Анализ внешней и внутренней среды организации ( Особенности проведения анализа внешней среды в системе менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы определяется тем, что организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям — одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.

В качестве объекта курсовой работы маркетинговая среда.

Основным предметом работы выступает изучение маркетинговой среды организации и её влияние на основные показатели её деятельности.

Проблеме анализа внешней среды посвящен ряд работ в отечественной и зарубежной литературе. Различные аспекты данной проблемы изложены в работах зарубежных ученых И. Ансоффа, М. Портера, Д. Хана, Дж. Эванса, Ф.Котлера. Среди работ отечественных экономистов можно выделить труды А.П. Градова, О.Виханского, А.Н.Люкшинова, Г.Я.Гольдштейна, М.Л.Лукашевича, В.Р.Окорокова, А.Н.Петрова, P.A. Фатхутдинова, и др.

Цель работы – определить особенности внешней и внутренней среды ООО «СК Зенит». К основным задачам работы следует отнести следующие:

• определить технологию проведения анализа внешней и внутренней среды ООО «СК Зенит»;
• исследовать методологические подходы к выбору портфельной стратегии ООО «СК Зенит»;
• провести стратегический анализ внешней и внутренней среды и определить выбор портфельной стратегии развития ООО «СК Зенит»;
• рассмотреть направления реализации стратегии развития организации.

Объект в работе - ООО «СК Зенит» Предмет исследования: изучение влияния внешней среды на предприятие.

Базой данных для разработки проекта явились документы первичного бухгалтерского учета и периодической отчетности компании.

Основы методологического обеспечения курсовой работы составили такие методы как: методы обследования (сбора данных), методы обработки и анализа информации, методы фор­мирования ре­шений, методы обоснования решений, методы внедрения (реализации) решений, а также теоретические, логико-интуитивные, эмпирические и комплексно-комбинированные методы исследования систем управления.

Работа состоит из 3-х глав (1.Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды. 2. Анализ внешней среды деятельности компании деятельности компании. 3. Формирование стратегии ООО «СК Зенит»), заключения, списка литературы и приложений.

Практическая ценность работы заключается в том, что результаты исследований могут быть рекомендованы для использования в качестве справочного материала на предприятии.

1. Теоретические и методические основы анализа внешней и внутренней среды

1.1. Особенности проведения анализа внешней среды в системе менеджмента

Внешняя среда — это комплекс хозяйствующих субъектов, общественных, экономических и природных условий, межгосударственных и национальных структур, а также других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия, и которые влияют на все сферы его деятельности. Внешнюю среду обуславливают внешние факторы влияния.  

Внешними факторами являются условия, которые предприятие не в силах изменить, но должно отслеживать в своей работе. Этими факторами выступают правительство, потребители, экономические условия и т.д. [3, с. 98].

Внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, а состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса. Внешняя среда существует независимо от деятельности предприятия, но необходимость ее учета обязательна в деятельности предприятия.

При правильном учете влияния внешнего окружения, уменьшится зависимость результатов деятельности и эффективность работы предприятия.

 Внешняя среда и ее факторы, возникающие в окружающей среде [2, с. 87], оказывают или могут оказать воздействие на деятельность предприятия, независимо от деятельности какой-либо определенной фирмы, но которые поэтому и требуют принятия важных и правильных управленческих решений. Впрочем, все эти факторы и оценка их влияния и воздействия на хозяйственную деятельность разные для каждой фирмы.

Анализ внешней среды предприятия – это оценка состояния и возможностей дельнейшего развития субъектов организации и факторов окружающей среды – рынки, отрасли, поставщики, а также более глобальные факторы внешней среды, на влияние которых предприятие не может воздействовать. Анализ проводится для того, чтобы получить данные о факторах, которые представляют наибольшую опасность, или же наоборот, предлагают новые возможности. Руководство предприятия должно сравнить положение фирмы и внешние условия: есть ли силы у предприятия воспользоваться этими возможностями, и проработать слабости, которые в дальнейшем способны осложнить проблемы.

В последние годы в отечественной практике управления компанией прочно закрепилось понятие «стратегия». Однако для большинства «российских руководителей остается неясным, каким образом разрабатывать стратегию и как с ее помощью управлять компанией. Вот и выходит, что наши компании «плывут по воле волн», не решая тактических задач и не отслеживая стратегических перспектив. Ведь даже сам термин «стратегия» является одним из самых противоречивых понятий менеджмента, значение которого, несмотря на активное использование, окончательно не формализовано» [8, с. 11].

Ситуационный анализ внешней среды – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации [6, с. 86].

Анализ внешней среды представляет собою процесс оценки внешних относительно организации факторов. Под внешними факторами понимают все те условия, которые объективно возникают в среде функционирования организации и на которые она не способна влиять [16].

Внешний анализ преследует двойную цель:

Определить благоприятные возможности, т.е. факторы, которые могут оказывать содействие достижению целей организации;

Определить угрозы и опасности для организации, т.е. внешние условия, которые ограничивают возможности организации в продвижении к установленной цели [15].

Для изучения влияния внешних факторов всю их совокупность разделяют на:

а) глобальные факторы (условия и тенденции, которые образовываются в макросреде организации): общеэкономические, социальные, демографические, политические, правовые, естественные, международные и т.п.;

б) отраслевые факторы (совокупность организаций, которые изготовляют продукты или услуги, способные заменять друг друга с точки зрения потребительских качеств и направлений их использования) [11].

Конечно, оценить будущее влияние глобальных факторов довольно сложно. Вместе с тем, сама попытка провести такую оценку принуждает менеджеров организации задумываться над проблемами с которыми может столкнуться организация, продумать свое поведение в случае их возникновения.

Анализ внешней среды охватывает проведение исследования влияния экономической среды, политических процессов, правового регулирования, социальной и культурной составляющих общества, природной среды и ресурсов, научно-технического и технологического развития общества, существующей инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды дает организации время для определения и прогнозирования возможностей, формирования альтернативных планов действий на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего реагирования на случай возможных угроз и время на формулирование стратегий развития организации, которые должны преобразовать прежние угрозы в выгодные возможности [17].

