Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Маркетинговые исследования как инструмент анализа внешней и внутренней среды организации)

Содержание:

Введение

Любая компания зависима как от внутренней среды, так и от внешней. Как внешняя, так и внутренняя среда нужна для функционирования компании, поэтому необходимо следить за изменениями во внутренней и внешней среде и подстраиваться под них. От актуальности информации о внутренней и внешней среде зависит конкурентоспособность и развитие компании. Поэтому тема исследования способов получения информации о внутренней и внешней среде компании достаточно актуальна. Следовательно, можно говорить о теоретико-практической значимости анализа внутренней и внешней среды организации.

Характеризуя степень научной разработанности проблематики анализа внутренней и внешней среды организации, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов: Е.Б. Галицкий, А.П. Карасев, Ф. Котлер, и другие.

Целью исследования является характеристика и анализ способов исследования внутренней и внешней среды компании. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- определить теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации;

- охарактеризовать маркетинговые исследования как инструмент анализа внешней и внутренней среды организации;

- исследовать методы анализа внешней и внутренней среды организации;

- исследовать анализ внешней и внутренней среды на примере организации;

- разработать стратегию развития организации на основе анализа внешней и внутренней среды.

Объектом исследования являются внутренняя и внешняя среда организации. Предметом исследования являются методы анализа внешней и внутренней среды организации.

В процессе исследования использовались общенаучные методы познания (анализ и синтез) и специальные методы (табличный метод), методы стратегического анализа: сбор, обобщение, систематизация информации; SWOT-анализ; PEST-анализ;SNW-анализ; графическое изображение, общенаучные методы анализа и синтеза, сравнения и аналогии, системный подход.

Информационной и эмпирической базой исследования послужили научные и практические разработки отечественных и зарубежных специалистов в области исследования систем управления, маркетинга и маркетинговых исследований.

Структура работы обусловлена поставленной целью и сформулированными задачами. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка из 17 наименований. Работа изложена на 39 страницах, содержит 16 таблиц и 2 рисунка.

1 Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Маркетинговые исследования как инструмент анализа внешней и внутренней среды организации

Успех рыночной деятельности любой фирмы зависит от качества управленческих решений, принимаемых ее руководством, в том числе в области маркетинга. А эффективность таких решений во многом определяется полнотой и достоверностью информации о рынке и о своем предприятии, использовавшейся руководством при их выработке. В этом случае большую помощь предприятию опять оказывают маркетинговые исследования.

Маркетинговое исследование - это сбор, регистрация, интерпретация, обработка и анализ информации по различным аспектам маркетинговой деятельности^[1].

Маркетинговые исследования представляют собой функцию, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами и всеми другими элементами маркетинговой среды. Они позволяют снизить уровень неопределенности, а это, в свою очередь, приводит к уменьшению риска при принятии управленческих решений и в процессе предпринимательской деятельности, дает возможности избежать потенциальных ошибок и убытков. Маркетинговые исследования касаются всех элементов комплекса маркетинга (товарная политика, сбытовая политика, каналы сбыта и маркетинговые коммуникации) и его внешней среды по тем факторам, которые оказывают влияние на маркетинг определенного продукта на конкретном рынке^[2].

Для анализа, планирования, осуществления и контроля маркетинговых мероприятий руководителям нужна информация.^[3] Информация - не только основа для принятия правильных решений, но и актив, обеспечивающий стратегическое конкурентное преимущество. Конкуренты могут скопировать оборудование, товары и операции соперников, но им не удастся воспроизвести информацию и интеллектуальный капитал, которыми располагает компания. Как утверждает Нина Филоненко, совладелец и директор по развитию компании «Экоокна»: «Рано или поздно любая информация доходит до конкурентов. Но, мало обладать этой информацией, надо понимать что с ней делать дальше. Пока что далеко не все компании обладают стратегическим мышлением и могут на основе данных рынка разрабатывать, а главное - реализовывать стратегии развития компании.»^[4].

Для того чтобы обладать наиболее актуальной и качественной информацией компании необходимо регулярно проводить маркетинговые исследования^[5].

Маркетинг играет ключевую роль в стратегическом планировании компании. Во-первых, он определяет философию бизнеса компании: стратегия компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей ключевых групп потребителей. Во-вторых, маркетинг дает специалистам по стратегическому планированию исходные данные и помогает им выявить привлекательные рыночные возможности. Наконец, на уровне подразделений маркетинг помогает разработать стратегии достижения целей данного подразделения^[6].

Не всегда целью менеджеров по маркетингу является рост продаж. Иногда их задача заключается в сохранении объемов продаж на прежнем уровне или даже в снижении спроса. Другими словами, менеджеры по маркетингу должны довести спрос до уровня, определенного стратегическим планом.

Общая и маркетинговая стратегии компании во многом совпадают. Маркетинг изучает потребности покупателей и ищет возможности их удовлетворения. Но эти же задачи определяют миссию и цели компании. В значительной степени стратегическое планирование оперирует маркетинговыми концепциями (доля рынка, развитие рынка, рост), и зачастую трудно разделить маркетинговое и стратегическое планирование. Некоторые компании используют термин стратегическое маркетинговое планирование^[7].

При проведении маркетинговых исследований необходимо придерживаться следующих принципов^[8]:

1. Научность - объяснение и предсказание рыночных процессов и явлений на основе научных положений и объективно полученных данных, а также путем выявления закономерностей развития этих процессов и явлений.

2. Системность - выделение отдельных структурных элементов, составляющих исследуемое явление, выявление их иерархической связи и взаимоподчиненности.

3. Комплексность - изучение явлений и процессов во всей их полноте, взаимосвязи с маркетинговой средой и в развитии.

4. Достоверность - получение адекватных данных за счет обеспечения научных принципов сбора и обработки информации, тщательного контроля и использования информационно- вычислительной техники.

5. Объективность - необходимо учитывать возможные погрешности измерения того или иного явления, важно избегать подгонки фактов под заранее определенную схему путем искажения и соблюдать осторожность в их интерпретации.

