Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и сущность маркетинговой среды предприятия)

Содержание:

Введение

На рынке каждое предприятие является относительно открытой системой, развивающейся под влиянием многих внешних и внутренних факторов, которые составляют его соответствующую среду.
Маркетинговая среда — это совокупность условий, которые влияют на деятельность и возможности фирмы поддерживать с целевыми клиентами успешное сотрудничество.

Маркетинговую среду делят на внутреннюю и внешнюю. Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия является очень злободневным вопросом на современном этапе развития общества. Он необходим, прежде всего, для преуспевания и материального благополучия организации. Поэтому крайне важно изучить внутреннюю и внешнюю среду предприятия.

Внутренняя среда включает в себя все первопричины, которые оказывают прямое воздействие на возможности фирмы по обслуживанию поставщиков, маркетинговых посредников, клиентов и на победу над конкурентами. Внутренняя среда в целом контролируется руководством фирмы, которое разрабатывает общую стратегию ее деятельности. Подчиненные руководству подразделения, в том числе служба маркетинга, обеспечивают воплощение этой стратегии в жизнь.

Неустойчивость, сложность и взаимосвязанность факторов внешней среды, которые оказывают сильное влияние на все внутренние параметры организации, требуют разработки методики, анализа и управления изменениями такой ее важной частью, как финансовый результат деятельности, при котором сфера деятельности различных субъектов была применима к современным условиям хозяйствования.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать ее в жизнь, руководство должно иметь серьёзное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, направленности ее развития и месте, которое занимает в ней организация.

Изначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неконтролируемые руководством.

Сейчас же важнейшей точкой зрения является то, что для выживания и развития в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, а так же, выявлять во внешней среде угрозы и вероятные возможности. Это положение легло в основу выбора мною данной темы курсовой работы.

Целью написания курсовой работы является изучение анализа внешней и внутренней среды организации.

В тесной связи с указанной целью обозначим задачи, определяющие структуру и содержание курсовой работы:

изучить теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации;
рассмотреть общую характеристику объекта исследования;
провести анализ внутренней и внешней среды организации;
разработать мероприятия по увеличению эффективности деятельности предприятия, на основе анализа внешней и внутренней среды;

Объект исследования – ООО «Maped (Мапед Рус)».

Предметом исследования являются влияние внешней и внутренней среды на деятельность организации.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке впервые была рассмотрена в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте влияние внешней среды на организации было осознано только в 60-е годы, когда усилилось движение ее факторов и нарастание кризисных явлений в экономике. Это послужило исходной точкой для усиленного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

1. Теоретические аспекты исследования маркетинговой среды предприятия

1.1 Понятие и сущность маркетинговой среды предприятия

С момента создания организации, вокруг и внутри нее, существует множество элементов, которые влияют на ведение бизнеса. Это - функции, факторы, процессы, входы и выходы, а также условия и ограничения, связанные с повседневной работой. Совокупность таких элементов и есть среда организации или ее контекст.

Среда любой организации рассматривается обычно, как состоящая из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Она оперирует тем потенциалом, при котором организация может функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном периоде времени. Но внутренняя среда может также стать и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.^{^[1]}

Внешняя среда служит источником, снабжающим организацию ресурсами, которые поддерживают ее внутренний потенциал на должном уровне. Но ресурсы внешней среды существенно ограничены, поскольку на них претендуют и другие организации, находящиеся в той же среде. Поэтому нужно быть готовым к тому, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может существенно ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задачей стратегического управления является обеспечение такого взаимодействия организации со средой, которое позволяет ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым дает ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Как говорилось ранее, внешняя среда предприятия включает в себя макросреду и микросреду, непосредственно влияющие на деятельность предприятия, находясь за его пределами. Необходимо рассмотреть каждое из них более подробно.

Микросреда предприятия – это все хозяйствующие субъекты, которые вступают в контакт с предприятием на протяжении своей жизнедеятельности. Среди основных двигателей микросреды можно выделить: поставщиков, клиентов, конкурентов, посредников, контактных аудиторов.

Макросреда предприятия представляет собой общность факторов, на которые фирма со своей стороны не может оказывать влияние, но вынуждена учитывать для нормального функционирования в конкурентоспособной среде. Основные особенности элементов макросреды представлены в таблице 1.

Таблица 1. – Характеристика основных элементов макросреды^{^[2]}

Элементы	Характеристика
Демографическая среда	Особое внимание уделяется численности населения, ее прогнозу, плотности размещения. Также интерес проявляется к половозрастной структуре, уровню образования, возрастной структуре, классовой принадлежности.
Экономическая среда	Объем ВНП на душу населения, розничный и оптовый оборот, индексы цен, уровень безработицы, доходы и расходы населения, производство продукции по отраслям.
Природная среда	Природно-климатические изменения в стране, состояние ее экологии, загрязненность воздуха, воды, дефицит некоторых видов ресурсов и сырья, сезонность, присущая многим видам товаров и услуг.
Научно-техническая среда	Влияние научно-технического прогресса на разработку новой технологии, продукции, услуги, жизненный цикл товара, способ сбора, хранения и передачи информации.
Политическая среда	Основные направления политики, законодательные и нормативные акты, в том числе по отраслям, государственные стандарты, отсутствие законов по отдельным направлениям деятельности предприятия.
Культурная среда	Взгляды, нормы поведения, общественные ценности, в том числе семейные, материальные ценности, общение с друзьями, взаимоотношение людей друг с другом.

