не имела внереализационных и операционных расходов и доходов. Чистая прибыль предприятия в 2017 году составила 362 тыс. руб., в 2018 году – 444 тыс.руб., что на 82 тыс.руб. или на 22,65% больше уровня предыдущего года.

Рост величины чистой прибыли предприятия в 2018 году объясняется высокими результатами деятельности предприятия, увеличением выручки, малыми темпами роста себестоимости.

Рентабельность продаж организации ООО «Колибри» увеличилась за исследуемый период на 3,17 процентных пункта до уровня 10,48% по итогам 2018 года вследствие роста прибыли от реализации продукции.

Прирост среднемесячной заработной платы работника организации в 2018 году по сравнению с 2016 годом составил 0,504 тыс. р. или 15,38%. Общий фонд заработной платы возрос на 285 тыс. р. или более чем на 11,69%. Увеличение фонда оплаты труда связано с политикой материального поощрения работников организации, увеличения нераспределенной прибыли, результатов деятельности организации в 2018 году.

Увеличение основных средств организации ООО «Колибри» произошло за счет роста машин и оборудования на 1899 тыс.руб. или на 29,43% в рамках реализации проекта по техническому перевооружению предприятия.

Организационная культура - это устойчивые нормы поведения, ценности и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.п. Формированием организационной культуры занимается руководство компании ООО «Колибри», а также руководителя среднего звена.

Среди положительных черт организационной культуры ООО «Колибри» можно выделить:

1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды) у руководителей высшего и среднего звена;

4.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников слабо знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

ООО «Колибри» – предприятие, в котором уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных ощущается редко. Тем не менее, управление организационной культурой и корпоративным духом находится не на самом высоком уровне. Недостаточно эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом часто не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Недостаточно продумана процедура адаптации персонала, в отношении работников и специалистов недостаточно используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Необходимо отметить, что хотя на предприятии и предусматриваются меры стимулирования труда работников, тем не менее, мотивация не является в настоящее время эффективной, поэтому необходимы мероприятия для улучшения мотивационного процесса на ООО «Колибри».

На основании проведенного анализа внутренней можно сделать следующие выводы.

ООО «Колибри» имеет линейно-функциональную структуру управления. Весь состав высшего руководства организации ООО «Колибри» имеет высшее профильное образование (экономическое, техническое); значительный стаж работы на предприятии, сравнительно большой возраст, что говорит о сбалансированности и продуманности управленческих решений.

Работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должнос­тей. И хотя количество лет на данных должностях не у всех большое, поскольку коллектив все-таки меняется, тем не менее работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели ос­воить необходимую технологию работы, получили отсутствующие зна­ния, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоя­щее время.

Производственный процесс в 2018 году обеспечен кадрами: рабочими, служащими.

Организация ежегодно наращивает объемы производства, особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации продукции превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.

Предприятие имеет высокотехнологичное оборудование, благодаря чему продукция ООО «Колибри» конкурентоспособна.

На данном этапе развития ООО «Колиьри» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

2.3. Анализ внешней среды организации

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ макроокружения предприятия ООО «Колибри» представлен в табл. 1, приложение 6.

Рынок кондитерских изделий г. Йошкар-Олы оценивается в размере 28 миллионов рублей в месяц. Рост рынка происходит на уровне 3-5 процентов в натуральном выражении и до 15% в денежном.

Основными игроками на рынке являются предприятия Нижегородской и Кировской областей, а также г. Чебоксары. Их совокупная доля составляет порядка 55%. Основное конкурентное преимущество этих производителей – относительно низкая цена и длительное нахождение на рынке в период отсутствия продукции местных производителей.

В будущем ожидается, что доля иногородних производителей данного вида продукции на рынке города Йошкар-Олы резко сократится из-за освоения выпуска этих видов местными предприятиями. Такая ситуация происходит практически на всех рынках товаров с ограниченными сроками хранения. Потребители традиционно доверят скоропортящимся продуктам, которые выпускают местные предприятия.

Скорее всего, эта ниша будет поделена между ООО «Диана и К», ООО «Тортофф» и ООО «Махаон».

Оценим конкурентную среду в отрасли хлебобулочной и кондитерской промышленности. Мы рассматриваем региональный рынок продукции. В республике Марий Эл функционируют крупные фирмы «Сувенир», «Диана К», «Махаон», «Хлебозавод №1», ООО «Тортофф» и др., которые в большей мере удовлетворяют спрос на хлебобулочную и кондитерскую продукцию.

2016-2017 годы проходили для ООО «Колибри» под знаком жесткой конкуренции внутри города и республики со стороны аналогичных предприятий (в частности фирма «Махаон»), производящих однотипную продукцию. К тому же предприятие имеет большие объемы просроченной дебиторской задолженности, что негативно сказывается на наличии собственных оборотных средств.

В 2017-2018 гг. ООО «Колибри» столкнулась с теми же трудностями что и другие предприятия отрасли: резкий рост цен на сырье на производство продукции с ограниченными возможностями сбыта подорожавшей продукции при понизившемся платежеспособном спросе населения. Это привело к снижению фактических объемов реализации тортов внутри Республики Марий Эл, но в то же время вызвало увеличение спроса на местную продукцию со стороны потребителей из за пределов республики. В этом отношении ООО «Колибри» продолжает делать ставку на продвижение именно тортовых изделий, стремясь увеличить сроки реализации данного рода скоропортящейся продукции.

