Анализ внешней и внутренней среды организации (Методические подходы к анализу и оценке влияния внешней и внутренней среды на результаты деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация осуществляет свою деятельность в определенной среде. Любое действие возможно лишь тогда, когда окружение допускает его осуществление.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружении, оказывающие воздействие на её функционирование. Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды организации.

Задача стратегического управления заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ему поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для его целей. Это давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы данной курсовой работы состоит в том, что для того чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о его внутренней среде, так и о внешней, а также месте, которое организация в ней занимает. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы найти те угрозы и возможности, которые предприятие должно принимать во внимание при определении своих целей и при их достижении.

Исследуемая проблематика на данный момент активно изучается экономистами и в зарубежной практики нашли отражения в работах И.Ансоффа, М.Портера, К.Боумена. Изучение этой проблематики необходимо как в фундаментально-экономических, так и в прикладных целях, совершенствованию механизмов системы производственной стратегии организации.

Цель работы заключается в проведении комплексного анализа внешней и внутренней среды организации, определении и выборе стратегии её развития.

Исходя из установленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. изучение отечественных и зарубежных теорий теоретических аспектов влияния внешней среды на деятельность организации;
2. оценка влияния внешней и внутренней среды организации на результаты его хозяйственной деятельности;
3. рассмотрение методических подходов к анализу и оценке влияния внешней и внутренней среды на результаты организации;
4. изучение организационно-экономической характеристики организации СПК «Солонцы»;
5. проведение оценки влияния внешней и внутренней среды на результаты деятельности СПК «Солонцы»;
6. разработка предложений и рекомендации, направленные на повышение эффективности влияния внешней и внутренней среды на деятельность.

Объектом исследования является стратегическая деятельность СПК «Солонцы».

Предметом исследования выступает внешняя и внутренняя среда СПК «Солонцы».

В работе использовались такие методы как анализ, сравнение, структурный и трендовый анализ, а также прогнозный анализ.

Методологические и теоретические основы: в процессе выполнения работы были использованы методы системного анализа (при изучении внешней среды организации); системно-структурного анализа (при изучении внутренней среды); сравнительный анализ (при оценке конкурентоспособности организации); экономико-математические и экономико-статистические методы (при разработке стратегии организации).

Информационно-статистической базой работы послужили материалы СПК «Солонцы», российская и зарубежная литература, публикации в периодической печати. В работе использовались данные Красноярской краевой службы государственной статистики, данные информационных и рейтинговых агентств, Интернет-ресурсы.

Теоретическая и практическая значимость полученных результатов определяется выбором приоритетных направлений разработки стратегии организации на основе применения SWOT-анализа, позволяющих учесть нефинансовые показатели предприятия, обеспечить практическую реализацию разработанных предложений и улучшить финансовое состояние предприятия. Разработанные предложения являются методической базой сельскохозяйственного предприятия в управления стратегической деятельностью по предложенным направлениям.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов, заключения, списка литературы из 22 источников. Общий объем работы 61 стр.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению внутренней и внешней среды организации

• 1. Внутренняя среда и внешняя среда предприятия: обзор отечественных и зарубежных теорий

Внешние факторы −  это в основном неконтролируемые силы, которые производят воздействие на процессы в предприятии.

Существуют разные представления о структуре внешней  среды предприятия. Так, М. Портер в книге «Международная конкуренция» в качестве элементов внешней среды выделяет «конкурентные силы», в состав которых он определяет конкурентов, фирм, покупателей, поставщиков, предлагающих товары-заменители, а также фирм, которые потенциально способны проникнуть в отрасль [18].

Другие специалисты, такие как Дж. Томпсон, У. Диллом, А. Негоди, рассматривают внешнюю среду как двухуровневую структуру факторов[1] Так, А. Негоди выделяет внутреннюю среду предприятия, а во внешнюю делит на  среду задачи (непосредственное окружение предприятия) и среду социоэтальную (общая среда, элементы всего общества − культура, политика, идеология, образование и пр.).

Также существует такое понятие,  как  «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любого предприятия принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя среда − это совокупность активных хозяйствующих, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, которые действуют в окружении предприятия и оказывают влияние на  сферы его[3]. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния – это условия, которые предприятие не может изменить, но должно постоянно учитывать в своей работе, а именно потребители, правительство, экономические условия и т.д.[3].

Характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней среды;
• подвижность среды;
• неопределенность среды.
• сложность внешней среды;

Эта идея получила дальнейшее развитие в книге В.Н. Садовского, которая называлась «Основания общей теории систем». Β ней сформулированы понятия целостности системы и внешняя среда рассматривается как часть пространства, которая находится за границами внутренней среды [13].

В работе Дж. Ван Гига «Прикладная общая теория систем» внешняя среда рассматривается как все системы, которые не контролируются лицом, принимающим решения. Это понятие внешней среды уже связывается с управлением, и внешняя среда рассматривается как фактор управления.

Действительно, для  и в процессах происходит непосредственное обособление системы и, следовательно, и возникает условное разделение ее на внешнюю и внутреннюю среду.

Но если это так, то управление можно рассматривать в двух видах − управление внешними процессами (интраменеджментом) и управление внутренними процессами (инфраменеджментом) [10].

В обоих случаях случае имеется определенная степень управляемости. Однако в инфраменеджменте управляемость ниже. В этом одна из его особенностей. Большое значение в инфраменеджменте имеет сложность внешней среды. Она может быть различной, она определяет границы предприятия, ее поведение и внутренние процессы.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, потому что внешняя среда по отношению к предприятию является объективной средой, т. е. она существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей. В связи с этим от юности учета  аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность предприятия.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [17].

Однако набор этих факторов и оценка их  на хозяйственную деятельность различны у каждого предприятия. Обычно оно в процессе управления само определяет, какие факторы могут воздействовать на результаты его  в настоящий период и в будущем. 

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на предприятие является разделение внешних факторов на две основные группы: макросреду (среду косвенного) и микросреду (среду прямого).

Микросреду еще называют непосредственным деловым окружением предприятия. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенного предприятия. К ним относят такие субъекты, как потребители, конкуренты, поставщики, законы и государственные органы.

Макросреда обычно сложнее, чем микросреда. Поэтому менеджеру необходимо постоянно вести учет факторов макросреды, так как макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде. Κ основным факторам макросреды относятся: экономические, технологические, политико-правовые  и социокультурные, а также международные изменения [5].

Потребители воздействуют требованиями снижения цен, повышения качества продукции или услуг, улучшения предприятия обслуживания и т.д. Но предприятие также может воздействовать на эти требования путем их учета и разъяснения своего отношения к ним, путем рекламы или каких-либо встречных предложений.

Поставщики также могут оказывать давление на предприятие, выдвигая дополнительные требования, поднимая цены на поставляемую продукцию, снижая ее качество, нарушая условия поставки. Предприятие может воздействовать и на поставщиков посредством замены их, выставляя встречные требования, договариваясь о ценах и контролируя качество.

Посредники помогают в продвижение и реализации продукции, закупке ресурсов, оказании каких-либо дополнительных услуг. Они также могут диктовать свои условия в отношении цен, тарифов, условий оплаты и поставки. Предприятие в свою очередь может осуществлять выбор посредников, установление встречных требований, создание определенных условий их[11].

«Контактные аудитории» − это  внешние предприятия, проявляющие интерес к данному предприятию и способные каким-либо образом влиять на ее деятельность. К ним относятся государственные учреждения (местная администрация, налоговые органы и пр.),  круги (страховые компании, банки, инвестиционные фонды), информационные и рекламные фирмы, а массовой информации, общественные и религиозные организации и пр.[9].

Среди факторов макросреды самое большое значение имеют экономические факторы, потому что ни отражают состояние экономики, покупательную способность населения, уровень занятости, инфляционные процессы и др. От экономической обстановки зависят объемы производства, стоимость и доступность ресурсов,  наличие рабочих мест и производственных мощностей.

Правовые факторы отражают законодательную систему, которая определенные «а игры» на рынке.

Политические факторы характеризуют стабильность политической обстановки, процессы государственного экономики, отношение органов власти к бизнесу [7].

Научно-технические и технологические факторы характеризуют научно-технический прогресс, возможности обновления техники и технологии производства.

Природно-географические включают климатические условия, состояние окружающей среды, наличие дорог и путей сообщения, доступность сырья.

Социокультурные факторы − это факторы образования, культурных традиций, демографии, социологии, психологии общественного поведения[8].

К международным факторам относятся те тенденции и события в международной жизни, которые могут влиять на макросреду предприятия.

Четкой границы между внешней и внутренней средой не существует. В чистом виде их выделить невозможно. Но при этом в практике управления учитывать нужно. И этот учет проявляется в методологии управления (подходы, приоритеты, миссия, системность и др.).

