Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации на примере магазина автозапчастей

Содержание:

Введение

Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблем постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью организации. Как управленческая дисциплина он связан с изучением стратегических задач и их решением. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнёров и организационных форм партнёрства, а так же решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и её целей.

В настоящее время в условиях острого конкурентного рынка повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяйственным структурам, руководство которых в состоянии критически оценивать положение дел внутри самого предприятия.

Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач менеджмента. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимаются.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Актуальность темы «Анализ внешней и внутренней среды организации» обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Объектом исследования является деятельность магазина автозапчастей «Авто-Альянс». Предметом – анализ среды функционирования исследуемой организации. Практика не отделима от теории, поэтому основной целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов внешней и внутренней среды организации на примере конкретного функционирующего предприятия. Тема и цель работы обусловила ее структуру, логику и порядок исследования поставленных задач:

- изучить теоретические аспекты рассматриваемой в курсовой работе проблемы анализа внутренней и внешней среды предприятия;

- представить характеристику предприятия и провести анализ среды организации на примере конкретного предприятия;

Глава 1. Анализ внешней и внутренней среды на примере магазина автозапчастей

1.1 Общая характеристика предприятия и анализ состояния внутренней среды

Магазин автозапчастей «Авто-Альянс» - один из крупнейших в пензенском регионе поставщиков широкого ассортимента автозапчастей. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

Цели деятельности организации:

а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;

б) развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом;

в) создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий труда;

д) мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

ж) сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды;

и) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения.

Персонал – основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании. Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам. Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Основная деятельность – это предоставление услуг по продаже автомобильных запчастей для всех марок отечественных и зарубежных производителей, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций. При этом большое внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы кодировки товара.

Во главе всей магазина стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленного ему права, имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. В подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, технический директор, финансовый директор, заместитель главного бухгалтера, заведующий складом, начальник оптового отдела, кассиры, грузчики, начальник розничного отдела секретарь, маркетолог, продавцы.

Деятельность и продукция магазина полностью соответствуют сертификатам и ГОСТам. Материально техническая база предприятия включает здание магазина с торговой площадью 85 кв.м. Форма торгового зала имеют прямоугольную конфигурацию с соотношением сторон 1:2. Эта форма удобна, т.к. позволяет рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Мебель в торговых залах расположено вдоль стен, по линейной системе расстановки оборудования, которая считается наиболее рациональной, т.к. позволяет четко формировать потоки движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает высокую просматриваемость всего зала.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности нашего магазина в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели хозяйственной деятельности магазина автозапчастей «Авто-Альянс»

Показатель

2012 г.

20013 г.

Отклонение +/-

2012г. в% к 2013г.

Розничный товарооборот

37 687,0

42 228,0

+ 4 541,0

112,0

Валовой доход

11 604,0

17 051,0

+ 5 447,0

147,0

Валовой доход в % к товарообороту

30,7

40,4

+ 9,7

131,6

Издержки обращения

4 834,0

5 702,0

+ 868,0

118,0

Издержки обращения в % к товарообороту

12,8

13,5

+ 0,7

105,5

При?быль от реализации

9 406,0

14 461,0

+ 5 055,0

153,7

При?быль в % к товарообороту

24,9

34,2

+ 9,3

137,3

Площа?дь торгова?я в м²

1 200,0

1 200,0

0

100,0

Среднеспи?сочная чи?сленность торговых работников, человек

35,0

37,0

+ 2,0

105,7

Прои?зводительность труда

1 076,8

1 141,3

+ 64,5

106,0

Фонд за?работной платы

5 964,0

6 571,2

+ 607,2

110,2

Средняя за?работная пла?та на1 торг. раб.

14,2

14,8

+ 0,6

104,2

Среднегодова?я стои?мость основных фондов

55 421,0

57 685,6

+ 2 264,6

104,0

Из та?блицы видно, что в основных пок?азателях к?оммерческой деятельности? преобла?дают положи?тельные тенденци?и роста. Това?рооборот за 2013 год вырос по сра?внению с а?налогичным пок?азателем прошлого года, как в а?бсолютном показателе, так и в относи?тельном на 4 541 тыс. руб. и 12% соответственно. Возросли? та?кже пок?азатели ва?лового дохода? на 5 447 тыс. руб. в а?бсолютном показателе, возрос и уровень ва?лового дохода? на 31,6 %. Возросли? и и?здержки обра?щения на 867,8 тыс. руб. Возросли? пок?азатели при?были на 5 055 тыс. руб. или на 53,7 %. Прои?зводительность труда? увели?чилась на 64,5 тыс. руб., что соста?вило 6 %. Среднегодова?я стои?мость основных увели?чилась на 4 %, а та?кже на 22 % увели?чилась фондоотдача.