Если рассматривать основную часть рынка сбыта, на которой действует ООО «Колибри», то конкурентами являются предприятия, выпускающие сходную продукцию (хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия). Это хлебозавод №1, фирма «Сувенир», фирма «Махаон», «Диана и К», «Тортофф» и частные хлебопекарни. Но, учитывая, что частные хлебопекарни выпускают около 5% от общего объема продукции на рынке, то основными конкурентами остаются «Махаон» и «Диана и К». Данные предприятия предлагают также широкий ассортимент хлеба, сдобных булок и батонов, тортов и пирожных, имеют собственные торговые точки. Внедрение прогрессивных технологических схем, предусматривающих интенсификацию приготовления теста, сокращения потерь сырья, уменьшения отходов, полученных в процессе производства и улучшение качества изделий являются гарантом выживаемости фирм на рынке.

В целях завоевания рынка фирмы выбрали неценовую конкуренцию (выделение товаров посредством качества, продвижения, упаковки, поставки, сервиса и других маркетинговых факторов).

ООО «Колибри» нашло свободную потребительскую нишу на рынке, завоевав широкий слой населения своей продукцией: ее разнообразием и качеством. Чтобы не потерять, а получить новых покупателей предприятие должно приложить усилия к следующему подходу – с одной стороны, тщательное изучение рынка (ориентация производства на вкус и спрос покупателей, адресность продукции); а с другой стороны – активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование покупательских потребностей и оценку фирм-конкурентов.

На основе исследования с помощью экспертного метода дана количественная оценка конкурентоспособности продукции предприятия сравнительного анализа по цене и другим, наиболее важным для потребителя характеристикам, которая представлена в табл. 2, приложения 6.

В настоящее время кондитерская продукция производства ООО «Колибри» имеет преимущества по наиболее весомым показателям, таким как цена и качество, но уступают конкурентам в упаковке и внешнем виде. Причем последний показатель весомее показателя упаковки, и он будет улучшен при внедрении нового оборудования на предприятии. Анализируя таблицу оценки конкурентоспособности предприятий, наблюдаем, что по качеству ООО «Колибри» имеет самый высокий балл – 5 (таблица 3, приложение 6).

Широта ассортимента ООО «Махаон» имеет 5 баллов. За последнее время разработано и запущено в производство более 40 видов новой тортовой продукции. Продукция вошла в число лучших товаров Республики Марий Эл. Торты стали лауреатами конкурса «Сто лучших товаров России – 2018». Торты получили серебряную медаль на Всероссийской агропромышленной выставке.

На основе исследования выявлено, что эксперты более удовлетворены работой отдела сбыта всех предприятий. В данном случае на увеличение оценок могло оказать влияние улучшение качества продукции: товароведы чувствуют, что качество повышается, а поскольку они работают на прямую со сбытом, то им кажется, что лучше работает именно отдел сбыта.

Лучшей по качеству и широте ассортимента тортовой продукции, а также формам оплаты, по мнению экспертов, является продукция ООО «Махаон». Анализ слабых сторон продукта показывает, что у ООО «Колибри» имеются резервы повышения конкурентоспособности продукции. Ими являются: повышение культуры обслуживания; контроль за качеством используемых продуктов; ускорение процесса производства; контроль издержек обращения, снижение себестоимости продукции.

Основными поставщиками организации являются следующие: ЗАО «Йошкар-Олинский КНП» (мука), ООО «Кировский мелькомбинат» (мука), ООО «Фирма НОКС» (дополнительное сырье), ООО «Пищевые добавки» г.Киров (дополнительное сырье).

ООО «Колибри» использует в своей деятельности три основных канала сбыта: нулевой уровень, одноуровневый и двухуровневый.

Сбытовая политика ООО «Колибри» построена на применении элементов массового маркетинга, когда весь комплекс маркетинга фирмы направлен на обработку всего рынка. При этом используются методы массового распределения и массовой рекламы, единый диапазон цен, единая программа маркетинга.

Построим профиль внешней среды организации ООО «Колибри» (табл. 4, приложение 6). Графически профиль внешней среды организации ООО «Колибри» представлен на рис. 6.

Рис. 6. Профиль внешней среды организации ООО «Колибри»

Как видим, наибольшее положительное влияние на исследуемую организацию ООО «Колибри» оказывают социальные, политические и рыночные факторы. Наибольшее отрицательное влияние на исследуемую организацию ООО «Колибри» оказывают технологические, экономические и конкурентные факторы.

Проведем анализ сильных и слабых сторон организации ООО «Колибри» (табл. 5, приложение 6). Представим исходную информацию для SWOT - анализа организации ООО «Колибри» в табл. 6, приложения 6.

