Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Основные принципы развития компании)

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях основой эффективности деятельности предприятий становится управление, позволяющее формулировать задачи долгосрочного развития предприятия с учетом сложившейся ситуации на целевом рынке и факторов бизнес-среды.

Обострение конкуренции на рынках, появление на них новых крупных торговых сетей, предлагающих широкий спектр товаров и услуг, динамизм рыночных отношений, рост неопределенности внешней среды, – все это требует поиска новых более эффективных инструментов управления предприятием.

Целью курсовой работы является анализ и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления коммерческой организации.

Объектом исследования является ООО «СтройДело» (г. Березники).

Предмет исследования: формы, методы, цели, системы управления организации

На основе поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть общую характеристику предприятия (цели и виды деятельности, основные экономические показатели);

- рассмотреть организационную структуру ООО «СтройДело»;

- выполнить анализ внешней и внутренней среды ООО «СтройДело»;

- определить цели организации;

- провести оценку целей, задач, ответственности персонала;

- выявить факторы, снижающие эффективность управления;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «СтройДело».

Информационная база сформирована из данных отчетности ООО «СтройДело».

1. Описание деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «СтройДело», сокращённое название ООО «СтройДело», зарегистрировано 02 ноября 2005 г. инспекцией Федеральной Налоговой Службы по Ленинскому району г. Перми

Юридический адрес Общества: Россия, 614015, г. Пермь, Екатерининская улица, 48.

Фактический адрес Общества: Россия, 618400, г. Березники, Ленина улица, 71.

Основным видом деятельности Общества является:

- Строительство жилых и нежилых зданий.

Дополнительными видами деятельности Общества являются:

- Работы строительные отделочные;

- Производство электромонтажных, санитарно-технических и прочих строительно-монтажных работ;

- Деятельности в области права и бухгалтерского учёта;

- Технические испытания, исследования, анализ сертификация;

- Работы строительные специализированные.

Основные принципы развития компании

Фокусирование - концентрация усилий и ресурсов на ключевых партнерах, клиентах, навыках, рынках.

Партнерство - выстраивание долгосрочных (3 и более лет) открытых взаимовыгодных отношений с равной взаимной ответственностью для достижения общих экономических и стратегических целей.

Стандартизация - разработка и внедрение принципов, правил и процедур, регламентирующих действия подразделений и сотрудников компании.

ООО «СтройДело», являясь юридическим лицом с момента его государственной регистрации, владеет обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, принимает обязательства, может быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Стройдело» самостоятельно определяет направления использования чистой прибыли, которая остаётся после внесения платежей, установленных действующим законодательством.

Исполнительным органом является директор, который осуществляет руководство текущей деятельности Общества.

Директор руководит оперативной деятельностью Общества, утверждает правила внутреннего распорядка, распоряжается имуществом Общества, без доверенности представляет Общество в отношениях с юридическими лицами и гражданами, органами государственной власти и управления, заключает договоры, контракты от имени Общества и выдаёт доверенности на подписание таких договоров, а также представляет интересы Общества в суде.

Директору непосредственно подчиняются его заместители: заместитель, заместитель по финансам, заместитель по строительству, помощник директора, юрисконсульт и секретарь-делопроизводитель.

Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется директору, заместителя главного бухгалтера, старшего бухгалтера и бухгалтера-кассира.

Штатная расстановка организации на 01.06.2018 год – 148 человек, из них: руководителей и специалистов 32 человека, рабочий состав 116 человек. Из числа работающих – 13 женщин. Работников до 30 лет – 26 человек; работников от 31 до 40 – 58 человек; работников от 50 лет 16. Работников с высшим образованием – 23 человека; работников получающих высшее образование в настоящее время – 8 человек.

1.2. Анализ экономических показателей деятельности

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО "СтройДело" представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности

ООО "СтройДело" за 2015-2017 гг.