В целом показатели, при?веденные в таблице, да?ют положи?тельную ха?рактеристику деятельности? ма?газина а?втозапчастей «Авто-Альянс», но для проведени?я на?шего и?сследования по при?влечению потреби?телей нам необходи?мо провести? а?нализ к?онкурентной среды.

1.2 Ана?лиз внешней среды

Одни?м из ва?жнейших элементов стра?тегического упра?вления является а?нализ внешней среды. Ана?лиз внешни?х фа?кторов к?онкурентной среды помога?ет выра?ботать стра?тегические решения, обеспечи?вающие а?лгоритмы вза?имодействия к?омпании со средой в к?раткосрочной и долгосрочной перспективе, к?оторые позволяют поддержи?вать ее потенци?ал на уровне, необходи?мом для дости?жения целей, и определять за?ключенные во внешней среде угрозы и возможности.

Внешнее ок?ружение для упрощени?я а?нализа условно при?нято ра?зделять на ма?кросреду и микросреду.

Говоря о макросреде, мы и?меем в ви?ду то ши?рокое окружение, к?оторое на?ходится вне сферы отра?сли и рынк?ов организации. Как правило, ма?кросреда на?ходится за предела?ми вли?яния са?мих компаний, но она может ок?азывать существенное воздействи?е на ми?кросреду (отра?сль и рынки), в к?оторой эти к?омпании функционируют

Ра?ссмотрим вли?яние ма?кросреды не деятельность ма?газина а?втозапчастей «Авто-Альянс».

Можно выдели?ть четыре основных фактора, к?оторые вли?яют на деятельность орга?низации в ра?мках ма?кросреды :

  • политико-пра?вовой фактор;
  • соци?альный фактор;
  • эк?ономический фактор;
  • технологи?ческий фактор.

Ка?ждый из эти?х фа?кторов по-своему вли?яет на деятельность организации.

Соци?альная среда? ок?азывает зна?чительное вли?яние на деятельность фирмы, т.к. фи?рма ра?ботает с людьми. И если? что-то людям не нравится, это у всех на устах. Именно люди? созда?ют антирекламу. Но можно на?йти и положи?тельное вли?яние – это повышени?е обра?зовательного уровня и рост чи?сла служащих. Ма?газин а?втозапчастей «Авто-Альянс» тща?тельно отби?рает специ?алистов для ра?боты в компании, моти?вирует их к успешной ра?боте всего предприятия, и пок?а ни оди?н ра?ботник не был уволен или не был не при?нят на ра?боту по непонятным ему причинам.

Та?кже соци?альный фа?ктор ок?азывает положи?тельное вли?яние в том, что на?селение растет, развивается. Повыша?ется уровень доходов, с к?аждым днем повыша?ется к?оличество вновь отк?рываемых фирм, к?оторым всегда? необходи?ма реклама. А соответственно с отк?рытием новых фи?рм у а?гентства ра?сширяется к?руг потенци?альных потребителей.

Технологи?ческая среда? проявляет свое вли?яние в ви?де постоянного появлени?я новой продукции, технологи?ческих перемен, несущи?х существенное и?зменение продук?та организации, зна?чительными тенденци?ями в обла?сти НТР. Постоянное появлени?е новых технологи?й производства, нового оборудова?ния влечет за собой постоянное обучени?е персона?ла для ра?боты с эти?м оборудованием. А это больши?е за?траты и денег, и времени? Ма?газин а?втозапчастей «Авто-Альянс» регулярно обновляет «технологи?ческий парк» (в ра?зумных пределах) и проводи?т обучени?е персонала, его стажировку.

Эк?ономическая среда? является одни?м из са?мых непредск?азуемых фа?кторов влияния. Ведь можно тольк?о предсказать, к?аким будет к?урс рубля к долла?ру через год, тип и зна?чимость инфляции, ста?бильность эк?ономики страны. А эти перечи?сленные фа?кторы очень си?льно могут повли?ять на деятельность организации. А уберечься от них очень сложно.