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды организации

В связи со своей постоянной изменчивостью внешняя среда является областью постоянного беспокойства для предприятий. В анализе внешней среды изучаются все аспекты, которые оказывают непосредственное воздействие на результаты деятельности предприятия. К аспектам внешней среды относятся: жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок; уровень конкуренции, доходы населения, демографические условия, и многое другое.

В связи со своей постоянной изменчивостью внешняя среда является областью постоянного беспокойства для предприятий. В анализе внешней среды изучаются все аспекты, которые оказывают непосредственное воздействие на результаты деятельности предприятия. К аспектам внешней среды относятся: жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок; уровень конкуренции, доходы населения, демографические условия, и многое другое.

Первоочередное значение имеет анализ внешней среды. Анализ внешней среды - это процесс, с помо­щью которого разработчики стратегии отслеживают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Он дает предприятию время для рассмотрения воз­можностей, планирования мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы реагирования на возможные угрозы и на формирова­ние стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

В ходе анализа внутренней среды организации цели могут быть подвержены корректировке. Таким образом, этот анализ представляет собой основу для определения базовых стратегий фирмы.

В литературе описано достаточное количество разработанных методов и инструментов оценки сре­ды, применяемых на практике. В таблице представлен сравнительный анализ указанных методов и инстру­ментов [8].

Проведенный анализ показывает, что данные ме­тоды и инструменты оценки внешней и внутренней среды являются узконаправленными, т.е. позволяют изучить влияние переменных или факторов либо внешней, либо внутренней среды, или оценивают только качественные характеристики и требуют до­полнительного привлечения математического аппара­та. Таким образом, на наш взгляд, целесообразно ис­пользовать комплексный метод анализа среды орга­низации, такой как SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применять его на любом этапе деятельности предприятия.

В современных публикациях встречаются множе­ство критических мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то что данному анализу уже более сорока лет, его применение и использование результатов вызывают неоднозначные оценки. Критики считают, что полу­ченные результаты, особенно в случае использования множества факторов внешней и внутренней среды, не являются однозначными. Это создает конфликт с со­временным представлением о стратегическом ме­неджменте как о науке, которая позволяет разрабо­тать уникальную стратегию и следовать ей всей орга­низацией.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее компонентов: макроокружения или макросре­ды (среды косвенного воздействия) и непосредствен­ного окружения - микросреды или микроокружения (среда прямого воздействия). Считается, что помимо оценки рыночной конъюнктуры, он также должен охва­тывать такие сферы, как экономика, политика, техно­логия, международное положение и социально­культурное поведение.

Таблица 1.1

Сравнительный анализ методов и инструментов оценки внутренней и внешней среды

Методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды	Краткая характеристика	Оценка
Конкурентный анализ	Включает в себя определение главных эко­номических характеристик отрасли, движу­щих сил развития отрасли, оценку сил кон­куренции и конкурентных позиций соперни­чающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспекти­вы улучшения своей конкурентной позиции	Основное внимание уделяется такому фактору прямого воздействия внешней среды, как конкуренты. Анализ внутрен­ней среды носит поверхностный характер
Сравнительный отраслевой анализ	Осуществляется путем сравнения финан­совых показателей эффективности дея­тельности предприятий одной отрасли: оборот, рентабельность, производитель­ность труда и т.д. В ходе проведения ана­лиза производится сравнение развития предприятия с его конкурентами, а так же сравнение показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями тех же показателей	Оцениваются только финансовые показа­тели эффективности деятельности пред­приятия. Вызывает сомнение сопостави­мость сравниваемых величин, которые могут исчисляться путем усреднения по­казателей, присущих предприятиям от­расли, применяющим разные системы учета и проводящим разную балансовую политику
Анализ ресурсов	Состоит из описания и оценки финансовых, организационных и технологических ресур­сов (создание профиля ресурсов), сопо­ставления созданного профиля с требова­ниями рынка (выявление сильных и слабых сторон оцениваемого предприятия) и иден­тификации специфических компетенций (сильные и слабые стороны оцениваемого предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента)	Анализируется и оценивается исключи­тельно внутренняя среда предприятия. Полностью исключается влияние факто­ров внешней среды. Основой для даль­нейшей разработки стратегии служит со­поставление с деятельностью основного конкурента
SNW-анализ	Состоит из описания и оценки параметров внутренней среды организации по трем альтернативным позициям: сильной, нейтральной и слабой	Досконально анализируется и оценивает­ся только внутренняя среда как ресурс организации. Не описывается и не оцени­вается влияние факторов внешней среды
Конкурентный анализ по модели «Пять сил» М. Портера	Проводится путем анализа детерминант пяти внешних сил: рыночная власть поставщиков; рыночная власть покупателей; власть существующих конкурентов; угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров-субститутов. Анализ включает два этапа: Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом эксперт­ной оценки. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий	Оценивается только конкурентное поло­жение предприятия на рынке. Не уделя­ется внимание другим факторам прямого и косвенного воздействия внешней среды и факторам внутренней среды организа­ции
STEP-анализ (PEST-анализ)	Осуществляется с помощью детального описания и оценки социальных, технологи­ческих, экономических и политических фак­торов, оказывающих влияние на деятель­ность организации	В подробностях описываются и анализи­руются факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. Полностью исключена оценка факторов внутренней среды
SWOT-анализ	Предполагает определение сильных и сла­бых сторон в деятельности фирмы, потен­циальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а так же их оценку	Позволяет оценить воздействие на орга­низацию факторов как внешней, так и внутренней среды и их совместного влия­ния

Процедуры внутреннего анализа включают в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Среди инструментов стратегического менеджмен­та, используемых для оценки влияния факторов внешней среды, широкое распространение получил STEP-анализ (PEST-анализ). Данная техника часто используется для анализа макросреды. В зависимости от приоритета за исключением некоторых групп фак­торов различают следующие варианты этой техники:

STEP-анализ: приоритет отдается социальным и технологическим факторам. Подходит для стран с развитой экономикой и стабильной политической си­стемой.

PEST-анализ: приоритет экономических и поли­тических факторов. Подходит для стран со слабой экономикой или стран с переходной экономикой.