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT -анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (рис. 7):

Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды	Возможности: Реализация новых видов кондитерской продукции Возможность участия в федеральных целевых программах Республики Марий Эл по субсидированию процентной ставки по инвестиционным кредитам Возможность выхода за пределы регионального рынка	Угрозы: Общее насыщение рынка Появление на рынке конкурентов с более дешевой или более качественной продукцией Значительное повышение цен на сырье
Сильные стороны: Высокое качество хлебобулочной и кондитерской продукции Ощутимая финансовая поддержка со стороны учредителей Наличие собственных уникальных технологий по выпечке тортов	Поле СИВ 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции при одновременном сохранении высокого качества продукции 2. Попытка выхода со своей уникальной продукцией на новые рынки 3. Товарная диверсификация производства	Поле СИУ 1. Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами; 2. Создание страховых запасов сырья и материалов, поиск альтернативных поставщиков
Слабые стороны: Ограниченность возможности расширения рынков сбыта Специфика производимой продукции – быстропортящиеся товары (кондитерские изделия) Повышенные требования контроля качества изготовляемой продукции	Поле СЛВ 1. Внедрение систем управления транспортными и складскими потоками, отгрузка «точно в срок», системы логистики	Поле СЛУ 1. Временное снижение цен на кондитерскую продукцию для ограничения возможностей потенциальных конкурентов; 2. Поиск альтернативных каналов сбыта просроченной продукции (с/х предприятия РМЭ, свинофермы), внедрение системы вторичной переработки кондитерской продукции

Рис. 7. SWOT - анализ организации ООО «Колибри»

Таким образом, рассмотрев внутреннюю и внешнюю среду конкретного предприятия, можно отметить, что ООО «Колибри» занимает достаточно устойчивую позиции на рынке производства и продажи кондитерских изделий, имеет сильные и слабые стороны, существуют определенные угрозы для предприятия, такие, как общее насыщение рынка, появление на рынке конкурентов с более дешевой или более качественной продукцией, значительное повышение цен на сырье. На решение данных проблем должна быть направлена управленческая политика руководства предприятия.

Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Заключение

Проведя анализ внешней и внутренней среды организации на примере конкретного предприятия в соответствии с поставленной целью и задачами, можно сделать следующие выводы:

Внутренняя среда - это все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Внешняя среда организации представляется в виде двух сфер. К первой сфере относится сложившаяся в стране политическая, экономическая, правовая среда, а также особенности менталитета населения, национальные традиции. Данное окружение будет сходно для большинства организаций.

Вторая сфера будет различна для организаций, так как в нее входят непосредственно поставщики, покупатели, конкуренты, партнеры, государственные и муниципальные органы, с которыми взаимодействует компания. Они оказывают более значимое влияние на деятельность организации. При этом действия организации также будут изменять внешнюю среду.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Объектом исследования в данной работе являлась организация ООО «Колибри», которая поставляет продукцию в магазины г.Йошкар-Ола и Медведевского района, а также по многим городам России. Основной упор делается на выпуск тортов и пирожных.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно отметить, что организация ежегодно наращивает объемы производства, особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации продукции превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.

Состав управления количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред­приятия.

Состав управления количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред­приятия.

Эффективность деятельности аппарата управления организации ООО «Колибри» достаточно высокая. В целом работники довольны своей работой. Общий настрой фирмы поддерживающий. Возложенная ответственность на работников предприятия в общем соответствует их способностям. На работу работники ходят в целом для получения стабильного заработка для своей семьи и удовлетворения своих материальных потребностей.

Миссия организации ООО «Колибри» - удовлетворение широкого круга населения города Йошкар-Ола и Республики Марий Эл в качественных кондитерских изделиях, поиск и освоение новых каналов сбыта, применение зарубежного опыта по выпечке тортов и пирожных, расширение точек розничных продаж в городе и республике. В связи с тем, что внешняя среда организации ООО «Колибри» является нестабильной макро­экономической средой, отмечается стабильный спрос, умеренная конкуренция, внутренняя среда обновления ООО «Колибри» характеризуется частичным обновлением технологий, модернизацией оборудования, обновлением продукции, то можно в дальнейшем предложить стратегию широкой дифференциации, то есть предложение в рамках действующего производства и продуктовой линейки не кардинально новые товары и продукцию, а улучшение или частичное изменение существующей продукции предприятия.

