Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО «Роснефть»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня качество управления, являясь значимой составной системы управления как таковой, имеет ключевое значение в деятельности любого муниципального образования.

Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Цель работы – анализ внутренней и внешней среды организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации.
  2. Провести оценку влияния факторов внешней и внутренней среды на развитие организации ПАО Роснефть.

Объект исследования –ПАО Роснефть.

Предмет исследования – среда функционирования организации.

В работе применяются следующие методы:

- метод анализа, при котором изучаемый предмет рассматривается с разных сторон и делится на определенные составляющие

- метод наблюдения, при котором выводы делаются на основе восприятия изменений исследуемого предмета

- метод сравнения, при котором получение информации происходит путем нахождения общих и различных признаков.

Теоретической и эмпирической основой исследования выступили ночные труды зарубежных и отечественных ученых, посвященные вопросам формирования, управления и совершенствование региональной политики в области туризма.

Информационная база работы включает: нормативно-правовые акты, статистические материалы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам здравоохранения, статьи, опубликованные в периодических изданиях, а также Интернет-ресурсы.

1. Теоретические основы изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на организацию

    1. Факторы внутренней и внешней среды: методы оценки влияния

Бизнес среда – это условия, в которых функционирует бизнес – субъект.

Условия ведения бизнеса на международном и государственном рынках меняются настолько быстро, что на сегодняшний день ни одна, даже самая стабильная компания, не может быть уверенной в своей успешности через полгода или год.

Учредители компании выбирают сами методы ведения бизнеса. Именно, исходя из грамотности и понимания ими жестких условий функционирования рынка, и зависит успех предприятия. Финансовый успех напрямую связан с методами и целями ведения бизнеса, которые у каждого бизнесмена сугубо индивидуальные. Важным фактором есть то, уделяет ли предприниматель время для анализа своего текущего положения, взвешивания всех правильных и неверных бизнес – шагов и адекватному оцениванию ситуации. Ведь те действия, которые были предприняты месяц назад и казались абсолютно верными, еще через месяц могут привести к частичному краху некоторых подразделений большой и надежной компании.

Предпринимателю важно понимать и различать методы расширения бизнеса и потребительского рынка, оборотов выпускаемой продукции и т.д., и эти методы должны быть адаптированы именно под тот сегмент, в котором функционирует компания. Адаптация под узкий сегмент работы является важным фактором, который позволит компании - производителю всегда оставаться на пике популярности и производить именно те товары, которые на данный момент востребованы среди тех или иных слоев населения.

Некоторые исследователи говорят, что эффективное функционирование всех составляющих фирмы зависит как раз от факторов, которые воздействуют на неё снаружи. Речь идет о понятии «внешняя среда бизнеса». Эта бизнес среда характерна следующими аспектами:

- частое изменение курса валюты;

- модные тенденции рынка;

- потребительский спрос на ту или иную продукцию.

Учредители компаний должны понимать, что необходимо подстраиваться под запросы широких слоев населения, если их фирма производит товары именно для этих людей. И здесь уже не важно - хочется им того или нет. Если они имеют желание не только удержать компанию на плаву, но и преумножить её активы, то просто обязаны учитывать воздействие внешних факторов.

Внешняя и внутренняя среда бизнеса функционирования предусматривает формирование соответственных подразделений компаний. Если внешняя среда диктует условия спроса на тот или иной продукт, а фирма не удовлетворяет запросы общества, значит, пора собирать совет директоров и решать текущие проблемы с переведением бизнеса на нужные рейки, сворачиванием производства отдельных товаров и открытием новых филиалов и дочерних организаций, которые будут производить нужный товар.

Анализ бизнес среды помогает установить цель существования предприятия. Среда внешних воздействий на фирму характеризуется разнообразностью факторов, о чем было уже указано выше. Эти факторы бизнес среды отличаются по природе своего происхождения и диктуют свои условия, пренебрежительное отношение к которым не только способно породить массу серьезных проблем, но и часто является фатальной ошибкой, что приводит к вынужденным мерам по сворачиванию всего производства. В таких случаях фирма просто перестает существовать как юридическое лицо. В лучшем случае компания теряет доходы, в худшем – терпит убытки. Совсем плохо, если огромные убытки. А это часто случается из–за неграмотно выбранной бизнес – стратегии.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- макроокружение (макросреда);

- непосредственное окружение (микросреда).

