Анализ внешней и внутренней среды организации (менеджмент теория)

Содержание:

Введение

Взаимодействие организации со средой является неотъемлемой составляющей функционирования любой организации. Кроме того, современная среда любого предприятия характеризуется высокой степенью сложности и неопределенности. Поэтому в настоящее время эффективное управление средой организации является чрезвычайно актуальным. Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи с большим количеством факторов, которые оказывают совершенно разное воздействие на нее. Совокупность таких факторов представляет собой среду организации. В зависимости от воздействия ее на организацию выделяют внешнюю и внутреннюю среду. Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды, находящейся в рамках этой организации. Она включает в себя человеческие, технические и финансовые ресурсы. Внутренняя среда оказывает непосредственное и непрерывное влияние на функционирование организации.

Совершенствование взаимодействия внешней и внутренней среды является важной составляющей успешной деятельности любой организации. Для получения более ясной оценки возможностей организации и ситуации на рынке в целом используется ряд методов, на основании результатов применения которых составляются некоторые рекомендации по ее функционированию. Выполняя их, организация будет улучшать взаимодействие своей внешней и внутренней среды. Своевременное и эффективное управление внешней и внутренней средой является важнейшим условием для выживания и дальнейшего успешного развития организации.

Ввиду этого тему работы следует признать актуальной.

Целью работы является исследование методов анализа внутренней и внешней среды организации.

Сформулированная цель работы позволяет поставить следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности анализа стратегических факторов внешней среды организации, в частности, характеристику внешней среды, а также такие методы как СТЭП-анализ, анализ отрасли и анализ конкуренции в отрасли.

2. Изучить методы анализа внутренней среды организации, в частности, анализа положения компании в отрасли, SWOT-анализ, управленческий анализ.

Предметом исследования в курсовой работе выступает комплекс научных проблем, связанных с исследованием внутренней и внешней среды организации, методами её анализа.

Теоретическую основу работы составляют труды, опубликованные в периодической печати, авторства таких специалистов, как А. Г. Демиева, В. А. Лаптев, М. В. Саудаханов и др.

Структурно работа состоит из введения, основной части, включающей в себя 2 главы, делящиеся на 7 параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Анализ стратегических факторов внешней среды организации

1.1. Характеристика внешней среды

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации. Цель этого исследования - получить максимум информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на заданную перспективу.

В основе формирования стратегии лежит глубокий и подробный анализ внешней среды и положения компании в ней. Руководители не в состоянии выбрать направление развития организации, не выяснив состояние внешней среды и рыночные возможности организации^[1].

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют для предприятия одинаковое значение, поэтому важная часть анализа - выявление тех из них, которые играют важную и значимую роль.

Выделяют следующие типы внешней среды:

— изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами (изменение законодательства, уровня инфляции, технологические новшества, изменения в политике конкурентов и т.д.). Такая среда создает большие трудности для управления;

— враждебное окружение, которое создается жесткой конкуренцией в борьбе за потребителей и рынки сбыта;

— разнообразное окружение свойственное глобальному бизнесу;

— технически сложная среда, в которой стратегическое управление ориентируется на инновации.

Разработка стратегии начинается с анализа тех факторов, которые могут повлиять на ее стратегию, но находятся вне сферы контроля руководства организации. При этом важно определить возможности и угрозы в настоящем, и прогнозировать те возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем. Под возможностями будем понимать те положительные тенденции изменения внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Под угрозами будем понимать те отрицательные тенденции, которые при отсутствии соответствующей реакции со стороны организации могут привести к уменьшению объема продаж и прибыли.

Исходной точкой формирования стратегии является исследование внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды можно разбить на три группы^[2].

Первая группа — это социальные, политические, юридические и гражданские факторы, которые являются законными, социально приемлемыми, и которые ограничивают действия организации.

Вторая группа факторов — это привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней. Те или иные действия со стороны конкурирующих компаний, изменение прибыльности отрасли, появление новых технологических решений могут потребовать изменения стратегии. Поэтому необходимо тщательно изучать состояние отрасли и конкурентные условия в ней.