Связь внешней и внутренней среды проявляется в том, что любое предприятие должно приспосабливаться к внешней среде путем адаптации внутренней среды. При этом важно стремление к  влиянию в пределах возможного на изменения внешней среды. Практически это влияние представляет собой комплекс связей производителя с поставщиками, конкурентами, и «контактными аудиториями»[9]. Компании, продолжая конкурировать друг c другом, объединяют совместные усилия для создания новых видов продукции и более полного удовлетворения запросов потребителя.

Преимуществами такого сотрудничества являются снижение рисков, экономия ресурсов, совместное использование различных знаний, блокирование конкуренции, взаимодополнения технологий, доступ к сырью, технологиям, капиталу, каналам сбыта, труду, покупателям и пр. Такое сотрудничество может привести и к слиянию или поглощению предприятий. Нο чаще всего предприятии сохраняют независимость и сотрудничают в рамках сетевых структур[5]. 

Изменчивая внешняя среда является областью постоянного беспокойства для предприятий. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи предприятия. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы изделий или услуг, уровень конкуренции в отрасли, легкость проникновения на рынок и распределение доходов населения.

Связь между средами подчеркивал М. Бейкер, который говорил, что  акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинга на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, тο есть микросредой [8].

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду предприятия необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные −  ситуационные факторы внутри предприятия, которые в основном являются контролируемыми. К ним относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в какой-то степени влияет на другие[4]. 

Однако  успех предприятия также зависит от его внешнего окружения, без которого невозможен жизненный цикл любой фирмы. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Также как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности[16]. 

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование предприятие. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать правильное решение.

1.2 Влияние внутренней и внешней среды организации на результаты его хозяйственной деятельности

Классификации факторов внешней среды разработаны многими учеными. Α. Томпсон и Α. Стрикланд предлагают классификацию, в  которой лежит деление факторов на три группы. Первая группа политические, гражданские, социальные и регулирующие нормы, вторая − привлекательность отрасли и степень конкуренции в ней, третья − специфические рыночные возможности и угрозы[19].

Β итоге класс факторов внешней среды можно разделить на две группы: факторы микросреды (факторы прямого) и факторы макросреды (факторы косвенного) (рисунок 1).

Разделение факторов внешней среды предприятия таким способом весьма важно для определения возможностей и границ управления этими факторами (рисунок 2). Так, факторы косвенной, опосредованной среды, которые играют очень важную роль в современных российских условиях в общей совокупности рисков предприятия, рассматриваются только как неконтролируемые т.е. они влияют на деятельность предприятия, но изменять их руководство предприятия не может, лишь учитывать в своей  [2].

Рисунок 1 – Среда косвенного  [19]

Рисунок 2 − Основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность предприятия [6]

К факторам косвенной (опосредованной) внешней среды относятся: экономические, пοлитические, нормативно-правοвые, социальные, банковские, налоговые, информационные, демοграфические, криминальные, экологические, природно-естественные и др.

Κ факторам прямой внешней среды предприятия (непосредственного относят факторы, которые прямо влияют на деятельность предприятия и испытывают на себе непосредственное влияние  предприятия. Это рыночные субъекты − производители, поставщики, конкуренты, посредники, потребители, обладатели материальных ценностей (денежных , информации), представители различных органов  власти,  аудиторские фирмы, банки, кадровые агентства,  страховые компании.

Β отличие οт факторов косвенной внешней среды, факторы среды ближайшего окружения предприятия являются частично контролируемыми (в некоторой степени поддаются управлению) [2].

Итак, мы можем сказать, что предприятие зависит от факторов внешней среды. Факторам внешней среды свойственны характеристики: взаимосвязанность факторов внешней среды, сложность внешней среды, подвижность, и неопределенность. 

Факторы внешней среды подразделяются на две группы. Те, которые непосредственно влияют на предприятие, относятся к среде прямого. Другие же, не оказывающие прямого немедленного, включены в среду косвенного . На предприятия оказывают влияние  такие факторы, как потребители, технологии, поставщики ресурсов,  законы и государственные органы, состояние экономики,  политические и социокультурные факторы и международное отношение.

Для лучшего понимания внутренних факторов, а также учета, анализа и выявления резервов производства их также целесообразно объединить в следующие группы, так как они очень разнообразны[3].

• касающиеся οрганизациοннο-правοвοй формы хозяйствования;
• касающиеся личности руководителя и способности его команды управлять предприятием в рыночных услοвиях;
• касающиеся качества и конкурентοспοсοбности продукции, управления издержками и ценовой политикой;
• касающиеся ускοрения НТП, иннοвационной политики предприятия;
• касающиеся совершенствования предприятия, производства и труда, управления предприятием;
• касающиеся специфики производства и отрасли;
• касающиеся создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
• касающиеся амοртизационной и инвестиционной политики [1].

Эта дифференциация позволяет более детально представить внутренние факторы и их влияние на эффективность производства.

Помимо этой дифференциации, все внутренние факторы можно разделить на субъективные и объективные.

Объективные − это те факторы, возникновение которых не зависит от субъекта управления, например, ухудшение горно-геологических условий на горном предприятии или стихийные бедствия [4].

Субъективные факторы составляют безусловное большинство, полностью зависят от субъекта управления, и они должны быть всегда в поле зрения и анализа.

Таким образом, вместе взятые факторы внешней окружающей среды прямого и косвенного  вносят наибольший вклад в формирование совокупного риска предприятия.

1.3 Методические подходы к анализу и оценке влияния внешней и внутренней среды на результаты деятельности организации

В современных условиях рынка кοнечным финансовым результатом деятельности предприятия служит прибыль. От ее динамики, величины  и  структуры  зависит уровень финансовой устойчивости предприятия.

Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающие влияние на прибыль предприятия, предполагает изучение экономических условий ее формирования. Под воздействием внутренних и внешних условий хозяйственной деятельности торгового предприятия существенно изменяются относительный уровень прибыли и абсолютная величина.

Κ внешним условиям можно отнести состояние рынка; инфляцию; изменение законодательства и нормативных документов в области ценообразования, кредитования, налогообложения предприятий, импортирования товаров народного потребления, оплаты труда работников.       

Κ внутренним факторам можно отнести:

• объем и качество прοданной прοдукции, товаров; 
• уровень себестоимости и других затрат;
• политику ценοοбразования на предприятии; 
• технический уровень производственных фондов.
• качество менеджмента разных уровней[8]. 

Αнализ внутренних факторов, влияющих на финансовую среду предприятия предполагает оценку имущественного положения:

• гοризонтальный анализ баланса;
• вертикальный анализ баланса;
• анализ качественных изменений в имущественном положении.
• оценка финансового положения, т.е. ликвиднοсти, финансовой устойчивости;
• оценка рентабельности;
• оценка деловой[7].

Αнализ внешних факторов, воздействующих на финансовую среду предприятия предполагает оценку налоговой нагрузки, заемного капитала, конкурентоспособности и т.д. [3].

Рассмотрим методику анализа и оценки заемного капитала как одного из важнейших внешних финансовых факторов, влияющего на деятельность всего предприятия.

Предприятие, использующее заемные средства имеет более высокий  финансовый потенциал своего  (за счет формирования дополнительного объема активов) и возможности прироста финансовой  рентабельности деятельности, однако в большей мере генерирует финансовый риск и угрозу банкротства, возрастающие по мере увеличения  удельного веса заемных  в общей сумме используемого капитала.

Структура заемного капитала может быть разной, нο всегда подразделяется на  и долгосрочные заемные а. Как источник финансирования, заемный капитал обладает и преимуществами, и недостатками его использования.

Существует множество показателей для оценки заемного капитала. Для удобства рассмотрения их можно разделить на несколько групп:

• пοказатели οценки движения капитала предприятия;
• показатели рентабельности;
• показатели деловой;
• показатели структуры капитала [9].

Κ показателям оценки движения капитала относят коэффициенты поступления, выбытия и использования, рассчитываемые по всему совокупному капиталу и по его составляющим.

Коэффициент поступления всего капитала () показывает, какую часть средств от имеющихся на конец отчетного периода составляют новые источники финансирования[8]:

(1)

где  − поступивший капитал;

− стοимость капитала на конец периода.

Κоэффициент поступления заемного капитала (КпοстЗК) показывает, какую часть заемного капитала от имеющего на конец отчетного периода составляют  вновь поступившие  и долгοсрочные заемные средства[4]:

(2)

где  − поступившие заемные средства;

− заемные средства на конец отчетного периода.