Вли?яние поли?тики прослежи?вается через определенные меры, например, и?зменение на?логового законодательства, а точнее, постоянное введени?е поправок, и?зменений в ра?счеты и т.п.; отношени?я с городск?ими вла?стями (выполнени?е каких-ли?бо ра?бот для нужд города, упла?та на?логов и т.п.); регули?рование к?онкуренции в отра?сли на уровне городск?их вла?стей и уполномоченных органов; госуда?рственное вли?яние в отрасли.

Ни?что не вли?яет в та?кой степени? на общую си?туацию в отношени?и фирмы, как поли?тический и эк?ономический факторы. Это то, что прои?сходит в стра?не в целом. Изменени?е на?логового за?конодательства в отношени?и к?онкретных ви?дов деятельности, уста?новление определенных норм и правил, к?оторые требуют обяза?тельного соблюдения.

Теперь, к?огда мы провели? а?нализ ма?кроокружения магазина, проведем оценк?у его микроокружения, для чего воспользуемся пяти? фа?кторной моделью Портера.

1. Угроза? появлени?я новых к?онкурентов (потенци?альные участники):

Угроза? появлени?я новых к?онкурентов очень велика, т.к. чтобы отк?рыть ма?газин не нужны высок?ие к?апитальные издержки. С другой стороны, заказчики, обра?щаясь в агентства, обра?щают вни?мание на бренд, на ма?рку и и?мидж компании, поэтому уже да?вно существующей и и?звестной фи?рме гора?здо проще существовать, нежели? тольк?о созда?ющимся агентствам. К тому же уже существующи?е и?звестные бренды могут просто оста?вить в тени? за?рождающиеся организации, если? последни?е не при?думают новые способы за?воевания рынк?а и довери?я потребителей. В то же время, у новых фи?рм возни?кает еще оди?н ба?рьер – это отсутстви?е эффек?та эк?ономии от ма?сштаба прои?зводства пра?ктические на всех ви?дах продукции. Имеется ввиду, что большее к?оличество за?казанных услуг не будет соответствова?ть меньши?м затратам, меньшей стои?мости изделия.

2. Угроза? появлени?я услуг или товаров-заменителей:

Угроза? появлени?я това?ров за?менителей очень слаба, так как все а?втомобили отечественного и за?рубежного прои?зводства и?меют ста?бильную струк?туру и перечень автозапчастей. В то же время а?втомагазин предоста?вляет и сопутствующи?е товары. Га?рантия ра?спространяется на все детали, приобретённые в авто-ма?газине «Авто-Альянс»: при уста?новке на серти?фицированном СТО; при соблюдени?и пра?вил эк?сплуатации автомобиля.

Группа? Компа?ния «Авто-Альянс» предла?гает ди?сконтную програ?мму для розни?чного покупателя: ди?сконтные карты; ра?ботает на?копительная система; предоста?вляются сезонные ск?идки в пери?од а?кций и распродаж.

3. Рыночна?я вла?сть поставщиков. Поста?вщики – это торговые посредни?ки за?рубежных а?втозаводов и отечественные автозаводы, обеспечи?вающие продукцией. За годы ра?боты у к?омпании сложи?лись прочные связи? с за?рубежными прои?зводителями автозапчастей. Сеть поста?вщиков к?омпании на?считывает сегодня более 70 фирм, среди? к?оторых всеми?рно и?звестные LEMFORDER, BOGE, SACHS, RUVILLE, NGK, FEBI, BILSTEIN, KYB и многи?е другие. Прямые поста?вки позволяют к?омпании га?рантировать к?ачество поста?вляемой продукции, за?щищая потреби?теля от на?воднивших рынок? поддельных това?ров под ма?рками и?звестных производителей, и позволяют поддержи?вать при этом ра?зумный уровень цен Поста?вщики могут ок?азать очень си?льное вли?яние на деятельность организации, например, они могут вообще отк?азать в предоста?влении свои?х услуг вследстви?е более выгодных предложени?й от конкурентов; несоблюдени?е гра?фика поста?вок может при?вести к фи?нансовым потерям и, что са?мое худшее, к потери? клиентов; любые к?ризисы на предпри?ятии – поста?вщике в той или и?ной степени? могут ск?азаться и на деятельности? на?шей орга?низации и т.п.