Список использованных источников

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 208 с. URL: https://www.twirpx.com/file/1055801/ (дата обращения: 16.06.2019)
2. Ансофф, И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко. - Пер.с англ. – СПб.: Питер, 2009. - 344 с.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. -М.:ИНФРА-М, 2013. - 216с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент : учебное пособие, 2-е издание перераб. и доп. / Е.Е. Вершигора. –М.: ИНФРА-М, 2013. - 283с
5. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c.
6. Веснин В. Стратегическое управление. Учебник / В. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 328 с.
7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
8. Виханский О. С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов.-М.: Изд-во МГУ, 2013.- 528 с. URL: https://www.twirpx.com/file/61848/ (дата обращения: 16.06.2019)
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010 г. – 510 с.
10. Глухов В. В. Стратегический менеджмент: ситуационный анализ : учеб. пособие / В. В. Глухов. — Санкт-Петербург : Изд-во Политехн. ун-та, 2016. — 215 с.
11. Глущенко, В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2014. – 289 с.
12. Голубков Е.Н. Управление внутренним маркетингом // Е.Н. Голубков/ Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - № 1. - С. 60-70.
13. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – М.: Дашков и Кº, 2015. – 477 с.
14. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2014. – 452 с.
15. Ковалева А.Е. Параметры внешней среды, влияющие на организационную структуру управления / А.Е. Ковалева // Проблемы современной науки и образования. – 2016. - № 2(12). – С. 73-74
16. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации / Т.В. Ковалева // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296. — URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 17.06.2019).
17. Костин В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2013. – 334 с.
18. Лясников, Н.В. Стратегический менеджмент / Н.В. Лясников. - М.: КноРус, 2015. - 256 с.
19. Маркова В.Д. Современные формы партнерства в бизнесе / В.Д.Маркова, И.С.Трапезников // Мир экономики и управления. - 2016. - Т.16, N 4. - С.109-119.
20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
21. Минцберг Г. Менеджмент организации: Учебное пособие / Г.Минцберг. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 268с.
22. Новгородов П. Предпринимательство как образ мышления // Эксперт-Сибирь. - 2018. - N 15-19. - С.16-17.
23. Пирсон Дж. Управление организацией / Дж. Пирсон, Р. Робертсон. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2013. – 166 с.
24. Румянцева З.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / З.А. Румянцева. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2013.-287с
25. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
26. Сутина А.А. Внешняя и внутренняя среда предприятия / А.А. Сутина, Й.Р. Бакеева // Научная идея. – 2017. - №3(3). – С. 12-13
27. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент: Управление финансами предприятия / Е.Ф. Тихомиров. - М.: Academia, 2018. - 141 c.
28. Удалов О. Ф. Внутренняя среда предприятий как фактор роста эффективности управления / О.Ф. Удалов // Проблемы регион. экономики. - 2019. - № 3/4. - С. 163-166.
29. Учитель, Ю.Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. - М.: Либроком, 2017. - 328 c.
30. Филичкина А.Ю. Теоретические основны внутрнеей и внешней средц предприятия / А.Ю. Феличкина, М.С. Агафонова // Международный студенческий научный вестник. – 2014. – № 1. – С. 61-64.;
    URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=11830 (дата обращения: 17.06.2019).
31. Харченко С.Г. Анализ Рисков Окружающей Среды / С.Г. Харченко. - Москва: ИЛ, 2016. - 287 c.
32. Чупров Д.Б. Менеджмент/ Д.Б.Чупров. - СПб.: Лотос, 2015.-200с.
33. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. - 2-е изд. / А.Ю. Юданов. - М.: Гном-Пресс, 2014. – 359 с.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1- Факторы внешней и внутренней среды

Приложение 2

Таблица 1

Конфликт развития организации и враждебности внешней среды [24, с. 156]

Негативное воздействие
Организации на внешнюю среду	Внешней среды на организацию
- злоупотребление монопольных организаций; - негативное воздействие на окружающую природную среду (выброс загрязняющих веществ, газов, создание парникового эффекта, крупные аварии и катастрофы); - тотальный контроль рынка и цен; - скрытие налогов, в связи с чем уменьшаются поступления в доходную часть бюджета региона (страны), - разработка новых биотехнологий, которые могут серьезно повлиять на биосферу и человека (в том числе клонирование), - влияние крупной организации на политическую ситуацию в регионе	- несовершенство законодательства, - высокое налоговое бремя, - противоречивость макроэкономических процессов, - недоверчивость клиентов, - агрессивность конкурентов, - высокие барьеры входа в отрасль, - криминальная обстановка на рынке, - коррупция, - политическая нестабильность в регионе, - отсутствие возможности профессиональной подготовки кадров, - влияния политических партий и руководителей высшего эшелона на управление организацией, - чрезмерная бюрократизация, - сговор конкурентов с целью вытеснения мелких организаций за пределы рынка

Таблица 2

Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений	Структура
6. Необходимость и наличие управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

Таблица 3

Сравнительная характеристика подходов к элементам внутренней среды предприятия

Элементы внутренней среды	Традиционный подход	Современный (сетевой) подход
1.Структура предприятия	Жесткая и установленная на длительный срок	Гибкая. Количество подразделений, механизм их взаимосвязи и взаимодействия могут варьироваться в зависимости от стоящих перед предприятием в данный момент задач
2.Подразделения предприятия	Находятся в отношениях иерархического подчинения	Находятся в отношениях сетевого взаимодействия, уровень централизованного контроля и степень отчужденности от ядра предприятия для разных подразделений неодинаков
3.Персонал	Нанимается предприятием на длительный срок, отчужден от средств производства, привязывается к предприятию при помощи экономических рычагов. Механизм занятости в значительной степени унифицирован	Возникают гибкие формы занятости с разной продолжительностью найма, разной степенью отчужденности от средств производства и разным уровнем социальных гарантий в зависимости от ценности сотрудника для предприятия. Большое внимание уделяется формированию лояльности сотрудников. Персонал рассматривается как человеческий капитал
4.Собственники предприятия	Круг собственников предприятия четко очерчен, при этом им принадлежит полный юридический и фактический контроль над предприятием (в ряде случаев контроль может частично передаваться наемным менеджерам)	Происходит размывание собственности: - ряд существенных для успешного функционирования предприятия активов (например, знания и опыт сотрудников) не находится в собственности предприятия; - в случае виртуального предприятия собственник у такого предприятия отсутствует
5.Технологии	Принадлежат предприятию, используются для самостоятельного выполнения полного цикла производства товара или оказания услуги	Предприятие может играть роль либо интегратора (привлекая необходимые ему для производства товара или оказания услуги технологии от внешних операторов), либо поставщика технологий (отказываясь от самостоятельного выполнения полного производственного цикла и встраиваясь в производственный цикл интегратора)