факторы макроокружения

  • экономические
  • демографические
  • природные
  • политико-правовые
  • научно-технические

факторы непосредственного окружения

  • потребители
  • поставщики
  • конкуренты
  • рынок рабочей силы

предприятие

Рисунок 1 – Элементы внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды (макро – и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которое ей может преподнести окружение.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры предприятия (организации);

- организация управления;

- производство;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Состояние спроса и приложения на современном рынке туризма зависит от многих факторов.

Все факторы, влияющие на развитие рынка следует разделит на 2 группы:

- внешние,

- внутренние.

Воздействие внешней среды можно группировать на макро- и микровоздействия.

Такая дифференциация поможет четко разобраться в аспектах, которые важны для понимания тех, кто хочет обеспечить успешное функционирование своего бизнеса. Они влияют на такое понятие, как бизнес - среда предприятия.

Каждый из данных типов характеризуется своей уникальностью, хоть они и связаны.

Первый тип является определяющим при планировании внешней деятельности фирмы.

На этапе его диагностики формируется предложение на рынке – составляется план по деятельности компании с другими компаниями или с государством, предусматриваются различные варианты стратегий развития и действия в случае, если нормальному продвижению этих стратегий помешают те или иные факторы. Созданные в этом ракурсе бизнес – планы являются определяющими о сути работы компании (развитие бизнес среды). Исходя из них, уже проводится диагностика и планирование деятельности.

Как уже было сказано, эти два элемента очень между собой связаны и не могут функционировать по одиночке, так как являются взаимодополняющими. При проведении диагностики микроокружения в расчет берутся те условия жизнедеятельности, в которых фирма находится на текущем этапе функционирования. При проведении их анализа необходимо учитывать то, что при современном рыночном ритме условия часто меняются, так что, нужно предусматривать все направления неожиданного развития событий. Собственно, от этого напрямую зависит планирование внутренней структуры предприятия и его узко профильной работы.

Среди глобальных процессов, которые влияют в корне на работу различных организаций сферы туризма, можно назвать:

 - законодательные тенденции;

- новинки технопрогресса.

Среди факторов спроса в первую очередь следует отметить:

- покупательская способность граждан

- курс валют,

- социально – демографические факторы.

Они постоянно обновляются. Так же влияние оказывает финансовая обеспеченность потребительского круга, на который рассчитано производство товаров фирмы, кредитоспособность населения и государственной банковской системы в целом, уровень развития и доходов бизнеса конкурирующих компаний и т.д.

Контролировать эти факторы очень сложно, практически невозможно. Здесь и проявляется коммерческое мастерство учредителей компаний. Им приходится регулярно проводить детальный анализ положения рынка с учетом того, что современные рыночные тенденции имеют свойство меняться чуть ли не каждую неделю. Как уже было отмечено, это связано, прежде всего, с законодательными процессами.

Таким образом, баланс на рынке формируется в результате взаимодействия спроса и предложения.

1.2. Методы анализа среды функционирования организации

Любая организация находится и функционирует в среде. В разработке стратегии предприятия используется средства PEST -анализа, выявляющие политические, экономические, социальные, технологические зависимости предприятия от внешних воздействий на ведение успешного бизнеса.

Изучение политической обстановки полезно для воздействия на органы власти, поскольку от них будет зависеть передача необходимых ресурсов для деятельности компании.

При аналитике экономической обстановки на рынке выясняется, как идет распределение основных ресурсов на государственном уровне, от этого во многом зависит успешная работа компании [11, c.42] (см. рисунок 2).

Политика

Поставщики

Экономика

Потребители

Организация

Местное сообщество

Технология

Конкуренты

Социум

Рисунок 2 – Субъекты ситуационного анализа внутренней и внешней (ближней и дальней) сред организации

Наиболее важные предпочтения потребителя можно выявить с помощью PEST - анализа, исследующий технологические решения компании. Анализ рассматривает направления использования современных технологий, их зависимость на развитие в общем, всего предприятия. Вовремя не проведенные аналитические действия могут привести к потерям в сфере сбыта продукции.