При проведении анализа должны быть конкрети­зированы все социальные, технологические, экономи­ческие, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, кото­рые относятся к перечисленным аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

В научной и практической литературе описывают­ся два метода проведения STEP-анализа: использо­вание четырехпольной матрицы и табличного форма­та. Второй метод является более удобным, так как существует возможность дать количественную оценку влияния факторов и их числовой рейтинг.

STEP-анализ позволяет выявить направления из­менения факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В результате получается модель ре­акции конкретного предприятия на набор факторов макросреды, которая в конечном итоге улучшает каче­ство принятия решений предприятием.

Микросреда (рыночная среда) - область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия. Анализ рыночных сил, которые могут повлиять как положительно, так и отрицательно на компанию, может быть осуществлен с использованием методики «Пять сил» М. Портера. Анализ микросреды на основе методики «Пять сил» М. Портера позволяет определить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе данных построить коммуникацион­ную стратегию взаимодействия с этой средой, осно­ванную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может ожидать конкурентоспособная компания в процессе достиже­ния своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Важно помнить, что компания не только производит продукцию для рынка, но также дает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им рабочие места, обеспечивая их социальными гарантиями. В ходе это­го анализа необходимо выявить соответствие внут­ренних ресурсов и возможностей стратегическим це­лям компании по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворе­нию будущих потребностей рынка. Такая логика пла­нирования «от ресурсов - к стратегии» очень эффек­тивна.

Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, входит в метод комплексного ана­лиза среды - SWOT-анализ.

Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планиро­вания.

После окончания планового периода следует проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и раз­работки возможных действий по учету факторов ры­ночной среды из-за сниженной информативности. Рассматриваемая методика качественного SWOT- анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем.

Выводы

Итак, подводя итог данной главе, можно сказать, что ситуационный анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Проанализировав существующие методики, мож­но сделать вывод, что главным препятствием в фор­мализации SWOT-анализа является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экс­пертный характер, и к данным процессам привлекают­ся в основном руководители высшего звена и узкоспе­циализированные наиболее компетентные работники.

Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды и её основных параметров на примере ООО «СК Зенит»

2.1. Общая характеристика организации ООО «СК Зенит» и её основных внутренних переменных

Общество с ограниченной ответственностью «СК Зенит», именуемое в дальнейшем – «общество», создано решением учредителя, именуемого в дальнейшем – «участник», для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской Федерации и области и за ее пределами.

Основными видами деятельности Общества являются:

• выполнение строительных, монтажных, ремонтных и проектных ра­бот, строительство жилья и объектов производственного назначения (работы по защите конструкций и оборудования, ремонт зданий и со­оружений, а также пусконаладочные работы);
• выполнение работ по монтажу строительного оборудования;
• материально-техническое обеспечение целевых программ Республики Башкортостан (сельское хозяйство, газификация, жилищно-гражданское строительство, энергопрограмма, строительство дорог и мостов);
• производство и реализация стройматериалов, продукции производственно-технического на­значения и т.д.

ООО «СК Зенит» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками организации) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «СК Зенит» за три года (таблица 1 (Приложение 1)).

Выручка организации увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 21,4%, а в 2017 году сократилась на 7,5%.

Себестоимость продукции увеличилась за три года на 10,2%, но в 2016 году наблюдаем значительное превышение темпа роста затрат над ростом выручки, что привело к сокращению прибыли от продаж.

Чистая прибыль сократилась за три года на 0,1%.

В целом показатель чистой прибыли на 1 рубль продаж указывает на низкий уровень рентабельности – 5%.

Среднесписочная численность работников сократилась, что привело к росту производительности труда.

Таким образом, по итогам анализа технико-экономических показателей деятельности организации имело место увеличение оказания услуг и реализации продукции и расширение охвата рынка, что оказывает положительное влияние на его конкурентоспособность. Но, несмотря на это, отдача от использования ресурсов организации и финансовые результаты реализации имеют низкий уровень и указывают на малую отдачу.

2.2. Стратегический анализ внешней среды ООО «СК Зенит»

Для ООО «СК Зенит», как и для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. Эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция планирования деятельности в условиях изменения внешней среды.

Миссия компании ООО «СК Зенит» разработана на основе стратегического видения и миссии предприятия, она имеет следующую формулировку: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

ООО «СК Зенит» ставит перед собой долгосрочную цель– стать одним из самых успешных игроков на рынке недвижимости города.

Краткосрочные цели компании: своевременная сдача в эксплуатацию строящихся объектов, привлечение денежных средств дольщиков, уменьшение издержек производства, снижение себестоимости 1 м².

Для достижения поставленных целей ООО «СК Зенит» проводится разработка стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды.

Как такого стратегического отдела в ООО «СК Зенит» не имеется, но обязанности в области стратегического управления распределены между заместителем генерального директора по перспективному развитию, заместителем генерального директора по коммерческим вопросам, экономистом и инженерной службой.

Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Оценим состояние процесса стратегического планирования в ООО «СК Зенит» поэлементно.

Анализ среды.

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как: ООО «ВЕРТЕКС-ГАРАНТ», ООО «СпецСтройЭксперт», ООО «АметистСтрой», ООО «Профстрой». В таблице 2 приведены основные характеристики конкурентов ООО «СК Зенит».

Таблица 2

Основные характеристики конкурентов ООО «СК Зенит»

Наименование фирмы	Основная деятельность организации	Вид конкурентной стратегии
ООО «ВЕРТЕКС-ГАРАНТ»	общестроительные работы; ремонтно-строительные работы; производство и реализация строительных материалов; оказание транспортных услуг;	Виолентная
ООО «СпецСтройЭксперт»	общестроительные работы; ремонтно-строительные работы; проектно-сметные работы; оказание транспортных услуг.	Патиентная
ООО «АметистСтрой»	строительно-монтажные работы; ремонтно-строительные работы; капитальный ремонт;	Коммутантная
ООО «Профстрой»	производство всего цикла строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; капитальное строительство, в т.ч. жилищное, гражданское и промышленное строительство.	Виолентная

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне омского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ.

Анализ глобального макроокружения (PEST-анализ) приведен в таблице 3 (Приложение 2).