6. Эффективность - при достижении поставленных целей нужно соизмерять полученные результаты с затратами.

В России наиболее популярны следующие направления проведения маркетинговых исследований^[9].

1. Оценка распределения долей рынка. Подобные исследования обычно проводятся в рамках конкурентного анализа. Их основная цель - определить дл каждого предприятия долю рынка конкретного товара или услуги. Результаты обычно представляются в форме круговой диаграммы.

2. Исследование емкости рынка. Емкость рынка может определяться в физических и стоимостных единицах. В маркетинговых исследованиях часто используются стоимостные единицы.

3. Анализ сегментов рынка. Эффективное и достоверное сегментирование рынка можно провести только на основе реального «полевого» маркетингового исследования.

4. Исследование мотиваций и поведения потребителей. Обычно изучается процесс принятия решения о покупке и мотивы сбора информации, такие как глубинное интервью, метод фокус-групп, проективные методики.

5. Ситуационный анализ. Касается не только внутренней, но и внешней среды предприятия. Его основная цель - выявить особенности внутренней и внешней среды компании, которые оказывают наибольшее влияние на ее деятельность в ближайшей и отдаленной перспективе. К ситуационному анализу относятся SWOT-, PEST- анализы, SPACE- анализ и «Матрица рисков».

6. Прогноз развития рынка. Определяются основные характеристики рынка через определенный промежуток времени: несколько месяцев, год, несколько лет. При этом используются статистические методы прогнозирования, в частности экстраполяция. Если нельзя собрать статистическую информацию, возможно применение экспертных оценок, например метода «Делфи».

7. Анализ эффективности рекламных компаний. Чтобы рекламная компания была эффективной, всегда нужно после ее окончания проводить маркетинговые исследования, которые позволяют оценить силу воздействия рекламы на существующих и потенциальных потребителей, найти ее слабые места и исправить возможные ошибки.

8. Тестирование товара и упаковки. Обычно проводится при помощи эксперимента в лабораторных или реальных условиях. Респондентам предлагается несколько вариантов товаров, отличающихся упаковкой или другими характеристиками, при этом они должны сделать свой выбор. Таким образом, выбирается наиболее популярный товар.

9. Тестирование и оценка рекламы. Здесь потенциальным потребителям предлагают образцы рекламных обращений. В ходе исследования делается их оценка, выявляются сильные и слабые стороны и выбирается наиболее действенное обращение.

10. Позиционирование товара или услуги. Подобные маркетинговые исследования для уже существующего товара помогают лучше понять его имидж и позицию на рынке, а в случае ввода на рынок новых товаров – выбрать наиболее эффективную позицию на рынке.

11. Изучение целевой аудитории рекламы. Это направление тесто связано с анализом эффективности рекламных кампаний. Чтобы рекламная компания была эффективной, она должна быть направлена на четко выделенную целевую аудиторию, характеристики которой определяются на основе маркетинговых исследований.

Очень сложным является вопрос о реальном влиянии результатов маркетингового исследования на принимаемое управленческое решение, поэтому в принципы проведения маркетингового исследования целесообразно добавить еще один - реальное влияние на принимаемое управленческое решение^[10].

1.2 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

У любой организации есть внешняя среда и внутренняя среда. Внешняя среда делится на макросреду и микросреду. В макросреду входит: политическая среда, экономическая, социальная и технологическая. В микросреду входят: конкуренты, клиенты, партнеры, покупатели, поставщики. Внутренняя среда включает следующие факторы: организационная структура, персонал, корпоративная культура, финансы, маркетинг, инновационная политика, товары или услуги, собственность^[11].

Анализ внешней среды является исходным процессом стратегического планирования, т.к. обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Разработка стратегии организации начинается с внешнего анализа, исследования факторов, которые руководство фирмы не может проконтролировать и которые, однако, могут оказать воздействие на его стратегию. Главное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон организации и будет рассмотрена при исследовании внутренней среды организации^[12].

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов, макросреду: состояние экономики, правовое регулирование, социальную среду, научно-технологическую среду. И микросреду: поставщики, потребители, конкуренты, рынок рабочей силы.

SWOT - анализ является одним из наиболее популярных методов анализа внешней среды. Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы^[13].

SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также ее потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей исследуемой компании с возможностями, которые дает ей рынок, и угрозами, наблюдаемыми в нем. Исходя из их соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свою деятельность и как лучше распределять ресурсы по различным направлениям деятельности.

Сильные стороны - это то, в чем компания преуспевает и что предоставляет ей дополнительные возможности развития. Например, эффективная система управления, высокая лояльность покупателей.

Слабые стороны - отсутствие чего-то важного и необходимого для успешного функционирования фирмы, что может поставить ее в неблагоприятное положение (неудовлетворительный имидж фирмы на рынке, устаревшее оборудование и т.д.)

Возможности - положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к улучшению финансовых результатов деятельности фирмы. Например, появление новых групп клиентов, снижение торговых барьеров при выходе на зарубежные рынки.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации для фирмы (неблагоприятные демографические тенденции, появление новых более сильных конкурентов и т.д.)

Несмотря на кажущуюся простоту, SWOT-анализ представляет собой сложные и эффективный метод ситуационного анализа среды предприятия^[14]. Для его качественного выполнения необходимо соблюдать следующие правила:

1. Необходимо тщательно определить сферу SWOT-анализа. Лучше не проводить SWOT-анализ для всего предприятия в целом, а сфокусироваться на конкретном направлении деятельности или рынке. Например, если указать в качестве сильной стороны фирмы высокое качество продукции, то это, скорее всего будет верно только для определенных товаров, а для других товаров ситуация может быть противоположной.

2. Следует помнить важное различие между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты организации, подконтрольные ей. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Например, если при проведении SWOT-анализа возможность была сформулирована в таком виде: «возможность увеличения сбыта продукции», то это является ошибочным. Возможности относятся к внешней среде, а данное предложение – к внутренней. Правильнее было бы указать такую возможность, как «высокий спрос на продукцию», а в качестве сильной стороны – «имеются ресурсы для расширения производства».