Касательно внутренней среды предприятия, то здесь обязательно нужно обратить внимание на факторы, существующие внутри самого предприятия. К ним относятся: цели, задачи, структура предприятия, а также технология и кадровый состав.

1.2 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Под анализом среды организации подразумевается процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые оказывают влияние на возможности организации по достижению своих целей.

Анализ внешней среды позволяет оценить состояние развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Проведя анализ внешней среды и, получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство может оценить возможности внутренних сил для дальнейшего развития и внутренние слабости, затрудняющие решение проблем, связанных с внешними опасностями.

Существуют различные методы анализа внутренней и внешней среды организации:

SWOT- анализ.

Для получения ясной оценки сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)^[3].

-Сильные стороны (Stгengths) — преимущества организации;

-Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;

-Возможности (Oppoгtunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

-Угрозы (Thгeats) — факторы, которые могут вероятно ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы нужно занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW – анализ.

SNW – анализ — это усовершенствованный SWOT-анализ.

Stгength (сильная сторона),

Neutгal (нейтральная сторона),

Weakness (слабая сторона).

PEST –анализ.

Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализ используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST - анализа, где важными являются факторы политики и экономики.

Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),
экономических (Economy),
социальных (Society),
технологических (Technology)^{^[4]}
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Методика STEP-анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

1.3 Характеристика основных факторов внутренней маркетинговой среды предприятия

Маркетинг функционирует в очень сложной многофакторной среде. При реализации маркетинговых стратегий и тактических приемов может встретиться отрицание каких-либо служб компании, непредвиденная реакция рынка, не соответствующая макроэкономическим тенденциям. Чем больше информации об окружающей среде маркетинга поступит в маркетинговую службу компании, тем успешнее она сможет влиять на нее.

Внутренняя микросреда (абсолютно контролируемая маркетинговой службой) включает в себя: финансовую службу, бухгалтерию, производство, снабжение, сбыт, НИОКР (возможности обновления производства, товарного ассортимента).^{^[5]}

Анализ внутренней среды – это не только трудная задача, но и процесс, требующий особого внимания и подхода. Целью исследования внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат основой в конкурентной борьбе, их необходимо расширять и укреплять. Изучению слабых сторон необходимо уделять больше внимания со стороны всех структурных звеньев фирмы, с целью минимизации их негативного влияния на результаты хозяйственной деятельности.

Процесс деятельности фирма находится в непосредственном взаимодействии с целым рядом субъектов, которые представляют части внешнего окружения и образуют микросреду фирмы.

Микросреда, представляющая собой непосредственное окружение фирмы, состоит, как правило, из поставщиков, конкурентов, маркетинговых посредников, контактных аудиторий и клиентов, имеющих отношение и оказывающих прямое или косвенное влияние на выполнение ею своих функций.

Сплошными линиями со стрелками отмечено взаимодействие фирмы с субъектами микросреды, пунктирными линиями - взаимодействие этих субъектов между собой.

Основные факторы внутренней среды организации

Рис.1.Основные факторы внутренней среды организации^{^[6]}

Поставщики — это сфера деловых фирм или отдельных лиц, обеспечивающих компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства тех или иных товаров и услуг. События в среде поставщиков могут сильно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы (цены на товары поставщиков, забастовки у поставщиков и др. факторы).

Маркетинговые посредники – это фирмы, которые помогают компании при продвижении и реализации ее товаров среди потенциальной клиентуры. Это торговые посредники, фирмы – специализирующиеся по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Торговые посредники, находя клиентов, непосредственно продают товар фирмы. Для фирмы целесообразнее использовать посредника с развитой сетью торговли, чем создавать подобную сеть для своей фирмы.

Фирмы, считающиеся специалистами по организации товародвижения, помогают компании в создании запасов своих изделий и перемещению их от места производства до места назначения.

Склады – это предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения по железной дороге, транспортными перевозками, авиалиниями, грузовым и водным транспортом, перемещающими товары из одного места в другое.

Контактные аудитории средств информации. Аудитории средств информации – организации, распространяющие новости, статьи, комментарии (газеты, журналы, радио - и теле - центры)^{^[7]}.

Потребительский рынок – отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования;

·Рынок производителя – организации, приобретающие товар для использования их в процессе производства;

·Рынок посредников – организации, приобретающие товар для последующей перепродажи с прибылью для себя;

·Рынок государственных учреждений – государственные организации, приобретающие товар для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи их тем, кто в них нуждается;

·Международный рынок - покупатели за рубежом, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

Различают следующие типы конкурентов:

конкуренты желания – желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить;
родовые конкуренты - товары-заменители, т.е. другие способы удовлетворения какого-либо конкретного желания;
видовые конкуренты - прочие разновидности того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя;
марочные - разные марки одного и того же товара, способные удовлетворить его желание.