Экономические факторы оказывают наибольшее воздействие на строительную отрасль, поэтому их исследуем подробнее. Сюда входят категории связанные с инфляцией, ставки рефинансирования ЦБ РФ, нестабильностью курса валют, состоянием инвестиционного климата. Проведя анализ, было выявлено 3 экономические возможности и 1 экономическая угроза.

Политические факторы должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Проведя анализ, была выявлена 1 экономическая возможность и 2 экономические угрозы.

Значение социальной компоненты также очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Было выявлена 1 социальная угроза и одна возможность.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для строительной отрасли, для создания новых продуктов, модернизации технологий. Проведя анализ, мы видим, что в технологическом плане в строительной отрасли видны одни лишь возможности, их 2.

Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на строительную деятельность. Было выявлено 3 демографические угрозы.

Природно-климатические факторы напрямую связанны с данной отраслью, так как строительство сильно зависит от сезонности. Проведя анализ, мы видим, что природно-климатические факторы оказывают существенных влияний на строительную отрасль.

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли (таблица 4 (Приложение 3)).

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что емкость рынка растет, следовательно темпы роста увеличиваются; прибыльность строительной отрасли не менее 25-30%, по словам министра регионального развития Ильи Пономарева; технологические инновации есть, но строительная отрасль является консервативной по отношению к ним; вертикальная интеграция в отрасли высокая; цикличность отрасли маленькая (Приложение 3).

Вывод: Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

Каждый потребитель важен для строительной компании. Недаром строительные компании предлагают множество различных услуг на сегодняшний день. Поэтому сила влияния огромная. Бальная оценка высокая и равна 5 (Таблица 6, Приложение 4).

Вывод: В строительной отрасли такое предприятие, как строительная ООО «СК Зенит», имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Заключение об общей привлекательности отрасли

1 Вывод по основным доминирующим экономическим характеристикам отрасли.

Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

2 Основные конкурентные силы.

В строительной отрасли такое предприятие, как строительная компания, имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Жесткость конкуренции – 2,44 балла. Угроза со стороны товара-заменителя по пяти бальной шкале – 1 балл. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – 2,1 балла. Сила влияния поставщиков –2,5 балла. Сила влияния потребителя – 3,2 балла по пяти бальной шкале.

3 Основные конкуренты предприятия.

Основными конкурентами по таким показателям, как наличие собственного производства, наличие собственной специальной техники являются такие компании, как ООО «СМУ №7», ЗАО «Стройинвестрегион».

2.3. Управленческий анализ внешней и внутренней среды

Эффективным инструментом для оценки недостатков изучения внешней среды является методика SWOT-анализа (Табл. 7 и 8).

Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Таблица 7

Внешняя среда

Возможности	Угрозы
Освоение новых сегментов	Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)
Положительные тенденции роста спроса	Неблагоприятная политика правительства в области законодательства
Увеличение платежеспособности компаний	Замедление роста рынка
Ослабление позиций основных конкурентов	Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Открытие новых филиалов	Невыполнение обязательств перед заказчиками

Во внешней среде организации нами были выделены 5 угроз и 5 возможностей.

Таблица 8

Внутренняя среда

Сильные стороны	Слабые стороны
Известность компании на рынке домостроения	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования
Занимает большую долю на рынке в своем сегменте	Недостаточно собственных финансовых средств
Наличие постоянных заказчиков	Аренда офиса и складских помещений
Высокое качество оказываемых услуг	Небольшое количество филиалов
Большая база данных	Моральный и физический износ техники
Наличие своего автотранспорта
Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации)
Высококвалифицированный персонал
Богатый опыт

Во внутренней среде исследуемого организации нами были выделены 9 сильных сторон и 5 слабых сторон.

Таблица 9

Возможности

Вероятность	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	Освоение новых сегментов	Положительные тенденции роста спроса
Средняя	Открытие новых филиалов	Увеличение платежеспособности компаний
Низкая	Ослабление позиций основных конкурентов

Таким образом, к основным возможностям исследуемого организации отнесем: освоение новых сегментов, открытие новых филиалов, положительные тенденции роста спроса и увеличение платежеспособности компании.

Таблица 10

Угрозы

Вероятность	Степень влияния
	Разрушительное	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая
Средняя	Невыполнение обязательств перед заказчиками	Неблагоприятная политика правительства в области законодательства	Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Низкая		Замедление роста рынка	Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)

На основании таблицы 10, к основным угрозам исследуемого организации отнесем: невыполнение обязательств перед заказчиками, неблагоприятная политика правительства в области законодательства, повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия.

Итоговая матрица SWOT представлена в приложении 5. По результатам исследования стратегического планирования была уточнена стратегия компании.

Стратегия развития рынка:

1. открытие филиала или представительства в другом городе;

Стратегия развития товара:

1. расширение ассортимента оказываемых услуг, расширение собственного производства.

Стратегическое планирование и анализ внешней среды – набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помогать ООО «СК Зенит» подстраиваться под быстро изменяющиеся условия внешней среды, достигать поставленных целей и добиваться осуществления миссии.

Выводы

Таким образом, можно заключить:

1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.

2. Предприятие не разделяет функции служб в области стратегического планировании. Задачами формирования и реализации стратегии занимается отдел маркетинга, в связи с чем маркетинговая стратегия преобладает над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).

3. В миссии ООО «СК Зенит» отсутствует отражение уникальности предприятия или производимой ею продукции; формулировка миссии достаточно шаблонная, что не способствует привлечению покупателей. Текущая миссия не дает субъектам внешней среды понимание того, что из себя представляет данная организация, какие цели она преследует, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Помимо этого, миссия предприятия не формирует или закрепляет определенный имидж строительной компании в сознании субъектов внешней среды.

3. Совершенствование стратегического менеджмента компании ООО «СК Зенит» с учётом факторов внешней и внутренней среды

3.1. Совершенствование деятельности в условиях динамичной внешней среды

Изучив имеющиеся недостатки, предлагаются следующие направления совершенствования процесса стратегического планирования:

1) В основу стратегического управления предприятия положена его миссия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения». Для формирования имиджа предприятия предлагается следующая миссия: «Строить и инвестировать на благо страны, общества, людей, всех кто рядом с нами. Быть в числе лучших компаний мира, развивая успешный и эффективный бизнес».