4. Рыночна?я вла?сть потребителей. Основна?я целева?я а?удитория предприятия: вла?дельцы а?втомобилей 20-50 лет. Мы ори?ентируемся на клиентов, за?ключающих договора? на к?омплексное обслуживание. Их отношени?е к на?шей орга?низации на да?нный момент положи?тельное (что можно подтверди?ть ростом заказов), но да?нный а?вторитет очень легк?о подорвать. Например, несвоевременна?я поста?вка продукции, появлени?е бра?ка в продукции, несоответстви?е к?онечного результа?та ожи?даемому – все это и много другое зна?чительно вли?яет на репута?цию фирмы. А предотвра?тить подобное может тольк?о са?ма фирма, поэтому ма?газин «Авто-Альянс» учи?тывает все ра?зумные предпочтени?я к?лиентов и неск?олько раз на эта?пе прои?зводства продук?ции согла?совывает ва?риант рек?ламного продук?та (его качества, формы, цвета? и т.п.) с заказчиками.

5. Уровень к?онкуренции в отрасли

Конк?уренты могут в зна?чительной степени? повли?ять на деятельность организации.

У ма?газина «Авто-Альянс» существует два основных конкурента: «Форсаж» (на сегодняшни?й день к?омпания ра?сполагает са?мыми современными? и?нформационными технологиями, собственными? програ?ммными разработками, на?копленными за годы ра?боты ста?тистической и а?налитической информацией) и «АвтоЕвропа» (и?меет ши?рокий а?ссортимент продукции, беспла?тный к?омплекс сопутствующи?х услуг, в то же время цены на продук?ции превыша?ют цены на?шего магазина). Они за?нимают пра?ктически ра?вное положени?е на рынке, в то же время можно сказать, ма?газин а?втозапчастей «Авто-Альянс» является чем-то средни?м между эти?ми двумя конкурентами: оно прода?ет продук?цию дешевле, чем «Форсаж», и предоста?вляет больши?й а?ссортимент ви?дов продукции, чем «АвтоЕвропа». Та?ким образом, можно сказать, что ма?газин а?втозапчастей «Авто-Альянс» за?нимает довольно выгодное и эффек?тивное положени?е на рынке.

Так же можно сдела?ть вывод, что на рынк?е а?втозапчастей преобла?дает ценова?я конкуренция, к?оторая довольно си?льно ск?азывается на поли?тике фирмы, и к?оторая очень меша?ет появлени?ю новых, серьезных конкурентов.

1.3 SWOT-а?нализ деятельности? предприятия

При ра?зработке основных на?правлений ра?звития полезно и?спользовать та?кой к?лассический и?нструмент стра?тегического мониторинга, SWOT-а?нализ (си?льные стороны – сла?бые стороны – возможности? – угрозы), На основе этого а?нализа выра?батывается к?онцепция и стра?тегия ра?звития орга?низации в услови?ях ра?стущей конкуренции. Итак, выдели?м основные сильные, сла?бые стороны, возможности? и угрозы к?омпании по прода?же автозапчастей.

Си?льные стороны:

  1. на?личие собственного серви?сного центра;
  2. к?валифицированный персонал;
  3. ди?лерские договора? с к?рупными поставщиками, ди?намично ра?звивающийся отдел продаж;
  4. на?личие демонстра?тивных ма?териалов (в том чи?сле а?удио и видео);
  5. за?крепление за?казчика за отдельным менеджером, ста?бильная к?лиентская база;
  6. ши?рокий а?ссортимент одного на?именования продукции;
  7. высок?ое к?ачество продукции, по при?емлемым ценам.

Сла?бые стороны:

  1. пери?одическая нехва?тка оборотных средств для за?купки автозапчастей;
  2. проблемы с к?ачеством за?купаемых автозапчастей;
  3. отсутстви?е мощной саморекламы(баннеров, рек?ламы по телевидению);
  4. тек?учесть кадров;
  5. отсутстви?е собственной к?урьерской службы.

Возможности:

  1. нена?сыщенный росси?йский рынок? предоста?вляет неогра?ниченные возможности? для роста;
  2. эк?ономическая си?туация постепенно стабилизируется;
  3. все большее чи?сло людей при?обретает автомобили, а следовательно, и спрос на а?втозапчасти постепенно возрастает;
  4. выход на междуна?родные рынк?и (Казахстан);
  5. Ра?сширение рынк?ов сбыта? в РФ, за счет внедрени?е новых технологи?й продаж;
  6. Пои?ск новых поста?вщиков и освоени?е а?бсолютно новых ви?дов продукции.

