Анализ внешней и внутренней среды организации (менеджмент)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Анализ внешней и внутренней среды организации» обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности.

Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать.

С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Объект исследования – анализ внешней среды организации.

Предмет исследования – внутренней среды организации.

Цель исследования – изучить анализ внешней и внутренней среды организации.

Задачи:

– рассмотреть сущность и значение проведения анализа среды, функционирования организации;

–провести анализ внешней среды организации;

– сделать анализ внутренней среды организации;

–проанализировать общую характеристику предприятия и анализ состояния внутренней среды;

– изучить анализ внешней среды;

– исследовать SWOT-анализ деятельности предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение проведения анализа среды, функционирования организации

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определённые ограничения на операционные действия. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление [1, с. 3].

С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней.

Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию.

Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании [2, с. 6].

Осознание глобальности этих процессов позволило в конце 60-х - начале 70-х годов Э. Элбингу сделать вывод: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Руководители деловых, образовательных, государственных организаций под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно [3, с. 11].

В мировой научной и практической деятельности это понимание пришло значительно раньше, чем в РФ. Это было обусловлено тем, что в 70-х гг. (начало эпохи зарождения школы внешней среды) и вплоть до начала 90-х гг. XX столетия в нашей стране была централизованная экономика, в рамках которой существовали предприятия только закрытого типа. Предприятия такого типа в своей производственной деятельности были ориентированы лишь на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос. Переход российской экономики к рыночной ознаменовал появление компаний нового типа - открытого, целью которых является получение больших выгод, завоевание и сохранение конкурентных позиций на рынке за счет более полного удовлетворения потребностей покупателей. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений [4, с. 78].

Резюмируя выше изложенное можно отметить, что любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в то случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Таким образом, для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны в организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении [5, с. 90].

1.2. Анализ внешней среды организации

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей [6, с. 3].

Внешнюю среду подразделяют на [7, с. 28]:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рис. 1) [8, с. 10].

Рисунок 1 - Схема проведения анализа внешней среды компании

Среда прямого воздействия. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое [9, с. 30].

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия) [10, с. 43].

Внешняя среда организации косвенного воздействия - это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа [11, с. 3]:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

1.3. Анализ внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении [12, с. 55].

Внутренняя среда компании - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [13, с. 78].

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [14, с. 22].

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

- Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

- Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

- Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Рисунок 2 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. [15, с. 47].

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение.

В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рисунок 3 - Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса [16, с. 21].

Глава 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАГАЗИНА АВТОЗАПЧАСТЕЙ «АВТО-АЛЬЯНС»

2.1. Общая характеристика предприятия и анализ состояния внутренней среды

Магазин автозапчастей «Авто-Альянс» - один из крупнейших в пензенском регионе поставщиков широкого ассортимента автозапчастей. В основу деятельности компании положен принцип: «Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам».

Цели деятельности организации [17, с. 90]:

- удовлетворение потребностей клиентов - первоочередная задача каждого сотрудника;

- развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом;

- создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий труда;

- мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

- сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды;

- лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения.

Персонал - основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании. Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам. Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Основная деятельность - это предоставление услуг по продаже автомобильных запчастей для всех марок отечественных и зарубежных производителей, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций. При этом большое внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы кодировки товара.

Во главе всей магазина стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленного ему права, имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. В подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, технический директор, финансовый директор, заместитель главного бухгалтера, заведующий складом, начальник оптового отдела, кассиры, грузчики, начальник розничного отдела секретарь, маркетолог, продавцы [18, с. 3].

Деятельность и продукция магазина полностью соответствуют сертификатам и ГОСТам. Материально техническая база предприятия включает здание магазина с торговой площадью 85 кв.м. Форма торгового зала имеют прямоугольную конфигурацию с соотношением сторон 1:2. Эта форма удобна, т.к. позволяет рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Мебель в торговых залах расположено вдоль стен, по линейной системе расстановки оборудования, которая считается наиболее рациональной, т.к. позволяет четко формировать потоки движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает высокую просматриваемость всего зала.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности нашего магазина в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели хозяйственной деятельности магазина автозапчастей «Авто-Альянс»