Показатели	Величина показателя			Изменение величины показателя в сравнении с предыдущим годом
	Величина показателя			Абсолютный прирост		Темп прироста, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	за 2016	за 2017г	за2016	за 2017г
Выручка от реализации, тыс.руб.	35803	93424	98123	57621	4699	61,6	4,7
Себестоимость продаж, тыс.руб.	33329	91370	95433	58041	4063	63,5	4,2
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2474	2054	2690	-420	636	-20,4	23,6
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	1837	1398	2210	-439	812	-31,4	36,7
Чистая прибыль, тыс.руб.	1583	1128	1918	-455	890	-40,3	46,4
Стоимость основных средств, тыс.руб.	292	302	299	10	-3	3,3	-1
Фондоотдача, руб./руб.	122,6	309,3	328,1	186,7	18,8	60,3	5,7

Продолжение таблицы 1

Оборотные активы, тыс.руб.	13203	47837	51021	34634	3184	72,4	6,2
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах	2,7	1,9	1,92	-0,8	0,02	-42,1	1,04
Численность сотрудников, чел.	136	136	148	0	12	-	8,1
Производительность труда, тыс. руб./чел	263,2	2257,6	2302,7	1994,4	45,1	88,3	1,9

Оценка экономических показателей работы ООО "СтройДело" позволяет выявить положительные тенденции в работе предприятия.

Выручка в 2017 году увеличилась по сравнению с 2015 годом на 62320 тыс. руб. (+ 63,5 %) и составила 98123 тыс. руб. Рост выручки обеспечен увеличением объема реализованной продукции и выполненных работ.

Численность персонала в течение 2015-2017 гг. выросла на 8,1%.

Среди отрицательных факторов можно отметить снижение показателей чистой прибыли в 2016 году по отношению к 2015 году на 35 %.

Анализ динамики прибыли за 2015-2017 гг.. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ прибыли ООО «СтройДело» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя

Величина показателя

Изменения величины показателя

в тыс. руб

Абсолютные, тыс. руб.

Относительные,

Продолжение таблицы 2

	2015 г.	2016 г.	2017 г.	за 2016	за 2017г	за 2016	за 2017г
Объем продаж	35803	93424	98123	57621	4699	61,6	4,7
Себестоимость продаж	33329	91370	95433	58041	4063	63,5	4,2
Прибыль (убыток) от продаж	2474	2054	2690	-420	636	-20,4	23,6
Проценты к уплате	74	61	81	-13	20	-21,3	24,6
Прочие доходы	98	43	28	-55	-15	-127,9	-53,5
Прочие расходы.	661	638	427	-23	-211	-3,6	-49,4
Прибыль (убыток) до налогообложения,	1837	1398	2210	-439	812	-31,4	36,7
Текущий налог на прибыль и другие аналогичные платежи	254	270	292	314	585	27,1	39,7
Чистая прибыль(убыток) отчетного периода	1583	1128	1918	-455	890	-40,3	46,4

Можно выделить в основном положительные тенденции в развитии деятельности предприятия:

- в 2017 году все показатели прибыли имеют положительную динамику;

- объем чистой прибыли в течение 3 лет увеличился на 17,4 % и составил в 2017 году 1918 тыс. руб.

Визуально динамика основных финансовых результатов отражена на рисунке 1.

Рисунок 1

Динамика прибыли ООО «СтройДело» за 2015- 2017 гг, тыс. руб.

Таким образом, оценка финансовых результатов ООО «СтройДело» показывает рост эффективности деятельности предприятия.

Показателем, который характеризует отдачу, вложенных предприятием средств является рентабельность.

Данные для анализа показателей рентабельности ООО «СтройДело» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ динамики основных показателей рентабельности организации

за 2015– 2017 гг.