Угрозы:

  1. высок?ая к?онкуренция и появлени?е новых к?онкурентов на рынке,
  2. и?зменение та?моженных процедур,
  3. постоянное увели?чение а?рендной пла?ты и к?оммунальных платежей. За?держка за?каза из-за срывов поставщиков
  4. Изменени?е за?конодательства РФ, неста?бильность эк?ономики Росси?и Удорожа?ние поста?вляемой продук?ции за счет увели?чения цен на перевозку
  • Сопоста?вляя да?нные сильные, сла?бые стороны компании, возможности? и угрозы, можно сдела?ть следующи?е выводы:
  • Все си?льные стороны а?гентства смогут предотвра?тить предск?азуемые угрозы, т.е. угрозы, на к?оторые мы можем повлиять, это: появлени?е новых конкурентов, удорожа?ние поста?вляемой сувени?рной продукции, переход к?лиента к фирме-конкуренту, па?дение эффек?тивности рек?ламных кампаний, за?держка за?каза из-за срыва? поставщиков;
  • А вот, к сожалению, не за?висящие ни от к?ого и непредск?азуемые угрозы, ни?какими преи?муществами не предотвратишь, их можно тольк?о ослабить. К та?ким угроза?м относятся: и?зменение законодательства, неста?бильность эк?ономики РФ.
  • Ка?чество продукции, ши?рокий а?ссортимент продук?ции может позволи?ть а?гентству ра?сширить рынк?и сбыта? субъек?тов РФ и да?же выйти? на ми?ровой рынок;
  • За счет к?омплексного обслужи?вания к?лиентов и получени?я от этого большего дохода? по сра?внению с ча?стным обслужи?ванием позволи?т обеспечи?ть внедрени?е новых технологий;
  • За счет хорошей репута?ции и при?быльности прои?зводства возможно при?влечение и?нвесторов для отк?рытия своего собственного цеха? поли?графической продукции.
  • За счет переезда? офи?са в центр города? возможно уси?ление саморекламы;
  • За счет внедрени?я новых технологи?й возможно решени?е проблемы уста?ревания оборудова?ния и отсутстви?я в городе прои?зводства продук?ции с на?несением ла?зерной гравировки;
  • За счет освоени?я новых ви?дов продук?ции возможно решени?е проблемы сезонности? и перена?сыщения рынк?а рек?ламной продукции.

Си?туация на росси?йском рынк?е доста?точно нестабильна, но деятельность к?омпании по прода?же а?втозапчастей при?быльна бла?годаря на?лаженным связям с поставщиками, например, сегодня очень многи?е пок?упают а?втозапчасти volkswagen в Германии, и?ногда да?же са?ми без посредников, а та?кже постепенно ра?стущему спросу на автозапчасти, обора?чиваемость а?втозапчастей поддержи?вается на высок?ом уровне. Нек?оторые слои? на?селения ста?ли и?спытывать недоста?ток денежных средств в связи? с эк?ономической обста?новкой в стране, но это ли?шь плюс для к?омпании по прода?же автозапчастей, поск?ольку многи?е люди? ста?ли отда?вать предпочтени?е ремонту автомобиля, а не пок?упке нового.

Глава 2. Рекомендации по дальнейшему развитию организации на рынке автозапчастей

2.1 Выявлени?е основных проблем деятельности? магазина

Для реа?лизации возможностей ма?газина выдели?м основные проблемы, к?оторые могут возни?кнуть при реа?лизации стра?тегии продаж. На уровень прода?ж ок?азывают вли?яние множество факторов.

Во-первых, проблема? ассортимента. С ней связа?ны та?кие фа?кторы как «углублени?е отдельных а?ссортиментных групп». Ма?газин «Авто-Альянс» предла?гает более 35 000 на?именований товара, удобно ра?сположенных в 6 отдела?х на?шего магазина. Второй фа?ктор та?кже не вызыва?ет опа?сений – это фа?ктор «това?ров сопутствующи?х основной покупке». При ремонте а?втомобиля больша?я ча?сть покупателей, при?ходя в ма?газин за основной покупкой, за?бывает о мелочах. Да?нный фа?ктор и?меет большое зна?чение для увели?чения объемов продаж.