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклонение +/-	2012г. в% к 2013г.
Розничный товарооборот	37 687,0	42 228,0	+ 4 541,0	112,0
Валовой доход	11 604,0	17 051,0	+ 5 447,0	147,0
Валовой доход в % к товарообороту	30,7	40,4	+ 9,7	131,6
Издержки обращения	4 834,0	5 702,0	+ 868,0	118,0
Издержки обращения в % к товарообороту	12,8	13,5	+ 0,7	105,5
Прибыль от реализации	9 406,0	14 461,0	+ 5 055,0	153,7
Прибыль в % к товарообороту	24,9	34,2	+ 9,3	137,3
Площадь торговая в мІ	1 200,0	1 200,0	0	100,0
Среднесписочная численность торговых работников, человек	35,0	37,0	+ 2,0	105,7
Производительность труда	1 076,8	1 141,3	+ 64,5	106,0
Фонд заработной платы	5 964,0	6 571,2	+ 607,2	110,2
Средняя заработная плата на1 торг. раб.	14,2	14,8	+ 0,6	104,2
Среднегодовая стоимость основных фондов	55 421,0	57 685,6	+ 2 264,6	104,0

Из таблицы видно, что в основных показателях коммерческой деятельности преобладают положительные тенденции роста. Товарооборот за 2013 год вырос по сравнению с аналогичным показателем прошлого года, как в абсолютном показателе, так и в относительном на 4 541 тыс. руб. и 12% соответственно. Возросли также показатели валового дохода на 5 447 тыс. руб. в абсолютном показателе, возрос и уровень валового дохода на 31,6 %. Возросли и издержки обращения на 867,8 тыс. руб.

Возросли показатели прибыли на 5 055 тыс. руб. или на 53,7 %. Производительность труда увеличилась на 64,5 тыс. руб., что составило 6 %. Среднегодовая стоимость основных увеличилась на 4 %, а также на 22 % увеличилась фондоотдача [19, с. 54].

В целом показатели, приведенные в таблице, дают положительную характеристику деятельности магазина автозапчастей «Авто-Альянс», но для проведения нашего исследования по привлечению потребителей нам необходимо провести анализ конкурентной среды.

2.2. Анализ внешней среды

Одним из основных компонентов стратегического управления считается исследование наружной среды. Исследование наружных факторов конкурентной среды поддерживает сформировать стратегические постановления, обеспечивающие методы взаимодействия фирмы со сферой в краткосрочной и долговременной перспективе, которые дают возможность сохранять её возможности на уровне, нужном для свершения целей, и формулировать заключенные в наружной среде опасности и возможности [20, с. 45].

Внешнее окружение для упрощения рассмотрения относительно общепринято делить на микросреду и макросреду.

Говоря о макросреде, имеется в виду то обширное окружение, которое располагается за пределами отрасли и рынков компании. Как правило, макросреда располагается за границами воздействия самих фирм, однако она может проявлять значительное влияние на микросреду (рынки и отрасль), в которой данные фирмы функционируют

Рассмотрим воздействие макросреды на работу магазина автозапчастей «Авто-Альянс».

Можно отметить 4 главных условия, которые оказывают большое влияние на работу компании в рамках макросреды [21, с. 66]:

- политико-правовой фактор;

- общественный фактор;

- финансовый фактор;

- научно-технический фактор.

Каждый из данных факторов по-своему воздействует на работу компании.

Социальная сфера проявляет существенное воздействие на работу компании, т.к. компания функционирует с людьми. И в случае если что-то людям не нравится, это у всех без исключения на устах. Непосредственно люди формируют антирекламу. Однако можно отыскать и позитивное воздействие - это увеличение образовательного степени и увеличение числа служащих. Магазин автозапчастей «Авто-Альянс» основательно отбирает специалистов для работы в фирмы, подкрепит их к эффективной работе всей компании, и до тех пор, пока ни один работник не был лишен работы либо не был не принят на работу по неясным ему обстоятельствам.

Также социальный фактор проявляет позитивное воздействие в том, что население увеличивается, формируется. Увеличивается уровень прибыли, с каждым днем увеличивается число вновь открываемых компаний, которым постоянно нужна реклама. А в соответствии с этим с открытием новейших компаний у агентства расширяется область потенциальных покупателей.

Технологическая среда выражает собственное воздействие в виде непрерывного возникновения новейшей продукции, научно-технических перемен, несущих значительное изменение продукта компании, внушительными тенденциями в сфере НТР. Непрерывное появление новейших технологий производства, новейшего оборудования влечет за собой непрерывное обучение персонала для работы с данным оборудованием. А это крупные расходы, и периода Торговый центр автозапчастей «Авто-Союз» постоянно обновляет «технологический парк» (в рациональных пределах) и выполняет обучение персонала, его практику.

Экономическая сфера считается одним из наиболее неожиданных условий влияния. Так как можно только лишь прогнозировать, каким станет направление рубля к доллару через год, вид и важность инфляции, устойчивость экономики государства. А данные приведенные условия весьма основательно могут оказать влияние на работу компании. А уберечься от них весьма трудно.