Показатель	Год			Абсолютный прирост в сравнении с предыдущим годом
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	за 2016	за 2017г
Рентабельность активов, %	13,9	2,9	4,3	-11	1,4

Продолжение таблицы 3

Рентабельность собственного капитала, %	40,1	10	17,7	-30,1	7,7
Рентабельность продаж, %	6,9	2,1	2,7	-4,8	0,6
Рентабельность продукции, %	5,5	1,53	2,3	-3,97	0,77
Рентабельность оборотных активов, %	4,9	3,7	5,9	-1,2	2,2

В целом по результатам анализа можно отметить что ООО «СтройДело» коммерчески эффективное предприятие наращивающее объем производства и продаж, рентабельность продаж в 2017 году составила 2,7%. В целом все показатели рентабельности в 2017 году имеют положительную динамику роста.

2. Характеристика внешней и внутренней среды

Основными конкурентами ООО «СтройДело» на рынке г. Березники являются следующие строительные организации: ООО «УралСтройМонтаж», ООО «МонолитИнвест», ООО «СпецСтрой», ООО «БерезникиХимМонтаж», ООО «Прикамье» и др.

На рисунке 2 представлена структура конкуренции строительных организаций в городе Березники.

Рисунок 2

Структура конкуренции строительных организаций в городе

Березники

ООО «СтройДело» работает на строительном рынке относительно недавно, за это время прочно закрепила свой положительный имидж, приобрело постоянных клиентов, значительно увеличило объем выполняемых работ и расширило сферы деятельности – благодаря чему является одним из лидеров в данной отрасли в г. Березники.

Результаты, полученные при мониторинге рынка, позволили сформировать данные по силе конкурентных преимуществ основных конкурентов (таблица 4).

Таблица 4

Оценка конкурентных преимуществ методом профиля требований

методом (10 балл. система)

Критерии	Коэффициент весомости	ООО«СтройДело»	Предприятие - конкурент
Критерии	Коэффициент весомости	ООО«СтройДело»	БерезникиХимМонтаж	УралСтройМонтаж	СпецСтрой	МонолитИнвест
Доля рынка	0,1	9/0,9	8/0,8	7/0,7	6/0,6	5/0,5
Уровень цен	0,1	8/0,8	9/0,9	8/0,8	5/0,5	6/0,6
Уровень качества	0,1	9/0,9	8/0,8	8/0,8	7/0,7	6/0,6
Уровень имиджа	0,1	8/0,8	7/0,7	7/0,7	7/0,7	6/0,6
Материально-техническая база	0,1	9/0,9	7/0,7	8/0,8	5/0,5	3/0,3
Уровень развития логистики	0,1	8/0,8	9/0,9	8/0,8	8/0,8	5/0,5
Уровень развития маркетинга	0,1	7/0,7	9/0,9	8/0,8	7/0,7	4/0,4
Дистрибьютерская поддержка	0,1	8/0,8	6/0,6	9/0,9	5/0,5	3/0,3
Финансовые ресурсы и положение	0,1	5/0,5	8/0,8	5/0,5	2/0,2	7/0,7
Общее количество баллов	1,0	7,1	7,1	6,8	5,2	4,5

ООО «СтройДело» находится на одном уровне конкурентоспособности с ООО «БерезникиХимМонтаж», работающего на данном рынке более 20 лет.

В таблице 5 представлен STEP-анализ деятельности ООО «СтройДело» .

Таблица 5

STEP-анализ деятельности

S (социальные)

- модели поведения потребителей

- представления СМИ

-демографическая ситуация

T (технологические)

- развитие конкурентных технологий

- владение интеллектуальной собственностью

- доступ к технологиям, лицензированию

E (экономические)

- снижение темпов инфляции.

- рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспорт

P (политические)

- изменение законодательства в области налогообложения;

- торговая политика строительной отрасли

Таким образом, анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов показывает, что в целом внешняя среда больше благоприятствует развитию ООО «СтройДело»:

- политическая ситуация больше благоприятствует развитию малого и среднего бизнеса;

- ситуация в экономике не способствуют реализации стратегии роста, если компания не имеет мощной финансовой поддержки;

- в целом состояние социальной сферы способствует развитию ООО «СтройДело» в своей отрасли;

В исследовании управления организацией сегодня большую роль играют экспертные методы оценок.

Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ деятельности ООО «СтройДело» представлен в таблице 6.

Таблица 6

SWOT-анализ деятельности ООО «СтройДело»

	Возможности:	Угрозы:
	- выход на рынок в городах Пермского края - стабильная политическая ситуация в стране	-появление конкурирующих организаций - увеличение себестоимости из-за роста цен на строительные материалы - рост налогов и пошлин
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- предприятие известно в городе и имеет хорошую репутацию - квалифицированные рабочие - качество выполняемых работ	Увеличивать объем предоставляемых услуг, работ за счет роста сотрудников предприятия.	Диверсификация деятельности за счет использования развитой материально-технической базы
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
- экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов -долгие сроки строительства	Разработка стратегии направленной на увеличение объема и улучшение качества работ.

Рост объема продаж, работ, услуг, установление партнерских связей с дистрибьютерами, активное наращивание материально-технической базы указывает на то, что в последние годы ООО «СтройДело» используют стратегию концентрированного роста и в частности стратегию усиления позиции на рынке.

ООО «СтройДело» делает все, чтобы иметь положительные отзывы для привлечения новых контрагентов . Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий и значительных финансовых вложений.

2.1. Организация управления

Организационная структура ООО «СтройДело» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3

Организационная структура ООО «СтройДело»

Производственный отдел

Главный инженер

Отдел закупок

Начальник по пожарной безопасности

Заместитель директора по финансам

Прораб 1

Прораб 2

Юрисконсульт

Бухгалтерия

Менеджер по работе с поставщиками

Операционисты

Начальник склада

Директор

Все сотрудники компании, проходят постоянное обучение и повышают свои профессиональные навыки, тем самым Компания стремится достичь максимального понимания потребностей своих клиентов, для обеспечения успеха и процветания их бизнеса.

Одним из основных подразделений ООО «СтройДело» является отдел снабжения, структура которого представлена на рисунке 4.

Рисунок 4

Организационная структура отдела продаж ООО «СтройДело»

Начальник отдела снабжения

Руководитель сектора региональных закупок

Руководитель сектора городских закупок

Начальник снабжения

Руководитель промышленных закупок

Менеджер по снабжению

Менеджер

По снабжению

Общая численность отдела снабжения в 2017 году составила 9 сотрудников.

2.2. Состав персонала, занятого в управлении

В таблице 7 представлены применяемые управленческие структуры отдела продаж ООО «СтройДело»

Таблица 7

Применяемые управленческие структуры

Наименование уровня управления	Функциональные обязанности	Доказательства (конкретные примеры из практики объекта) необходимости использования данного уровня управления
1	2	3
Начальник отдела закупок	Разработка стратегии для закупок.	Определяет коммерческую политику, долгосрочные и краткосрочные цели, планы и пути выполнения планов. Руковолит одним из наиболее многочисленных подразделений
Руководитель сектора региональных закупок	Руководство функциональным сектором	Осуществляет закупку материалов по всей территории РФ. В число основных задач входит: - поиск поставщиков. -заключение договоров.
Руководитель сектора городских закупок	Руководство функциональным сектором	Осуществляет прямое руководство подразделением, основной задачей которого являются приобретение строительных материалов в г. Березники

3. Цели организации

ООО «СтройДело» является одной из наиболее успешных и известных строительных организаций в г. Березники.

Направления стратегических целей ООО «СтройДело»:

Расширить свое присутствие за счет проектов в других городах Пермского края.
Обеспечить долгосрочные перспективы деятельности компании.
Достигнуть конкурентного преимущества, благодаря высокому качеству выполняемых работ, услуг.
Получать прибыль, благодаря эффективной деятельности компании.
Обеспечить прирост активов за счет приобретения современного технологичного оборудования.