2. Анализ маркетинговой среды ООО «Maped (Мапед Рус)»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основным видом деятельности ООО «Maped (Мапед Рус)» является оптовая и розничная продажа канцелярских товаров в г. Санкт-Петербург. В настоящее время ООО твёрдо и устойчиво занимает около 30 % городского рынка канцелярских товаров. Основной гордостью компании является «бумажное» направление: это 30 видов бумаги для оргтехники - «Снегурочка», «SvetoCopy», «Canon», «Data Copy» и прочее.

Ассортимент имеющейся продукции насчитывает более 8000 наименований. Часть продукции отечественного производства в настоящее время достигает 40% (наибольшей популярностью среди отечественных товаров пользуются изделия «Стамм», «Светоч», «Полиграфика», «Маяк» (Пенза), «Восход» (Бумизделия), «Луч», «Гамма», «Художественные кисти»). Продукция отечественных производителей представлена в основном в среднеценовом сегменте, на котором присутствует и продукция стран Восточной Европы.

Общество с ограниченной ответственностью (далее по тексту Общество) является юридическим лицом, т. е., коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, для извлечения прибыли.

Место нахождения Общества: г. Санкт-Петербург ул. Профессора Попова д 23.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет такие виды деятельности как: торгово-закупочная деятельность (оптовая, розничная), товары народного потребления.

Управление текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества, то есть Генеральным директором.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание его места нахождения, а так же штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Основными потребителями услуг фирмы являются граждане, преимущественно со средним, невысоким доходом (школьники, студенты).

А также мелкий и средний бизнес, желающий приобрести канцелярские товары для работы в офисе.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Maped (Мапед Рус)»

Базовые поставщики компании – предприятия - дилеры производителей канцелярских товаров. Предприятия-поставщики, поставляющие готовую продукцию для организации, расположены в России. Наиболее крупными и постоянными являются 5 поставщиков. Доставку продукции осуществляет сторонняя транспортно-экспедиционная организация.

Таблица 2 - Главные поставщики ООО «Maped (Мапед Рус)»

Наименование контрагента	Наименование продукции	Оборот, тыс. руб. за 2017 г.
ООО «Омега»	Принадлежности для письма и творчества	9560
ООО «Арион»	Бумага	2780
ООО «Крайзер»	Канцелярские товары	3450
ООО «Комплект»	Открытки, товары для творчества, ранцы, товары для хранения канцелярских принадлежностей и прочее.	1200
ООО «Сильверхов»	Канцелярская продукция	6800

Целесообразно оценить конкурентные преимущества ООО «Maped (Мапед Рус)» и сравнить их с предприятиями-конкурентами.

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широта ассортимента, а также ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой цепочке следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «Maped (Мапед Рус)», если сравнивать с другими конкурентами. Состояние материально-технической базы предприятия намного лучше.

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего.

Существует многопрофильная система скидок для покупателей.

Для покупателей постоянно проводятся различные акции. На торговых объектах введен стандарт качества по обслуживанию покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта в виде тайных покупателей.

На данный момент приняты следующие направления развития компании: упор делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата. Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирования на более требовательного клиента, которому предлагается продукция известных европейских торговых марок.

На основе анализа внешней среды организации был проведен SWOT-анализ (Приложение 1), т. к. для достижения поставленных целей руководству магазина важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и сильные, а также слабые стороны организации. Сильные и слабые стороны исследуемой фирмы приведены в таблице 3.

Таблица -3 Сильные и слабые стороны ООО «Maped (Мапед Рус)»

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
Средний уровень цен	Ассортимент предлагаемых продуктов не выделяет компанию из числа конкурентов
Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
Рост оборотных средств	Ассортимент обновляется только в существующих группах товаров

Высокая квалификация персонала	Новые товары разрабатываются на базе уже существующих
Хорошая мотивация персонала	-
Достаточная известность	-

Выделим сильные стороны организации: доподлинный мониторинг рынка и прямых конкурентов, отлаженная сбытовая сеть, средний уровень цен, высокий контроль качества, высокая целесообразность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала и мотивация, достаточная известность.

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильные стороны организации.

По результатам проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными для компании оказались возможности расширения доли рынка, увеличение ассортимента и добавление сопутствующих товаров и услуг. Так же следует учитывать появление новых конкурентов и изменение вкусов потребителей.

Так же необходимо провести анализ влияния факторов внешней среды на организацию. Для этого был проведен PEST-анализ для исследуемой компании.

Во всем многообразии факторов внешней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые соответственно не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей^[8].

Качественный и количественный анализ представлен в таблицах Приложения 2 соответственно.

Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение, 2 -умеренное значение, 1 - слабое значение Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность.

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит очень благоприятный характер.

Наибольшей угрозой для исследуемой компании представляются экономические факторы. Именно на преодоление угроз со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

С помощью технологических, политических и социальных факторов предприятие имеет умеренные возможности, которые оно в силах воплотить в жизнь, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет никаких существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Maped (Мапед Рус)»

Характеристика внутренней среды организации не может обойтись без анализа такого показателя как структура управления предприятием.

Ниже, на рисунке 2 представлена организационная структура исследуемой фирмы.

Из рисунка видно, что на рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Во главе фирмы стоит генеральный директор. Он управляет всей организацией, и ему подчиняются все службы, входящие в состав фирмы.

Т.к. в состав фирмы входит несколько служб, генеральный директор имеет в своем подчинении несколько заместителей по различным вопросам:

1. заведующий складом;

2. администратор магазина (2 человека);

3. главный бухгалтер;

4. маркетолог.