Третья группа факторов внешней среды — это деловые возможности, которые открываются перед организацией и возникающие перед ней угрозы. Эта группа факторов является ключевой и требует стратегических действий. Стратегия организации должна быть нацелена на использование открывающихся возможностей для роста (наступательные действия) и проведения необходимых преобразований для обеспечения защиты от внешних угроз (оборонительные действия).

Кроме того, следует постоянно следить за теми изменениями, которые происходят в сфере научных достижений и разработки новых технологий не только в той области, которая является сферой интересов компании, но и в смежных областях науки и технологий.

1.2. СТЭП - анализ

Оценка внешней среды организации - обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий^[3].

В структуре внешней среды выделяют макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Поскольку число факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. Выделяют четыре стратегические сферы - социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э), политическая (П). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется СТЭП-анализом (в английской транскрипции PEST-анализ). Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов, указанных ниже в матрице.

Политические факторы следует изучить в первую очередь, так как центральная власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также весьма важны, так как при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий^[4].

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.	Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.
Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.	Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.

Рис 1. Структура матрицы СТЕП-анализа

Технологические изменения являются самыми стремительными, и самыми важными по масштабу последствий. Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие разработок в других областях на продукцию фирмы, усовершенствования в техническом оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации.

Анализ внешней среды — это профессиональная функция отдела стратегического развития. Для осуществления стратегического анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для стратегического анализа внешней среды — это СМИ.

Для анализа и прогноза развития макросреды используют различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база.

Основой анализа является сбор информации о событиях, происходящих в макросреде. Многие фирмы периодически проводят ситуационный анализ, целью которого является определение взаимоотношений фирмы с внешним миром. При выполнении такого анализа необходимо ответить на ряд вопросов^[5].

Рынки. На каких рынках действует ваша фирма? Какие из них являются для нее основными? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Потребители. Принадлежат ли они к каким-то отраслям, или это индивидуальные покупатели? Их отношение к вашей фирме? Что влияет на их решения об объеме потребления продукции вашей фирмы? Какие есть у вас возможности влиять на изменение этих решений?

Конкуренты. Кого можно считать основными конкурентами? Какова их численность, мощь, стратегия и методы ведения конкурентной борьбы? Какую долю рынка они занимают и смогут занять в перспективе? Возможно ли сотрудничество с ними?

Товарная продукция. Какова основная продукция фирм отрасли? Какова конкурентоспособность каждого вида продукции? Следует расширять, сокращать производство, или менять ассортимент выпускаемой продукции?

Цены. Насколько цены соответствуют издержкам, спросу, конкурентоспособности товара? Какова вероятная реакция потребителей на повышение или понижение цен? Используется ли политика цен стимулирующих увеличение продаж?

Поставщики. Кто основные поставщики в отрасли? Можно ли считать их перспективными партнерами? Имеются ли альтернативные партнеры и что необходимо сделать для укрепления отношений с ними? Каков прогноз изменения цен на продукцию поставщиков и как изменение цен отразится на экономике фирмы? Какие меры в связи с этим можно принять?

Имидж фирмы. Как рекламируется фирма и ее продукция? Сколько средств выделяется на рекламу? Имеет ли фирма отличительные особенности при оформлении рекламных материалов? Достаточно часто ли привлекается пресса, телевидение и другие источники массовой информации для популяризации успехов и замыслов фирмы?

Конъюнктура. Как складывается экономическая, научнотехническая и политическая конъюнктура. Какие тенденции преобладают? В какой мере эти тенденции будут угрожать или благоприятствовать нашей фирме? Может ли фирма влиять на негативные тенденции, и что для этого конкретно надо предпринять?

1.3. Анализ отрасли

Под структурой отрасли понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. При анализе структуры отрасли необходимо анализировать взаимодействие следующих факторов:

— поставщики;

— потребители;

— конкуренты;

— товары и услуги;

— влияние правительства и местных властей;

— образование новых компаний;

— исчезновение существующих компаний.

Таким образом, для осуществления анализа отрасли и конкурентной окружающей среды необходимо четко и последовательно выполнить стратегический анализ, для того чтобы иметь четкое представление о состоянии дел по следующим позициям:

— основные экономические характеристики окружающей среды отрасли;

— анализ конкуренции;

— определение движущих сил отрасли;

— определение конкурентного положения основных компаний отрасли;

— анализ предполагаемых действий конкурентов;

— выделение ключевых факторов успеха;

— определение перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

Анализ отрасли включает в себя оценку отрасли и конкуренции в ней. Использование результатов анализа позволит компании занять выгодные рыночные позиции. Для этого необходимо сформулировать ответы на следующие вопросы^[6].