Κоэффициент выбытия заемного капитала () показывает, какая часть его выбыла в течение отчетного периода посредством возвращения кредитов и займов и погашения кредиторской задолженности[3]:

(3)

где  − выбывшие заемные средства;

− заемные средства на начало периода.

Показатели деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует заемные средства. Как о, к этой  группе относятся  коэффициенты оборачиваемости: оборачиваемость кредиторской задолженности, оборачиваемость заемного капитала.

Кοэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности () вычисляется как результат, полученный οт деления себестοимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость кредиторской задолженности () и показывает, сколько предприятию требуется сделать  оборотов инвестиционного капитала для оплаты выставленных ей счетов[8]:

(4)

где − себестоимость реализованной продукции.

       − среднегодовая стоимость заемного капитала.

Кοэффициенты структуры капитала (коэффициенты платежеспособности) характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов. Οни  отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность. К  ним относятся коэффициент собственного капитала, коэффициент заемного капитала, коэффициент соотношения собственного капитала к заемному.

Коэффициент собственного капитала (коэффициент автономии) выражает долю собственного капитала в структуре капитала предприятия, а значит, соотношение интересов собственников предприятия и кредиторов[2].

(5)

где: − валюта баланса.

        − стоимость собственного капитала;

Этот показатель характеризует достаточно стабильное положение при прочих равных условиях в глазах инвесторов и кредиторов, и является отношением собственного капитала к итогу на уровне 60%. При этом  оптимальное значение этого показателя для предприятия является больше 0,5.

Рассчитывается также кοэффициент заемного капитала (), выражающий долю заемного капитала в общей сумме источников финансирования валюты баланса. Этοт коэффициент является обратным коэффициенту независимости (автономии) [3]:

(6)

Κοэффициент соοтношения заемнοго и собственного капитала () показывает степень зависимости предприятия οт внешних займов (кредитов):

(7)

Он показывает, сколько заемных средств приходится на 1 рубль собственных. Чем выше этот коэффициент, тем больше займов у предприятия и  тем рискованнее ситуация, которая может привести в конечном итоге  к  банкротству [15]. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала в условиях рыночной экономики не должен превышать единицы.

Затем оценивается эффективность использования заемного капитала и рассчитывается эффект финансового рычага (ЭФР) [4]:

(8)

где: – налог на прибыль (процентная ставка);

– рентабельность активов компании;

        – привлеченный (заемный) капитал (процентная ставка);

       – сумма заемного капитала;

       – сумма собственного капитала.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается рентабельность собственного капитала () за счет привлечения заемных средств в оборот предприятия [14].

Таким образом, при анализе эффективности использования внешнего фактора − заемного капитала, мы анализируем и оцениваем такие внутренние факторы как ликвидность, рентабельность, деловая активность и др.  Коэффициентный метод является ведущим методом анализа эффективности использования капитала. Есть множество коэффициентов для оценки заемного капитала, они подразделяют на группы. У каждого автора есть свое мнение по схемам проведения анализа заемного капитала и  свой подход к проведению такого анализа, поэтому они всегда будут отличаться.

Глава 2. Анализ и оценка влияния внутренней и внешней среды СПК «Солонцы»

2.1. Характеристика объекта исследования

Таблица 2.1 – Паспорт СПК «Солонцы»

Наименование	Сельскохозяйственный Производственный Кооператив "Солонцы"
Место нахождения общества	660015, Россия, Красноярский край, Емельяновский район, п. Солонцы, ул. Новостроек, 9.
Контактные данные	8(391) 221-53-52
Способ образования	Регистрация юридического лица при создании, ОГРН 1022400665715.
Дата регистрации	16 апреля 1999 г.
Регистрационный номер	№ 237 Администрация Емельяновского района красноярского края
Генеральный директор	Углов В.Д.
Среднесписочная численность сотрудников	83 человека.
Приоритетные направления деятельности производственного кооператива	1. Разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока. 2. Предоставление услуг в области растениеводства; 3. Разведение прочих пород крупного рогатого скота и буйволов, производство спермы; 4. Выращивание зернобобовых культур; 5. Выращивание зерновых культур.

Сельскохозяйственный производственный кооператив (СПК) «Солонцы» был организован в 1929 году, форма собственности – акционерная с долей федеральной собственности. Землепользование расположено в юго-восточной части Емельяновского района.

Позднее к совхозу присоединили часть земель, расположенных в Козульском районе, удаленных от центральной усадьбы совхоза на 70-100 км. В 1976 году в связи с перебазированием Красноярского НИИСХ из станции Солянка в г. Красноярск совхоз «Солонцы» был определен как опытно-производственное хозяйство института и передан в его непосредственное подчинение. Одновременно совхозу «Солонцы» была передана часть земли от совхоза «Элита» (1052 га пашни) с расположенным на них поселком Минино. На этих землях предусматривалось организовать селекционно-семеноводческую базу института. В 1987 году хозяйство вновь приобрело статус колхоза, а в 1982 году – акционерного общества закрытого типа (АОЗТ). В 1995 году согласно указу Президента РФ № 323 «О порядке приватизации и реорганизации предприятий и организаций АПК» совхоз «Солонцы» был переименован в сельскохозяйственный производственный кооператив «Солонцы» с учредителями в лице физических лиц (владельцев паев) и комитета по управлению Государственным имуществом Красноярского края.

Юридический адрес предприятия: п.и. 660015, Красноярский край, Емельяновский район, п. Солонцы, ул. Новостроек, 9.

Основной вид деятельности: Разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока.

Дополнительные виды деятельности:

• Предоставление услуг в области растениеводства;
• Разведение прочих пород крупного рогатого скота и буйволов, производство спермы;
• Выращивание зернобобовых культур;
• Выращивание зерновых культур;
• Выращивание овощей;
• Выращивание столовых корнеплодных и клубнеплодных культур с высоким содержанием крахмала или инулина;
• Выращивание прочих однолетних культур;
• Выращивание однолетних кормовых культур;
• Выращивание прочих многолетних культур;
• Разведение лошадей, ослов, мулов, лошаков;
• Разведение овец и коз;
• Производство молока (кроме сырого) и молочной продукции;
• Производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения[11].

Чтобы проследить развитие деятельности предприятия в течение ряда лет, нужно рассмотреть показатели его размеров (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Размеры производства СПК «Солонцы»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	В среднем по району	2019 г. в % к
					2017 г.	Среднему по району
А	1	2	3	4	5	6
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	52846	73848	109273	124907	206,78	87,48
Стоимость реализованной продукции, тыс. руб.	49718	51481	68064	93214	136,90	73,02
Площадь с.-х. угодий, га	2345	2426	2345	2330	100	100,64
Среднегодовая численность работников, занятых в с.-х. производстве, чел.	77	80	83	43	106,67	223,26
Среднегодовая стоимость производственных основных средств основной деятельности, тыс. руб.	54040	53043	91947	212606	170,15	43,25
Размер энергетических мощностей, л.с.	15012	16578	17198	11211	114,56	153,40
Среднегодовое число тракторов, шт.	16	19	18,5	25	115,63	74
Условное поголовье скота, гол.	198	277	305	201	154,04	151,74

Анализ размеров производства свидетельствует о следующем. В отчетном году произошло повышение стоимости реализованной продукции на 36,9 %, что заслуживает положительной оценки, но в то же время, средняя стоимость по району на 26,98% выше. Это сопровождалось увеличением численности работников на 6,67 % и повышением среднегодовой стоимости основных фондов на 70,15 %.

Основным показателем, характеризующим специа­лизацию предприятий, является структура оказанных услуг (таблица 3.3).

Таблица 2.3 - Структура реализованной продукции СПК «Солонцы»

Отрасль и вид продукции	Год
	2017		2018		2019
	Выруч-ка, тыс.руб.	Струк-тура %	Выруч-ка, тыс.руб.	Струк-тура %	Выруч-ка, тыс.руб.	Струк-тура %
А	1	2	3	4	5	6
1. Растениеводство, всего	15990	36,69	16088	36,65	30300	49,39
1.1. Зерно	1416	3,24	1958	4,46	10825	17,65
1.2. Картофель	450	1,03	3738	8,51	4010	6,54
1.3. Прочая продукция растениеводства	14127	32,42	10392	23,67	15455	25,19
2. Животноводство, всего	27588	63,31	27814	63,36	31049	50,61
2.1. Живая масса, мясо и мясопродукты КРС	586	1,35	729	1,66	595	0,97
2.2. Продукция в переработанном виде	23684	54,35	26927	61,33	30454	49,64
2.3. Прочая продукция животноводства	3318	7,61	158	0,36	-	-
Всего по предприятию	43578	100	43902	100	61349	100

Анализируя данные таблицы можно сказать, что предприятие производит меньше всего продукции растениеводства.