Генеральный директор

Заведующий складом

Администратор

магазина

Маркетолог

Главный

бухгалтер

Бухгалтер

Старший продавец

Продавцы - кассиры

Грузчики

Кладовщик

Рис.2. Организационная структура управления предприятием

ООО «Maped (Мапед Рус)» имеет вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Сфера контроля организации узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей. В организации имеется 3 уровня управления.

Для анализа качества работы с персоналом и характеристики движения рабочей силы используется ряд показателей. Источником информации для проведения такой проверки служит форма статистической отчетности «Отчет по труду и движению работников». Информация о движении работников за 2017-2018гг. представлена в Приложении 3.

При проведении анализа было установлено, что коэффициент замещения и коэффициент постоянства кадров за анализируемый период снизились. Отрицательное значение коэффициента замещения возникает, когда число уволенных превышает число принятых. Следовательно, в организации не возмещаются вакантные места уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Снижение коэффициента постоянства кадров свидетельствует о падении эффективности использования рабочей силы в производстве, поскольку вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников организация несет потери, связанные с ранее понесенными затратами на их обучение. Увеличились коэффициенты текучести кадров, по выбытию персонала и по приему персонала, что плохо влияет на стабильность организации.

Благодаря проведенному опросу, мы получили следующие выводы:

Большинство респондентов (порядка 55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; примерно 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% считает наказание самым действенным методом. Таким образом, руководству организации необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Большая часть работников организации не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство организации подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения рабочего процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству организации необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в организации.

Так же необходимо провести оценку производственного потенциала предприятия - таблица 4. Основным выводом из таблицы является тот, что компания имеет все шансы стать лидером на рынке, и основные факторы производственного потенциала говорят об этом.

Таблица 4-Оценка производственного потенциала фирмы

Факторы потенциала	Характеристика
Широта и полнота ассортимента	Предлагает широчайший ассортимент
Тип и состояние основных фондов	Основные фонды предприятия обновляются, а новинки появляются достаточно часто
Контроль качества	Все услуги сертифицированы
Основные поставщики и их надежность	Поставщиками являются только проверенные фирмы - официальные и авторизированные компанией производителей
Организация обслуживания	Обслуживание посетителей происходит на высоком уровне
Состояние безопасности	Безопасность поддерживается службой охраны, нанятой при помощи аутсорсинга
Производительность	Производительность труда растет

ООО «Maped (Мапед Рус)» выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с низкими затратами.

Оно должно находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производится и реализуется товар широкого пользования и когда предприятие располагает сильными распределительными цепочками.

Предприятие, лидирующее в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что оно должно: закупать современное торговое оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства; следить за новинками на рынке^{^[9]}.

Исходные данные рассчитаны и приведены в таблице 5 (удельный оно вес находится как отношение объема продаж определенного товара к общему объему реализации, умноженному на 100%).

Таблица 5-Динамика продаж ООО «Maped (Мапед Рус)»

Товар	Объем продаж, тыс. руб.		Удельный вес, %
Товар	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Бумага и бумажная продукция	10293	8021	85	46,9
Офисная техника	124	36	1,02	0,21
Письменные и чертежные принадлежности	704	5523	5,8	32,3
Бизнес-аксессуары	156	609	1,29	3,5
Офисные принадлежности	369	1914	3,05	11,2
Папки, системы архивации документов	280	548	2,3	3,2
Демонстрационное оборудование	187	456	1,54	2,69
Сумма:	12113	17107	100	100

Как видно из таблицы, бумага и прочая бумажная продукция является лидером продаж фирмы. Однако объем продаж бумаги в 2018 г. значительно сократился (на 38,1%), зато письменные и чертежные принадлежности стали продаваться намного лучше (их объем продаж увеличился на 26,5%).

Объем продаж офисных принадлежностей в 2018 г. тоже увеличился, это связано с увеличением количества юридических лиц, сотрудничающих с исследуемым предприятием, однако офисная техника не пользуется таким большим спросом у потребителей, скорее всего покупатели приобретают ее в специализированных магазинах. Следует учитывать, что хорошая реклама магазина, а также продаваемых товаров, определенно будет способствовать увеличению продаж и притоку новых покупателей.

2.4 Пути повышения эффективности управления процессами маркетинговой среды организации

ООО «Maped (Мапед Рус)» использует для продвижения своих услуг активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.

На разные марки канцелярских товаров устанавливаются цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы клиенты видели качественные различия между моделями, иначе они будут рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя из того, что «между товарами нет различий».

Важнейшие функции продвижения с точки зрения комплекса маркетинга:

создание образа престижности фирмы, ее услуг;
формирование образа инновационности для фирмы и ее услуг;
информирование о характеристиках товаров;
обоснование цены;
внедрение в сознание клиентов отличительных черт товаров представленной в магазине;
информирование о том, что магазин выгодно отличается от конкурентов^{^[10]}.

Предприятие может использовать один вид или сочетание шести основных видов продвижения рис. 3.

Реклама — это довольно0 эффективный способ коммуникаций с многочисленными покупателями из разных регионов. ООО «Maped (Мапед Рус)» прибегают к такому средству стимулирования как дисконтные карточки.