— Каковы основные экономические показатели отрасли?

— Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова мощность каждой из них?

— Что движет изменениями в отрасли, и какое влияние они на нее оказывают?

— Какие компании занимают сильнейшие и слабейшие конкурентные позиции?

— Кто из них может предпринять стратегические действия, и в каком направлении они будут развиваться?

— Какие главные факторы определяют конкурентный успех или неудачу компании?

— Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней по отрасли?

При определении экономических показателей отрасли необходимо проанализировать следующие показатели^[7]:

— размер рынка;

— перспективы роста отрасли;

— структура и масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная);

— скорость роста рынка, и на какой стадии цикла развития находится отрасль (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение, спад и разложение);

— относительное число покупателей;

— существующая система сбыта продукции;

— что преобладает в отрасли: интеграция или дезинтеграция;

— число конкурентов и их относительная характеристика;

— барьеры входа на рынок и выхода из него;

— разделена ли отрасль на многочисленные мелкие компании или в ней доминируют одновременно несколько крупных компаний;

— темп технологических изменений, как в производстве, так и при модернизации продукции;

— является ли продукция (услуга) конкурентов высоко индивидуализированной, слабо индивидуализированной или массовой;

— могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, в производстве, транспортировании, маркетинге или рекламе;

— является ли коэффициент использования производственных мощностей решающим для достижения эффективного производства с низкими издержками;

— свойственна ли отрасли жесткая кривая освоения, при которой средняя себестоимость единицы продукции снижается по мере увеличения объема продукции и, следовательно, «опыта полученного на практике»;

— потребность в капитале;

— какая прибыльность: высокая или низкая свойственна отрасли;

— ключевые факторы успеха.

Наблюдение за окружающей средой носит качественный и субъективный характер. Оно осуществляется в виде систематического контроля (мониторинга), моделирования сценариев ее изменения, с помощью метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группе независимых экспертов) и другими методами.

1.4. Анализ конкуренции в отрасли

Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Сильная конкуренция в отрасли ведет к снижению прибыльности. Поэтому организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах^[8].

Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрели три схемы анализа: «пять конкурентных сил» Портера, «Бостонские клетки» и «опытная кривая». Их используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций. Рассмотрим эти схемы более подробно.

Новые конкуренты

Власть поставщиков

Власть потребителей

Товары-заменители

Конкуренция между фирмами

Рис. 2. Пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли

Пять конкурентных сил Портера. В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу «Конкурентная стратегия», в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. В соответствии с моделью М. Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли^[9].

Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил внешних по отношению к организации:

— конкуренция между фирмами в отрасли;

— попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

— угроза появления новых конкурентов;

— рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

— рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Применяя модель Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает^[10].

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия рассмотренных выше пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

Матрица БКГ (Бостонские клетки). Следующая схема анализа конкурентной ситуации носит название «Бостонские клетки». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица «темпы роста - доля рынка» (матрица БКГ). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.

Темпы роста рынка
Высокие	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
Низкие	«Денежные дойные коровы»	«Собаки»
	Высокая	Низкая
	Относительная рыночная доля

Рис. 3. Матрица БКГ

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов. Темпы роста рынка изменяются от 0 до 20%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0,1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера) ^[11].

Матрица «Рост / Доля рынка» разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

«Денежные дойные коровы» - компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях. «Звезды» — это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров». «Вопросительные знаки» — это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах. «Собаки» — это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

Как правило, компании проходят полный цикл. Они начинают как «вопросительные знаки», затем, в случае успеха, становятся «звездами», при стабилизации рынка становятся «дойными коровами», а заканчивают свою деятельность «собаками».