Основные факторы PEST –анализа

Если учесть, что при проведении PEST -анализа используют факторы внешней среды, влияющие на производственный процесс предприятия, то распределение выглядит так:

– макросреда. Подразумевается деятельность правительства, состояние социально-демократической сферы, развитие научно-технического прогресса, и действия природных явлений [9, c.53]

– микросреда. Здесь имеется в виду сведения о поставщиках ресурсов, приобретателей, конкурентов, кредиторов, профсоюзов.

Итак, под методом управления понимается совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для реализации целей, поставленных компанией [1, с. 35].

Слово «метод» имеет греческое происхождение и дословно переводится как «способ достижения какой-либо цели». С помощью методов управления реализуют основное содержание деятельности управления. При решении той или иной задачи менеджмента методы направлены на реализацию целей практического управления, предоставляя в ее распоряжение всю систему правил, приемов и подходов, которые сокращают временные затраты и затраты иных ресурсов на постановку и реализацию заданных целей.

Анализируемые методы менеджмента используются по отношению к трудовому коллективу в целом и конкретным работникам в частности. Исходя из этого их следует рассматривать как способы управленческого воздействия на трудовой коллектив и конкретного человека. Данный подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся [4, с. 15].

Многообразие методов менеджмента и разнообразные подходы к их классификации делают более сложной задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных задач управления. Тенденция к росту числа и разнообразия управленческих методов вызывает необходимость упорядочить их совокупность путем классификации на основании определенных критериев.

Анализируя управленческие методы, нужно рассмотреть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентируется на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Под содержанием понимается специфика приемов и способов воздействия.

Под организационной формой рассматривают воздействие на конкретную сложившуюся ситуацию. В данном случае можно говорить о прямом (непосредственном) или косвенном (постановке задачи и создании условий стимулирования) воздействии.

В практике управления чаще всего одновременно применяются разные методы и их комбинации. Стоит обратить внимание на то, что в литературе по экономике нет ни одного определения содержания, объекта воздействия и классификации управленческих методов [5, с. 45].

Методы управления классифицируются некоторыми авторами в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что является, в сущности, отражением административного, экономического и социального воздействия на систему управления. Другими же авторами методы управления характеризуются по способам и приемам воздействия. Однако все управленческие методы являются органичным дополнением друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направлены управленческие методы всегда на людей, которые осуществляют разнообразные виды трудовой деятельности.

В основном, при проведении PEST -анализа, анализируется только макросреда, включающая множество факторов. И ведется анализ по основным факторам, состоящие из:

1. Анализа политической обстановки (Р). Этот фактор влияет на регулирование механизма вращения денежной массы, и другие составляющие прибыльности предприятия и удовлетворение в ресурсах.

2. Анализа экономики (Е). Это одна из важных статей аналитики, поскольку экономика предприятия — важная составляющая часть его успешной деятельности. Этот факт макроэкономики будет влиять на жизненный уровень граждан, их способность платить за товары. Эта информация необходима для составления прогнозов спроса населения той или иной продукции, выяснить ценовую политику и прибыль предприятия [9, c.81].

3. Анализа социальной сферы (S). Этот раздел анализа направлен на изучение формирования предпочтений потребителя, динамику изменений, и прогнозируется спрос населения.

4. Анализа новых технологических решений (Т). В этом разделе отслеживается динамика в технологических решениях, и если этого не делать, то можно потерять рынок сбыта, если не следить за изменениями в производственных процессах предприятия.

Таким образом, при выполнении PEST -анализа используют основные показатели внешних факторов, оказывающие наибольшее влияние на ведение бизнеса. Источником сведений могут быть средства массовой информации

Внешняя среда неординарна и дифференцирована по силе, перио­дичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макросреду и микросреду.

Макросреда создает общие условия, в которых действует организация, определяя для нее и других организаций границы допустимого и недопустимого, т. е. макросреда по отношению к организации выступает как причина и условие ограничения (или воз­можности расширения) деятельности. Как бы ни относилось руководство организации к таким условиям внешней среды, как, например, политическая нестабильность или отсутствие разработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а, скорее, должно адаптироваться к этим условиям.

Комплексный ситуационный стратегический анализ проводится на основе результатов анализа рынка позиционирования и конкурентных преимущество организации.

SWOT – анализ ближней внешней среды.

Наиважнейшим методом комплексного ситуационного анализа внешней среды и разработки стратегии организации является SWOT – анализ. Без применения этого метода стратегия не может быть разработана.