Клиенты компании могут приобрести подарочный сертификат на любую сумму. Купив подарочный сертификат, клиент может сделать уникальный подарок близким, друзьям и любимым.

Рис. 3. Виды продвижения^{^[11]}

Совокупность средств по стимулированию реализации продукции также включает в себя использование рекламных сувениров, к примеру рекламные календари, с товарным знаком и реквизитами и выдаются клиентам бесплатно.

Кроме того, в магазине клиенты при необходимости имеют возможности получить квалифицированную консультацию, а также приобрести бесплатно буклет предприятия и различные рекламные материалы. Эти бесплатные рекламные материалы позволяют обеспечить напоминание о компании.

Для успешной реализации продукции ООО «Maped (Мапед Рус)» можно использовать маркетинг в больших объемах. В первую очередь должна регулярно присутствовать реклама в средствах массовой информации (газеты, радио, телевидение).

С целью информирования покупателей о новых товарах и поддержания положительного имиджа может выпускать брошюры, проспекты, листовки, в которых будут содержаться полезные советы, и рассказы о мировых новинках в этой области.

Можно провести акцию «День знаний», сопряженную с лотереей. В данном случае проведение акции позволит пригласить людей в «гости». И даже если некоторые посетители не станут сразу клиентами, все равно при необходимости они вспомнят о ООО, когда встанет вопрос о приобретении канцелярских товаров для школьника или в офис.

Периодически следует проводить образовательные мероприятия в форме консультаций, главная цель которых представить товары клиентам. Можно рассказывать о том, как именно производится тот или иной товар, как его разрабатывают.

Благодаря отлаженной системе реализации услуг, исследуемая фирма должна занимать прочное положение на рынке канцелярских товаров.

Наиболее эффективной составляющей продвижения данного товара является маркетинг, а именно та реклама, цель которой расширение сбыта.

Представим в обобщенном виде бюджет маркетинга ООО (таблица 6).

Таблица 6- Бюджет маркетинга

Мероприятие	Бюджет (тыс. руб.)
Реклама на сайте	99000
Реклама на радио	45000
Реклама на транспорте	18000
Реклама в газетах и журналах	18000
Всего	180000

Таким образом, бюджет маркетинга за год составляет 180000 руб.

Следует рассчитать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Экономический эффект от внедрения мероприятий — это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв – Зр) – Врп (1),^{^[12]}

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2),

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы можно рассчитать с помощью прогнозов экспертов.

Возможный рост притока клиентов рассчитывается, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле:

ВР = (3*ВР_max + 2*ВР_min)/5^{^[13]} (3),

где ВР – возможный приток клиентов.

Целесообразно рассмотрение притока юридических и физических лиц отдельно.

Затраты на поддержание и внедрение маркетинговой стратегии очень быстро окупятся, иными словами, ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать.

Осуществленные затраты окупятся примерно за два месяца.

Предложенные мероприятия помогут организации стимулировать спрос на продукцию, привлекут новых клиентов и позволят удержать постоянных покупателей, а также увеличат прибыль.

В качестве мероприятий для усовершенствования внутренней среды организации можно произвести внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

В рамках данной работы организацию интересуют первые пять этапов процесса внедрения новых информационных технологий в управлении кадрами ООО, так как этапы разработки и внедрения системы и обучение пользователей работы с системой являются следствием первых этапов.

Требуемое программное обеспечение предназначено для хранения, контроля, учета и анализа данных о сотрудниках компании и кандидатах на вакантные места.

Программное обеспечение, уже имеющееся в фирме, позволяет практически без затрат автоматизировать процесс управления персоналом, используя типовую конфигурацию, входящую в систему программных продуктов системы «1С: Предприятие», которая может быть взята как образец для создания уникальной конфигурации, полностью нацеленной на особенности рассматриваемой организации.

Конфигуратор, входящий в систему программных продуктов «1С: Предприятие», обеспечивает:

1. настройку на различные виды учета;

2. реализацию любой методологии учета;

3. организацию любых справочников и документов произвольной структуры;

4. настройку поведения и алгоритмов работы системы в различных ситуациях с помощью встроенного объектно-ориентированного языка;

5. обширные оформительские возможности создания печатных форм документов и отчетов с использованием различных шрифтов, рамок, цветов, рисунков;

6. возможность наглядного представления информации в виде диаграмм;

7. быстрое изменение конфигурации с помощью «конструкторов».^{^[14]}

Создание оригинальных конфигураций позволяет решать с помощью «1С: Предприятие» самые разнообразные задачи по автоматизации экономической деятельности. Программные продукты системы «1С: Предприятие» содержат разнообразные средства для связи с другими программами и аппаратными средствами:

Таким образом, наиболее удобное и выгодное в финансовом плане решение - создание модуля на платформе 1С.

Выбор разработчика системы.

Для получения, гарантированного результата, следует использовать аутсорсинговую компанию. Так как, это связано с тем, что компания уже имеет опыт в разработке разнообразных систем и знает все тонкости данного процесса. При этом, затраты на сопровождения работы «1С: Предприятие» не будут прекращены, потому что помимо требуемой функции, эта системы используется и другими подразделениями учреждения. Поэтому, в качестве аутсорсинговой компании целесообразно использовать компанию, которая занимается поддержкой программы «1С: Предприятие».