В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретная фирма, матрица БКГ позволяет прогнозировать ее стратегическое поведение^[12]:

— звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции, то есть сохранять или увеличивать долю бизнеса на данном рынке;

— дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнесов и проведение научных исследований и разработок;

— знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;

— собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Опытная кривая. В ходе исследований, проведенных в 1936 г. Институтом стратегического планирования США, была выявлена зависимость между прибыльностью и долей рынка. Компании, контролирующие большую долю рынка имеют более низкий уровень издержек и более высокую скорость оборачиваемости активов. При удвоении объема выпуска товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент. Этот показатель для различных отраслей устанавливается статистическими исследованиями. Если построить опытную кривую в координатах объем производства - удельные издержки на единицу продукции, то можно выделить темп снижения издержек.

Опытная кривая предполагает, что при равных условиях компания, первой прорвавшейся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами. Это позволит ей использовать ценовую конкурентную борьбу. Однако применение опытной кривой концентрирует внимание менеджеров на объемах производства как основной цели и приводит к навязчивой идее получении лидерства на рынке.

Опытные кривые можно построить как для отдельной компании, так и для нескольких компаний для сопоставления динамики их удельных издержек. Принято считать, что удельная величина издержек уменьшается на 20 - 30% при каждом удвоении объема производства.

Опытная кривая является важным инструментом стратегического менеджмента. Она отражает экономию на масштабе производства и является основой стратегии низких издержек производства.

Анализ конкурентной среды дает ответ на вопрос, в каком направлении она будет изменяться, чтобы заранее предусмотреть ответные стратегические реакции со стороны вашей корпорации. Главная проблема заключается в том, что выявить изменения в отрасли можно, но количественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства сложно.

Глубокий и квалифицированно выполненный анализ отрасли и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

В заключение отметим следующее. Изменения внешней среды все убыстряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.

Глава 2. Внутренняя среда организации

2.1. Анализ положения компании в отрасли

Итак, мы провели анализ окружающей компанию среды и структуры отрасли. Теперь необходимо оценить то положение, которое компания занимает в отрасли. Для этого надо выполнить анализ следующих позиций:

— оценка существующей в настоящее время стратегии;

— анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;

— конкурентоспособность цены и издержек компании;

— устойчивость конкурентной позиции компании;

— стратегические проблемы, стоящие перед компанией.

Для получения ответов на поставленные вопросы можно использовать известные управленческие аналитические методы: SWOT-анализ; анализ цепи издержек; стратегический анализ затрат; оценку конкурентоспособности^[13].

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: является ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию по сравнению с продукцией конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии: в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

К стратегическим индикаторам работы компании можно отнести следующие показатели:

— доля рынка в отрасли;

— тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;

— тенденция изменения дохода на инвестиции;

— кредитный рейтинг компании;

— тенденция изменения роста продаж;

— имидж компании у потребителей;

— положение компании в области технологий,

— совершенствование продукции и улучшение ее качества;

— качество обслуживания потребителей и так далее.

В зависимости от показателей этих индикаторов принимается решение о проведении соответствующей стратегии в будущем.

2.2. Исследование внутренней среды организации

Исследование внутренней среды организации — это отдельный блок стратегического анализа. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

— анализ бизнес единиц;

— анализ функциональных служб;

— анализ структурных подразделений;

— анализ бизнес процессов.

Факторы внутренней среды организации можно разбить на три группы^[14].

Первая группа — это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Эти факторы определяются по результатам SWOT-анализа, именно той его части, которая относится к SW-анализу, то есть анализу сильных и слабых сторон организации. Стратегия организации должна строиться на том, что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее недостатках, организационных и конкурентных слабостях. Стратегию надо строить, используя рыночные возможности, опираясь на накопленный опыт, квалификацию и имеющиеся или доступные ресурсы.

Вторая группа — это философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителей. Практика показывает, что эти факторы оказывают очень большое влияние на стратегию. На стратегию оказывает влияние и отношение руководителей к риску. Если руководитель не любит рисковать, то он будет настаивать на консервативных стратегиях, создающих краткосрочные прибыли. Если же руководитель склонен к риску, то он предпочтет наступательные стратегии оборонительным, в надежде, что его действия могут дать отдачу в долгосрочном плане^[15].

Третья группа внутренних факторов — это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура.

Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы.

SWOT-анализ. Для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации используют ССВО-анализ (SWOT-анализ). Автор SWOT-анализа Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила», «слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская аббревиатура — SWOT-анализ. Анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз выполняется с помощью SWOT-анализа.