3.1. Декомпозиция целей сектора региональных продаж

Декомпозиция целей одного из подразделений отдела закупок ООО «СтройДело» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6

Декомпозиция целей отдела региональных продаж

Цель

Снижение стоимости закупок на 10 % ежегодно в течение 5 лет

Менеджер по закупкам

Своевременное выполнение рабочих обязательств

Руководитель сектора региональных продаж

Подцели

Показатель достижения цели

Выполнение плановых показателей по объему закупок

Объем закупок в стоимостном выражении

Определение снабженческих трансакций

Подцели

Заключение договоров с обязательной отсрочкой

Показатель достижения цели

Выгодное заключение договоров

Цель

Выход на новые регионы

Подцели

Анализ цен

Показатель достижения цели

Сравнительная статистика поставщиков

Цель

3.2. Соответствие целей, задач, ответственности должности менеджера по закупкам

Соответствие целей, задач, ответственности должности менеджера по закупкам сектора региональных закупок ООО «СтройДело» представлено в таблице 8.

Таблица 8

Соответствие целей, задач, ответственности должности менеджера

по закупкам

Подразделение		Сектор региональных продаж
Должность		Менеджер по закупкам
Цель (цели) должности	Задачи (работы) решаемые для достижения цели	Формы контроля со стороны руководителя по каждой задаче	Ответственность (по каждой задаче)
Выполнение плановых показателей по объему закупок	Заключение договоров, получение заказов, организация доставки для потребителей	Еженедельный отчет	Материальная
	Работа над развитием клиентской базы в количественном и качественном отношении (количество поставщиков в регионах , широта реализуемого ассортимента, ритмичность заказов	Ежемесячный отчет	Материальная
	Контроль за кредиторской задолженностью	Инвентаризация задолженности	Материальная

Продолжение таблицы 8

Сбор и анализ информации о конкурентах, ассортименте, условиях работы, сильных и слабых сторонах.

Ежемесячный отчет

Материальная

Участие в проведении рекламных мероприятий и акций

Ежемесячный отчет

Материальная

Знание ассортимента Компании, условий поставки, порядок заключения договоров на поставку продукции и оформления сопроводительных документов.

Аттестация

Материальная

Административная

Таким образом, можно отметить полное соответствие целей, задач, ответственности должности менеджера по закупкам.

Задачи, функциональные обязанности, права, условия работы и отвественность менеджера по закупкам отражены в должностной инструкции.

3.3. Проблемы в управления и пути их решения

В современных российских экономических условиях, которые характеризуются в том числе кризисом неплатежей и ростом взаимных долгов, проблема управления дебиторской задолженностью приобретает особую значимость и актуальность.

Показатели эффективности управления дебиторской задолженностью ООО «СтройДело» представлены в таблице 9.

Таблица 9

Сводные показатели эффективности управления дебиторской задолженностью ООО «СтройДело»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютный прирост (снижение)
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	35803	93424	98123	57621	4699
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	9808	14155	17588	4347	3433
Коэффициент оборачиваемости	3,65	6,6	5,5	2,95	-1,1
Коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, %.	74,2	29,5	34,4	-47,7	4,9
Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб	354	458	511	104	53

Продолжение таблицы 9

Доля дебиторской задолженности покупателей и заказчиков, %	98,1	99,5	98,1	1,4	-1,4
Доля просроченной дебиторской задолженности в общей сумме дебиторской задолженности, %	3,0	7,0	9,0	3	3
Доля просроченной дебиторской задолженности в выручке предприятия, %	0,27	0,15	0,17	-0,12	0,2

В ООО «СтройДело» работа со счетами дебиторов ведется в целом крайне неудовлетворительно – есть значительные суммы в просроченной задолженности, средний срок погашения более 122 дней.

При этом следует отметить, что средний срок погашения дебиторской задолженности составляет более 90 дней, притом, что в договорах условие оплаты составляет 30 дней». Это означает, что качество управления дебиторской задолженностью рассматриваемого общества снизилось т. к. часть счетов покупателей и заказчиков просрочена.