Влияние политики наблюдается посредством конкретные меры, к примеру, перемена налогового законодательства, а вернее, непрерывное внедрение поправок, изменений в расчеты и т.п.; взаимоотношения с городскими властями (осуществление каких-либо работ для потребностей города, оплата налогов и т.п.); регулирование конкуренции в сфере на уровне муниципальных властей и уполномоченных организаций; национальное воздействие в отрасли [22, с. 3].

Ничто не воздействует в такой степени на единую ситуацию в отношении компании, как политический и финансовый факторы. Это то, что происходит в государстве в целом. Перемена налогового законодательства в отношении определенных видов работы, формирование конкретных норм и законов, которые призывают обязательного соблюдения.

После анализа макроокружения магазина, проложим оценку его микроокружения, для чего используем 5 факторной моделью Портера.

1. Риск возникновения новых конкурентов (возможные участники):

Риск возникновения новых конкурентов весьма огромна, т.к. для того чтобы открыть магазин, не нужны большие расходы. С иной стороны, клиенты, обращаясь в агентства, сосредоточивают интерес на бренд, на марку и имидж фирмы, по этой причине уже давно имеющейся и популярной компании значительно легче действовать, чем только лишь создающимся агентствам. К тому же ранее имеющиеся популярные бренды могут попросту оставить в тени зарождающиеся компании, в случае если последние не придумают новейшие методы завоевания рынка и доверия покупателей.

2. Угроза появления услуг или товаров-заменителей [23, с. 12]:

Угроза появления товаров заменителей очень слаба, так как все автомобили отечественного и зарубежного производства имеют стабильную структуру и перечень автозапчастей. В то же время автомагазин предоставляет и сопутствующие товары. Гарантия распространяется на все детали, приобретённые в авто-магазине «Авто-Альянс»: при установке на сертифицированном СТО; при соблюдении правил эксплуатации автомобиля.

Группа Компания «Авто-Альянс» предлагает дисконтную программу для розничного покупателя: дисконтные карты; работает накопительная система; предоставляются сезонные скидки в период акций и распродаж.

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики - это торговые посредники зарубежных автозаводов и отечественные автозаводы, обеспечивающие продукцией. За годы работы у компании сложились прочные связи с зарубежными производителями автозапчастей. Сеть поставщиков компании насчитывает сегодня более 70 фирм, среди которых всемирно известные LEMFORDER, BOGE, SACHS, RUVILLE, NGK, FEBI, BILSTEIN, KYB и многие другие. Прямые поставки позволяют компании гарантировать качество поставляемой продукции, защищая потребителя от наводнивших рынок поддельных товаров под марками известных производителей, и позволяют поддерживать при этом разумный уровень цен.

Поставщики могут оказать очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут вообще отказать в предоставлении своих услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое худшее, к потери клиентов; любые кризисы на предприятии - поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности нашей организации и т.п.

4. Рыночная власть потребителей. Основная целевая аудитория предприятия: владельцы автомобилей 20-50 лет. Мы ориентируемся на клиентов, заключающих договора на комплексное обслуживание. Их отношение к нашей организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом заказов), но данный авторитет очень легко подорвать. Например, несвоевременная поставка продукции, появление брака в продукции, несоответствие конечного результата ожидаемому - все это и много другое значительно влияет на репутацию фирмы.

А предотвратить подобное может только сама фирма, поэтому магазин «Авто-Альянс» учитывает все разумные предпочтения клиентов и несколько раз на этапе производства продукции согласовывает вариант рекламного продукта (его качества, формы, цвета и т.п.) с заказчиками [24, с. 99].

5. Уровень конкуренции в отрасли

Конкуренты могут в значительной степени повлиять на деятельность организации.

У магазина «Авто-Альянс» существует два основных конкурента: «Форсаж» (на сегодняшний день компания располагает самыми современными информационными технологиями, собственными программными разработками, накопленными за годы работы статистической и аналитической информацией) и «АвтоЕвропа» (имеет широкий ассортимент продукции, бесплатный комплекс сопутствующих услуг, в то же время цены на продукции превышают цены нашего магазина). Они занимают практически равное положение на рынке, в то же время можно сказать, магазин автозапчастей «Авто-Альянс» является чем-то средним между этими двумя конкурентами: оно продает продукцию дешевле, чем «Форсаж», и предоставляет больший ассортимент видов продукции, чем «АвтоЕвропа».