Приложение 3

Таблица 1

Характеристика организационной структуры управления

№ п/п	Наименования должностей руководителей и непосредственно подчиненных им подразделений
1.	Директор
1.1	Заведующий складом
1.2	Главный бухгалтер
1.3	Заместитель директора по производству
1.4	Начальник отдела сбыта
2.	Главный бухгалтер
2.1	Бухгалтерия
3.	Заместитель директора по производству
3.1	Главный технолог
3.1	Технологический отдел
3.2	Мастер производственного цеха
3.3	Производствен­ный цех
4.	Начальник отдела сбыта
4.1	Менеджеры отдела сбыта
4.2	Экспедитор

Таблица 2

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления

№ п/п	Наименования должности руководителей	Количество непосредственно подчиненных им подразделений
1	Директор	4
2	Заведующий складом	0
3	Главный бухгалтер	1
4	Заместитель директора по производству	3
5	Начальник отдела сбыта	2
6	Главный технолог	0

Таблица 3

Функциональное распределение подразделений предприятия

№ п/п	Наименование функции	Наименование подразделений и работников
1	Управление персоналом	Директор
2	Маркетинг и продажи	Начальник отдела сбыта, экспедитор
3	Управление производством	Заместитель директора по производству
4	Производство	Мастер производственного цеха, технолог
5	Экономика, финансы	Главный бухгалтер
6	Бухгалтерия	Бухгалтера
7	Вспомогательные службы	Водитель, младший обслуживающий персонал

Таблица 4

Структура специалистов аппарата управления по уровню образования

Наименование структурного подразделения	Всего работников на должн. специал., чел.	в том числе			Соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием
		с высш. образ.	со сред. образ.	практики на должн. специалис.
Руководство	6	6	0	-	6:0

Таблица 5

Структура специалистов аппарата управления организации ООО «Колибри» по специальностям

№ п/п	Наименование структурного подразделения (отдела, группы, и т.п.)	Наименование должности	Наименование специальности, подлежащей замещению должности по номенклатуре	Фактическое замещение должности			Число лет работы на данной должности	Наименование учебного заведения	Возраст	Пол
				С высшим образованием (с указ.специальности)	Со сред.спец.образованием	практики
1	Руководство	Директор	-	1 (высш. экон.)	-	-	4	МГУ	48	ж
2		Замести тель директора по произво дству	-	1 (высш. техн.)	-	-	3	МарГТУ	52	м
3		Главный бухгалтер	-	1 (высш. экон.)	-	-	4	МарГТУ	46	ж
4		Заведующий складом	-	1 (высш. экон.)	-	-	4	МарГУ	38	м
5		Гл. менедмер - начальник отдела сбыта	-	1 (высш. экон.)	-	-	3	МарГТУ	32	м
6		Главный технолог	-	1 (высшее)			6	ОГТ	35	ж

Приложение 4

Таблица 1

Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Колибри»

за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное изменение (+,-)		Темп роста, %
				2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г
1. Рабочие всего	42	45	47	3	2	107,1	104,4
а) основные	30	32	32	2	0	106,7	100,0
б) вспомога тельные	12	13	15	1	2	108,3	115,4
в) непромышлен ные работники	2	2	2	0	0	100,0	100,0
2. Руководители	5	6	6	1	0	120,0	100,0
3. Специалисты	12	14	15	2	1	116,7	107,1
4. Другие служащие	1	1	2	0	1	100,0	200,0
Всего ППП	60	66	70	6	4	110,0	106,1
Среднесписочная численность, всего	62	68	72	6	4	109,7	105,9

Таблица 2

Движение рабочей силы ООО «Колибри» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Абсолютные изменения (+,-)		Темпы роста, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г
Среднесписочная численность, чел.				2	-3	128,6	66,7
Количество принятых, чел.	7	9	6	1	-1	150,0	66,7
Количество выбывших, чел.	2	3	2	1	-1	200,0	50,0
Кол-во уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	1	2	1	6	4	109,7	105,9
Коэффициент оборота по приему	0,11	0,13	0,08	0,019	-0,049	х	х
Коэффициент оборота по выбытию	0,03	0,04	0,03	0,012	-0,016	х	х
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,03	0,01	0,013	-0,016	х	х

Приложение 5

Таблица 1

Объем реализации продукции, услуг ООО «Колибри» за 2005-2007 гг.

Тыс.руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста, %
				2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г
1. Выручка от продажи продукции, услуг в действующих ценах, в т.ч.	4968	5271	5574	106,10	105,75
- тортов	2982	3125	3256	104,80	104,19
- пирожных	1121	1241	1362	110,70	109,75
- прочая продажа	865	905	956	104,62	105,64

Таблица 2

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Колибри» за период с 2016-2018 гг.