3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми, только если их так же воспринимают покупатели при сравнении фирмы с ее конкурентами. Именно в этом и проявляется взаимосвязь ситуационного анализа и маркетинговых исследований.

4. При проведении SWOT - анализа следует быть как можно более объективным и использовать все возможные источники информации. В идеале SWOT- анализ осуществляется на основе маркетинговых исследований, которые обычно представляют собой массовый опрос потребителей. Если такой возможности нет, следует использовать экспертные оценки менеджеров и маркетологов фирмы^[15].

5. Следует избегать пространных и двусмысленных утверждений. Формулировки должны быть простыми, точными с использованием терминологии, понятной потребителям.

Процесс SWOT - анализа обычно состоит из четырех основных этапов^[16]:

1 этап. Составляется список сильных и слабых сторон организации. Для составления предварительного списка можно использовать экспертные оценки, либо через результат маркетинговых исследований. Далее этот перечень должен пройти тщательную проработку с целью отбора действительно существующих и важных сильных и слабых сторон.

На этом этапе обычно рассматриваются следующие элементы внутренней среды предприятия:

1. Маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, сервис, распределение, торговые марки, позиционирование).

2. Инновационная деятельность и разработка новых продуктов.

3. Оперативная деятельность (производство, сбыт, обработка заказов).

4. Персонал предприятия (численность персонала, уровень его квалификации).

5. Менеджмент (организационная структура, стиль управления).

2 этап. Составляется список возможностей и угроз, относящихся к внешней среде. Следует помнить, что возможности и угрозы не только не контролируются предприятием, но и являются вероятностными.

Во внешней среде нужно изучить следующие элементы, представляющие собой возможности или угрозы:

1) законодательство, расклад политических сил;

2) общественные факторы (например, изменение культурных предпочтений населения);

3) технологические факторы (появление новых технологий, внедрение ноу-хау);

4) экономическую ситуацию;

5) уровень конкуренции.

Здесь большую помощь может оказать анализ следующих источников вторичной информации: публикации различных экономических организаций, посещение выставок, ярмарок, исследования специализированных маркетинговых компаний.

После первых двух этапов можно составить простую таблицу SWOT (таб. 1.1).

Таблица 1.1

Матрица SWOT – анализа^[17]

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

3 этап. В целях более глубокого анализа необходимо определить взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для этого составляется матрица (таб. 1.2).

Таблица 1.2

Матрица SWOT- анализа^[18]

Возможности, В

Угрозы, У

Сильные стороны, С

СВ-стратегии

СУ-стратегии

Слабые стороны, Сл

СлВ-стартегии

СлУ- стратегии

На основе матрицы SWOT-анализа разрабатывается четыре типа стратегий деятельности организации^[19]:

СВ – стратегии направлены на использование сильных сторон организации, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей внешней среды. Эти стратегии являются наиболее привлекательными для организаций;

СлВ – стратегии предусматривают преодоление слабых сторон организации за счет использования возможностей внешней среды;

СУ – стратегии ориентированы на преодоление угроз из внешней среды за счет сильных сторон организации;

СлУ – стратегии должны показать, как избавиться от слабостей в организации, и одновременно попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Иногда это могут быть не стратегии, а конкретные мероприятия по улучшению различных направлений деятельности предприятия.

Для повышения надежности SWOT-анализа рекомендуется использование элементов количественных экспертных оценок. Для этого необходимо обеспечить одинаковое количество пунктов по каждому элементу. Например, выделить по пять наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем группа экспертов оценивает важность выделенных факторов по пяти- или десятибалльной шкале. По каждому элементу SWOT считается сумма. Важность стратегий определяется как произведение соответствующих суммарных оценок.

4 этап. После составления матрицы SWOT-анализа определяется сила влияния и вероятность возникновения возможностей и угроз. Для этого применяются следующие матрицы (таб. 1.3, таб. 1.4).

Таблица 1.3

Матрица позиционирования возможностей^[20]

Вероятность	СВ Сильное влияние	УВ Умеренное влияние	МВ Малое влияние
ВВ Высокая вероятность (0,7 < p < 1,0)	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
СВ Средняя вероятность (0,3 < p < 0,7)	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
МВ Малая вероятность (0< p < 0,3)	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

Таблица 1.4

Матрица позиционирования возможностей^[21]

Вероятность	Критическое влияние (угроза разрушения)	Сильное влияние	Среднее влияние	Малое влияние
ВВ Высокая вероятность (0,7 < p < 1,0)	Немедленное устранение	Немедленное устранение	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовить действия
СВ Средняя вероятность (0,3 < p < 0,7)	Немедленное устранение	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовить действия	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
МВ Малая вероятность (0< p < 0,3)	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовить действия	Следить за ситуацией, с действиями не спешить	Следить за ситуацией, с действиями не спешить

Анализ внутренней среды, позволяющий определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; производство; финансы; маркетинг; организационная структура.

Анализ внутренней среды организации является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон организации, являясь фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития.

Дополняет анализ внутренней среды организации SNW-анализ. SNW аббревиатура трех английских слов, которые означают S-strengths -сильная позиция (сторона), N-neutral - нейтральная позиция (сторона),W-weaknesses- слабая позиция (сторона). Цель SNW-анализа дополнить и уточнить SWOT- и PEST-анализы, адаптировать изменения внутри организации к изменениям ее внешней среды в постановке целей стратегического плана развития организации. В таблице 1.5 представлена модель SNW-анализа.

Таблица 1.5

Матрица SNW – анализа^[22]

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
№	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая

Популярным методом исследования факторов макросреды является PEST-анализ.^[23]Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Отсюда и произошло название методики: P (Policy) – политика, E (Economy) – экономика, S (Society) – общество, T (Technology) – технология. В таблице 1.6. представлена модель PEST-анализа.