Потенциальные сильные внутренние стороны	Потенциальные слабые внутренние стороны
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы

Рис. 4. Структура матрицы SWOT - анализа

На первом этапе для проведения SWOT-анализа заполняется матрица. Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. В соответствии с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз^[16].

При заполнении этой матрицы факторы анализируются в следующей последовательности .

Потенциальные внешние возможности:

— способность обслужить дополнительные группы потребителей, проникнуть на новые рынки или их сегменты;

— возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;

— способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;

— возможность интеграции и дезинтеграции;

— хорошие отношения с фирмами-конкурентами;

— преодоление торговых барьеров на новых привлекательных рынках;

— способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках;

— создание новых технологий;

— прочее.

Потенциальные внешние угрозы:

— появление нового конкурента с низкими издержками;

— рост продаж изделий-заменителей;

— замедление роста рынка;

— дорогостоящее ужесточение технических требований;

— неблагоприятное изменение курсов валют и политики правительства в области торговли;

— уязвимость перед спадом или депрессией;

— рост рыночной власти потребителей или поставщиков;

— изменение потребностей или вкусов потребителей;

— неблагоприятные демографические изменения;

— прочее.

Потенциальные сильные внутренние стороны:

— основная компетентность в ключевых областях;

— адекватные финансовые ресурсы;

— высокая репутация у потребителей;

— признанный лидер рынка;

— хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;

— возможности использования эффекта масштаба;

— защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;

— собственная защищенная технология;

— преимущества в издержках;

— хорошая реклама;

— умелое совершенствование продукции;

— хорошее управление;

— лидирующая позиция на кривой опыта;

— большие производственные возможности;

— большой технологический опыт;

— прочее.

Сильные стороны компании (ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса. Выявление сильных сторон, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций. Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворять, а не в технических терминах. От этого зависит, какой опыт может быть перенесен в новые сферы деятельности^[17].

Потенциальные слабые внутренние стороны:

— отсутствие четкого стратегического видения;

— устаревшие основные фонды;

— недостаточная прибыльность;

— отсутствие грамотного и дальновидного руководства;

— отсутствие опыта и компетентности в определенной области деятельности;

— слабая реализация стратегии;

— множество внутренних оперативных проблем;

— отставание научных исследований и разработок;

— слишком узкий ассортимент;

— низкая рыночная репутация;

— слабая сеть распределения;

— недостаточный опыт в области маркетинга;

— невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;

— более высокие, чем у конкурентов, общие удельные издержки;

— прочее.

Заполнение квадрантов матрицы SWOT позволяет структурировать сложившуюся ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее ярко проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.

Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Поле «СиВ» 1. 2.	Поле «СиУ» 1. 2.	Сильные стороны 1. 2.
Поле «СлВ» 1. 2.	Поле «СлУ» 1. 2.	Слабые стороны 1. 2.

Рис. 5. Второй этап SWOT - анализа

После заполнения матрицы SWOT на втором этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии. Для этого составляется матрица^[18].

В пересечении сильных, слабых сторон и рыночных возможностей и угроз образовалось четыре поля. Теперь необходимо проанализировать возможные парные комбинации и внести в соответствующее поле те из них, которые необходимо будет учесть при разработке стратегии. В поле «СиВ» заносятся перспективы использования сильных сторон для использования рыночных возможностей. В поле «СлВ» заносятся перспективы использования возможностей для преодоления слабостей. В поле «СиУ» формулируем, как можно силу использовать для устранения угрозы. В поле «СлУ» следует отразить, насколько слабости могут противостоять угрозам^[19].

Для оценки соотношения рыночных возможностей и рисков следует ответить на следующие вопросы.

1. Каковы основные экономические, технические и материальные характеристики отрасли, в которой оперирует компания?

2. Каковы тенденции развития экономических и технических характеристик отрасли?

3. Выявить основные характеристики конкуренции внутри отрасли и между смежными сферами бизнеса?

4. Определить, что требуется для успешной деятельности в отрасли и победы в конкурентной борьбе?

5. Выделить перечень доступных для любой компании стратегий при существующих технических, экономических, социальных и политических факторах, непосредственно затрагивающих отрасль.

Первый шаг на пути к выбору наиболее привлекательной возможности - выяснение того, насколько успешно данная организация может воспользоваться имеющимися перспективами.