Первоочередным инструментов достижения данной цели (снижение дебиторской и кредиторской задолженности) может быть проведение проверки состояния просроченной дебиторской задолженности и внедрение расчета вероятности банкротства контрагентов, что в свою очередь позволит увеличить долю погашенной дебиторской задолженности.

В результате ООО «СтройДело» повысит рациональность использования оборотных средств и качество системы расчетов с клиентами.

Чтобы снизить вероятность возникновения просроченной дебиторской задолженности, ускорить оборачиваемость капитала и снизить объемы денежных средств, которые резервируются под сомнительные долги контрагентов, в компании «СтройДело» предлагается внедрить программу для кредитного скоринга и управления кредитными рисками – «Контроль и доверие».

Скоринговая модель состоит из двух блоков, которые включают нефинансовые и финансовые критерии. Максимум очков по каждому из блоков - 100.

Нефинансовые и финансовые критерии представляют собой чек-лист из вопросов с вариантами ответов и представлены в приложениях 1 и 2.

Данные для заполнения чек-листа собирает помощник главного бухгалтера ООО «МонтажСтрой» по итогам общения с клиентом и анализа имеющейся информации о его платежном поведении. Количество баллов, которое наберет контрагент, нужно умножить на удельный вес нефинансового блока (40 %)

По финансовому блоку контрагент также может набрать не более 100 баллов по четырем коэффициентам. Информация для расчета коэффициентов берется из предоставленных компанией документов: бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Удельный вес блока - 60 %.

Чтобы получить скоринговый рейтинг, нужно сложить баллы по двум блокам. Так , если контрагент ООО «МонтажСтрой» по финансовым критериям набрал 75 баллов, а по нефинансовым - 80, то скоринговый рейтинг - 78 баллов (75 × 40 % + + 80 × 60 %). В зависимости от количества полученных в рейтинге баллов контрагенты поделены на четыре категории, представленные в таблице 10.

Таблица 10

Ранжирование контрагентов ООО «СтройДело»

Низкий риск

Средний риск

Высокий риск

Критический риск

70-100 баллов

50-70 баллов

35-50 баллов

Менее 35 баллов

Максимальная отсрочка платежей (90–120 дней) и лимиты отгрузок.

Максимальная скидка (5 %) при 100 предоплате

Отсрочку в среднем на 60 дней и ограниченный лимит отгрузок (до 50 тыс. руб.)

Максимальная скидка (3 %) при 100 предоплате

Отсрочка максимум на 14 дней и ограниченный лимит отгрузок (до 30 тыс. руб.)

Работа по 100‑процентной предоплате

Также для роста эффективности управления дебиторской задолженностью предлагается дополнительная мотивация персонала участвующего в управлении, основные положения которой представлены в таблице 11.

Таблица 11

KPI для персонала участвующего в управлении дебиторской

задолженностью

Подразделение	Показатель	% ежемесячного премирования (от суммы оклада)
Отдел продаж, бухгалтерия	Удельный вес просроченной задолженности	Максимум 20 %
	От 0,5 до 1,0%	20
	От 1,0 до 2,0 %	10

Продолжение таблицы 11

	Более 2,0 %	0
	Средний период погашения дебиторской задолженности	Максимум 15 %
	Менее 15 дней	15
	15 – 30 дней	10
	31- 60 дней	7
	60-90 дней	3
	Более 90 дней	0
	Коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, %.	Максимум 15 %
	менее 30 %	15
	30-50 %	10
	51-70	5
	более 70 %	0

За счет применения различных значений повышающих коэффициентов создается возможность управления структурой дебиторской задолженности и мотивирования контрагентов в плане выбора способов платежей, оптимальных для предприятия, что в результате обеспечит построение эффективной структуры дебиторской задолженности и минимизирует потери предприятия.