PEST-анализ используется для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы. Его актуальность вызвана тем, что изменение внешних условий создает проблемы или открывает новые возможности перед организацией.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Отсюда и произошло название методики: P (Policy) – политика, E (Economy) – экономика, S (Society) – общество, T (Technology) – технология. Изучение внешней среды не ограничивается этими четырьмя группами, оно охватывает и другие факторы, оказывающие значительное влияние на деятельность предприятия: природную среду, правовой климат, демографическую ситуацию, культурную среду и т.п.

Ниже приведены основные факторы макросреды, классифицированные по анализируемым группам PEST-анализа:

1. Политические факторы:

смена правительства или президента;
возникновение вооруженных конфликтов;
нагнетание национальной напряженности.

2. Экономические факторы:

рост или снижение темпов инфляции;
падение уровня доходов населения;
изменение цен.

3. Социальные факторы:

снижение или повышение уровня образования;
рост популярности здорового образа жизни;
изменение отношения к корпоративным ценностям.

4. Технологические факторы:

ускорение и развитие научно-технического прогресса;
разработка и внедрение новых технологий.

Методика PEST- анализа предполагает выполнение следующих этапов:

1. Выделяются факторы, определяющие состояние внешней среды организации.

2. Факторы заносятся в таблицу отдельно по каждой составляющей внешней среды.

3. Факторы анализируются, и определяется настоящее состояние каждого фактора и тенденции его изменения.

4. Оценивается характер влияния факторов на деятельность организации (отрицательное или положительное).

5. Оценивается степень влияния факторов на деятельность организации по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяется суммарное влияние на организацию всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывается план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Проводится оценка степени влияния на деятельность организации каждого из факторов при условии, что организация соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала -5 до +5).

9. Определяется сила и направленность суммарного влияния на организацию факторов внешней среды при условии, что организация соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Выясняется, не появились ли новые факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации, и возвращаются к первому этапу.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы (таб. 1.6)

Таблица 1.6

Обобщение результатов PEST – анализа^[24]

Факторы внешней среды	Состояние фактора	Тенденция фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5) – (+5)	Возможные действия организации	Степень влияния после принятия мер (-5) – (+5)
Политические
Экономические
Социальные
Технологические

Анализ по методике PEST должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от специфики сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды. Однако даже если в соответствии с прогнозом тенденция изменения факторов сохранится, не всегда можно достаточно точно оценить ее влияние на организацию.

Ключевое отличие PEST-анализа от SWOT-анализа состоит в том, что он не рассматривает внутреннюю среду предприятия. Кроме того, PEST-анализ сосредотачивается только на элементах внешней макросреды, в то время когда при SWOT-анализе рассматривается и внешняя микросреда^[25].

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, для того, чтобы организация оставалась конкурентоспособной на современном рынке, ей нужно обладать актуальной информацией о внешней среде. Возможности организации зависят от предоставляемых внешней средой условиях деятельности. Они проявляются как в сильных сторонах организации, так и в слабых. Анализ сильных и слабых сторон организации дает возможность расти и развиваться, избегать неблагоприятного исхода событий.

Для того чтобы обладать актуальной информацией необходимо проводить маркетинговые исследования, осуществлять стратегическое планирование. Для этих целей используются SWOT- и PEST-анализы. Они помогут оценить состояние внутренней среды организации, внешней макро- и микросреды. Оценить слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы. Оценить макроэкономические, политические, социальные и технологические факторы, влияющие на компанию. Эти анализы дополняют друг друга и в совокупности помогают более глубоко изучить вопрос.

2 Анализ внутренней и внешней среды на примере организации

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Рассмотрим анализ внешней и внутренней среды на примере ООО Юридическая Компания «Нигматуллин и Партнеры». Начнем с исследования факторов макросреды. Обобщенное влияние факторов макросреды на компанию с помощью PEST-анализа представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Влияние факторов макросреды на юридическую компанию «НиП»^[26]

Фактор макросреды	Результат анализа
Политическая среда	Политическая ситуация в стране характеризуется как стабильная. Но количество принятых законов увеличивается с каждым годом. Для юридической компании данная ситуация только на пользу, так как зачастую возникают споры по разногласиям в законах. Что касается непосредственного влияния на компанию, то государство использует различные меры поддержки для бизнеса. В стране растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность.
Экономическая среда	Экономический кризис сказывается на финансовом состоянии компании. В 2017 году по сравнению с 2016 годом прибыль компании упала на 23%. Выросла дебиторская задолженность на 23,6%, так как клиенты задерживают оплаты, либо не платят вообще. Также из-за экономического состояния страны клиенты вынуждены экономить, поэтому падает средний чек.
Социальная среда	В 2017 и в 2018 году в компанию пришли два молодых специалиста, которые развивают новые технологии и современные методы работы. Но в компании еще остались не заполненные рабочие места, что связано с недостатком высококвалифицированных специалистов в Ростове-на-Дону.
Технологическая среда	С каждым годом совершенствуются технологии, которые способствуют повышению производительности труда, улучшению качества услуг, упрощению работы. Например, программа XSUD,FreshDoc, сайт Мой арбитр (https://my.arbitr.ru) позволяет подавать документы в арбитражный суд в электронном виде.

На основании PEST- анализа можно сделать вывод, что на юридическую компанию негативно влияет экономический кризис, так как увеличилась дебиторская задолженность, клиенты просят подождать с оплатой. Если ввести антикризисные меры, то возможно этого избежать, например, работать на данном этапе только по предоплате. Позитивно влияет технологический прогресс, так как появляются различные научно-технические новшества, например, программные обеспечения для упрощения работы, их необходимо внедрять для роста компании. Также регулировать кадровую политику с учетом текущих социальных тенденций.