В данном случае, главный бухгалтер будет назначен ответственным за реализацию данного проекта, и на него следует возложить обязанности по обеспечению аутсорсинговой компании всей необходимой информации.

Автоматизируемый объект - кадровая служба.

Система должна автоматизировать: внесение данных по кандидатам; хранение информации о сотрудниках; предоставление данных о наличии кадрового резерва; обеспечение менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации; формирование статистической отчетности для руководства организации.

Уровень надежности программы должен соответствовать технологии программирования, предусматривающей: инспекцию исходных текстов программы; автономное тестирование модулей (методов) программы; тестирование сопряжении модулей (методов) программы; комплексное тестирование программы. Система должна быть оснащена защитой доступа для изменения информации^{^[15]}.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция.

После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний. При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые свою очередь фиксируются в данной программе. Когда процесс подбора завершен, стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документальное оформление отношений работодателя и работника, исходя из ТК РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация

сотрудника, когда осуществлялся внешний наем, и вторичная - если имело место кадровое перемещение.

Система состоит из четырех функциональных блоков - главное меню, которое в свою очередь содержит блоки Справочники, Документы и Отчеты.

Для оценки эффективности внедрения автоматизированных систем документооборота факторами эффективности выступают: снижение трудоёмкости и себестоимости подготовки, обработки и использования документов.

К основным показателям эффективности внедрения автоматизированной системы управления относится следующее:

годовой экономический эффект от внедрения;
эффективность единовременных затрат на создание;
срок окупаемости единовременных затрат на создание.

Необходимо рассчитать годовой экономический эффект от внедрения мероприятий. Он определяется как разность между годовой экономией (или годовым приростом) и нормативной прибылью. Система считается эффективной, если Э > 0.

Э = П – К * Ен (4),^{^[16]}

где Э - годовой экономический эффект (руб.);

П - годовая экономия (или годовой прирост) (руб.);

К - единовременные затраты (руб.);

Ен - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Ен - представляет собой минимальную норму эффективности капитальных вложений, ниже которой они уже не целесообразны. Значение Ен принимается равным 0.2). Размеры нормативного коэффициента эффективности единовременных затрат тесно связаны со сроком их окупаемости: при Ен = 0,2 срок окупаемости 5 лет.

Произведение К*Ен следует рассматривать как нормативную прибыль, которая должна быть получена от внедрения системы.

При внедрении автоматизированной системы управления персоналом, количество бухгалтеров сократится на 1 человека, таким образом, годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника:

П = 12000руб.*12мес. = 144000руб.

Единовременные затраты будут равны оплате услуг аутсорсинговой компании за реализацию проекта. Дальнейшее сопровождение будет производиться в рамках текущего сопровождения программы «1С: Предприятие», следовательно, расходы на дальнейшее сопровождение системы не учитываются.

К = 60000руб.

Следовательно, Э = 144000 – 60000 = 84000руб.

Коэффициент эффективности капитальных затрат - представляет собой отношение годовой экономии (годового прироста прибыли) к капитальным затратам на разработку и внедрение автоматизированной системы.

Внедрение новой системы можно считать эффективным, если Ер > 0,2, то есть если фактическая эффективность больше нормативной.

Ер = П / К (5)^{^[17]},

где Ер - коэффициент эффективности капитальных затрат.

Ер = 144000/60000 = 2,4.

В данном случае, Ер > 0,2, следовательно, внедрение новой системы можно считать эффективным.

Большое значение имеет определение отрезка времени, в течение которого полностью окупятся все единовременные затраты, связанные с созданием того или иного варианта АСУ. Срок окупаемости является обратной величиной коэффициента эффективности.

Размеры нормативного коэффициента эффективности (Ен) непосредственно связаны со сроком окупаемости единовременных затрат.

При Ен = 0,2 срок окупаемости 5 лет (1/0,2).

Таким образом, по предлагаемой методике, если срок окупаемости АСУ окажется меньше 5 лет, то этот вариант внедрения АСУ следует считать эффективным.

Срок окупаемости затрат на внедрение модернизируемого проекта машинной обработки информации представляет собой отношение капитальных затрат на разработку и внедрение автоматизированной системы к годовой экономии (годовому приросту прибыли):

Т = К / П (6)^{^[18]},

где Т - срок окупаемости капитальных затрат на внедрение автоматизированной системы (годы).

Т = 60000 / 144000 = 0,42 месяцев года (около 5 мес.).

В данном случае, срок окупаемости капитальных затрат однозначно меньше 5 лет и составляет около 5 месяцев, следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом фирмы.

Выводы

Как мы выяснили, реклама это довольно эффективный способ увеличения реализации продукции, поэтому компании можно рекомендовать использовать рекламу в больших объемах (газеты, радио, транспорт).

Благодаря отлично поставленной системе реализации услуг, ООО должно занимать устойчивое положение на рынке канцелярских товаров.

Бюджет маркетинга составит 180000 руб. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, так как затраты на мероприятия в 180000 рублей увеличили товарооборот на 779000 рублей. При этих значениях осуществляемые затраты окупятся примерно за два месяца.