Таким образом, можно сказать, что магазин автозапчастей «Авто-Альянс» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.

2.3. SWOT-анализ деятельности предприятия

При исследовании ключевых направлений формирования полезно применять такой классический механизм стратегического мониторинга, SWOT-анализ (сильные стороны - слабенькие стороны - способности - опасности), На базе данного рассмотрения вырабатывается теория и стратегия формирования компании в условиях растущей конкуренции [25, с. 84].

Итак, отделим ключевые сильные, небольшие стороны, способности и опасности фирмы по реализации автозапчастей.

Сильные края [26, с. 70]:

- наличие своего гарантийного центра;

- квалифицированный персонал;

- торговые договора с большими поставщиками, активно формирующийся отдел продаж;

- наличие демонстративных материалов (в том числе видео, и аудио);

- фиксирование заказчика за отдельным менеджером, устойчивая клиентская основа;

- обширный перечень одного наименования продукта;

- значительное качество продукции, по применимым ценам.

Слабые стороны:

- периодический недостаток используемых средств для закупки автозапчастей;

- трудности с качеством закупаемых автозапчастей;

- недостаток сильной саморекламы (рекламы по ТВ, баннеров);

- непостоянность кадров;

- недостаток собственной курьерской отрасли.

Возможности:

- непредельный российский рынок дает безграничные возможности с целью увеличения;

- финансовая обстановка со временем стабилизируется;

- все огромное число людей покупает машины, а значит, и потребность на автозапчасти со временем увеличивается;

- выход на международные рынки.

- Отбор новейших поставщиков и освоение новейших видов продукции.

Угрозы [27, с. 3]:

- большая конкурентная борьба и появление новейших конкурентов на рынке;

- перемена таможенных процедур;

- непрерывное повышение арендной платы и коммунальных платежей.

- перемена законодательства РФ, непостоянность экономики России;

- подорожание поставляемой продукции за счет повышения стоимости на перевозку.

Сравнивая сведения мощные, небольшие стороны фирмы, способности и опасности, можно сделать соответствующие выводы [28, с. 92]:

1. Все без исключения мощные стороны агентства могут избежать прогнозируемые опасности, т.е. опасности, на которые мы можем оказать влияние, это: возникновение новых конкурентов, подорожание поставляемой сувенирной продукции, переход покупателя к компании-сопернику, снижение производительности маркетинговых кампаний, задержка заказа из-за нарушения поставщиков;

2. К сожалению, не зависящие ни от кого и непредсказуемые опасности, никакими достоинствами не предупредишь, их можно только лишь уменьшить. К подобным угрозам относятся: перемена законодательства, непостоянность экономики РФ.

3. Свойство продукции, обширный перечень продукции может предоставить возможность агентству увеличить рынки реализована субъектов РФ и в том числе, даже выйти в мировой рынок;

4. За счет единого обслуживания покупателей и получения от данного наибольшего заработка согласно сопоставлению с индивидуальным обслуживанием даст возможность гарантировать внедрение новейших технологий;

5. За счет оптимальной репутации и доходности производства допустимо привлечение инвесторов для раскрытия собственного цеха полиграфической продукции.

6. За счет переезда офиса в центр города допустимо повышение саморекламы;

7. За счет введения новейших технологий допустимо решение трудности устаревания оборудования и недоступности в городе изготовления продукции с нанесением лазерной гравировки;

8. За счет изучения новейших видов продукции допустимо решение трудности сезонности и перенасыщения рынка рекламной продукции.

Ситуация на российском рынке довольно нестабильна, однако работа фирмы согласно реализации автозапчастей прибыльна вследствие налаженным взаимосвязям с поставщиками, к примеру, на сегодняшний день очень многие приобретают автозапчасти volkswagen в Германии, в некоторых случаях даже сами без посредников, а кроме того со временем подрастающему спросу на автозапчасти, оборачиваемость автозапчастей удерживается на значительном уровне [29, с. 9].

Некоторые слои жителей стали испытывать недостаток финансовых средств, в связи с финансовой обстановкой в стране, однако это только преимущество для фирмы по реализации автозапчастей, так как многие люди начали отдавать преимущество ремонту автомобиля, а не приобретении нового.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод, что элементы внутренней и наружной среды компании тесно переплетены и зависят друг от друга. Руководство компанией определяется двумя факторами:

- особенностью производственного хода;

- характером наружной среды. Нынешняя направленность заключается в значении второго фактора, который становится определяющим.