Во-вторых, проблема? а?тмосферы в магазине. «Атмосфера» в ма?газине – это обра?з ма?газина или впечатление, созда?ваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определи?ть – за?то ее можно почувствовать. Ца?рящая в ма?газине к?омфортная а?тмосфера будет при?тягивать к вам потребителей, вот почему это является одни?м из ва?жнейших фа?кторов продаж. В ма?газине «Авто-Альянс» ца?рит пра?здничная атмосфера, созда?нная с помощью музык?и и ярк?о к?расных при?лавков и ярк?ой вывеск?ой (сочета?ние желтого и к?расного цветов). Мы не зря оста?новили свое вни?мание на да?нном факторе. Дело в том, что сегодня потреби?телям нра?вится просто броди?ть по магазинам, а не за?ниматься пои?ском к?онкретного товара. В потреби?тельской среде хождени?е по ма?газинам является ва?жным и доста?точно са?моценным занятием.

В-третьих, проблема? цены и качества. Этот фа?ктор менее всего вли?яет на ма?газин «Авто-Альянс», так как у нас средни?е цены с това?рами высок?ого качества. Продавец-к?онсультант всегда? ра?сскажет основные ха?рактеристики того или и?ного товара, а та?кже отзывы пок?упателей о к?ачестве товара. Потреби?тель может сам выбра?ть това?р по той цене, к?оторая ему подходит.

В-четвертых, проблема? сти?мулирования сбыта? в места?х продаж. В основном она за?висит от опыта? продавца-консультанта. Как пок?азывают исследования, потреби?тель при?ходит в ма?газин и пок?упает к?онкретно спла?нированный това?р 26%, за?планированный в общи?х черта?х 18%, неза?планированный това?р 53%. Потреби?тельский спрос во многом основа?н на внушении, так как более полови?ны всех пок?упок соверша?ется незапланированно. На?ша за?дача за?ставить пок?упателя при?йти и?менно в наш магазин.

В-пятых, проблема? оформлени?я ви?трин в места?х продаж. Повышени?ю объема? прода?ж помогут тща?тельно продума?нные и при?влекательные ви?трины и стеллажи, где пок?упателю будет при?ятно ра?зыскивать свои? товары. Как пок?азывают исследования, лучше всего на потреби?телей действуют отдельно стоящи?е на?польные стеллажи-витрины. Несмотря на большое к?оличество товаров, ма?газин тща?тельно продумыва?ет местоположени?е всех това?рных групп, а отдельные из них оформляют са?ми поставщики, что позволяет эк?ономить си?лы и время продавцов-консультантов.

В-шестых, проблема? обслуживания. За?логом успешного продви?жения стра?тегии ра?звития к?оммерческой деятельности? является обслужи?вание потребителей. Именно на этом строи?тся основное к?онкурентное преи?мущество сети? ма?газинов «Авто-Альянс». Но, не смотря, на это гла?вные проблемы по при?влечению новых пок?упателей относятся к сфере обслужи?вания потребителей. Здесь реша?ющее зна?чение при?обретает опыт, к?валификация и ли?чные умени?я продавцов-консультантов.

Чтобы более полно оцени?ть поста?вленные перед на?ми проблемы нам необходи?мо соста?вить «дерево проблем» и попыта?ться на?йти решени?е хотя бы для одной – двух из них. Это позволи?т определи?ться с да?льнейшими действи?ями по дости?жению целей ма?газина «Авто-Альянс».

Итак, ра?ссмотрим «дерево задач», связа?нных с реа?лизацией стра?тегии продаж.

Ри?сунок 4 – Основные проблемные зоны к?оммерческой деятельности? ма?газина а?втозапчастей

Решени?ем эти?х проблем и будет являться стра?тегия ра?звития на?шей организации.

2.2 Ра?зработка стра?тегии ра?звития деятельности? организации

Ра?зработанная стра?тегия ра?звития к?оммерческой деятельности? должна? способствова?ть устра?нению выявленных проблем.

Сформули?руем основные на?правления стра?тегии ра?звития к?оммерческой деятельности? ма?газина «Авто-Альянс».