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, +/-
				2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г
1. Выручка от продажи продукции, услуг в действующих ценах, в т.ч.	4968	5271	5574	303	303
- производство тортов	2982	3125	3256	143	131
- производство пирожных	1121	1241	1362	120	121
- прочая продажа	865	905	956	40	51
2. Среднесписочная численность работников, чел.	62	68	72	6	4
в том числе рабочих, чел.	42	45	47	3	2
3. Темпы роста численности работников всего, %	100	109,7	105,9	9,7	-3,8
4. Темпы роста численности рабочих, %	100	107,1	104,4	7,1	-2,7
5. Себестоимость продукции в текущих ценах, тыс. р.	4605	4795	4990	190	195
в том числе по элементам затрат:
- материальные затраты	1892	1991	2050	99	59
- расходы на оплату труда	1934	2040	2160	106	120
- отчисления на социальные нужды	503	530	562	27	32
- амортизация	151	152	162	1	10
- прочие расходы	125	82	56	-43	-26
6. Прибыль от реализации, тыс. руб.	363	476	584	113	108
7. Прибыль балансовая в текущих ценах, тыс.руб.	87	476	584	389	108
8. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода), тыс.руб.	276	362	444	86	82
9. Рентабельность продаж, %	7,31	9,03	10,48	1,72	1,45
10. Рентабельность производства, %	7,88	9,93	11,70	2,05	1,77
11. Выработка работников в сопоставимых ценах, тыс.руб. на чел.	80,13	77,51	77,42	-2,62	-0,09
12. Темпы изменения выработки, %	100	96,73	99,88	-3,27	3,15
13. Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	3,276	3,43	3,78	0,154	0,35
14. Темпы роста заработной платы, %	100	104,70	110,20	4,70	5,50
15. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	22939	24005	25105	1066	1100
16. Коэффициент износа основных фондов	0,25	0,26	0,27	0,01	0,01
17. Фондоотдача, руб./руб.	0,22	0,22	0,22	0	0
18. Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	369,98	353,01	348,68	-16,97	-4,33
19. Финансовые показатели:
- коэффициент текущей ликвидности	3,543	1,999	0,895	-1,544	-1,104
- коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,718	0,500	0,079	-0,218	-0,421
- коэффициент финансовой независимости (0,4-0,6)	0,973	0,962	0,932	-0,011	-0,03

Приложение 6

Таблица 1

Анализ макроокружения предприятия

Фактор	Характеристика	Вектор влияния, «+» или «-»
1. Социальные	1.1. Структура населения, демография: Уменьшение численности населения Йошкар-Ола: (тыс. чел.) 2015 г. 281,2 2016 г. 281,3 2017 г. 280,2 2018 г. 279,5 Республика Марий Эл: (тыс. чел.) 2015 г. 728,0 2016 г. 726,7 2017 г. 721,9 2018 г. 714,8 2019 г.(прогноз) 710,6	+
	1.2. Уровень занятости: Снижение безработицы Йошкар-Ола: (чел.) 2016 г. 7823 2017 г. 7212 2018 г. 6895 Республика Марий Эл: (чел.) 2016 г. 20407 2017 г. 20216 2018 г. 20056 Прогнозируется, что объем денежных доходов населения в 2019 году составит 31907,6 млн.рублей, увеличившись относительно 2018 года на 18,2%. В 2019 году прогнозируется темп роста реальных располагаемых денежных доходов населения 107,3% к оценке 2018 года. Численность занятых в экономике республики будет постепенно возрастать в основном за счет развития сферы обслуживания населения.	+
	1.3. Социальная напряженность, национальные конфликты: Расслоение общества: выделение социальных групп: Маргиналов, Крайне бедных, Бедных, Среднего слоя, Богатых, Элиты, ведет к социальной нестабильности. Неблагоприятная ситуация на открытом рынке труда республики.	+
2. Технологиче ские	2.1. Тенденция развития научно-технического прогресса. В настоящее время наблюдается всеобщая информатизация и автоматизация всех отраслей промышленности, значительные затраты на разработку нового оборудования, НИОКР	+
	2.2. Уровень технологического развития отрасли. Высокие цены на современное высокотехнологичное оборудование, большинство новинок не отечественного, а зарубежного производства. Технический уровень мельничной промышленности не отвечает современным требованиям. Удельный вес прогрессивного оборудования составляет 32%, причем доля оборудования, технико-экономические параметры которого находятся на уровне мировых достижений составляет 5%, 1/3 оборудования подлежит замене или полной модернизации.	-
3. Экономичес кие	3.1. Динамика экономического развития: - профицит государственного бюджета, - рост реальных доходов населения, - увеличение объема государственных трансфертов, - увеличение платежеспособного спроса. Министерством экономики и промышленности Республики Марий Эл разработан и в настоящее время успешно реализуется механизм государственной поддержки реализации приоритетных для республики инвестиционных проектов в форме субсидирования части процентных расходов и лизинговых платежей. Следует отметить, что в Республике Марий Эл механизм субсидирования части процентных расходов разработан и внедрен в числе первых регионов в России.	+
	3.2. Уровень инфляции, состояние денежного рынка: 2013 г. 16%	-
	2014 г. 13% 2015 г. 12,3% 2016 г. 11,5% 2017 г. 10,8% 2018 г. 10,5% Высокий уровень инфляции ведет к росту цен на сырье, материалы, комплектующие, обслуживание оборудования
	3.3. Уровень безработицы, состояние рынка труда: Численность трудовых ресурсов в 2019 году по прогнозу составит 452,2 тыс.человек. Из них численность занятых, в результате наметившихся положительных тенденций в экономике республики, будет несколько возрастать и по прогнозу в 2019 году составит 338,2 тыс. человек. Численность занятых в экономике республики будет постепенно возрастать в основном за счет развития сферы обслуживания населения.	+
4. Политичес кая	4.1. Политическая стабильность РФ: Усиление значимости страны на внешней политической арене. Стабильные результаты выборов в Государственную Думу – (партия Единая Россия – 64%), в Президенты РФ – Дмитрий Медведев (порядка 68,5%).	+
	4.2. Политическая стабильность субъекта РФ – Республики Марий Эл. Новая политическая и экономическая ситуация в республике. На выборах жители республики демонстрируют устойчивые демократические предпочтения, поддерживая политические силы реформистской и конструктивной направленности. Сбалансированный механизм взаимодействия региональных и федеральных органов власти. В республике на протяжении последних лет наблюдается конструктивное взаимодействие представителей власти и бизнеса, подтверждением этого стала проводимая традиционно с 2013 года ярмарка социальных и культурных проектов Республики Марий Эл, часть мероприятий которой финансируется за счет средств частного капитала.	+
5. Рынок	5.1. Потенциальный объем спрос на товары и продукцию предприятия. Валовая выручка имеет тенденцию к росту за последние три года. Спрос стабильный. Нет ярко выраженных циклических колебаний, реализация равномерна, отмечается отсутствие сезонности. Спрос эластичен по цене	+
	5.2. Финансовое состояние потребителей, платежеспособность. Прогнозируется, что объем денежных доходов населения в 2019 году составит 31907,6 млн.рублей, увеличившись относительно 2018 года на 18,2%. Платежеспособность населения республики ежегодно увеличивается.	+
6. Конкуренты	6.1. Прямые конкуренты. Организация занимает устойчивую позицию на рынке, существует ряд постоянных клиентов и крупных заказчиков, спрос превышает предложение, позиция товара на рынке – «сияющие звезды», предприятие постепенно осваивает нишу рынка. Однако есть сильная конкуренция со стороны других хлебозаводов и комбинатов города и республики ООО «Махаон», ООО «Диан и К», ООО Хлебозавод №1, ООО «Тортофф» и др.	+
	6.2. Товары-заменители продукции ООО «Колибри» - кондитерская продукция – конфеты, шоколад, вафли.	-
	6.3. Иностранные конкуренты. Либерализация внешних экономических связей, появление иностранных конкурентов.	-