Таблица 2.2

Обобщение результатов PEST – анализа^[27]

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденция фактора	Возможные действия организации
Политические	стабильное	нейтральная	Своевременно подстраиваться под изменения законодательства. Проводить регулярный мониторинг изменений в законодательстве и применять их в профессиональной среде, устраивать маркетинговые акции под изменения закона.
Экономические	не стабильное	негативная	Ввести в стратегию организации антикризисные меры, работать по предоплате для сокращения дебиторской задолженности.
Социальные	стабильное	нейтральная	Разработать кадровую политику с учетом нехватки высокопрофессиональных кадров в компании и набирать в команду молодых специалистов с возможностью дальнейшего роста, обучения и развития.
Технологические	стабильное	позитивная	Внедрять в компанию современные технологии и программы работы, которые упрощают бизнес-процессы, позволяют стать эффективнее.

Продолжим анализ внешней микросреды компании, в нее входят клиенты, партнеры, конкуренты. Исследуем клиентскую базу за 2016 и 2017 года, сегменты рынка клиентов и количественные изменения (таб. 2.3).

В 2017 году количество клиентов организации возросло до 27 компаний, увеличилось на 4 единицы (14,8%). В 2017 году количество клиентов из сегментов ЖКХ и услуг B2B, В2С увеличилось, также добавился один новый сегмент - строительство, количество садовых товариществ сократилось. По итогам процентного соотношения сегментов рынка клиентов наибольшее количество компаний из сферы ЖКХ и садоводческих товариществ. В стратегических перспективах компании сокращение количества клиентов из данных сегментов и увеличение клиентов из сегментов услуг B2B, В2С, строительства, недвижимости и торговли.

Таблица 2.3

Клиентская база за 2016 и 2017 года юридической компании
«Нигматуллин и Партнеры»^[28]

2016			2017
Сегмент рынка	Кол-во клиентов	%	Сегмент рынка	Кол-во клиентов	%
ЖКХ	9	39,13	ЖКХ	12	44,4
Садоводческие товарищества	9	39,13	Садоводческие товарищества	7	25,9
Услуги B2B, В2С	3	13,04	Услуги B2B, В2С	5	18,5
Недвижимость	1	4,35	Недвижимость	1	3,7
Оптовая и розничная торговля	1	4,35	Оптовая и розничная торговля	1	3,7
Строительство	0	0	Строительство	1	3,7
Итого	23	100	Итого	27	100

Далее проведем анализ партнеров компании (таб. 2.4).

Таблица 2.4

Партнеры юридической компании «Нигматуллин и Партнеры»^[29]

Организация/физ. лицо	Род деятельности
Партнер 1	Исполнительное производство
Партнер 2	Исполнительное производство
Партнер 3	Регистрация и ликвидация компаний
Партнер 4	Работа с садоводческими товариществами
Партнер 5	Сделки с недвижимостью
Партнер 6	Сделки с недвижимостью

Юридическая компания «Нигматуллин и Партнеры» специализируется на оказании услуг для юридических лиц и охватывает области права связанные с бизнесом, а для других областей права у компании есть партнеры, не находящиеся в штате юристы или компании. Или если услуга узкоспециализирована, как например сделки с недвижимостью, регистрация и ликвидация компаний, исполнительное производство, у компании есть помощники - партнеры, которые берут на себя часть заявок. Когда в компанию поступает заявка из этих областей права или требуется помощь партнеров, то дело передается.

Чтобы понять конкурентоспособность компании на рынке необходимо провести анализ конкурентов компании. Основными конкурентами являются компании, которые тоже специализируются на оказании услуг для бизнеса. Система оценки каждого критерия от 1 до 5 выставляется на основании экспертного заключения маркетолога компании (таб. 2.5).

Таблица 2.5

Анализ конкурентов юридической компании

«Нигматуллин и Партнеры»^[30]

Критерий оценки	Юридическая компания «Нигматуллин и Партнеры»	Юридическая компания «Хорс»	Юридическая фирма «Ваш консультант»	Адвокатское бюро «Михайленко и Партнеры»
Качество услуг	5	5	5	5
Ассортимент услуг	5	4	3	5
Известность бренда	4	4	4	5
Ценовая политика	4	4	4	5
Маркетинговая политика	3	5	3	5
Квалификация персонала	4	5	4	5
Месторасположение офиса	5	4	3	4
Итоговый балл	30	31	26	34

Юридическая компания «Нигматуллин и Партнеры» по итогам анализа конкурентов набрала 30 баллов, т.е. заняла 3-е место из 4-х. В сравнении с конкурентами компании нужно улучшать маркетинговую политику, что, безусловно, повлияет на известность бренда и ценовую политику. А также увеличивать количество персонала и повышать его квалификацию.

Далее проведем анализ внутренней среды компании. Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1. Рассмотрим кадровый состав компании, укомплектованность штата представлена в таблице 2.6.

Рис. 2.1– Структура управления юридической компании
«Нигматуллин и Партнеры»

Таблица 2.6

Укомплектованность штата юридической компании

«Нигматуллин и Партнеры»^[31]

Должность	Кол-во штатных единиц (в соотв. со штатным расписанием)	Кол-во штатных едениц на 2018 г.	Абсолютное отклонение, +,-	Относительное отклонение, %
Генеральный директор	1	1	0	0
Главный бухгалтер/специалист по кадрам	1	1	0	0
Исполнительный директор	1	0	1	100
Директор по развитию	1	0	1	100
Начальник отдела по взысканию задолженности	1	0	1	100
Юрисконсульт отдела по взысканию задолженности	1	1	0	0
Помощник юрисконсульта отдела по взысканию задолженности	1	1	0	0
Начальник отдела важных проектов	1	0	1	100
Начальник отдела абонентского обслуживания	1	0	1	100
Юрисконсульт отдела важных проектов	1	1	0	0
Юрисконсульт отдела абонентского обслуживания	1	1	0	0
Помощник юрисконсульта отдела важных проектов	1	0	1	100
Помощник юрисконсульта отдела абонентского обслуживания	1	0	1	100
Маркетолог	1	1	0	0
Менеджер по продажам	1	0	1	100
Итого сотрудников	15	7	8	53

Штат юридической компании «Нигматуллин и Пратнеры» укомплектован только на 47%, на данный момент из 15 штатных единиц согласно штатному расписанию только 7 находятся в составе компании.