Сопоставление слабых и сильных сторон компании или товара, а также возможностей и угроз внешней экономической среды. SWOT-анализ позволяет выявить, насколько эффективно используются имеющиеся у товара выгоды.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths – сильные стороны

Weakness – слабые стороны

Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

SNW – анализ внутренней среды.

SNW- анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

Обычно SNW- анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды компании после проведения SWOT- анализа.

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. Задача разрабатываемой стратегии - использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

Таким образом, для учета современных экономических реалий процесс формирования стратегии развития предприятия должен основываться на теоретических и методологических основах, приведенных выше, и быть дополнен новым механизмом, повышающим системность принимаемых стратегических решений и повышающим возможность алгоритмизации процессов определенных этапов формирования стратегии.

2. Оценка внешней и внутренней среды ПАО «Роснефть»

2.1. Характеристика организации

Организационно – правовая форма – публичное акционерное общество.

 ПАО «Роснефть» - крупнейшая российская компания по добыче и переработке нефти. Роснефть ведет добычу на самом крупном российском месторождении России – Сомотлорском. В структуру компании входят 9 крупных НПЗ, общей перерабатывающей мощностью 77.5 млн. тонн в год.

  Общий оборот компании в 2013 году составил 4.7 трлн. рублей. Чистая прибыль оценивается в 551 млрд.рублей. Роснефть крупнейший налогоплательщик РФ, за 2013 год во все инстанции было перечислено более 1.7 трлн. рублей. В компании работает более 170 000 сотрудников.

  На Московской бирже акции Роснефти имеют фондовый индекс ROSN, текущая стоимость акции – 243.20 рубля. Прибыльность акции составляет 32.84 рубля. В обращении находятся 10. 598 млрд. акций.

На Россию приходится 88 % доказанных запасов Компании и 86 % добычи товарных углеводородов. За рубежом компания участвует в проектах по добыче нефти и газа или подготовку к добыче в шести странах мира.

По размеру выручки на 2017 г. компания занимает второе место среди компаний нефтегазового сектора и по России в целом (4744 млрд. руб.)[1]. Объем чистой прибыли «Роснефть» на 2017 год составил 204,4 млрд. руб. (см. Приложение 2).

По объёмам добычи нефти за 2017 год ПАО «Роснефть» занимает второе место в РФ (82,2 млн. тонн). Добыча нефти в России в 2017 году показана на рисунке 3.

Рисунок 3 - Добыча нефти в РФ в 2017 году нефтяными компаниями[2]

Основная часть деятельности компании осуществляется на территории четырех федеральных округов Российской Федерации – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Западная Сибирь является основным регионом добычи нефти Компанией (48,2% от добычи нефти Группой «Роснефть»), а также ее основной ресурсной базой (53,7% от доказанных запасов нефти Группы «Роснефть»).

Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие Компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, без уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством Компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.

Динамика выпуска основного продукта ПАО «Роснефть», за 3 года представлена в таблице 1.

Данные получены из годового отчета ПАО «Роснефть» по МСФО.

Таблица 1 - Динамика производства и реализации ПАО «Роснефть» за 3 года

Показатель

годы

2015

2016

2017

Объём добычи, млн.т

97,200

89,884

86,928

Базисный темп роста, %

84,97

78,57

75,99

Цепной темп роста, %

83,36

92,47

96,71

Объем продукции в текущих ценах, млн. руб.

5504856

5749050

5227045

Базисный темп роста, %

103,59

108,19

98,36

Цепной темп роста, %

101,92

104,44

90,92

По данным таблицы 1 можно заключить, что объём продукции, выраженный в натуральны единицах, снизился на 13,99 % за пять лет, в то время как объем продукции в текущих ценах вырос на 3,29 %. Поскольку наблюдается отрицательная динамика этих показателей, то можно заключить, что предприятие использует интенсивные пути для увеличения прибыли, повышение эффективности переработки.

Проведем анализ динамики затрат, по данным отчета о финансовых результатах ПАО «Роснефть» за 2015 -2017 г. (табл.2)

Таблица 2 - Анализ основных показателей деятельности ПАО «Роснефть» тыс.руб.