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности продукции

Показатели	Продукция предприятий-конкурентов					Удель-ный вес показа-теля, %
	ООО «Колибри»	ООО «Диана К»	Махаон	Тортофф	КлубНика
Цена	4,48	4,1	3,37	3,61	3,83	30,32
Упаковка	3,9	4,24	3,87	4,78	4,39	13,77
Качество	4,67	4,28	3,47	4,39	4,5	26,95
Внешний вид	4,33	4,38	3,87	4,72	4,56	15,34
Доступность приобретения	4,81	4,48	3,6	4,11	4,11	13,62
						100

Таблица 3

Оценка конкурентоспособности предприятий, вырабатывающих тортовые изделия, балл

Показатели конкурентоспособности	Наименование предприятия
	ООО «Махаон»	ООО «Диана и К»	ООО «Колибри»
1. Качество	5	4	4
2. Цена	4	3	4
3. Широта ассортимента	5	4	4
4. Форма оплаты	4	3	3
5. Возврат товаров по истечении сроков реализации	4	2	2
6. Формы доставки товаров	4	4	4
Итого	26	20	21

Таблица 4

Профиль внешней среды организации ООО «Колибри»

Фактор	Характеристика	Направление вектора	Экспертная оценка	Сумма
1. Социаль ные	1.1. Структура населения, демография	+	8	+8
	1.2. Уровень занятости	+	7	+7
	1.3. Социальная напряженность, национальные конфликты	+	9	+9
2. Техноло гические	2.1. Тенденция развития научно-технического прогресса.	+	6	+6
	2.2. Уровень технологического развития отрасли.	-	8	-8
3. Экономи ческие	3.1. Динамика экономического развития	+	5	+5
	3.2. Уровень инфляции, состояние денежного рынка	-	8	-8
	3.3. Уровень безработицы, состояние рынка труда	+	7	+7
4. Полити ческая	4.1. Политическая стабильность РФ	+	5	+5
	4.2. Политическая стабильность субъекта РФ – Республики Марий Эл.	+	6	+6
5. Рынок	5.1. Потенциальный объем спрос на товары и продукцию предприятия.	+	8	+8
	5.2. Финансовое состояние потребителей, платежеспособность.	+	7	+7
6. Конкуре нты	6.1. Прямые конкуренты.	+	9	+9
	6.2. Товары-заменители продукции ООО «Колибри»	-	5	-5
	6.3. Иностранные конкуренты.	-	4	-4

Таблица 5

Сильные и слабые стороны организации ООО «Колибри»