Далее рассмотрим производственный процесс основных видов услуг. Производственные процессы основных видов услуг происходят следующим образом: компания запускает рекламную акцию под определенную услугу. На e-mail или рабочий телефон поступает заявка от клиента на эту услугу, затем клиент предоставляет реквизиты на составление договора с компанией, тот отдел, в который поступила заявка (абонентский отдел, отдел важных проектов или отдел взыскания) составляет договор с клиентом на оказание данной услуги. После подписания договора компания выставляет счет на оплату данной услуги. После оплаты происходит запрос документов по заявке и анализ ситуации, затем исполнение заявки. После исполнения всех поручений по заявке выставляется акт оказания услуг и подписание акта, при необходимости предоставление отчета о проделанной работе. Данный производственный процесс представлен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2– Производственный процесс основных видов услуг

юридической компании «НиП»^[32]

У организации есть своя корпоративная культура, в нее входят миссия компании, ценности, цели и принципы. Миссия юридической компании «Нигматуллин и Партнеры»: сохранить и увеличить капитал клиента, создать правовые условия для развития бизнеса и достижения поставленных целей. Миссия направлена на развитие бизнеса клиента и правовую поддержку со стороны компании.

Цели компании:

1.Укрепление позиций в Ростове-на-Дону и Ростовской области.

2. Открытие филиалов компании на территории России и в странах СНГ.

3. Юридическая компания с мировым именем, открытие филиалов в 10 странах мира.

К принципам юридической компании «Нигматуллин и Партнеры» относятся:

Профессионализм – сотрудники компании постоянно повышают свой профессиональный уровень, изучают специфику деятельности клиентов.

Взаимовыгодное сотрудничество - со всеми клиентами, партнерами, и сотрудниками у компании взаимовыгодные отношения, основанные на честности, ответственности и доверии.

Результативность – действия сотрудников направлены на результат: сохранить и увеличить капитал, минимизировать расходы клиентов, создать правовые условия для развития бизнеса.

Выполнение обещаний – сотрудники компании выполняют обещания.

Честность – сотрудники компании предупреждают клиента о рисках, достижениях и поражениях. Они честны друг с другом, с клиентами и партнерами.

Упрощение – сотрудники выполняют задачи и достигают целей наиболее простыми и понятными способами.

Законность – все действия компании проходят в рамках закона.

К ценностям компании относятся:

Личностный рост – личность каждого сотрудника, его интересы и желание развиваться – приоритет компании.

Время – сотрудники компании ценят свое время и время каждого.

Капитал – сохраняя и увеличивая капитал клиентов и компании, сотрудники уверены в завтрашнем дне.

Репутация – сотрудники дорожат положительной оценкой своей деятельности.

Клиенты – компания ценит каждого клиента.

Корпоративная культура компании богата и разнообразна. Миссия компании отражает заботу о клиентах, а принципы и ценности стремление развиваться и заботу о сотрудниках. Цели компании высоки, для их достижения требуется сильная стратегия развития.

На основании проведенного анализа внутренней и внешней среды юридической компании «Нигматуллин и Партнеры» можно выделить следующие преимущества:

1. Конкурентоспособность на рынке благодаря высокому качеству и большому ассортименту услуг.

2. Четкий производственный процесс основных видов услуг.

3. Богатая корпоративная культура, отражающая все ценности и цели компании.

И недостатки:

1. На предприятии отсутствует четкая и структурированная стратегия развития.

2. Отсутствует маркетинговая стратегия развития, услуги компании не продвигаются на рынке.

3. Нет кадровой политики, не укомплектован штат, недостаточное количество профессиональных кадров.

2.2 Стратегия развития организации на основе анализа внешней и внутренней среды

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды сведем результаты в SWOT-анализ. Составим матрицу SWOT-анализа на основе экспертных оценок Генерального директора и маркетолога компании. Для более точного анализа эксперты выделили по три наиболее важных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз и присвоили им количественную оценку важности по пятибалльной шкале.

Таблица 2.7

Оценка элементов внутренней и внешней среды компании^[33]

Элемент внешней/внутренней среды	Шкала оценки важности 1-10
Открытие филиалов компании на территории России и стран СНГ	10
Профессиональный рост сотрудников компании и расширение штата	9
Маркетинговое продвижение услуг компании	7
Генеральный директор компании высококвалифицированный юрист, лидер и управленец	10
Высокое качество оказываемых услуг и большой ассортимент, наличие уникальных услуг	10
Наличие постоянных клиентов	9
Усиление конкуренции на рынке юридических услуг в Ростове-на-Дону	7
Сложности с подбором квалифицированных кадров	8
Экономический кризис может еще больше отразится на компании	7
Отсутствие четкого и структурированного стратегического плана	10
Недостаток профессиональных кадров, штат не укомплектован	8
Услуги компании не продвигаются на рынке, отсутствие четкой маркетинговой стратегии	7

По каждому элементу посчитана сумма и сформирована матрица SWOT- анализа (таб. 2.8).

Таблица 2.8

Матрица SWOT- анализа юридической компании «НиП»^[34]

Возможности, В

1. Открытие филиалов компании на территории России и стран СНГ

2. Профессиональный рост сотрудников компании и расширение штата

3. Маркетинговое продвижение услуг компании

Угрозы, У

1. Усиление конкуренции на рынке юридических услуг в Ростове-на-Дону

2. Сложности с подбором квалифицированных кадров

3.Экономический кризис может еще больше отразится на компании

Сильные стороны, С

1. Генеральный директор компании высококвалифицированный юрист, лидер и управленец

2. Высокое качество оказываемых услуг и большой ассортимент, наличие уникальных услуг

3. Наличие постоянных клиентов

СВ-стратегии (55)

СУ-стратегии (51)

Слабые стороны, Сл

1. Отсутствие четкого и структурированного стратегического плана

2.Недостаток профессиональных кадров, штат не укомплектован

3. Услуги компании не продвигаются на рынке, отсутствие четкой маркетинговой стратегии

СлВ-стартегии (51)

СлУ- стратегии (47)

На основе SWOT - анализа компании удалось установить, что наиболее привлекательной является СВ – стратегия. Реализовать ее возможно с помощью сильных сторон и возможностей компании, для того чтобы выйти на новый уровень, открыть филиалы компании и процветать необходимо поддерживать высокое качество оказываемых услуг, повышать профессиональный рост сотрудников, расширять штат и продвигать услуги компании на рынке с помощью сильной маркетинговой стратегии.