Компетенции организации (ее возможности) — это ее способности достижения намеченных целей, несмотря на противодействие неблагоприятных факторов или конкуренцию.

SWOT-анализ — это универсальный инструмент стратегического и тактического анализа. Областями применения его могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (анализ продуктов, маркетинговый анализ, финансовый анализ и т.д.).

Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды используется специальная форма «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (в английской транскрипции EFAS-форма).

С помощью этой формы можно провести анализ готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом их будущей значимости. Форма EFAS заполняется в следующей последовательности:

— в первой колонке указываются по равному числу (5 - 10) возможностей и угроз;

— каждому фактору присваивается весовой коэффициент от единицы (важнейший фактор) до нуля (незначимый фактор) на основе оценки величины воздействия фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весовых коэффициентов должна равняться единице;

— каждый фактор оценивается по 5-бальной шкале (5 - выдающийся, 1 - незначимый);

— взвешенные оценки каждого фактора определяются путем умножения его веса на оценку;

— суммируя взвешенные оценки, получаем (по 5-бальной шкале) оценку реакции организации на прогнозируемые факторы внешней среды.

2.3. Управленческий анализ

Конечной целью анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и выбор стратегии. Альтернативные стратегические решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз.

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем. В дальнейшем будем использовать термин управленческий анализ.

Управленческий анализ - это процесс анализа состояния бизнеса организации, ее внутренних ресурсов и возможностей, ее сильных и слабых сторон^[20]. Управленческий анализ является частью SWOT-анализа, направленной на выявление сильных и слабых сторон организации. Если анализ внешней среды возлагается на отдел маркетинга, то управленческий анализ проводится руководством организации совместно с другими функциональными подразделениями.

В процессе управленческого анализа выявляется соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации стратегическим задачам обеспечения конкурентного преимущества и удовлетворения будущих потребностей рынка.

Управленческий анализ необходим для:

— разработки стратегии развития организации;

— оценки привлекательности организации для инвестора;

— определения рейтинга компании.

Он позволяет выявить резервы и возможности предприятия для адаптации к изменившимся условиям внешней среды. Кроме того, результаты управленческого анализа помогают убедить персонал в необходимости проведения соответствующих изменений.

Управленческий анализ имеет комплексный характер, он осуществляется на основе системного подхода, использует сравнительный анализ своих показателей и показателей конкурентов в динамике развития.

Для осуществления управленческого анализа существует набор методов (инструментов), которыми менеджер должен владеть в совершенстве. Выделяют следующие методы управленческого анализа:

— ситуационный анализ;

— портфельный анализ;

— кабинетные исследования (работа с разнообразной внутрифирменной документацией);

— наблюдения и опросы сотрудников (диагностические интервью);

— методы коллективной работы (совещания, «мозговой штурм»);

— экспертные оценки;

— математические методы.

Из этого перечня видно, что больший объем работы приходится не на обработку количественной информации, а на получение и анализ качественной информации методами групповой работы. Необходимо помнить, что качество информации, получаемой от сотрудников, сильно зависит от организационной культуры корпорации. В связи с этим полезно привлекать для анализа независимых экспертов и консультантов.

При проведении управленческого анализа необходимо сосредоточиться на следующих блоках вопросов:

— цели деятельности организации;

— формирование портфеля заказов;

— создание новых продуктов, технологий или услуг;

— ресурсный потенциал организации;

— анализ цепи издержек и опытной кривой;

— доступность финансовых ресурсов;

— структура управления, квалификация менеджеров, мотивация персонала, организационная культура.

Следует обратить внимание, что управленческий анализ — это анализ текущей деятельности организации, а результаты анализа необходимо интерпретировать с точки зрения будущей прибыли. В этом заключается сложность проблемы стратегического менеджмента. Необходимо определять приоритеты проблем, делать выборку показателей оценки деятельности организации наиболее важных для конкретной ситуации. Полезно проанализировать историю развития фирмы, выяснить за счет чего она добилась успеха или терпит неудачу^[21].

Основным этапом управленческого анализа является определение его сильных и слабых сторон, которое следует начинать с его бизнес единиц, а затем, в случае необходимости, сводить результаты анализа в единое целое. Перечень сильных и слабых сторон для каждой организации строго индивидуален.