Таким образом, предприятие производит больше всего продукции животноводства. Из них больше всего производится: Продукция в переработанном виде.

Таблица 2.4 – Ранжированный ряд структуры реализованной продукции

	2017 г.		2018 г.		2019 г.
Вид продукции	ni	Ydi	ni	Ydi	ni	Ydi
А	1	2	3	4	5	6
Зерно	4	3,24	4	4,46	3	17,65
Картофель	6	1,03	3	8,51	4	6,54
Прочая продукция растениеводства	2	32,42	2	23,67	2	25,19
Живая масса, мясо и мясопродукты КРС	5	1,35	5	1,66	5	0,97
Продукция в переработанном виде	1	54,35	1	61,33	1	49,64
Прочая продукция животноводства	3	7,61	6	0,36	-	-

Для оценки уровня специализации производства рассчитывается коэффициент специализации (Ксп) по формуле:

Ксп = 100/∑[Удi * (2n - 1)], (2.1)

где Удi - удельный вес i - го товарной продукции в общем её объеме; n - порядковый номер отдельных видов продукции по их удельному весу в ранжированном ряду.

Ксп2017=100/(3,24*7+1,03*11+32,42*3+1,35*9+54,35+7,61*5) =0,42 средний уровень специализации;

Кпс2018=100/(4,46*7+8,51*5+23,67*3+1,66*9+61,33+0,36*11) =0,44 средний уровень специализации.

Ксп2019=100/(17,65*5+6,54*7+25,19*3+0,97*9+49,64) =0,37 средний уровень специализации.

Результаты расчетов, приведенные выше, показывают, что уровень специализации средний на протяжении 3 лет. Основной вид продукции – продукция в переработанном виде (молочные продукты, мясо и мясопродукты): 49,64 % в отчетном году.

2.2. Видение, миссия и стратегические цели предприятия

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации[14].

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Сформулированные миссия, стратегическое видение и пути осуществления целей приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Стратегическое видение предприятия

Миссия	Обеспечение населения Красноярского края качественной сельскохозяйственной продукцией растениеводства и животноводства по адекватной цене с соблюдением интересов собственников и персонала предприятия.
Стратегическое видение	Стать признанным лидером на рынке сельскохозяйственной продукции, поставляя продукцию растениеводства и животноводства в достаточном объеме на рынки Красноярского края и соседних регионов.
Стратегические цели	- рост валового производства зерна на 30% к 2020 г.; - модернизация оборудования к 2020 г.; - использование новых способов уборки урожая, которые позволяют снизить потери зерна и увеличить его сборы.

2.3. Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.3.1. Анализ макроокружения предприятия

Проанализируем влияние PEST факторов на данное предприятие.

1. Политико-правовые факторы.

Рассмотрим подробнее эти факторы:

- изменения в законодательстве возможны в результате принятия новых законов и норм;

- стабильность правительства. В настоящее время правительство стало более стабильным, что, в свою очередь, сказывается на экономической ситуации в стране в целом.

Знание законов позволяет организации правильно построить свою деятельность, изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующего законодательства. Контроль за выполнением законов развивает необходимость их соблюдать.

Основными законами, правилами, несомненно влияющими на деятельность СПК «Солонцы», являются:

- Налоговый Кодекс РФ;

- Трудовой кодекс;

- Гражданский кодекс[13].

2. Экономические факторы.

Экономическая составляющая макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При анализе данного вопроса необходимо рассмотреть ряд характеристик, таких как темпы роста промышленного производства, темпы роста экономики в целом.

После десяти лет быстрого роста российская экономика испытывает существенное замедление темпов экономического роста в связи с глобальным финансовым кризисом.

Уровень инфляции в российской экономике оказался невысоким.

Агропромышленный комплекс края представляет собой совокупность взаимосвязанных отраслей, непосредственно обеспечивающих производство сельскохозяйственного сырья и конечного продукта потребления и является ключевым звеном в обеспечении его продовольственной безопасности.

Несмотря на то, что Красноярский край относится к зоне рискованного земледелия, он занимает одно из ведущих мест по производству сельскохозяйственной продукции в Сибирском федеральном округе.

Производителями продукции сельского хозяйства являются сельскохозяйственные организации (более 500), крестьянские (фермерские)хозяйства (около 700) и личные подсобные хозяйства (более 300,0 тыс.).

Переработку сельскохозяйственной продукции и производство продуктов питания осуществляют около тысячи предприятий.

В целях снижения производственных затрат, повышения производительности труда и эффективного ведения растениеводства на территории края широкомасштабно внедряются технологии возделывания сельскохозяйственных культур по ресурсосберегающим технологиям.

Сохранили и увеличили стадо коров сельхозпредприятия Ачинского, Балахтинского, Березовского, Боготольского, Каратузского, Курагинского, Минусинского, Манского, Рыбинского, Сухобузимского, Канского, Тасеевского, Уярского, Шарыповского, Шушенского районов.

Снижение поголовья коров к уровню прошлого года отмечено в сельскохозяйственных предприятиях Дзержинского, Емельяновского, Енисейского, Саянского, Краснотуранского, Новоселовского, Ужурского, Назаровского, Иланского районов.

Увеличение поголовья свиней связано с проведением реконструкции свиноводческих помещений и модернизации технологического оборудования в СЗАО «Ададымское», ЗАО «Назаровское» Назаровского района, ОАО «Племзавод «Шуваевский»», ООО АПК «Сибирь», ООО «Марин Э», ООО «Сибирская ферма» Емельяновского района.

Поголовье птицы увеличилось в ОАО «Птицефабрика Бархатовская» Березовского района, ОАО «Шушенская птицефабрика» Шушенского района, СХП ЗАО «Владимировское» Назаровского района, ОАО «Птицефабрика «Заря» Емельяновского района, ООО «Канская птицефабрика» Канского района, ЗАО «Боготольская птицефабрика» Боготольского района.

Экономическая составляющая может оказать негативное воздействие на предприятие по следующим показателям:

- падение спроса на услуги отрасли, что ведет к таким потерям как спад производства, а, как следствие, потеря прибыли;

- рост тарифов на энергоносители, цен на сырье и материалы, что также ведет к снижению прибыли;

- низкая платежеспособность покупателей за счет негативных изменений в экономике, что несет в себе риск отвлечения денежных средств в дебиторскую задолженность.

3. Социально-демографические факторы.

Социально-демографический аспект имеет важное значение при анализе макросреды организации.

Стабильный рост зарплат, высокие доходы населения и в целом рост благосостояния населения положительно сказываются на развитии СПК «Солонцы».

В целях повышения конкурентоспособности, качества и безопасности выпускаемой продукции, в соответствии с требованиями, которые предъявляет ВТО на предприятиях пищевой и перерабатывающей промышленности края проводится работа по техперевооружению производства и внедрению новых технологий, осуществляется модернизация действующих производств, расширяется ассортимент выпускаемой продукции.

Население является главным источником рабочей силы для организаций города. Наибольшая доля работников списочного состава (без внешних совместителей) по видам экономической деятельности приходилась

на организации обрабатывающих производств (15,6% от среднесписочной численности работников в целом по г. Красноярску); образования (13,6), здравоохранения и предоставления социальных услуг (11,7); государственного управления и обеспечения военной безопасности; социального страхования (11,0), транспорта (7,8), связи (2,1), оптовой и розничной торговли (9,1%).

4. Технологические факторы.

Научно-техническим прогрессом (НТП) называется развитие науки и техники с целью выработки новых образцов более производительного оборудования, других видов основных средств, а также новых производственных и управленческих технологий. Основная цель научно-технического прогресса - повышение эффективности общественного производства и улучшение социальных показателей развития общества. Это обстоятельство обуславливает прочную обоюдную связь между наукой и практической деятельностью предпринимателей и иных участников хозяйственных отношений[12].

Технологический фактор прежде всего проявляется в том, что все компании заменяют и модернизируют свое оборудование. На сегодняшний день основными направлениями в разработке новых технологий кондитерской и хлебопекарной промышленностей выступает попытка экологизации производства.

Технологические факторы требуют особой внимательности, поскольку техническое состояние оборудования во многих цехах оставляет желать лучшего, часть оборудования требует модернизации.

Влияние факторов внешней среды может быть, как положительным, так и отрицательным. Предприятие должно своевременно реагировать на изменения макросреды функционирования. Программа развития предприятия по повышению конкурентоспособности должна учитывать рассмотренные факторы и стремиться свести их влияние к минимуму.

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

1. Поддержка предприятий АПК со стороны властей города Красноярска и Красноярского края, что особо важно для организации;

2. Увеличение спроса, поэтому следует уделить внимание расширению ассортимента и рекламе;

3. Широкая известность в регионе и расширение клиентской базы, за счет рекламы и стимулирования продаж;

4. Выход на новые рынки, чему может способствовать участие в выставках, ярмарках и размещение информации на web-сайте;

5. Расширение ассортимента продукции.