На основе СВ – стратегии существуют следующие пути совершенствования стратегического планирования:

1. В основу стратегического планирования должна быть положена миссия организации «сохранить и увеличить капитал клиента, создать правовые условия для развития бизнеса и достижения поставленных целей».

2. Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования.

3. Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки стратегического планирования (три года) и тактического планирования (один год).

4. Руководители отделов должны участвовать в разработке стратегических и тактических планов организации.

5. Стратегический и тактический планы составляются заблаговременно планируемого периода и корректируются вследствие изменений.

6. При разработке стратегического и тактического плана упор делать на сильные стороны компании и возможности для роста.

7. Для обеспечения бесперебойной работы и конкурентоспособности на рынке необходимо разработать кадровую политику и укомплектовать штат высокопрофессиональными сотрудниками.

8. Для увеличения оборота и прибыли необходимо разработать маркетинговую стратегию, согласованную с основным стратегическим планом.

Примерный стратегический план компании должен включать следующие разделы^[35] (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Структура стратегического плана^[36]

Наименование раздела	Показатели
1. Общее направление	1.Миссия на планируемый период 2. Цели и задачи предприятия 3. Структура и темпы роста бизнеса
2. Кадровая политика	1. Кадровая политика 2. Мотивация персонала 3. Уровень заработной платы и премирования
3. Услуги	1. Ассортимент оказываемых услуг 2. Качество оказываемых услуг 3. Сопутствующие услуги 4. Ценовая политика 5. Сроки разработки и освоения новых услуг 6. Производственный процесс
4. Клиенты	1. Количество клиентов 2. Сегмент рынка/специализация клиента 3. Уровень обслуживания клиентов 4. Таблица ценности клиентов 5. Клиентская политика
5. Партнеры	1. Количество партнеров 2. Специализации партнеров 3. План по расширению партнерской сети
6. Конкуренты	1. Основные конкуренты 2. Интенсивность конкуренции 3. Преимущества перед конкурентами
7. Маркетинг	1. Стратегия продвижения услуг на рынке 2. Корпоративный стиль бренда 3. Анализ внешней и внутренней среды компании и актуализация стратегии
8. Финансы	1. Общий финансовый план 2. Доходы по направлениям 3. Кредиторская и дебиторская задолженности 4.Величина и направление вложений инвестиций 5. Рентабельность предприятия
9. Собственность	1. Список собственности компании 2. Продажа собственности 3. Покупка собственности
10. Инновации	1. Создание, освоение и повышение качества продукции 2. Внедрение новой технологии 3. Механизация и автоматизация производства 4. Экономия ресурсов

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности требует четкого распределения функций и ответственности между структурными подразделениями предприятия и отдельными руководителями в процессе разработки и реализации стратегии предприятия^[37].

Примерная схема распределения функций отделов предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Распределение функций отделов предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана^[38]

Наименование подразделения	Элементы стратегического плана, функции
1	2
Руководство предприятия (генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию)	1. Разработка видения и миссии предприятия 2. Постановка общих целей развития предприятия 3. Определение общей стратегии предприятия
Руководство предприятия (генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию) Отдел развития и продаж (маркетолог) Отдел абонентского обслуживания (начальник отдела) Отдел по взысканию задолженности (начальник отдела) Отдел важных проектов(начальник отдела)	1. Разработка ассортимента оказываемых услуг 2. Проверка качества оказываемых услуг 3.Разработкасопутствующихуслуг 4. Разработка ценовой политики 5. Постановка сроков разработки и освоения новых услуг 6. Совершенствование производственного процесса
Руководство предприятия (генеральный директор) Финансовый отдел (главный бухгалтер)	1. Разработка финансовых планов 2. Доходы по направлениям 3. Управление кредиторской и дебиторской задолженностью 4. Управление инвестиционной политикой 5. Аналитика рентабельности предприятия 6. Управление собственностью компании
Отдел маркетинга (директор по развитию, маркетолог)	1. Разработка маркетинговой стратегии 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды 3. Анализ конкурентов 4. Разработка мероприятий по использованию преимуществ 5. Разработка и поддержание корпоративного стиля бренда 6. Формирование партнерской сети 7. Разработка клиентской политики 8. Разработка инновационной политики
Служба по управлению персоналом (специалист по кадрам)	1. Разработка кадровой политики 2. Управление мотивацией персонала 3. Мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала. 4. Управление заработной платой и премированием

В юридической компании «Нигматуллин и Партнеры» стратегическое планирование отсутствовало, компания составляла тактический план на год, который охватывал только финансовые показатели.

На основании проведенного анализа деятельности компании удалось выявить слабые и сильные стороны, достоинства и недостатки. На предприятии отсутствует стратегия развития, упал уровень рентабельности предприятия в целом, финансовая устойчивость тоже недотягивает до оптимальных показателей. Нет кадровой и маркетинговой политики, не укомплектован штат сотрудников. Но имеются и позитивные тенденции: высокое качество и большой ассортименту услуг, богатая корпоративная культура, отражающая все ценности и цели компании.