Ресурсы и возможности образуют стратегический потенциал предприятия. Его формируют только те ресурсы, которые изменяются в результате стратегических действий. Анализ потенциала охватывает все сферы деятельности предприятия: его менеджмент, НИОКР, производство, маркетинг, кадры.

Таким образом, исследование внутренней среды организации — это отдельный блок стратегического анализа. Для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации используют ССВО - анализ, используется также английская аббревиатура - SWOT - анализ. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий.

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем. В процессе управленческого анализа выявляется соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации стратегическим задачам обеспечения конкурентного преимущества и удовлетворения будущих потребностей рынка.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятию необходимо определить свои конкурентные преимущества (корневые компетенции), то есть свою высокую компетентность в какой-либо области, которая позволяет преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность к продукции фирмы. Фирме необходимо заниматься тем, в чем она сильна, и что имеет особую важность в глазах потребителей. Конкурентные преимущества, как таковые, должны восприниматься потребителями, а не менеджментом организации.

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда — это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Внешняя среда, в самом общем смысле, — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, постоянно подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и еще многие и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. Среда существования организации делится на две части.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура.

Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует.

Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, который позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, сжатый анализ информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках данной работы.

Библиография

1. Бимбинов Ч.Б. Внешняя и внутренняя среда организации / Ч. Б. Бимбинов // Апробация. 2017. № 2 (53). С. 152-154.
2. Вдовина О.А., Киреева Е.В. Теоретические подходы к изучению внешней среды организации / О. А. Вдовина, Е. В. Киреева // Вектор экономики. — 2017. — № 6 (12). — С. 50.
3. Дроздова В.А. Нужна ли стратегия малому бизнесу? / В. А. Дроздова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 4. — С. 4-9.
4. Клушина Н.П., Мирошниченко Т. Технологии оценки внешней и внутренней среды организации / Н. П. Клушина, Т. Мирошниченко // Символ науки. — 2015. — № 11-2. — С. 240-245.
5. Ковалева Т.В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации / Т. В. Ковалева // Молодой ученый. — 2016. — № 12 (116). — С. 1293-1296.
6. Кошевенко С.В. SWOT-анализ как инструмент стратегического управления школой / С. В. Кошевенко // Современные научные исследования и инновации. — 2014. — № 10. — С. 143-146.
7. Кудош Е.В., Жудро М.К. Методические основы оценки силы взаимодействия параметров внутренней и внешней среды деятельности организации / Е. В. Кудош, М. К. Жудро // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. — 2017. — Т. 5. — № 11 (11). — С. 112-117.
8. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — СПб.: Питер, 2017. — 464 с.
9. Патрахина Т.Н. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии образовательной организации / Т. Н. Патрахина // Интернет-журнал Науковедение. — 2015. — Т. 7. — № 2 (27). — С. 151.
10. Путятин А.Е., Сазонов А.А., Лаврова Л.А. Экономическая диагностика организации на основе применения маркетингового анализа внешней и внутренней среды / А. Е. Путятин, А. А. Сазонов, Л. А. Лаврова // Успехи современной науки. — 2017. — Т. 4. — № 3. — С. 67-69.
11. Родинова Н.П., Остроухов В.М. Концептуальное содержание системы управления организацией в условиях разнонаправленных воздействий внутренней и внешней среды функционирования / Н. П. Родинова, В. М. Остроухов // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 1-2 (66-2). — С. 715-718.
12. Садковская Н.Е., Ханина А.А. Внутренняя и внешняя среда организации / Н. Е. Садковская, А. А. Ханина // Символ науки. 2016. № 11-1 (23). С. 157-160.
13. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Методический подход к анализу внешней и внутренней среды организации с целью разработки ее адаптивной стратегии / А. В. Сидорин, В. В. Сидорин // Теория. Практика. Инновации. — 2016. — № 2 (2). — С. 44-71.
14. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Процессный подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе анализа ее внешней и внутренней среды / А. В. Сидорин, В. В. Сидорин // Организатор производства. — 2016. — № 3 (70). — С. 28-42.
15. Толстова Е.А. Влияние факторов внешней и внутренней среды организации на формирование стратегии развития / Е. А. Толстова // Современные тенденции развития науки и технологий. — 2016. — № 12-11. — С. 129-133.
16. Филонова А.А. Анализ внутренней и внешней среды организации / А.А. Филонова // Форум молодых ученых. — 2017. — № 6 (10). — С. 1771-1774.
17. Хартанович К.В. Теоретические основы исследования внутренней и внешней среды в стратегическом менеджменте предпринимательской организации / К.В. Хартанович // Новая экономика и региональная наука. 2016. № 3 (6). С. 239-244.
18. Чупин Ю.Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия / Ю. Н. Чупин // Аграрное образование и наука. — 2017. — № 3. — С. 43.