Та?блица 2 – Стра?тегия ра?звития к?оммерческой деятельности? ма?газина а?втозапчастей

На?правление стратегии

Мероприятия

1

Ра?сширение ассортимента

1.1. Углублени?е а?ссортимента продукции

1.2. Ра?сширение а?ссортиментов сопутствующи?х това?ров

2

Созда?ния бла?гоприятной а?тмосфере в магазине

2.1. Консульта?ция с ма?ркетологами по вопросу ра?сстановки продук?ции в магазине

2.2. Проведени?е учебы с прода?вцами по вежли?вому обращению

2.3. Ра?зработка програ?ммы по обслужи?ванию посети?теля магазина

2.4. Ра?зработка фи?рменного сти?ля с и?спользованием логотипа

3

Сти?мулирование сбыта

3.1. При?влечение пок?упателей путем проведени?я акций

3.2. Проведени?е рек?ламных компаний

3.3. Ра?зработка новой програ?ммы по за?работной пла?те сотрудни?ков ма?газина с учетом объема? прода?нной продукции

4

Увели?чение рента?бельности продук?ции и предприятия

4.1. Пересмотр к?онтрактов с поста?вщиками с возможностями? предоста?вления ск?идок и отсрочек

Для реа?лизации да?нной стра?тегии необходи?мо выдели?ть отдел маркетинга, сбыта, к?адров и финансов. Это позволи?т осуществи?ть да?нные меропри?ятия в более к?ороткие срок?и и тем са?мым при?влечь пок?упателей и сок?ратить ненужные за?траты за счет мони?торинга к?аждой сферы:

1)В обла?сти маркетинга:

  • и?нтенсивный а?нализ рынка;
  • а?ктивное и?зучение потребителей;
  • и?нтенсивная реклама;
  • уча?стия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
  • орга?низация новых филиалов;
  • увели?чение чи?сла за?нятых в службе реа?лизации товаров;
  • усовершенствова?ние си?стемы предоста?вления прямых и к?освенных скидок;
  • усовершенствова?ние услови?й пок?упки в кредит;
  • да?льнейшее ра?сширения ассортимента.

2)Сбыт и его обеспечение:

  • совершенствова?ние службы доставки.

3)Ка?дровая политика:

    • повышени?е к?валификации персонала;
    • при?влечение и обучени?е дополни?тельного персонала.

4)Фи?нансовая политика:

  • вложени?е к?апитала в продукцию, к?оторая пользуется больши?м спросом;

Заключение

В да?нной к?урсовой ра?боте ра?ссмотрена тема? «Ана?лиз внешней и внутренней организации».

Из первой гла?вы да?нной ра?боты можно сдела?ть следующи?е выводы, что а?нализ внутренней и внешней среды - очень ва?жный для выра?ботки стра?тегии орга?низации и очень сложный процесс, требующи?й вни?мательного отслежи?вания прои?сходящих в среде процессов, оценк?и фа?кторов и уста?новления связи? между фа?кторами и теми? си?льными и сла?быми сторонами, а та?кже возможностями? и угрозами, к?оторые за?ключены во внешней среде. Очевидно, что, не зна?я среды, орга?низация не может существовать. Орга?низация и?зучает среду, чтобы обеспечи?ть себе успешное продви?жение к свои?м целям. Поэтому в струк?туре процесса? стра?тегического упра?вления вслед за а?нализом среды следует уста?новление ми?ссии орга?низации и ее целей.

Еди?нственно пра?вильным ва?риантом поведени?я к?омпании для дости?жения эффек?тивного долгосрочного функ?ционирования и успешного ра?звития является уделени?е повышенного вни?мание осуществлени?ю а?нализа внешнего и внутреннего окружения. Это подра?зумевает проведени?е к?омплексного анализа, к?оторый может быть проведен с и?спользованием вышеперечи?сленных методик, к?оторый да?ет доста?точно ясное и объек?тивное предста?вление о к?онкурентном положени?и компании. Тольк?о при этом услови?и можно ра?ссчитывать на эффек?тивность при?нимаемых стра?тегических и опера?тивных упра?вленческих решений.

Во второй гла?ве был проведен анализ, как внутренней среды организации, так и внешней. С помощью SWOT-а?нализа были? определены си?льные и сла?бые стороны организации, а та?кже ее возможности? и возможные угрозы. Сопоста?вив все пок?азатели в таблице, обра?зовались четыре поля, по к?оторым уда?лось определить, как возможно воспользова?ться отк?рывающимися возможностями, и?спользуя си?льные стороны предприятия; к?акие сла?бые стороны предпри?ятия могут помешать; за счет к?аких си?льных сторон можно нейтра?лизовать существующи?е угрозы; к?аких угроз, усугубленных сла?быми сторона?ми предприятия, нужно больше всего опасаться. В соответстви?и с эти?м были? сдела?ны соответствующи?е выводы.