В качестве мероприятий по совершенствованию внутренней среды организации можно предложить внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

Если внедрять автоматизированную систему управления персоналом в данную организацию, то количество бухгалтеров сократится как минимум на 1 человека, таким образом, годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника: 144000руб. (при большем количестве - большее значение).

Единовременные затраты будут равны 60000 рублей. Годовой экономический эффект будет равен 84000 руб. В данном случае, капитальные затраты окупятся примерно за 5 месяцев, следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом.

Заключение

Анализ внешней и внутренней среды может осуществляться различными методами: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.

Таким образом, разрабатывая стратегию предприятия менеджеры должны учитывать не только внешнюю среду, но и внутреннюю. Так же необходимо провести идентификацию тех внутренних переменных, которые можно рассмотреть, как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать фундаментальной основой конкурентных преимуществ. Для этого целесообразно проводить анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия подразумевает осуществление процесса комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем компании.

В зависимости от конкретной ситуации, стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и итоговая эффективность.

ООО «Maped (Мапед Рус)» была основано в 1947 году. Основной вид его деятельности – это оптовая и розничная продажа канцелярских товаров.

С целью оценки уровня финансового состояния организации был проведен финансовый анализ: за отчётный период времени активы предприятия возросли, в составе оборотных активов, при общем их росте, наблюдается тенденция снижения дебиторской задолженности, пассивная часть характеризуется преобладанием удельного веса источников собственных средств.

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широты ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО .

Для фирмы после проведенного SWOT - анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, увеличение ассортимента и добавление сопутствующих товаров и услуг. Наибольшую угрозу для фирмы представляют экономические факторы.

В компании используется линейно-функциональная структура управления. В организации не возмещаются вакантные места уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности организации трудовыми ресурсами. 58% сотрудников организации имеют высшее образование, 39% средне - специальное.

Компания старается внедрять инновации в свою деятельность, но организация не имеет возможности самостоятельно вести разработки и приобретать высокотехнологическое оборудование.

ООО выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с минимальными затратами.

Маркетинг для любой организации необходим, т.к. это эффективный способ увеличения продаж, поэтому предприятию было предложено использовать рекламу в больших объемах (газеты, радио, транспорт).

Бюджет маркетинга будет составлять 180000 руб. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, так как затраты на мероприятия увеличат товарооборот на 779000 рублей. Осуществляемые затраты окупятся примерно за два месяца.

В качестве мероприятий по увеличению эффективности процессов, происходящих во внутренней среде можно предложить внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

При ее внедрении, сократится штатная единица бухгалтера, поэтому годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника: 144000руб. или, как сказано ранее, большего значения, при большем сокращении сотрудников. Единовременные затраты будут равны 60000 рублей. Годовой экономический эффект будет равен 84000 руб. В данном случае, затраты окупятся за 5 месяцев, следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом.

Список использованных источников и литературы

Абрамкина С.М. Организация корпоративной культуры в современной компании с учетом влияния факторов внутренней и внешней среды/Роль образования и науки в развитии Российского общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 71-76.
Адерихо Ю.А., Крюков А.Ф. и др.Прогнозирование цикличного общественно-экономического развития внешней и внутренней среды организации. Институт экономики, управления и природопользования. Красноярск, 2013.
Андреев П.А., Лосев К.В. Влияние факторов внешней и внутренней среды на экономические результаты и конкурентоспособность организаций культуры//Петербургский экономический журнал. – 2016. – № 1. – С. 81-86.
Барков С.А. Организации в постиндустриальной экономике. – М.: РГОТУПС, 2013.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2013.
Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2014.
Габелюк О.Ю., Исаева И.Э. Деловой протокол как фактор внешней и внутренней среды организации/Перспективы развития науки и образования. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 49-51
Грошева Л.И. Противоречия и сопротивляемость внутренней и внешней среды предприятия как факторы нивелирования инновационного пути развития организации/ Вузовская наука: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права. Материалы Международного научного семинара. Министерство образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО «Тюменский государственный нефтегазовый университет». 2013. С. 118-128.
Дегтярёв А.А., Бондарев М.Д., Тетерюк А.С. Учёт взаимосвязи циклической динамики "внешней" и "внутренней" среды работы бизнес-организаций в современном gr-менджменте//Вестник МГИМО Университета. – 2018. – № 1 (58). – С. 63-93.
Есина К.С., Карачурина Р.Ф. Пути повышения эффективности анализа внутренней и внешней среды в организациях/Наука и образование в XXI веке. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 8 частях. ООО «АР-Консалт». – 2014. – С. 114-115.
Ковалева Н.А. Влияние внешней и внутренней среды организации на денежный поток//Журнал правовых и экономических исследований. – 2014. –№ 2. – С. 77-86.
Крюков А.Ф., Адерихо Ю.А., Семенов В.В. Методы прогнозирования развития внешней и внутренней среды организаций в рыночных условиях. –Одесса, 2013.
Кузнецов С. Технологии управления, основанного на знаниях. // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 6. С.28.
Мельникова Д.А., Фрезе Т.Ю., Яговкин Н.Г. Сохранение эффективности системы управления профессиональными рисками организации при изменении состояний внешней и внутренней среды//Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2014. – № 2 (28). –С. 39-42.
Мунина М.В. SWOT-АНАЛИЗ: анализ факторов внутренней и внешней среды и оценка их по силе воздействия на организацию//Научное обозрение. – 2014. – № 9-1. – С. 223-226.
Мусина С.Р., Подповетная Ю.В. Учет фактора неопределенности внешней и внутренней среды при планирова-нии коммерческой деятельности торговой организации//Современное бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2 (3). – С. 77-79.
Петросян К.Г. Дефиниция результативности деятельности организации во внешней и внутренней бизнес-среде//Вопросы региональной экономики. –2013. – № 2 (15). – С. 80-87.
Полутова М.А. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации//Вестник Забайкальского государственного университета. – 2014. – № 3 (106). – С. 75-87.
Попова Г.А. Факторы внешней и внутренней среды, их анализ в оценке деятельности организаций/Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления Материалы заочной всероссийской научно-практической конференции. Под ред. А.В. Полянина. 2017. С. 40-42.
Родинова Н.П., Остроухов В.М. Концептуальное содержание системы управления организацией в условиях разнонаправленных воздействий внутренней и внешней среды функционирования//Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1-2 (66). – С. 715-718.
Стрелкова О.В. Способ интеграционного взаимодействия внешней и внутренней среды маркетинговой деятельности организаций в интересах инновационного развития//Экономика и предпринимательство. – 2014. –
№ 11-2 (52). – С. 766-769.
Филипцова С.Н. Влияние факторов внешней и внутренней среды на организацию бизнес-планирования/Актуальные вопросы экономики и агробизнеса. Сборник статей VIII Международной научно-практической конференции. В 4 частях. 2017. С. 170-174.
Фудина Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности. Сборник статей XI Международной научно-практической конференции. 2014. С. 204-208.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Матрица SWOT-анализа ООО «Maped (Мапед Рус)»