Цель ООО «СК Зенит» – строительство крупнейших объектов, жилищных комплексов, торговых, развлекательных центров, реализация государственных проектов, реконструкция и создание памятников архитектуры. Мы хотим создавать лучшее, работать с лучшими, трудиться для лучших, быть лучшими!

Видение ООО «СК Зенит»: В перспективе пятилетнего плана мы видим нашу компанию в топе лидеров строительного комплекса Российской Федерации. Наши инвестиции вырастут в несколько раз. Клиентская база охватит значительную территорию. Стратегия организации, её ресурсы и неизмеримый потенциал обеспечат стремительный рост и обоснование на позиции лидера рынка строительно-инвестиционного комплекса.

Стратегической целью нашей компании является создание репутации крупной строительно-инвестиционной корпорации с мировым именем и регулярным увеличением годового дохода.

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях отбираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.

Примерный стратегический план ООО «СК Зенит», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 11):

Таблица 11

Структура стратегического плана

Наименование раздела	Показатели
1. Корпоративная миссия	1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса
2. Продукция	2.1. Номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура новой продукции 2.3. Номенклатура сопутствующих товаров 2
3. Конкуренция	3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек

Стратегическое планирование как отдельный вид деятельности по управлению компанией требует конкретного обозначения функций и ответственности между отделами предприятия, руководителями подразделений в ходе формирования и реализации стратегии предприятия.

В целях совершенствования стратегического планирования и повышения его эффективности необходима координация планов в виде общефирменного согласования. Важным моментом обоснования эффективности данного согласования является инновационный характер самого стратегического планирования. В том числе это заключается в том, что оно исходит из текущих условий работы предприятия, а также влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. В связи с этим, следует отдать предпочтение горизонтальной координаций планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В рамках направления совершенствования стратегического планирования была разработана схема распределения обязанностей отделов и служб ООО «СК Зенит» в процессе разработки и реализации стратегического плана (таблица 12 (Приложение 6)).

Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, ООО «СК Зенит» имеет возможность стать более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.

3.2. Предложения по совершенствованию стратегии предприятия в рамках существующего внешнего окружения

На основе проведенного выше SWOT-анализа получили, что компания ООО «СК Зенит» следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность по своим слабым позициям компании нужно выбрать стратегию интенсивного роста:

– развитие рынка (расширить сеть филиалов и представительств по России, а так же открыть филиалы за рубежом);

– развитие товара (расширить ассортимент предлагаемых услуг).

Изобразим это схематически в виде дерева целей (рисунок 3 (Приложение 7)).

1. Для реализации первой стратегии «Развитие рынка» предлагается открыть новое представительство компании в развивающемся и застраиваемом городе.

В города на 2018 г. принята программа высотного домостроения, немалую долю в которой занимает возведение высоток каркасным методом. Таким образом, открытие представительства в этом городе позволит компании занять свободную нишу на рынке каркасного строительства.

В связи с тем, что на предприятии планируется реализация нового проекта по открытию нового представительства компании в г. Димитровоград, рассмотрим возможность принятия данного проекта.

1. Капиталовложения

Для реализации проекта необходимо купить офисное и складское помещение – затраты составят 3 490 тыс. руб. и закупить офисное и складское оборудование стоимостью 880 тыс. руб. Все подготовительные работы (покупка и монтаж оборудования) планируется осуществить в течении 1-го месяца.

Таблица 13

Капиталовложения

Показатели	Стоимость, руб.	Срок амортизации, мес.	Годовая амортизация, руб.
Покупка помещения, в т.ч.:	3 490 000	240	174 500
офисное	1 340 000
складское	2 150 000
Покупка оборудования, в т.ч.:	880 000	120	88 000
офисное	310 000
складское	570 000
Итого	4 370 000		262 500

2. Текущие доходы

Ежегодно планируется строительство одного 12-тиэтажного дома (5 760 м²) при средней цене 9 000 руб./м². Годовой объем выручки составит 51 840 тыс. руб.

Таблица 14

Текущие доходы

Наименование продукции	Цена, руб./м2	Объем продаж, м2 в год	Выручка, тыс. руб.
Каркасное домостроение	9 000	5 760	51 840

3. Текущие расходы

Стоимость сырья и сдельную зарплату, расходуемые на производство 1 кв.м. каркасных панелей, представим в таблице 15.

Таблица 15

Текущие расходы

Наименование	Сумма, руб.
Сырье и материалы	4 000
Сдельная зарплата	2 300
Итого	6 300

В общие затраты внесем расходы на содержание офиса и склада, а также транспортные расходы.

Расходы на содержание офиса составят 8 000 руб. в мес. или 96 000 руб. в год. Расходы на содержание склада составят 13 000 руб. в мес. или 156 000 руб. в год. Транспортные расходы составят 150 тыс. руб. в месяц или 1 800 тыс. руб. в год.

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств из прибыли предприятия.

2. Для реализации второй стратегии «Развитие товара» предлагается расширить ассортимент предлагаемых услуг такой услугой, как сборка каркасной опалубки.

Рассмотрим возможность принятия данного проекта.

1. Капиталовложения

Для реализации проекта необходимо купить специальное оборудование для сборки каркасной опалубки стоимостью 894 тыс. руб. и провести обучение персонала, затраты на обучение составят 370 тыс. руб. Все подготовительные работы (покупка оборудования и обучение персонала) планируется осуществить в течении 1-го месяца.

Таблица 17

Капиталовложения

Показатели	Стоимость, руб.	Срок амортизации, мес.	Годовая амортизация, руб.
Покупка оборудования	894 000	120	89 400
Обучение персонала	370 000
Итого	1 264 000		89 400

2. Текущие доходы

Ежегодно планируется собирать 1 680 кв.м. опалубки при средней цене 3 700 руб./м². Годовой объем выручки составит 6 216 тыс. руб.

Таблица 18

Текущие доходы

Наименование продукции	Цена, руб./м2	Объем продаж, м2 в год	Выручка, тыс. руб.
Каркасное домостроение	3 700	1 680	6 216

3. Текущие расходы

Стоимость сырья и сдельную зарплату, расходуемые на производство и сбор 1 кв.м. каркасной опалубки, представим в таблице 19.