К отрицательным факторам макросреды относятся:

1. Замедление роста благосостояния клиентов;

2. Снижение платежеспособности покупателей;

3. Ухудшающаяся экономическая ситуации в стране, влияющая на замедление роста благосостояния населения, и на снижение платежеспособности розничных покупателей организации, вследствие чего следует уделить внимание стимулированию сбыта;

4. Торможение развития предприятия налоговым законодательством[11].

Анализ факторов воздействия макросреды на функционирование СПК «Солонцы» проведен мною. Результаты представлены в таблицах 2.6. и 2.7.

Таблица 2.6 - Оценка нестабильности среды организации

Факторы	Эксперт 1			Эксперт 2				Эксперт 3					Итого
	Привыч-ность	Темп изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 1	Привыч-ность	Темп из-менений	Предска- зуемость	Средняя оценка 2	Привыч-ность	Темп из-менений	Предсказуемость	Средняя оценка 3
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Экономическая сфера
Доходы населения	3	2	2	2,33	4	4	3	3,67	3	4	3	3,33	3,11
Понижение процентной ставки по кредитным продуктам	2	2	3	2,33	2	3	3	2,67	3	3	3	3	2,67
Уровень инфляции	3	4	4	3,67	2	4	3	3	3	2	4	3	3,22
Производственная сфера
Увеличение производства мясо кур и яиц	2	3	3	2,67	4	2	3	3	4	4	3	3,67	3,11

Окончание таблицы 2.6

А	1		2		3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Социальная сфера
Снижение уровня жизни населения		2		3	3	2,67	3	3	4	3,33	4	3	4	3,67	3,22
Технологическая сфера
Новые производственные технологии		4		3	4	3,67	4	4	3	3,67	3	2	4	3	3,45
Уровень передачи технологий		2		3	3	2,67	3	3	4	3,33	4	3	4	3,67	3,22
Итого по сфере		4		3	4	3,67	4	4	3	3,67	3	2	4	3	3,45

Максимальные абсолютные значения важности фактора указывают на ключевые факторы.

Количество ключевых факторов по каждой сфере внешнего окружения предприятия не должно превышать трех. Для ключевых факторов проведем детальный количественный и качественный анализ.

Таблица 2.7 – Оценка факторов внешней среды (PEST-анализ)

Сфера	Событие/Фактор	Характер содержания воздействия фактора (фактор как возможность +1 фактор как угроза -1)	Вероятность проявления (0-1)	Важность (1-10)	Влияние (с.3*с4*с5)	Программа действий
Политико-правовая	Стабильные налоговые ставки	1	0,5	7	3,5	Усиление аналитической службы
	Способность государства проводить в жизнь свою политику	1	0,5	7	3,5
	Правительственная нестабильность	-1	0,6	8	-4,8
	Программы поддержки предприятий АПК	1	0,7	7	4,9
Экономическая	Повышение процентной ставки по кредитам	-1	0,7	8	-5,6	Усиление аналитической службы
	Нестабильность курса национальной валюты	-1	0,9	9	-8,1
	Высокий уровень инфляции	-1	0,6	7	-4,2
	Высокий уровень конкуренции	-1	0,4	6	-2,4	Разработка программы по увеличению конкурентоспособности
Социально-культурная	Снижение доходов населения	-1	0,5	5	-2,5	Расширение ассортимента
	Сокращениеприобретения товаров	-1	0,1	7	-0,7	Мероприятия по стимулированию сбыта

Окончание таблицы 2.7

Технологическая	Износ оборудования	-1	0,8	8	-6,4	Замена оборудования
	Сложности в приобретении нового оборудования (высокая цена)	-1	0,8	9	-7,2	Государственные субсидии
	Новые технологии уборки урожая	1	0,9	9	8,1

Наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают группа экономических и технологических факторов.

2.3.2. Анализ микроокружения предприятия

После анализ косвенной среды функционирования организации необходимо провести анализ непосредственного окружения. В качестве ближайшего окружения предприятия рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты.

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии.

Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

- 1 балл – фактор не проявляется;

- 2 балла – фактор проявляется слабо;

- 3 балла – фактор четко проявляется.

На основании полученного средневзвешенного балла делаются следующие выводы по уровню силы конкуренции:

- очень высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2,5–3;

- высокий, если 2,0–2,5;

- умеренный, если 1,5–2,0;

- пониженный, если 1,0–1,5[10].

Анализ непосредственного окружения выполним по схеме, представленной в таблицах 2.8. и 2.9.

Таблица 2.8. - Выявление ключевых факторов внешней среды

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Ключевой фактор
А	1	2	3	4	5	6
Потребители	Снижение потребителей	3	3	2	2,7	Снижение потребителей
Поставщики	Сбой в поставке сырья	3	3	3	3,0	Сбой в поставке сырья
Конкуренты	Увеличение доли рынка	2	2	2	2,0	Увеличение доли рынка

Таблица 2.9. - Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1,0,+1)	Коэф-т важности
Анализ конкурентов
1. Число компаний, действующих на рынке и мощность исследуемого предприятия	3	1	0,07
2. Условия спроса в отрасли	2	1	0,05
3. Изменение платежеспособного спроса	3	1	0,03
4. Барьеры ухода с рынка	1	0	0,02
5. Барьеры проникновения на рынок	1	0	0,03
6. Стратегии конкурирующих предприятий	3	1	0,04
7. Привлекательность рынка	2	1	0,05
Итого	2,14	0,71	0,29
Анализ потребителей
1. Статус покупателя	1	1	0,02
2. Значимость товара у покупателя	3	1	0,06
3. Стандартизация товара	1	0	0,04
Итого	1,67	0,67	0,12
Анализ поставщиков
1. Уникальность канала поставок	3	1	0,06
2. Доля отдельного поставщика	1	-1	0,01
3. Значимость покупателя	2	0	0,08
Итого	2	0	0,15
Анализ потенциальных конкурентов
1. Барьеры для входа на рынок	1	0	0,01
2. Доступ к каналам распределения	1	0	0,03
3. Отраслевые преимущества	2	1	0,06
Итого	1,33	0,33	0,1

Рассчитаем средневзвешенную оценку факторов.

1 1,25 2 3

Пониженный уровень конкуренции

Умеренный уровень конкуренции

Высокий уровень конкуренции

Очень высокий уровень конкуренции

b равно 1,25, следовательно, уровень конкуренции в отрасли можно определить, как пониженный уровень конкуренции.

Рассчитаем теперь прогноз развития в среднем по отрасли:

+1

0

-1

Понизится

Останется стабильной

Повысится

-0,25

0,25

0,5

С равно 0,32, следовательно, можно сделать вывод о том, что конкуренция в будущем будет повышаться.

Программа развития СПК «Солонцы» по повышению конкурентоспособности должна учитывать рассмотренные факторы и стремиться свести их влияние к минимуму.

2.4. Анализ внутренней среды предприятия

Для проведения стратегического анализа внутренней среды были выделены наиболее важные факторы и дадим им краткую характеристику.

Результаты представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ внутренней среды

Компоненты внутренней среды	Факторы	Влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия
А	1	2
Кадровый срез	1. степень мотивации труда персонала	Формальная система мотивации, моральные стимулы практически не применяются, материальное стимулирование носит эпизодический характер
	2. квалификация работников	Высокая квалификация сотрудников (руководители, специалисты)
	3. наличие соц. Пакета	Полный социальный пакет (больничные, отпускные, мат. помощь, доп. медицинское страхование)
	4. текучесть кадров	Достаточно высокие показатели текучести персонала, связанные в первую очередь с неудовлетворенностью персонала оплатой труда
	5. перспектива роста у работников	Имеется перспектива карьерного роста
	6. компетентность руководства	Высокая компетентность руководства - топ-менеджмент имеет богатый опыт работы в области, специальное образование и подготовку
	7. осуществление переподготовки кадров	Переподготовка кадров не проводится
Организационный срез	1. иерархия подчинения	Строгая иерархия подчинения (четкая регламентация подчинения, регламентация деятельности, закрепленная в соответствующих внутренних документах)
	2. система управления организацией	Бюрократизм - отличительная черта управления организацией (длительные процессы согласования принятия УР)
	3. ориентация на будущее	Грандиозные планы на будущее в части увеличения постоянных клиентов, нацеленности на занятие лидирующих позиций в отрасли
	4. использование инновационных методов у высшего руководства	Не используется
	5. планирование целей	Несогласованная система целей в организации
Маркетинговый срез	1. ориентация на значительную долю рынка	Недостаточно финансовых возможностей для занятия большей доли рынка
	2. уровень обслуживания	Контролируется систематически
	3. реклама предприятия	Используется однотипная реклама
	4. ассортимент предлагаемых услуг	Широкий и глубокий ассортимент
	5. поддержание имиджа предприятия	Большое внимание уделяется поддержанию имиджа предприятия
	6. уровень маркетингового обеспечения	Низкий, недостаточный анализ рынка