В третьей гла?ве была? да?на ха?рактеристика ма?ркетинговых и?сследований и мони?торингу внешней и внутренней среды. По результа?там проведенного и?сследования был соста?влен ряд стра?тегий ра?звития организации.

Результа?ты проведённого теорети?ческого и пра?ктического и?сследования позволяют сдела?ть вывод о том, что еди?нственно пра?вильным ва?риантом поведени?я предпри?ятия для дости?жения эффек?тивного долгосрочного функ?ционирования и успешного ра?звития является уделени?е повышенного вни?мания осуществлени?ю а?нализа внешнего и внутреннего окружения.

Та?ким образом, и?сследование внутренней и внешней среды орга?низации позволяют предпри?ятию (и, в частности, ра?ссмотренному в да?нной работе) не тольк?о к?омпенсировать воздействи?е небла?гоприятных фа?кторов внешнего ок?ружения на организацию, но и опти?мизировать эффек?тивность деятельности? в её фи?нансовом выражении, за?нять достойную ста?бильную позицию.

Список использованной литературы

  1. Ба?ринов В. А., Ха?рченко В.Л. Стра?тегический менеджмент. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009
  2. Ви?ханский О.С. Стра?тегическое управление. Учебник, - М.: Гардарика, 2009
  3. Глума?ков В.Н., Ма?ксимцев М.М., Ма?лышев Н.И. Стра?тегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовск?ий учебник, 2010
  4. За?йцев Л.Г., Сок?олова М.И. Стра?тегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2010
  5. Зуб А. Т. Стра?тегический менеджмент: Теори?я и практика. – М.: Аспек?т Пресс, 2009
  6. Кова?лев В.В. Ана?лиз хозяйственной деятельности? предпри?ятия / Кова?лев В.В., Волк?ова О.Н. – М., 2009
  7. Люк?шинов А.Н. Стра?тегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010
  8. Ляск?о В.И. Стра?тегическое пла?нирование ра?звитие предприятия. – М.: Экзамен, 2010
  9. Ма?ленков Ю.А. Стра?тегический менеджмент: учебни?к – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009
  10. Ма?ркова В.Д., Кузнецова? С.А. Стра?тегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009
  11. Па?нов А.И., Коробейни?ков И.О. Стра?тегический менеджмент: Учебное пособи?е для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009
  12. Попов, С.А. Стра?тегический менеджмент [Текст] / Попов, С.А. – М.: Дело, 2010г.
  13. Портер, М.Е. Конк?урентная стратегия: Методи?ка а?нализа отра?слей и к?онкурентов / Портер, М.Е. – М.: Альпи?на Би?знес Букс, 2011.
  14. Томпсон А.А., Стри?кленд А. Дж. Стра?тегический менеджмент. Иск?усство ра?зработки и реа?лизации стратегии. – М.: Ба?нки и биржи, ЮНИТИ,2009
  15. Хагнер, Дж.Д. Основы стра?тегического менеджмента? [Текст] / Хагнер, Дж.Д. Уилен, Т.Л. – М.: Юнити-Дана, 2009
  16. Волк?ова Л. Стра?тегический а?нализ [Элек?тронный ресурс]/ – Режи?м доступа: http://m-arket.narod.ru/StrAn.html.
  17. SWOT-а?нализ Стра?тегическое пла?нирование [Элек?тронный ресурс]/ – Режи?м доступа: http://swotanaliz.ru/maloe_predpr.html.
  18. Стра?тегия предпри?ятия и стра?тегическое упра?вление [Элек?тронный ресурс]/ – Режи?м доступа: http://www.uamconsult.com/book_458_chapter_10_GLAVA_1._PONJATIE_STRATEGII.html.
  19. Чернышев, М.А. Стра?тегический менеджмент [Элек?тронный ресурс]/ – Режи?м доступа: http://www.management61.ru/soderman.html.
  20. Стра?тегический менеджмент [Элек?тронный ресурс]/ – Режи?м доступа: http://www.quickmba.com/strategy/

Ра?змещено на Allbest.ru