Сформированная на основе рейтинга платежеспособности информационная база покупателей позволит ООО «СтройДело» уменьшить риск невозврата дебиторской задолженности путем своевременного выявления потенциальных безнадежных должников, которых довольно много и которые формируют значительную часть их общей дебиторской задолженности.

Кроме того, наличие информационной базы позволит сократить время для принятия управленческого решения по поводу предоставления коммерческого кредита тому или иному покупателю.

Заключение

Не секрет, что прибыль предприятия считается наиважнейшим смыслом его создания и дальнейшего существования. Поэтому актуальной является необходимость изучения её источников, распределения и использования. В ходе нашего исследования были рассмотрены задачи, связанные с определением сущности прибыли, её несомненных источников, а также грамотного и планомерного использования.

В процессе изучения проблемы работы, связанной с увеличением прибыли предприятия, нами были предложены способы, помогающие не просто увеличить финансовые доходы предприятия, но и перевести организацию на новый уровень развития.

Первоочередным инструментов достижения данной цели – это снижение дебиторской и кредиторской задолженности. Таким образом проведение проверки состояния просроченной дебиторской задолженности и внедрение расчета вероятности банкротства контрагентов, в свою очередь позволит увеличить долю погашенной дебиторской задолженности.

Список использованных источников

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.— M.: Аспект Пресс, 2015. — 415 с.
Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 367 с.
Лапыгин Ю.Н., Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2014. – 361 с.
Майданик В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных условиях. - Екатеринбург: Таймер. 2015. – 324 с.
Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2014. – 224 с.
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2015. – 455 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Дашков и К, 2015. – 530 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 715 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2015. – 496 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2015. – 440 с.
Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2013. – 243 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Нефинансовые критерии для скоринга

Параметр	Оценка, баллы
Сколько лет существует компания	Максимум 7 баллов
1 год и меньше	0
1-3 года	1
3-5 лет	3
5- 10лет	5
Более 10 лет	7
Сколько лет ведется сотрудничество	Максимум 7 баллов
1 год и меньше	0
1-3 года	1
3-5 лет	3
5- 10лет	5
Более 10 лет	7
Имеется ли аудированная финансовая отчетность за год	Максимум 5 баллов
Да	5
Нет	0
Имеется ли аудированная финансовая отчетность за квартал	Максимум 5 баллов
Да	5
Нет	0
Платежное поведение клиента	Максимум 30 баллов
Не бывает просрочки	30
Просрочка менее 15 дней	15
Просрочка более 15 дней	0
Качество клиентской базы	Максимум 5 баллов
Высокое	5
Среднее	3
Низкое	0
Неизвестно	1
Есть ли альтернативное финансирование	Максимум 10 баллов
Да	10
Нет	0
Выполняется ли план продаж с ООО «Кузовок»	Максимум 5 баллов
Да	5
Нет	0
Репутация на рынке	Максимум 10 баллов
Отличная	10
Выше средней	8
Средняя	5
Ниже средней	2
Какую долю продаж составляют продажи компании «Кузовок»	Максимум 5 баллов
Меньше 10 %	5
От 10 до 25 %	4
От 25 до 50 %	3
Больше 50 %	2

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Финансовые критерии для скоринга

Параметр	Оценка, баллы
Коэффициент абсолютной ликвидности	Максимум 40 баллов
более 0,4	40
от 0,25 до 0,4	30
от 0,2 до 0,25	20
0,1- 0,199	10
менее 0,1	0
Коэффициент покрытия	Максимум 10 баллов
Более 2,0	10
От 1,5 до 2,0	8
От 1,0 до 1,49	5
Менее 1,0	0
Коэффициент рентабельности продаж	Максимум 30 баллов
Более 0,20	30
От 0,15 до 0,20	25
От 0,10 до 0,149	20
От 0,05 до 0,10	10
Менее 0,05	0
Коэффициент автономии	Максимум 20 баллов
Более 0,70	20
От 0,50 до 0,70	15
От 0,30 до 0,50	10
Менее 0,30	0