Таблица 19

Текущие расходы

Наименование	Сумма, руб.
Сырье и материалы	1 665
Сдельная зарплата	925
Итого	2 590

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств из прибыли предприятия.

Заключение

В рамках написания работы было проанализировано предприятие ООО «СК Зенит». Дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности. Проведен анализ финансового состояния предприятия и оценка его стратегического положения.

Недостатками деятельности являются:

1. Выручка предприятия в 2016 году увеличилась, а на конец 2017 года выручка сократилась. Выручка увеличилась, что связано с ростом объема производства и продаж. Несмотря на рост продаж, чистая прибыль сократилась, что связано с ростом цен на сырье.

2. Себестоимость реализованной продукции увеличилась, но уже большими темпами. Поскольку доля себестоимости в выручке увеличилась в 2017 году, прибыль от продаж сократилась. Причиной стало удорожание цен на мясо.

3. Данные о чистой прибыли на 1 руб. продаж говорят об очень низкой рентабельности деятельности предприятия.

4. Затраты на 1 руб. товарной продукции в целом с 2015 по 2017 года показатель увеличились. Это говорит о том, что основная деятельность предприятия находится практически на уровне самоокупаемости, что неприемлемо и требует качественных мер по сокращению себестоимости продукции.

5. Увеличение фонда оплаты труда превышает рост производительности, что отрицательно сказывается на эффективности использования трудовых ресурсов.

6. Высокий уровень конкуренции со стороны производителей аналогичной продукции в связи с активный ростом данной отрасли.

На основе проведенного выше SWOT-анализа получили, что компания ООО «СК Зенит» следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность по своим слабым позициям компании нужно выбрать стратегию интенсивного роста:

– развитие рынка (расширить сеть филиалов и представительств по России, а так же открыть филиалы за рубежом). Для реализации первой стратегии «Развитие рынка» предлагается открыть новое представительство компании в развивающемся и застраиваемом городе.

В городе на 2016 г. принята программа высотного домостроения, немалую долю в которой занимает возведение высоток каркасным методом. Таким образом, открытие представительства в этом городе позволит компании занять свободную нишу на рынке каркасного строительства.

В связи с тем, что на предприятии планируется реализация нового проекта по открытию нового представительства компании в городе, рассмотрим возможность принятия данного проекта.

– развитие товара (расширить ассортимент предлагаемых услуг). Для реализации второй стратегии «Развитие товара» предлагается расширить ассортимент предлагаемых услуг такой услугой, как сборка каркасной опалубки.

В результате реализации проектов прирост выручки составил 19,3% (47 335 тыс. руб.), прирост себестоимости – 24,5% (39 578 тыс. руб.). Валовая прибыль предприятия увеличилась на 9,3% (на 7 757 тыс. руб.), а прибыль от продаж – на 15,4% (на 2 639 тыс. руб.). В результате произошедших изменений чистая прибыль предприятия увеличилась на 14,1% или на 1 561 тыс. руб.

Наблюдается положительная тенденция по таким коэффициентам, как: оборачиваемость активов +0,25 об., оборачиваемость оборотных активов +0,37 об., оборачиваемость дебиторской задолженности +1,23 об., рентабельность активов +0,7%, рентабельность оборотных активов +1,2%.

В целом реализация совокупности мероприятий приведет к улучшению финансовых результатов предприятия и его благополучия.

Список использованых источников

1. Абрамов, В. С. Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 270 с.
2. Гебекин, А. В. Стратегический менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. В. Тебекин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 333 с.
3. Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 290 с. 
4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2018. – 318 с.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2013. – 195 с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2013. – 415 с.
7. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 375 с. 
8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2013. - с. 114-118.
9. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 507 с.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент-М.: ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
11. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент / Под редакцией профессора М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 330 с.
12. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2013. – 403 с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИП «Экоперспектива», 2014. – 498 с.
14. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ, 2014. – 639 с.
15. Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент : учебник для среднего профессионального образования / М. Н. Сидоров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 158 с. 
16. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: уч. пособие. – СПб.: Питер 2014. – 128 с.
17. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент : учебник для среднего профессионального образования / А. В. Тебекин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 333 с.
18. Уткина Э.А. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭКМОС. 2013. 440 с.
19. Фролов, Ю. В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов : учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / Ю. В. Фролов, Р. В. Серышев ; под редакцией Ю. В. Фролова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 154 с. 
20. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент : учебник для академического бакалавриата / М. Б. Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 321 с. 
21. Борисова Е.В. Генезис развития концепций планирования в России // Вестник Российского университета кооперации. 2016. № 1 (23). С. 18-21.
22. Борисова Е.Р. Основные проблемы развития современной российской экономики // Вест-ник Российского университета кооперации. 2015. № 3 (21). С. 16-18.
23. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2014. №1 – С. 118-127.
24. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии-М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 245 с.
25. Петербургский международный эконо ми-ческий форум // ПЭМФ-2018 г. URL: http://www.forumspb.com/ru/2018/sections/62/materials/ 309#day82.

Приложение 1

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели, тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение, тыс.руб. (+,-)			Изменение, % (темп роста)
				2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2017г. к 2015г.	2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2017г. к 2015г.
Выручка от продаж	217999	264691	244924	46692	-19 767	26 925	121,4	92,5	112,4
Себестоимость продаж	146436	185412	161383	38 976	-24 029	14 947	126,6	87,0	110,2
Валовая прибыль	71 563	79 279	83 541	7 716	4 262	11 978	110,8	105,4	116,7
Прибыль от продаж	18 634	12 203	17 161	-6 431	4 958	-1 473	65,5	140,6	92,1
Чистая прибыль	11 083	4 984	11 071	-6 098	6 087	-12	45,0	222,1	99,9
Среднесписочная численность работников, чел.	412	394	374	-18	-20	-38	95,6	94,9	90,8
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	41076	42252	40632	1 176	-1 620	-444	102,9	96,2	98,9
Среднемесячная заработная плата, руб.	8,3	8,9	9,1	0,6	0,1	0,7	107,6	101,3	109,0
Производительность труда, тыс. руб.	529	672	655	143	-17	126	127,0	97,5	123,8
Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	67,17	70,05	65,89	2,88	-4,16	-1,28	104,3	94,1	98,1
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	12 213	11 927	10 367	-286	-1 560	-1 846	97,7	86,9	84,9
Фондоотдача, руб.	18	22	24	4	1	6	124,3	106,5	132,4
Фондоемкость, руб.	0,06	0,05	0,04	-0,01	0,00	-0,01	80,4	93,9	75,6
Фондовооруженность, руб.	29,64	30,27	27,72	0,63	-2,55	-1,92	102,1	91,6	93,5