 Показатель

2015

2016

2017

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Выручка

3831094945

4318055268

4892934388

1061839443

27,72

Себестоимость

2612932721

2846770153

3459587329

846654608

32,40

Валовая прибыль (убыток)

1018103482

1443788402

1419197570

401094088

39,40

Коммерческие расходы

1018103482

955153203

990299266

-27804216

-2,73

Управленческие расходы

66251075

66238766

68941225

2690150

4,06

Выручка ПАО «Роснефть» растет, о чем свидетельствуют данные приведенные в табл.2. За 3 года рост составил 1061839443 тыс. руб. или на 27,72%, что обусловлено разработкой новых месторождений. Отрицательно следует оценить тот факт, что себестоимость ПАО «Роснефть» растет более высокими темпами на 32,40%.

Рисунок 4 - Динамика затрат по видам

Таким образом, в общей сумме затрат основной удельный вес занимает такая группа расходов как «себестоимость». Она увеличилась с 2612932721 до 3459587329 тыс. руб. Произошел существенный рост управленческих расходов с 66251075 до 68941225 тыс. руб.

2.2. Анализ среды функционирования ПАО «Роснефть»

SWOT-анализ заключается в анализе внешней и внутренней среды компании с обязательным выявлением преимуществ и уязвимых сторон предприятия путем их сопоставления с предоставляемыми рынком возможностями. Также проводится оценка потенциальных угроз, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на предприятие и подорвать его положение на рынке.

Данный анализ представлен в таблице 3.

Таблица 3 – SWOT-анализ ПАО «Роснефть»

Возможности:

Угрозы:

- перспективы выхода для ПАО «Роснефть» на новые сегменты рынка

- увеличение спектра дополнительных товаров и услуг

- лидерство ПАО «Роснефть» на внутреннем рынке среди конкурентов

- вероятность появления конкурентов из США, стран Ближнего Востока (Иран)

- финансовая нестабильность в связи с изменением курсов валют и ростом конкуренции

Сильные стороны:

Сила и возможности:

Сила и угрозы:

- ограниченность предлагаемых ПАО «Роснефть» товаров на мировом рынке

- приверженность постоянных клиентов

- благоприятный имидж предприятия

- высокий уровень квалификации специалистов с большим опытом работы в сфере

- длительная работа на мировом рынке

- месторасположение (штаб – квартира в г. Москва)

- ПАО «Роснефть» один из самых крупных игроков на российском рынке

1. совершенствование технологий производства

2. увеличение производственных мощностей

3. усиление маркетинга, в первую очередь, поведение маркетинговых исследований

4. увеличение рекламной активности

5. оптимизация сбыта

1. усиление рекламной активности

2. снижение издержек за счет внедрения новых технологий

3. диверсификация производства

4. проведение маркетинговых исследований

5. формирование лояльности потребителей

6 расширение границ рынка сбыта

Слабые стороны:

Слабость и возможность:

Слабость и угрозы:

- использование в ПАО «Роснефть» отчасти устаревшего оборудования

- слабая ориентация на новые сегменты рынка (переключение с Европы на Китай)

- строительство новых трубопроводов, требует значительных финансовых вложений

1. расширение спектра дополнительных и основных услуг

2. проведение рекламной кампании одновременно с активными продажами

1. усиление активности в продажах, маркетинговой и рекламной политике

2. диверсификация производства

3. расширение границ рынка сбыта

4. формирование лояльности потребителей

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное развитие. Макросреда включает элементы, создающие общую атмосферу бизнеса: благоприятную или неблагоприятную.

Расширенный вариант этого метода называют PEST+ анализ и приведен в таблице 5.

Таблица 5 - PEST+ анализ для ПАО «Роснефть»

Факторы

Бальная оценка

Вероятность осуществления

Степень влияния

Сумма

Политические

Рост пошлин на добычу нефти

9

0,6 = 60%

-1

-5,4

Поддержка российских производителей

8

0,05 = 5%

+1

+0,4

Изменение налогового законодательства в сторону увеличения налогов на нефтяной бизнес

9

0,07 = 7%

-1

-0,63

Снижение барьеров входа в отрасль

5

0,06 = 6%

-1

-0,3

Итого:

1=100%

-5,93

Экономические

Рост доходов населения

9

0,08 = 8%

+1

+0,72

Снижение уровня инфляции

6

0,05 = 5%

+1

+0,3

Рост нефтедобычи

10

0,1 = 10%

+1

+1

Рост цен на нефть после спада

10

0,05 = 5%

+1

+0,5

Рост затрат на коммуникации, энергетику предприятия

8

0,35 = 35%

-1

-2,8

Увеличение уровня конкуренции на рынке

7

0,22 = 22%

-1

-1,54

Увеличение на рынке мировых лидеров нефтяной промышленности

5

0,15 = 15%

+1

+0,75

Итого:

1=100%

-2,51

Социальные

Рост числа автомобилистов

5

0, 15 = 15%

+1

+0,75

Рост потребления топлива

8

0,3 = 30%

+1

+2,4

Усиление влияния качества нефтепродуктов на потребителей

6

0,4 = 40%

+1

+2,4

Приверженность потребителей имиджу компании

4

0,15 = 15%

+1

+0,6

Итого:

1=100%

+6,15

Технологические

Совершенствование производства

10

0,3 = 30%

+1

+3

Появление новых видов товлива

8

0,15 = 15%

+1

+1,2

Совершенствование технологий сбыта и продвижения

8

0,25 = 25%

+1

+2

Внедрение новых информационных технологий

10

0,3 = 30%

+1

+3

Итого:

1=100%

+9,2

Экологические

Ужесточение ФЗ "Об охране окружающей среды"

6

0,25 = 25%

-1

-1,5

Забота об экологически чистой упаковке

5

0,15 = 15%

+1

+0,75

Забота о соблюдении стандартов качества продукции

8

0,3 = 30%

+1

+2,4

Итого:

1=100%

+1,65

Демографические

Рост продолжительности жизни

8

0,5 = 50%

+1

+4

Рост активности населения

8

0,5 = 50%

+1

+4

Итого:

1=100%

+8

Продолжение таблицы 5 - PEST+ анализ для ПАО «Роснефть»

Географические

Возможность добычи в новых месторождениях

5

0,2 = 20%

+1

+1

Расширение рынка в связи с добычей на шельфе

6

0,8 = 80%

+1

+4,8

Итого:

1=100%

+5,8

Культурные

Следование потребителей традициям приобретения авто

4

0,5 = 50%

-1

-2

Вероятность роста спроса на нефтепродукты

5

0,5 = 50%

+1

+2,5

Итого:

1=100%

+0,5

Всего:

22,86

22,86

Проведенный анализ показал, что факторы макросреды в высокой степени влияют на предприятие. В целом, влияние является благоприятным.

Критическим диапазоном является промежуток от 0 до -5,93.

Более сильное негативное влияние могут оказать следующие компоненты:

  1. Рост пошлин на нефтедобычу (-5,4). Такое изменение пагубно скажется на прибыли компании, т.к. повысятся издержки на добычу, что увеличит себестоимость продукции, цену на продукцию, а значит, спрос на нее упадет. Частично решить эту проблему можно путем внедрения ресурсосберегающих технологий и разработки новых месторождений
  2. Рост стоимости затрат на сырье, коммуникации, энергетику предприятия (-2,8). Данный компонент может проявиться в связи с инфляцией или ростом расходов на сырье и материалы, что так же, в конечном итоге, повлечет снижение прибыли.

Т.е., при сохранении существующих тенденций, эти компоненты создают угрозу деятельности компании.

Благоприятные условия для развития деятельности компании, при существующих тенденциях, в большей степени создают следующие компоненты:

  1. Расширение рынка в связи с открытием новых месторождений (+4,8), данный факт уже состоялся, поэтому вероятность расширения рынка велика. Расширение рынка влечет за собой увеличение объемов продаж, что является благоприятным последствием.
  2. Рост продолжительности жизни (+4). Самыми крупными потребителями являются автомобилисты и иностранные компании. Т.е. рост продолжительности жизни положительно скажется на динамике спроса на продукцию ПАО «Роснефть».

Стратегия развития предприятия – это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план действий.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Проведенный ранее SWOT-анализ позволил выявить преимущества и уязвимые стороны предприятия путем сопоставления его сильных и слабых сторон с угрозами и предоставляемыми возможностями рынка.