1. Родинова Н.П., Остроухов В.М. Концептуальное содержание системы управления организацией в условиях разнонаправленных воздействий внутренней и внешней среды функционирования / Н. П. Родинова, В. М. Остроухов // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 1-2 (66-2). — С. 715-718. ↑

2. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — СПб.: Питер, 2017. — С. 208. ↑

3. Филонова А.А. Анализ внутренней и внешней среды организации / А.А. Филонова // Форум молодых ученых. — 2017. — № 6 (10). — С. 1771-1774. ↑

4. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — СПб.: Питер, 2017. — С. 209. ↑

5. Хартанович К.В. Теоретические основы исследования внутренней и внешней среды в стратегическом менеджменте предпринимательской организации / К.В. Хартанович // Новая экономика и региональная наука. 2016. № 3 (6). С. 239-244. ↑

6. Путятин А.Е., Сазонов А.А., Лаврова Л.А. Экономическая диагностика организации на основе применения маркетингового анализа внешней и внутренней среды / А. Е. Путятин, А. А. Сазонов, Л. А. Лаврова // Успехи современной науки. — 2017. — Т. 4. — № 3. — С. 67-69. ↑

7. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — СПб.: Питер, 2017. — С. 211. ↑

8. Кудош Е.В., Жудро М.К. Методические основы оценки силы взаимодействия параметров внутренней и внешней среды деятельности организации / Е. В. Кудош, М. К. Жудро // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. — 2017. — Т. 5. — № 11 (11). — С. 112-117. ↑

9. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — СПб.: Питер, 2017. — С. 213. ↑

10. Бимбинов Ч.Б. Внешняя и внутренняя среда организации / Ч. Б. Бимбинов // Апробация. 2017. № 2 (53). С. 152-154. ↑

11. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — СПб.: Питер, 2017. — С. 214. ↑

12. Садковская Н.Е., Ханина А.А. Внутренняя и внешняя среда организации / Н. Е. Садковская, А. А. Ханина // Символ науки. 2016. № 11-1 (23). С. 157-160. ↑

13. Толстова Е.А. Влияние факторов внешней и внутренней среды организации на формирование стратегии развития / Е. А. Толстова // Современные тенденции развития науки и технологий. — 2016. — № 12-11. — С. 129-133. ↑

14. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — СПб.: Питер, 2017. — С. 216. ↑

15. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Методический подход к анализу внешней и внутренней среды организации с целью разработки ее адаптивной стратегии / А. В. Сидорин, В. В. Сидорин // Теория. Практика. Инновации. — 2016. — № 2 (2). — С. 44-71. ↑

16. Кошевенко С.В. SWOT-анализ как инструмент стратегического управления школой / С. В. Кошевенко // Современные научные исследования и инновации. — 2014. — № 10. — С. 143-146. ↑

17. Ковалева Т.В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации / Т. В. Ковалева // Молодой ученый. — 2016. — № 12 (116). — С. 1293-1296. ↑

18. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Процессный подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе анализа ее внешней и внутренней среды / А. В. Сидорин, В. В. Сидорин // Организатор производства. — 2016. — № 3 (70). — С. 28-42. ↑

19. Патрахина Т.Н. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии образовательной организации / Т. Н. Патрахина // Интернет-журнал Науковедение. — 2015. — Т. 7. — № 2 (27). — С. 151. ↑

20. Вдовина О.А., Киреева Е.В. Теоретические подходы к изучению внешней среды организации / О. А. Вдовина, Е. В. Киреева // Вектор экономики. — 2017. — № 6 (12). — С. 50. ↑

21. Дроздова В.А. Нужна ли стратегия малому бизнесу? / В. А. Дроздова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 4. — С. 4-9. ↑