Приложение 2

Таблица 3

PEST-анализ

Факторы	2015	2016	2017	Анализ	Возможности/ Угрозы
1	2	3	4	5	6
1. Политические
1.1. Присутствие в отрасли финансирования и грантов	Правительственные программы, инновационные программы			Возможность получения правительственного заказа	В
1.2. Переход от лицензирования строительной деятельности к системе саморегулирования	В России деятельность СРО регулируется Федеральным законом № 315-ФЗ. Согласно этому закону саморегулируемые организации устанавливают собственные стандарты и правила профессиональной деятельности, и контролируют их исполнение, а так же обеспечивают дополнительную имущественную ответственность своих членов перед потребителями производственных работ и иными лицами.			Государство, отменяя лицензирование и подталкивая строительные организации к объединению в СРО, передает часть своих функций по контролю и регулированию строительного рынка самим участникам рынка.	У
1.3 Ужесточение законодательства РФ в сфере банковской деятельности (ипотечного кредитования, выдачи потребительских кредитов)	По данным сайта «русипотека» объем выданных кредитов с каждым годом растет (2016год – 526,6 шт., 2017 год – 690,7 шт.), но на ровне с этим растет процент не возврата кредита (2016 год-2017 год – 11,5 млрд.руб – 31 млрд.руб.)			Ужесточение законодательства в сфере банковской деятельности приведет к «не привлекательности» ипотеки, а следовательно, к увеличению срока продажи квартир построенных объектов	У
2. Экономические
2.1. Снижение ставки рефинансирования	8,10%	8,08%	8%	Ставка снизится, т.о. ЦБ уменьшит свое воздействие на ставки межбанковского рынка, а также на ставки по кредитам	В
2.2. Снижение уровня инфляции	7,50%	8%	7,20%	Инфляция снизится	В
2.3 Нестабильность курса валют	Понижение курса национальной валюты ведет к удорожанию импорта, приводя к росту цен в стране. Увеличивает тяжесть долгов, выраженных в иностранной валюте.			Нестабильность курса валют может привести к срыву договоров о поставке с иностранными компаниями	У
2.4 Увеличение объема инвестиций в отрасль	Среднегодовой прирост объёма инвестиций составляет 12,5%			Увеличивается	В
3. Социальные
3.1. Снижение численности населения	141,9 млн. чел	140 млн. чел	110 млн. чел	Уменьшится, что неблагоприятно отразится на отрасли	У
3.2. Увеличение структуры денежных доходов населения	17290,1 трлн. р.	221311,5 трлн. р.	522009,2 трлн. р.	Доходы увеличатся	В
4. Демографические
4.1. Снижение численности мужчин/женщин	65552,9/76207,1	65408,4/76077,6	65210,8/75892,4	Уменьшится	У
4.2. Снижение численности населения по трудоспособному возрасту	61,70%	61,20%	60,50%	Снизится	У
4.3 Снижение численности экономически активного населения	В среднем по стране происходит снижение численности экономически активного населения на 11,7% ежегодно			Снизится	У
5. Технологические
5.1. Увеличение числа используемых передовых производственных технологий	184568	201850	-	Число передовых технологии увеличится	В
5.2. Увеличение потенциала инноваций	63%	70%	83%	Увеличится	В
6. Природно-климатические
6.1. Зависимость от сезонности	Данная отрасль имеет достаточно сильную зависимость от времени года			Снижение темпов строительства, реконструкции в зимнее время	У

Приложение 3

Таблица 4

Характеристика экономических доминирующих показателей отрасли

№ п/п	Фактор	Характеристика
	Емкость рынка	Объем работ по договорам строительного подряда в 2016 к 2015 составил 107%, в 2017 к 2016 составил 111%. Таким образом, емкость рынка строительной отрасли от года к году растет.
	Темп роста	Исходя из того, что емкость рынка увеличилась, значит и увеличились темпы роста. И в среднем темп роста составляет 9% ежегодно.
	Прибыльность отрасли	По данным Росстата доходность строительной отрасли составляет – 5 %. Однако, министр регионального развития Илья Пономарев в интервью «Российской газете» сообщил, что доходность строительной отрасли составляет не меньше 25-30%
	Потребность в первоначальном капитале	Потребность в первоначальном капитале достаточно велика, так как приобретение специализированного оборудования, техники стоит дорого.
	Технологические инновации	Строительная отрасль считается одной из самых консервативных отраслей по внедрению новых технологий. Новые технологии есть, однако, переход на них является очень затратным
	Продуктовые инновации	Строительная отрасль имеет большое количество продуктовых инноваций таких как: новые материалы, комплектующие, спец.техника.
	Вертикальная интеграция	Высокая. Возможность интеграции с поставщиками, стать для себя поставщиком, возможность интеграции с потребителем.
	Цикличность отрасли	Менее подвержена цикличности по сравнению с другими отраслями, однако, некоторая цикличность присуща.