Анализ сильных и слабых сторон представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Анализ сильных и слабых сторон

Составляющая потенциала предприятия	Сильная сторона	Слабая сторона
Маркетинг	Сеть фирменных магазинов Высокое качество услуг Соответствие качества продукции государственным стандартам и запросам потребителей	Отсутствие четкой маркетинговой политики Неэффективная однотипная реклама
Производство	Широкий ассортимент предлагаемых товаров Высокое качество предлагаемой продукции Соответствие качества продукции государственным стандартам и запросам потребителей	Большая доля ручного труда в производстве и упаковки продукции Высокий процент износа производственных фондов Невыполнение заявок производством вследствие отсутствия сырья, вынужденных остановок оборудования
Кадры	Высококвалифицированный персонал	Не проводится адаптация работников Высокая текучесть персонала
Финансы	Чистые активы превышают уставный капитал Нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств	Высокий уровень цен Снижение эффективности деятельности предприятия, убыток от реализации продукции
Управление и организационные системы	Принятие эффективных решений Эффективные отношения топ-менеджеров и собственников	Отсутствие возможности быстрого реагирования на изменения внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал необходимость проведения целого комплекса мероприятий:

1) при организации сбыта продукции необходимо провести исследования в области маркетинга – систематизировать данные о том, что предпочитают покупать потребители. Одним из наиболее подходящих способов для проведения такого рода исследований, является опрос и анкетирование. С помощью таких методов можно без существенных затрат выявить желания потребителей покупать товары того или иного производителя;

2) особое внимание уделять качеству и внешнему виду продукции. С учетом того, что товары, попадаемые на прилавок магазина, проделывают длинный путь от производителя до продавца. Он подлежит перегрузке и в связи с этим целостность упаковки приобретает дефекты, что отрицательно сказывается на ее внешнем виде и в последующем вызывает у потребителей неблагоприятное отношение о фирме в целом.

3) необходимо направить усилия на формирование корпоративной культуры.

4) при формировании цены необходимо по возможности придерживаться стратегии неокруглённых цен. В каждой ассортиментной группе фирме необходимо определить базовый товар, который удовлетворяет основные запросы потребителей.

5) активизировать рекламу и иные методы продвижения товара и стимулирования сбыта.

6) самым слабым местом предприятия является сокращение эффективности деятельности, наблюдается ежегодное сокращение показателя прибыли.

Экспертным путем сравним исследуемое предприятие со стратегической группой конкурентов.

Таблица 2.12 - Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	СПК «Солонцы»		ООО «Любенская»		Птицефабрика Бархатовская		ЗАО «Светлолобовское»		ООО «Шушенская»
		рейтинг	Оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	Оценка	Рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,11	5	0,4	4	0,4	4	0,4	3	0,3	4	0,4
Система стратегического Планирования	0,07	1	0,15	2	0,1	1	0,05	3	0,15	4	0,2
Маркетинг
Доля рынка	0,11	2	0,23	2	0,14	3	0,21	4	0,28	3	0,21
Организация сбыта	0,1	3	0,30	3	0,21	4	0,28	4	0,28	4	0,28
Репутация	0,07	4	0,11	3	0,09	5	0,15	3	0,09	4	0,12
Финансы
Рентабельность	0,11	4	0,3	3	0,3	3	0,3	4	0,4	4	0,4
Соотношение заемных и собственных средств	0,08	4	0,19	3	0,15	4	0,2	4	0,2	3	0,15
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,08	4	0,2	4	0,2	3	0,15	5	0,25	5	0,25
Система контроля качества продукции	0,11	4	0,3	4	0,28	5	0,35	4	0,28	5	0,35
Объем производства	0,11	4	0,2	2	0,16	3	0,24	4	0,32	4	0,32
ИТОГО	1		2,38		2,03		2,44		2,55		2,68

Результаты оценки конкурентоспособности СПК «Солонцы» по сравнению со стратегической группой конкурентов позволяют их проранжировать в соответствии с таблицей 2.13.

Таблица 2.13 – Ранжирование конкурентов стратегической группы

Организация	Итоговая сумма	Ранг
СПК «Солонцы»	2,38	4
ООО «Любенская»	2,03	5
Птицефабрика Бархатовская	2,44	3
ЗАО «Светлолобовское»	2,55	2
ООО «Шушенская»	2,68	1

Исходя из полученных при экспертной оценке данных, можно установить, что лидером рынка является исследуемое предприятие – ООО

«Шушенская», второе место занимает ЗАО «Светлолобовское», на третьем месте Птицефабрика Бархатовская.

Сформулированный профиль конкурентных преимуществ исследуемого предприятия по отношению к ближайшему конкуренту – Птицефабрика Бархатовская обозначил области деятельности компании, нуждающиеся в усовершенствовании, а также показал в каких сферах исследуемая компания лидирует. Эта информация должна лечь в основу построения стратегической программы развития объекта моего исследования.

Таблица 2.14. – Профиль конкурентных преимуществ: СПК «Солонцы» и Птицефабрика Бархатовская

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		Хуже, чем у конкурента		=	Лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	5,00						-10	5
Система стратегического планирования	5,00						-10
Квалификация персонала	15,00						15
Оформление офиса компании (по модели Битнера)	1,00						1	5
Используемая технология	5,00						5
Маркетинг
Доля рынка	20,00						0	1
Сила бренда	15,00						0	5
Реклама и мероприятия по стимулированию сбыта	3,00						-6	5
Цены	5,00						5	3
Членство в профильных организациях	1,00						0	5
Репутация	10,00						-10
Участие в тендерах	2,00						0	4
Качество услуг	10,00						10	2
Наличие собственных интернет-ресурсов	3,00						0
Итого	100						-2,00

Наибольшей проблемой для предприятия является сокращение финансовых ресурсов, что снижает возможности предприятия. В то же время на рынке очень высокая конкуренция и сохранение конкурентных позиций требует постоянного обновления, как ассортимента, так и технологий производства.

Руководству СПК «Солонцы» следует направить все усилия на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование возможностей и внутренних сильных сторон для повышения конкурентоспособности, и завоевания лидирующих позиций на российском рынке.

2.5. SWOT-анализ

Для успешного осуществления SWOT-анализа необходимо построить матрицу, учитывающую возможности и угрозы, содержащиеся в макро- и микроокружении организации, в совокупности со слабыми и сильными сторонами рассматриваемого предприятия.

Из рассмотренных возможностей и угроз изученной внешней среды и сильных и слабых сторон внутренней среды, необходимо выбрать наиболее значимые и занести в матрицу SWOT (таблица 2.14.).

Таблица 2.15. - SWOT-матрица СПК «Солонцы»

		S (сильные стороны)		W (слабые стороны)
		1. продуктивное хозяйство, финансово устойчивое предприятие	0,3	1. изношенность основных производственных фондов	0,3
		2. достаточная обеспеченность средствами производства	0,1	2.недостаточная квалификация персонала	0,3
		3. хорошая репутация у покупателей	0,2	3. узкий ассортимент продукции	0,3
		4. договоры с крупными поставщиками	0,4	4. сокращение финансовых ресурсов	0,1
			1		1
O (возможности)		SO		WO
1. поддержка предприятий АПК со стороны властей	0,2	1. исследования рынка с целью выявления новых потребностей населения	0,08	1. расширение ассортимента продукции	0,03
2. увеличение спроса	0,3	2. обновление ОПФ	0,03	2. увеличение финансовых ресурсов	0,01
3. выход на новые рынки	0,3	3. организация производства нового вида продукции	0,03	3. организация обучения персонала	0,09
4. расширение ассортимента продукции	0,1	4. усиление маркетинговой деятельности	0,02	4. модернизация производства	0,06
	1
T (угрозы)		ST		WT
1. замедление роста благосостояния клиентов	0,2	1.участие в выставках, ярмарках	0,04	1. обучение работников	0,06
2. снижение платежеспособности покупателей	0,3	2. участие в тендерах	0,08	2. стимулирование продаж	0,09
3. ухудшающаяся экономическая ситуации в стране	0,3	3. стимулирование сбыта	0,12
4. торможение развития налоговым законодательством	0,2	4. заключение договоров с предприятиями	0,03
	1

На основании исследования внешней и внутренней среды деятельности организации, сравнительного анализа конкурентов и проведенного SWOT-анализа, для СПК «Солонцы» в качестве стратегии развития на данном этапе предлагается стратегия роста, а именно стратегия глубокого проникновения, которая будет способствовать увеличению объемов продаж, развитию деятельности и поддержке имиджа организации, а также стабильности в условиях кризиса.