Бизнес-функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производствен ная структура	1. Возможность расширения производственных мощностей 2. Система контроля запасов 3. Эффективное расположение и использование производственных мощностей 4. Эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, эффективная система контроля качества	1. Недостаточная загруженность мощностей 2. Большие временные и материальные затраты на освоение новых видов продукции 3. Слабая гибкость оборудования к трансформации для производства новых видов продукции 4. Необходимость использования быстропортящихся сырья и материалов
2. Характеристика продукции и услуг	1. Предприятие выпускает широкий ассортимент кондитерской продукции, освоены новые виды тортов, пирожных	1. Выпускаемая продукция не имеет явных конкурентных преимуществ перед кондитерской продукцией фирм-конкурентов (по цене, вкусу) 2. Продукция не ориентирована на реализацию в супермаркетах
3. Производственная и материально-техническая база	- организация технически оборудована, имеются современные технологические линии по выпечке тортов, пирожных; - освоена новая линия производства сухой закуски и слоеных палочек; - большие складские помещения; - наличие передвижных точек (тонаров) для продажи продукции на улицах города;	- сложность процесса учета и хранения продукции; - задержки поставок продукции от поставщиков; - повышенные требования контроля качества изготовляемой продукции; - необходимость постоянной проверки процесса производства и хранения продукции санитарными службами города; - высокий уровень затрат на текущий ремонт и техническое обслуживание оборудования;
4. Кадры	- высокий процент работников управления организации имеют высшее специальное образование, - руководители предприятия имеют хорошее знание отраслевой специфики производства; - низкая текучесть кадров; - использование материального стимулирования и премирования работников организации; - предоставление социального пакета работникам предприятия.	- низкий уровень заработной платы; - слабая мотивация работников организации; - отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров (пекарей); - отсутствие возможности проведения квалификационной переподготовки кадров в городе;
5. Система управления организацией	- гибкая организационная структура управления организацией; - четкое знание работниками организации своих прав и обязанностей; - продуманные должностные инструкции работников предприятия; - наличие «обратной связи» между рабочими и руководством организации; - внедрена система контроля за результатами работы каждого конкретного работника предприятия	- недостаточная организация системы коммуникаций; - слабо разработана система стратегического планирования; - работники низшего звена не слабо ознакомлены с долгосрочными целями организации, «не знаем к чему стремимся»; - отсутствие делегирования полномочий.
6. Эффективность деятельности организации	1. Доля на рынке 6,4% 2. Положительная динамика увеличения финансовых результатов 3. Высокая инвестиционная привлекательность и потенциал фирмы; 4. Высокие показатели эффективности использования трудовых ресурсов и основных производственных фондов; 5. Внедрена автоматизированная система управления запасами 6. Полностью автоматизированный бухгалтерский и управленческий учет.	1. Отсутствие собственного оборотного капитала 2. Положение организации финансово неустойчивое, баланс фирмы неликвиден. Коэффициенты платежеспособности и ликвидности находятся значительно ниже нормативных значений. Велика доля отвлеченных финансовых средств (дебиторская задолженность).

Таблица 6

Исходная информация для SWOT-анализа предприятия

Возможности	Сильные стороны
Реализация новых видов хлебобулочной продукции	Ценовые преимущества
Ослабление нестабильности бизнеса	Высокая квалификация персонала
Возможность расширения производственных мощностей	Высокая восприимчивость к новым разработкам
Увеличение объема государственной поддержки	Участие в ярмарках, выставках, дегустациях
Эффективное расположение и использование производственных мощностей	Высокое качество хлебобулочной и кондитерской продукции
Увеличение доли рынка	Эффективная работа отдела маркетинга по продвижению продукции предприятия
Наличие высококвалифицированных специалистов	Эффективная деятельность отдела снабжения
Лояльность поставщиков, возможность оплаты за сырье и материалы в кредит	Эффективная система контроля качества продукции
Увеличение ассортимента имеющейся кондитерской продукции	Широкий ассортимент реализуемой продукции
Увеличение платежеспособного спроса населения	Хорошо поставленная система менеджмента на предприятии
Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого сырья (приобретение пшеницы и ржи у местных сельскохозяйственных предприятий республики Марий Эл)	Ощутимая финансовая поддержка со стороны учредителей
Возможность участия в федеральных целевых программах Республики Марий Эл по субсидированию процентной ставки по инвестиционным кредитам	Наличие долгосрочных контрактов с проверенными поставщиками
Возможность выхода за пределы регионального рынка	Наличие собственных уникальных технологий по выпечке тортов
Угрозы	Слабые стороны
Общее насыщение рынка	Увеличение текучести кадров
Высокий уровень инфляции	Слабая мотивационная политика управления организации по отношению к персоналу
Неплатежеспособность потребителей	Широкий ассортимент производимой продукции
Появление на рынке конкурентов с более дешевой или более качественной продукцией	Неэффективная система оплаты труда
Агрессивная политика действующих конкурентов	Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
Отказ банков в выдаче кредитов в связи с превышением предприятием лимита кредитования, а также убыточной деятельности организации	Специфика производимой продукции – быстропортящиеся товары (кондитерские изделия)
Повышение уровня требований потребителей к качеству товара	Неполное использование имеющихся мощностей
Сокращение заказов от бюджетных учреждений (школ, учебных заведений, детских садов и т..д.)	Недостаток собственных средств для изменения действующей стратегии
Снижение входных барьеров в отрасль	Отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров (пекарей);
Отказ правительства в участии в федеральных целевых программах	Отсутствие возможности проведения квалификационной переподготовки кадров в городе
Значительное повышение цен на сырье	Повышенные требования контроля качества изготовляемой продукции;
Отсутствие страхового запаса сырья и материалов	Необходимость постоянной проверки процесса производства и хранения продукции санитарными службами города