Поэтому исследование наружной среды - это весьма значимый для формирования стратегии компании и весьма непростой процесс. Он требующий бдительного наблюдения происходящих действий, их точной оценки и определения связи между условиями и теми мощными и непрочными сторонами компании, а кроме того способностями и опасностями, которые заключены в наружной среде. Несомненно, что, не понимая среды, предприятие не сумеет действовать. Предприятие исследует среду, для того чтобы обеспечить для себя удачное развитие к своим целям, формирует стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей удобное сосуществование.

Анализ наружной среды представляет собой единственный из инструментов, в итоге которому управление компании может планировать концепцию контроля за актуально значимыми наружными процессами и ресурсами; реализовывать мероприятия по уменьшению рисков, факторами которых выступают наружные по отношению к компании влияния; воздействовать на действия соперников и поставщиков, на потребность покупателей. Компания не имеет возможности строго контролировать наружную среду, однако может и обязана результативно адаптироваться к ней, постоянно наблюдать за её преобразованиями, прогнозировать и вовремя реагировать.

Внешняя среда гарантирует систему входящими ресурсами. Из-за обратной связи на выходе предприятие приобретает данные для оценки итогов и дальнейшего подбора входящих ресурсов. Непосредственно в наружной среде находятся ресурсы и способности для последующего формирования компании.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду компании, нужно сделать ключевые выводы по внутренним переменным. Внутренние переменные - это ситуационные условия изнутри компании, которые в главном считаются регулируемыми и контролируемыми.

Основными неустойчивыми внутренней среды компании, которые требуют внимания управления, считаются: цели, структура, проблемы, люди и технология. Все без исключения внутренние переменные взаимосвязаны.

В собственной совокупности они смотрятся как социотехнические подсистемы. Перемена одной из них в конкретной степени воздействует на иные. Усовершенствование одной переменной, к примеру, такой, как технология, не непременно может вести к увеличению производительности, в случае если данные перемены сказываются негативно на иной переменной, к примеру, людях.

Подобным образом, основное, что следует изучить - то, что наружные факторы в совокупности с условиями внутренней сферы проявляют главное влияние на деятельность компании. Все переменные непосредственно переплетаются и оказывают большое влияние друг на друга.

Руководитель должен уметь исследовать все данные условия в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать правильное решение.

Анализ внутренней и наружной среды - это весьма значимый для формирования стратегии компании и весьма непростой процесс, вызывающий бдительного наблюдения совершающихся в среде процессов, оценки условий и определения связи между условиями и теми мощными и непрочными гранями компании, а кроме того возможностями и опасностями, которые заключены в наружной среде.

Несомненно, что, никак не понимая, что совершается в наружном окружении и, не формируя свои внутренние знающие стороны, фирма весьма скоро начнет утрачивать конкурентное превосходство, а далее может попросту пропасть с рынка.

Можно сделать вывод, что исключительно верным вариантом действия фирмы для достижения результативного долгосрочного функционирования и эффективного формирования считается уделение высокого внимание исполнению анализа наружного и внутреннего окружения. Данное предполагает проведение единого рассмотрения, который может быть проложен с применением вышеперечисленных методов, который предоставляет довольно четкое и объективное понимание о конкурентном состоянии фирмы. Только лишь при данном обстоятельстве можно полагаться на результативность принимаемых стратегических и своевременных управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалонин, С. SWOT - Анализ деятельности предприятия [Текст] / С. Абалонин // «Маркетинг», 2017. – 556 с.

2. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2016. – 463 с.

3. Айвазян С.А. , Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. Стратегии бизнеса [Текст]: Аналитический справочник. / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2015. - 273 с.

4. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – 316 с.

5. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. – СПб.: Питер, 2015. – 368с.

6. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2017. – 703 с.

7. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2017. – 416 с.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2016. – 456с.

9. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра-М, 2015. – 347 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2017. – 528 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2014. – 569с.

12. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 510с.

13. Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: Инфра-М, 2016. – 349с.

14. Дафт Р. Менеджмент. – 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2016. – 864 с.

15. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2017. – 357с.

16. Ермаков В.В. Менеджмент организации: Учеб. пособие. – Воронеж.: МОДЭК, 2015. – 208с.

17. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2016. – 278с.

18. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2015. – 336с.

19. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2016. – 318 с.

20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – Москва-Новосибирск, Инфра-М, 2017. – 345 с.

21. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 410с.

22. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. В.А. Алексунина. – М.: Маркетинг, 2015. – 516 с.

23. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2016. – 591 с.

24. Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 373 с.

25. Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой. – М.: Лига, 2016. – 377 с.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 720 с.

27. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: Лань, 2017. – 696 с.

29. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2017. – 250 с.