Основываясь на генеральной цели ПАО «Роснефть» «Укрепление своего положения на рынке и увеличение доли рынка на 5% в течение года на рынке России, а также выход на новые сегменты рынка», компания в качестве корпоративной стратегии рассматривает стратегию концентрированного роста, которая включает в себя следующие подвиды стратегий (см. таблицу 6).

Таблица 6 – Выбор стратегии ПАО «Роснефть»

1

Стратегия усиления позиций на рынке

Совершенствование процессов маркетинга, логистики, развитие сети АЗС. Цель установить контроль над своими конкурентами;

2

Стратегия

развития рынка

Поиск новых рынков для уже производимого продукта;

3

Стратегия развития продукта

Достижение экономического роста за счет производства нового продукта

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз – это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Больше всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. 

Заключение

В условиях быстрых изменений в экономике очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования.

Ни одна компания не сможет добиться успеха, если ее товары или услуги будут похожи на прочие предложения на рынке. Каждая компания должна стремиться к актуальному для потребителей позиционированию и дифференцированию. Грамотное управление маркетингом требует, чтобы каждая компания и предложение представляли в глазах целевого рынка отличительную и значительную идею.

ПАО «Роснефть» - крупнейшая российская компания по добыче и переработке нефти. Затраты ПАО «Роснефть» за 3 года увеличились на 821540542 тыс. руб. Затраты ПАО «Роснефть».

На протяжении 3 лет основной удельный вес в структуре затрат занимают прочие расходы, по итогам 2017 г. – 55,46%, что на 16,26% меньше, чем в 2015 г.

Стратегический выбор подразумевает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз, выявленных в результате стратегического анализа. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий компании.

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Больше всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды.

Список использованной литературы

  1. Гражданский кодекс РФ 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ. Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года .
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 5 августа 2000 года № 117-фз. часть вторая. Принят Государственной Думой 19 июля 2000 года. Одобрен Советом Федерации 26 июля 2000 года
  3. Босенко Е.В. Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические науки, 2012, № 4. - С. 147-152.
  4. Васюхин О.В. Управление инновационной деятель­ностью предприятия в условиях переходной экономики. - СПб.: Изд-во «Нестор», 2012. - 182 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2013. – 288 с.

  1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2015. – 574 с.
  2. Губерной К.М. Социально-экономическая роль торговли и закономерности повышения эффективности. – М.: Высш. Шк., 2012. – 296 с.

Дармилова Ж.Д. Выбор инвестиционной стратегии функционирования предприятия в конкурентной среде. // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2012. № 1. С. 141-145.

Долгоруков А. М. Стратегический менеджмент. – Москва, 2013. – 156 с.

  1. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. – Н.Новгород, 2013. – 192 с.
  2. Ерыгина Л. В., Джежора А. А. Инструменты стратегического анализа. // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф. Решетнева. № 6. 2014. С. 179-185.
  3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учеб. М.: Экономиста, 2015. - 416 с.
  4. Зарубина Ж.Н. Инновационный метод стратегического анализа внешней среды бизнеса. // Международный журнал экспериментального образования. №7, 2014. С. 27-28.
  5. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. М., 2012. 396 с.
  6. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основ­ных идей и понятий. // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. № (4). 2013. С. 20-42.

Козырев О.Ю., Рубаник Ю.Т., Михальченко В.В. Стратегия вывода предприятий на траекторию устойчивого развития в условиях высокой турбулентности внешней экономической среды. // Вестник Кемеровского государственного университета. 2012. № 3. С. 272-276.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. –. С. 74.

  1. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. М.: Инфра-М, 2014. С.102-112.
  2. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М. : Дело, 2012. С. 231.
  3. Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии // www.ereport.ru – мировая экономика и мировые рынки - URL: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm (дата обращения: 19.09.2018).
  4. Портер М., Миллар В. Роль информации в достижении конкурентного преимущества // Портер М. Конкуренция. СПб., 2014. - 258 с. С. 8.

Толстых Т.О. Подходы к формированию стратегии развития промышленных предприятий. // Организатор производства. 2012. Т. 52. № 1. С. 26-32.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. М.: Вильямс, 2012. 928 с.

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Маркет ДС, 2012.

  1. Рейтинг РБК 500 [Электронный ресурс]: https://www.rbc.ru/rbc500/

  2. Составлено автором работы по данным: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Добыча_нефти_в_России