На основании данного анализа компания сможет разработать стратегию развития и быть более конкурентоспособным и рентабельным предприятием.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, для того, чтобы организация оставалась конкурентоспособной на современном рынке, ей нужно обладать актуальной информацией о внешней и внутренней среде. Возможности организации зависят от предоставляемых внешней средой условиях деятельности. Они проявляются как в сильных сторонах организации, так и в слабых. Также организация зависит от собственной внутренней среды, ведь именно те процессы, которые протекают в самой организации, напрямую влияют на ее существование. Анализ сильных и слабых сторон организации дает возможность расти и развиваться, избегать неблагоприятного исхода событий.

Также был проведен анализ внешней и внутренней среды юридической компании «Нигматуллин и Партнеры». На основании проведенного анализа компании был составлен проект стратегического плана. При условии детальной разработки стратегического плана с учетом анализов внешней и внутренней среды, юридическая компания «Нигматуллин и Партнеры» станет более конкурентоспособным предприятием, более рентабельным, финансово устойчивым, расширит свои границы, увеличит штат сотрудников, круг клиентов, партнерскую сеть, внедрит инновационные технологии и выйдет на новый уровень развития.

Библиографический список

1. Аналитический подход к разработке маркетинговой стратегии. / Мхитарян С.В. /Маркетинг и маркетинговые исследования 03 (129) 2017г.

2. Где и как надо собирать информацию для развития компании? // Управление персоналом /Филоненко Н. – 2017г. – 24(436).

3. Основы маркетинга, 5-е европейское издание / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д. Сондерс. / Пер. с англ. – М: ООО «И.Д. Вильямс», 2016 г.

4. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016 г.

5. Основы маркетинга: учебник и практикум для СПО / Н.П. Реброва. - Люберцы: Юрайт, 2016 г.

6. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2016 г.

7. Стратегический менеджмент: учебник. Клавсуц И.Л., Русин Г.Л., Цомаева И.В. — «Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет», 2014 г. /[Электронный ресурс] /Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/45034.html/ C.129.

8. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Лозик Н.Ф. М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. [Электронный ресурс] / «Русайнс», 2015 г./ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/48976.html

9. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / «Содействие – XXI век», Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. 2016 г.

10. Маркетинговые исследования: теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016 г.

11. Маркетинг менеджмент. 14-е международное издание: Учебник /Ф. Котлер, К.Л. Келлер / изд.- Питер/ 2014 г.

12. Маркетинговые исследования: учебник и практикум для СПО / А.П. Карасев. – М. : Издательство Юрайт, 2015 г.

13. Маркетинг. Ноздрева Р.Б. - М.: Аспект Пресс, 2016 г.

14. Маркетинг менеджмент. 14-е международное издание: Учебник /Ф. Котлер, К.Л. Келлер / изд.- Питер/ 2014 г.

15. Маркетинговые исследования: теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016 г.

16. Маркетинг: теория, методика, практика (для бакалавров): учебное пособие./ Бронникова, Т.С. «КноРус» , 2014 г.

17. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход / « Известия байкальского государственного университета». Новикова Н.Г. -2013 г. №2.

Маркетинговые исследования: теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016 г ↑
Маркетинг менеджмент. 14-е международное издание: Учебник /Ф. Котлер, К.Л. Келлер / изд.- Питер/ 2014 г ↑
Основы маркетинга, 5-е европейское издание / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д. Сондерс. / Пер. с англ. – М: ООО «И.Д. Вильямс», 2016 г. ↑
Филоненко Н. Где и как надо собирать информацию для развития компании? // Управление персоналом. – 2017. – 24(436). ↑
Маркетинговые исследования: учебник и практикум для СПО / А.П. Карасев. – М. : Издательство Юрайт, 2015 г. ↑
Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2016 г. ↑
Маркетинговые исследования: учебник и практикум для СПО / А.П. Карасев. – М. : Издательство Юрайт, 2015 г. ↑
Маркетинговые исследования: теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016 г. ↑
Маркетинговые исследования: учебник и практикум для СПО / А.П. Карасев. – М. : Издательство Юрайт, 2015 г. ↑
Ноздрева Р.Б. Маркетинг. - М.: Аспект Пресс, 2016 г ↑
Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016 г ↑
Основы маркетинга: учебник и практикум для СПО / Н.П. Реброва. - Люберцы: Юрайт, 2016 г. ↑
Основы маркетинга, 5-е европейское издание / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д. Сондерс. / Пер. с англ. – М: ООО «И.Д. Вильямс», 2016 г. ↑
Маркетинг менеджмент. 14-е международное издание: Учебник /Ф. Котлер , К.Л. Келлер / изд.- Питер/ 2014 г. ↑
Маркетинговые исследования: теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016 г. ↑
Бронникова, Т.С. Маркетинг: теория, методика, практика (для бакалавров): учебное пособие./ «КноРус» , 2014 г. ↑
Новикова Н.Г. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход / « Известия байкальского государственного университета». -2013 г. №2. ↑
Маркетинговые исследования: учебник и практикум для СПО / А.П. Карасев. – М. : Издательство Юрайт, 2015 г. ↑
Мхитарян С.В. Аналитический подход к разработке маркетинговой стратегии. / Маркетинг и маркетинговые исследования 03 (129) 2017. ↑
Маркетинговые исследования: теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016 г. ↑
Маркетинговые исследования: теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016 г. ↑
Клавсуц И.Л., Русин Г.Л., Цомаева И.В. Стратегический менеджмент: учебник. — «Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет», 2014 г. /[Электронный ресурс] /Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/45034.html/ C.129. ↑
Лозик Н.Ф. М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. Стратегический менеджмент: учебное пособие / [Электронный ресурс] / «Русайнс», 2015 г./ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/48976.html ↑
Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. — Люберцы: Юрайт, 2016 г. ↑
Маркетинг менеджмент. 14-е международное издание: Учебник /Ф. Котлер, К.Л. Келлер / изд.- Питер/ 2014 г. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Схема на рисунке составлена автором. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / «Содействие – XXI век», 2016 г. ↑
Таблица составлена автором. ↑
Лозик Н.Ф. М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев . Стратегический менеджмент: учебное пособие / [Электронный ресурс] / «Русайнс», 2015 г./ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/48976.html ↑
Таблица составлена автором. ↑