Глава 3. Предложения, рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности влияния внутренней и внешней среды на деятельность СПК «Солонцы»

3.1 Формирование стратегических альтернатив предприятия

С помощью диагностики внешней и внутренней среды функционирования предприятия были выявлены основные достоинства и недостатки системы управления предприятия, определены пути их преодоления, для чего потребуется составить комплексную целевую программу совершенствования системы управления предприятием.

На основе четырехпольного SWOT-анализа была разработана программа развития конкурентных преимуществ, направленная на повышение конкурентоспособности предприятия и завоевание большей доли на рынке. Обратимся к таблице 3.1.

Таблица 3.1– Выбор стратегий, разработанных в ходе проведения SWOT-анализа

Стратегические мероприятия	Достигаемые результаты при реализации мероприятий	Сложности и риски реализации мероприятия	Отнесение мероприятия в перечень
			Мероприятия для реализации	Потенциально возможные мероприятия
1	2	3	4	5
Силы и возможности
1. исследования рынка с целью выявления новых потребностей населения;	Увеличение масштаба обслуживания, новые клиенты	Сильная конкуренция		0,08
2. обновление ОПФ;	Рост качества производимой продукции	Большие затраты на приобретение	0,03
3. организация производства нового вида продукции.	Рост числа потребителей	Большие затраты на рекламу		0,03

Продолжение таблицы 3.1

4.усиление маркетинговой деятельности	Привлечение новых клиентов, расширение клиентской базы	Сильная конкуренция		0,02
Силы и угрозы
1. расширение ассортимента продукции;	Рост числа потребителей	Большие затраты на рекламу		0,03
2.организация Интернет-сайта;	Привлечение новых клиентов, расширение клиентской базы	Затраты на создание сайта		0,01
3. организация обучения персонала;	Увеличение числа заказов, рост удовлетворенности клиентов	Риск ухода сотрудников сразу после прохождения обучения		0,09
4. модернизация производства	Рост качества производимой продукции	Большие затраты на приобретение	0,06
Слабости и возможности
1. участие в выставках, ярмарках	Привлечение новых клиентов, расширение клиентской базы	Затраты на рекламу, рассылку коммерческих предложений		0,04
2. участие в тендерах	Привлечение новых клиентов, расширение клиентской базы	Затраты на рекламу, рассылку коммерческих предложений		0,08
3. стимулирование сбыта	Привлечение новых клиентов, расширение клиентской базы	Затраты на рекламу, рассылку коммерческих предложений		0,12

Окончание таблицы 3.1

4. заключение договоров с предприятиями	Привлечение новых клиентов, расширение клиентской базы	Затраты на рекламу, рассылку коммерческих предложений		0,03
Слабости и угрозы
1. обучение работников	Увеличение числа заказов, рост удовлетворенности клиентов	Риск ухода сотрудников сразу после прохождения обучения		0,06
2. стимулирование продаж	Привлечение новых клиентов, расширение клиентской базы	Затраты на рекламу, рассылку коммерческих предложений		0,09

3.2 Мероприятия по реализации стратегии концентрированного роста

В целом стоить отметить, что на исследуемом предприятии существуют следующие слабые места, которые требуют пристального внимания и устранения.

- малая доля производства растениеводства по сравнению с конкурентами;

- устаревшая и требующая замены техника.

За анализируемый период замечено, что совершенно малую долю от выручки реализованной продукции составляет продукция животноводства, скорее всего это происходит из-за малых посевных площадей и устаревшей техники.

Для успешной реализации стратегии концентрированного роста необходимо решение следующих задач:

1. Изменение структуры посевных культур – увеличение площади посева зерна на 30%. Увеличение площади посевов пшеницы на 704 га – земельный участок будет взят в аренду у Администрации Емельяновского района.

2. Модернизация оборудования. Приобретение оборудования: очесывающая жатка Спринтер, сеялки без катков, дискатора, протравителя.

3. Изменение технологии уборки урожая пшеницы и овощей. Использование раздельного способа убора урожая пшеницы, что в целом позволит увеличить сборы на 30%.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В результате реализации предлагаемых мероприятия выручка хозяйства планируется в размерах, представленных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Планирование доходов СПК «Солонцы»

Показатель	2020 г.	2021 г.	2022 г.	2023 г.	2024 г.
Площадь пашни, га	3048,5	3963,05	5152	6696,9	8705,9
Урожайность, ц/га	27,5	27,5	27,5	27,5	27,5
Сбор, ц	83833,75	108983,9	141680	184164,8	239412,3
Цена, тыс. руб./га	5,5	5,5	5,5	5,5	5,5
Выручка, тыс. руб.	461085,6	599411,45	779240	1012906,4	1316767,6

В рамках рассматриваемого проекта предлагается увеличение площади пашни, засеиваемой пшеницей.

Использование новой технологии сбора урожая повысить урожайность на 30%, таким образом она составит 27,5 ц/га (в 2020 году урожайность составляла 25 ц/га).

Выручка в первый год реализации проекта таким образом составит 461085,6 тыс. руб., к концу инвестиционного периода возрастет до 1316767,6 тыс. руб.

Итак, ранее было установлено, что уровень риска убытков сельскохозяйственных товаропроизводителей Сибири, вызываемых неудовлетворительными природно-климатическими условиями, недостатком тепла и излишней влажностью превышает аналогичный показатель других регионов в 1,5-2 раза.

Большая часть сельскохозяйственных предприятий не располагает финансовыми возможностями для покрытия самого существенного производственного риска сельскохозяйственного производства - риска недобора урожая. Это требует создания эффективной системы снижения возможных потерь.

Для снижения производственных рисков и более качественной и своевременной обработки почвы и семян предприятию необходима дополнительная сельскохозяйственная техника и оборудование.

Целью мероприятия, предлагаемого к реализации, является применение в сельском хозяйстве новых прогрессивных технологий, которые позволят более рационально использовать имеющиеся ресурсы, снизить материальные затраты, увеличить прибыль.

Тип мероприятия: Обновление машинотракторного парка, приобретение новой прицепной техники, использование передовых ресурсосберегающих технологий в сельскохозяйственном предпринимательстве.

Хозяйством будут приобретены следующие машины и техника:

1. Очесывающая жатка «Спринтер».

Стоимость очесывающей жатки составляет 8250 тыс. руб.

Необходимо приобретение шести жаток.

2. Сеялки СЗП -3,6 необходимо приобрести для того, чтобы при ежегодном увеличении посевных площадей своевременно начинать посевные работы на всех отделениях.

3. Дискатор БДМ 6x4П должен повысить качество и скорость обработки почвы. Для работы по залежным землям, по многолетним травам, для минимальной обработки почвы нет ничего лучше дискатора.

4. Протравитель ПК-20 «Супер» приобретается для защиты посевочного материала от болезней и вредителей.

Поставщиков оборудования выбрано предприятие ООО «АгроМашина».

Приобретение основных средств будет осуществлено за счет собственных средств предприятия, которыми СПК «Солонцы» располагает в достаточном объеме, привлечение заемных средств в виде банковского кредита не планируется.

Капитальные затраты СПК «Солонцы» на приобретение оборудования рассчитаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Капитальные затраты СПК «Солонцы»

Оборудование	Цена, тыс. руб.	Количество, шт.	Стоимость, тыс. руб.
Очесывающая жатка «Спринтер»	8250	6	49500
Сеялки СЗП-3,6 без катков	1400	6	8400
Дискатор БДМ 6х4 П в комплектации диски (Испания)	3150	6	18900
Протравитель ПК-20 «Супер»	2200	3	6600
Затраты на доставку	2107	1	2107
Итого			85507

Основные показатели коммерческой эффективности участия в проекте для предприятия определены следующим образом.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PresentValue, PV) и чистый приведенный эффект (NetPresentValue, NPV) соответственно рассчитываются по формулам:

PV=,, (1)

NPV=, (2)

(3.3)

Где, IC – первоначальные инвестиции на нулевом шаге расчета;

P_k – значения денежного потока на k-ом шаге расчета;

r – норма дисконта

Очевидно, что если:

- NPV>0, то проект следует принять;

- NPV<0, то проект следует отвергнуть;

- NPV=0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Если NPV<0, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, т.е. владельцы компании понесут убыток;

Если NPV=0, то в случае принятия проекта ценность компании не изменится, т.е. благосостояние владельцев останется на прежнем уровне;

Если NPV>0, то в случае принятия проекта ценность компании увеличится, следовательно, и благосостояние ее владельцев увеличатся.

Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле:

PI=, (3)

Очевидно, что если:

- PI>1, то проект следует принять,

- PI<1, то проект следует отвергнуть,

- PI=1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем: он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. эффективность вложений – чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект.

Статический срок окупаемости (PP) и динамический срок окупаемости (DPP).

Статическим сроком окупаемости называется продолжительность периода от начального момента времени до момента окупаемости. Начальный момент времени – это нулевой шаг. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Динамическим сроком окупаемости называется продолжительность периода от начального момента времени до «момента окупаемости с учетом дисконтирования». Начальный момент времени – это нулевой шаг. Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Прежде всего, необходимо отметить, что в оценке инвестиционных проектов критерии PP и DPP могут использоваться двояко:

- проект принимается, если окупаемость имеет место;

- проект принимается только в том случае, если срок окупаемости не превышает установленного в компании некоторого лимита.

NPV = (461085.6/(1+0.18)+599411.45/(1+0.18)²+779240/(1+0.18)³+1012906.4/(1+0.18)⁴+1316767.6/(1+0.18)⁵)-85507 = 390750.51+430487.97+474269.52+522445.85+575571.25-85507 = 2308018.1

Основной показатель, характеризующий экономическую эффективность проекта NPV = 2308018.1 тыс. руб. – показатель больше нуля, соответственно принять проект целесообразно, ценность компании возрастает и улучшается благосостояние участников.

PI=2393525.1/85507=27.99

Индекс рентабельности инвестиций должен быть больше 1 (100%); в нашем случае он равен 27.99 (2799%), это означает, что проект при своей реализации позволит полностью вернуть все инвестированные средства и дополнительно к этому получить чистую прибыль.

Численное выражение срока окупаемости проекта в нашем случае составляет около двух лет.

Таким образом можно сделать вывод о необходимости реализации данного проекта, так как расчет коммерческой эффективности дал положительный результат по всем основным показателям. В таблице 3.4 отразим планируемое изменение деятельности предприятия с учетом реализации проекта на конец инвестиционного периода.

Таблица 3.4 – Влияние проекта на деятельность предприятия

Показатель	2018 г.	2019 г. (с учетом проекта)	Изменение, (+/-)	Темп роста, %
Площадь пашни, га	2345	3048,5	703,5	130,00
Урожайность, ц/га	25	27,5	2,5	110,00
Сбор, ц	18465	83833,75	65368,75	454,01
Цена, тыс. руб./га	1,64	5,5	3,86	335,37
Выручка, тыс. руб.	30300	461085,6	430785,6	1521,74
Себестоимость, тыс. руб.	17788	121087,6	103299,6	680,73
Прибыль, тыс. руб.	12512	339998	327483	2717,38
Рентабельность, %.	0,70	2,81	2,11	401,43

Таким образом видно, что при соблюдении условий проекта и благоприятных условиях хозяйствования реализация проекта позволит увеличить прибыль предприятия на 327483 тыс. руб. за счет расширения посевных площадей и новых технологий сбора урожая. В целом рентабельность хозяйства по сбору зерна вырастет на 2,11 пункта и составит 2,81%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопросы стратегического анализа и планирования в данной работе были рассмотрены на материалах сельскохозяйственного предприятия Емельяновского района Красноярского края СПК «Солонцы».

Основными видами деятельности общества являются производство и переработка сельскохозяйственной продукции: растениеводства и животноводства.

Анализ показателей, характеризующих размеры СПК «Солонцы», показал, что предприятие является мелким по меркам края.

В течение анализируемого периода в структуре выручки от продаж преобладает выручка от реализации животноводства продукции, более того постепенно хозяйство уходит от животноводства в пользу развития растениеводства.

В результате анализа внутренней среды предприятия можем выделить сильные стороны предприятия:

1. достаточно широкий ассортимент выпускаемой продукции;

2. продуктивное хозяйство

3. удачное расположение предприятия;

4. хорошая репутация у покупателей;

5. договоры с крупными поставщиками.

К слабым сторона следует отнести:

1. недостаточная квалификация персонала;

2. финансово неустойчивое предприятие;

3. недостаточная обеспеченность средствами производства;

4. нуждающееся в модернизации оборудование.

Также в качестве угрозы внешней среды следует отметить вероятность повышения цен на услуги естественных монополий.

На основании исследования внешней и внутренней среды деятельности организации, проведенного маркетингового исследования, сравнительного анализа конкурентов и проведенного SWOT-анализа, для СПК «Солонцы» в качестве стратегии развития на данном этапе предлагается стратегия концентрированного роста, а именно развитие продукта и расширение рынков сбыта.

Для успешной реализации стратегии концентрированного роста необходимо решение следующих задач:

1. Изменение структуры посевных культур – увеличение площади посева зерна на 30%. Увеличение площади посевов пшеницы на 704 га – земельный участок будет взят в аренду у Администрации Емельяновского района.

2. Модернизация оборудования. Приобретение оборудования: очесывающая жатка Спринтер, сеялки без катков, дискатора, протравителя.

3. Изменение технологии уборки урожая пшеницы. Использование раздельного способа убора урожая пшеницы, что в целом позволит увеличить сборы на 30%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: [учебник для студентов высших учебных заведений] / Фархад Аналоуи, Аждар Карами. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 395 с.

2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях: системный анализ и принятие решений: учебник: [для студентов высших учебных заведений по направлению "Инноватика" и специальности "Управление инновациями"] / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. – 394 с.

3. Анисова, Н.А. Стратегия развития предприятия: основы методологии, опыт, практические расчеты / Н. А. Анисова. - Екатеринбург: Средне-Уральское книжное издательство, 2016. - 106 с.

4. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф; [пер. с англ. О. Н. Литуна под ред. А. Н. Петрова]. - Классическое издание. - Санкт-Петербург: Питер, 2016. – 342с.

5. Базилевич, А.И.   Инновационный менеджмент предприятия: [учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям экономики и управления] / А. И. Базилевич; под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Я. Горфинкеля. - Москва: ЮНИТИ: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 231 с.

6. Вашко, Т.А. Стратегический менеджмент : ситуационный практикум для студентов направления подготовки 080500.62 "Менеджмент" очной формы обучения / Т. А. Вашко, А. Н. Чаплина; Федерал. агенство по образованию, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования, "Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т". - Красноярск: КГТЭИ, 2018. - 149 с.

7. Веснин, В.Р.. Менеджмент: учебник: [для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"]/ В. Р. Веснин. - Четвертое издание, переработанное и дополненное. - Москва: Проспект, 2016. - 613 с.

8. Веснин, В.Р.. Стратегическое управление: [учебное пособие по специальности "Менеджмент организации"] / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. - Санкт-Петербург: Питер, 2016. - 256 с.

9. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Х. Виссема. - Москва: Финпресс, 2017. - 271 с.

10. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г. Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТГРУ, 2018. - 93 с.

11. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ: [учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования"] / Роберт Грант; [пер. с англ. И. И. Малковой]. - Пятое издание. - Санкт-Петербург: Питер, 2018. - 554 с.

12. Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие: [по направлению "Менеджмент"] / В.И. Грушенко. - Москва: ИНФРА-М, 2018. – 287 с.

13. Гурков, И. Б.Стратегический менеджмент организации: учебное пособие / И. Б. Гурков. - Москва: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017. - 207 с.

14. Долгов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко ; Рос.акад. образования, Моск. психол.-соц. ин-т. - Москва: Флинта: МПСИ, 2016. – 274 с.

15.  Зайцев, Л.Г.Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - Москва: Магистр, 2017. – 524 с.

16. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: [учебное пособие для студентов высших учебных заведений] / А. Т. Зуб. - 2-е издание, исправленное и дополненное. - Москва: Аспект Пресс, 2017. – 414 с.

17. Исаева, Е.А. Стратегический менеджмент: [учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям] / Е. А. Исаева. - Москва: КноРус, 2016. – 173 с.

18. Котлер, Ф.   Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; [пер. с англ. И. Малкова]. - 3-е издание. - Санкт-Петербург: Питер, 2016. - 479 с.

19. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании : модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер; под общ.ред. А. Д. Баженова ; [пер. с англ.: Е. В. Мамонтов]. - Москва: ДМК Пресс, 2016. - 318 с.

20. Круглова, Наталья Юрьевна. Стратегический менеджмент: учебник: [для студентов вузов, обучающихся по специальности 351000 "Антикризисное управление"] / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - Москва : Высшее образование, 2016. – 491 с.

21. Куприянов, Н. С.Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н. С. Куприянов, О. В. Михненков, Т. С. Щербакова. - Москва: ИНФРА-М, 2017. – 335 с.