Таблица 5

Оценка экономических характеристик отрасли

Факторы	Ранг	Баллы	Оценка
1. Емкость рынка	0,08	5	0,4
2. Темпы роста и стадии развития отрасли	0,08	5	0,4
3. Прибыльность отрасли	0,3	4	1,2
4. Потребность в первоначальном капитале	0,1	4	0,4
5.Технологическая подвижность отрасли (технологич. инновации)	0,1	2	0,2
6. Продуктовые инновации	0,04	3	0,12
7. Вертикальная интеграция	0,2	4	0,8
8. Цикличность отрасли	0,1	3	0,3
Итого	1,0		3,82

Приложение 4

Таблица 6

Оценка конкурентной ситуации отрасли

Конкурентные силы	Баллы
1	2
1. Центральный ринг	3,4
1.1 Кол-во и размер компаний-конкурентов	5
1.2 Барьеры выхода из отрасли	3
1.2.1 Полнота, объем и скорость возврата первоначальных инвестиций для вхождения в отрасль	3
1.3 Дифференциация товаров, услуг в отрасли	5
1.4 Наличие товара-заменителя	4
2. Угроза со стороны товара-заменителя	1
2.1 Цена и качество товара-заменителя	1
3. Угроза со стороны новых конкурентов	2,1
3.1 Барьеры входа в отрасль	4
3.1.1 Первоначальный капитал	4
3.1.2 Эффект масштаба	3
3.1.3 Сила имиджа марки	2
3.1.4 Удержание перехода	0
3.1.5 Доступ к сбытовым сетям и к снабжению	1
3.2 Сила реакции	1
4. Сила влияния поставщика	2,5
4.1 Количество и размер поставщиков в отрасли	4
4.2 Наличие товара-заменителя для товара поставщика	1
4.3 Степень дифференциации товара-поставщика	3
4.4 Возможность вертикальной интеграции для поставщика	2
5. Сила влияния потребителя	3,2
5.1 Количество и размер потребителей в отрасли	5
5.2 Наличие товара-заменителя для товара потребителя	1
5.3 Степень дифференциации товара-потребителя	1
5.4 Возможность вертикальной интеграции для потребителя	4
5.5 Важность потребителя для нас	5
Итого средний балл	2,44

Приложение 5

Матрица SWOT

	Возможности: 15 Освоение новых сегментов 16 Открытие новых филиалов 17 Положительные тенденции роста спроса 18 Увеличение платежеспособности компаний	Угрозы: 19 Невыполнение обязательств перед заказчиками 20 Неблагоприятная политика правительства в области законодательства 21 Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Сильные стороны: 1 Известность компании на рынке 2 Занимает большую долю на рынке в своем сегменте 3 Наличие постоянных заказчиков 4 Высококвалифицированный персонал 5 Высокое качество оказываемых услуг 6 Большая база данных 7 Наличие своего автотранспорта 8 Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации) 9 Богатый опыт	1,4,5,9,16,17 Открытие филиала или представительства в Казани – Стратегия развития рынка. 2,3,6,7,9,15,18 Расширение ассортимента оказываемых услуг (например, строительство тоннелей), расширение собственного производства – Стратегия развития товара	3,4,5,19 Тщательная проработка договора между сторонами – Стратегия глубокого проникновения на рынок. 1,2,8,21 Стать для себя поставщиком – Стратегия регрессивной интеграции
Слабые стороны: 10 Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования 11 Недостаточно собственных финансовых средств 12 Аренда офиса и складских помещений 13 Небольшое количество филиалов 14 Моральный и физический износ техники	12,14,17,18 Приобретение офисов и складских помещений, замена физически изношенной техники – Стратегия глубокого проникновения на рынок. 11,13,15,16,17,18 Выход на новые рынки сбыта, открытие филиалов – Стратегия развития рынка	10,11,19,20,21 Оказание дополнительных услуг или продажи товара родственного характера – Стратегия родственной диверсификации

Приложение 6

Таблица 12

Распределение функций подразделений ООО «СК Зенит» в процессе разработки и реализации стратегического плана

Наименование подразделения	Элементы стратегического плана, функции
Генеральный директор и его заместители	Формулирование видения и миссии предприятия Формулирование целей развития Установление общей стратегии
Производственные отделы (заместитель директора по капитальному строительству, помощник генерального директора по строительству, начальник производственно-технического отдела, начальник строительного участка, главный инженер)	Формирование портфеля заказов Составление производственной программы Контроль исполнения планов
Финансовый отдел (главный бухгалтер, экономист)	Составление финансово- инвестиционной стратегии Формирование плана доходов и поступлений Формирование плана расходов и отчислений Оценка финансового состояния предприятия
Маркетинговая служба	Формирование маркетинговой стратегии Оценка состояния внешней и внутренней среды Оценка конкурентов Формулирование мероприятий по использованию преимуществ.
Служба управления персоналом	Формирование социальной стратегии Создание трудового коллектива Формулирование мероприятий по повышению квалификации и развитию персонала
Отдел продаж (заместитель генерального директора по коммерческим вопросам)	Формирование стратегия продвижения товаров на рынке Оценка рыночной конъюнктуры Формирование системы распределения продукции

Приложение 7

Стратегия предприятия

Развитие рынка

Развитие товара

Расширение сети филиалов и представительств

Расширение ассортимента предлагаемых услуг

Открытие нового представительства

Оказание услуг по сборке каркасной опалубки

Решение проблем

Рост конкурентоспособности

Рост прибыли

Рост продаж

Расширение рынков сбыта

Повышение узнаваемости предприятия

Рис. 3. Дерево целей

Приложение 8

Таблица 26

Прогнозный баланс предприятия

Показатель	Сумма, тыс. руб.		Изменения за год
	До	После	Сумма, тыс. руб.	Темп прироста, %
АКТИВ
I. Внеоборотные активы, всего	10 555	15 496	4 941	46,8
Основные средства	10 414	15 355	4 941	47,4
Отложенные налоговые активы	141	141		0,0
II. Оборотные активы, всего	107 876	110 599	2 723	2,5
Запасы	29 493	29 493		0,0
НДС по приобретенным ценностям	258	258		0,0
Дебиторская задолженность	38 472	38 472		0,0
Краткосрочные финансовые вложения	5 670	5 670		0,0
Денежные средства	33 982	36 705	2 723	8,0
Прочие оборотные активы		0
БАЛАНС	118 431	126 096	7 665	6,5
ПАССИВ
III. Капитал и резервы	95 462	102 638	7 176	7,5
Уставный капитал	52 500	52 500		0,0
Добавочный капитал (без переоценки)	256	5 890	5 634	2200,8
Резервный капитал		0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	38 191	39 733	1 542	4,0
IV Долгосрочные обязательства	126	126	0	0,0
V. Краткосрочные обязательства	22 843	23 332	489	2,1
Займы и кредиты		0
Кредиторская задолженность	22 843	22 843		0,0
Прочие обязательства		489	489
БАЛАНС	118 431	126 096	7 665	6,5