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавления дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Приложение 2

Качественный PEST-анализ

PEST-факторы

Что дает возможность?

Что дает угрозу?

Политические и правовые факторы

Стабильная политическая ситуация в стране.

Изменение правил ввоза.

Несовершенство политики в области инвестирования.

Фрагментарность законодательства.

Экономические факторы

Замедление темпов инфляции.

Рост покупательской способности рубля.

Снижение ставки рефинансирования

Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура.

Рост экспорта.

Рост благосостояния населения.

Повышение цен на энергоносители.

Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства.

Повышение цен на транспортные перевозки.

Несовершенство налогообложения (увеличение ставок по налогам).

Социальные факторы

Рост реальных денежных доходов населения.

Применение зарубежного опыта и использование методов управления человеческими ресурсами.

Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Технологические и технические факторы

Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.

Изменение моды.

Критическое состояние производственной инфраструктуры.

Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров и т.п. Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Количественный PEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организациюY	Направленность влияния Z	Степень важности S=XYZ
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2

Приложение 3

Анализ персонала организации за 2017-2018гг.

Наименование показателя	2008	2009	Изменение 2008/2009
I. Среднесписочная численность персонала, чел.	50	52	0,96
II. Количество принятого на работу персонала, чел.	5	7	0,71
III. Количество уволенного персонала, чел.:	7	9	0,77
- по собственному желанию	7	9	0,77
IV. Количество работников, проработавших весь год, чел.	38	36	1,05
Коэффициент оборота по приему персонала, II/I	0,1	0,13	0,77
Коэффициент оборота по выбытию персонала, III/I	0,14	0,17	0,82
Коэффициент текучести персонала, III/I	0,14	0,17	0,82
Коэффициент постоянства персонала, IV/I	0,76	0,69	1,1
Коэффициент замещения, II-III/I	-0,04	-0,038	1,05

Кузнецов С. Технологии управления, основанного на знаниях. // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 6. – С.11. ↑
Ковалева Н.А. Влияние внешней и внутренней среды организации на денежный поток//Журнал правовых и экономических исследований. – 2014. – № 2. – С. 77. ↑
Дегтярёв А.А., Бондарев М.Д., Тетерюк А.С. Учёт взаимосвязи циклической динамики "внешней" и "внутренней" среды работы бизнес-организаций в современном gr-менджменте//Вестник МГИМО Университета. – 2018. – № 1 (58). – С. 63. ↑
Андреев П.А., Лосев К.В. Влияние факторов внешней и внутренней среды на экономические результаты и конкурентоспособность организаций культуры Петербургский экономический журнал. – 2016. – № 1. – С. 81. ↑
Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2014. – С.149. ↑
Абрамкина С.М. Организация корпоративной культуры в современной компании с учетом влияния факторов внутренней и внешней среды/Роль образования и науки в развитии Российского общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 71. ↑
Есина К.С., Карачурина Р.Ф. Пути повышения эффективности анализа внутренней и внешней среды в организациях/Наука и образование в XXI веке. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 8 частях. ООО «АР-Консалт». 2014. С. 114. ↑
Крюков А.Ф., Адерихо Ю.А., Семенов В.В. Методы прогнозирования развития внешней и внутренней среды организаций в рыночных условиях. – Одесса, 2013. – С.87. ↑
Мусина С.Р., Подповетная Ю.В. Учет фактора неопределенности внешней и внутренней среды при планировании коммерческой деятельности торговой организации//Современное бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2 (3). – С. 79. ↑
Грошева Л.И. Противоречия и сопротивляемость внутренней и внешней среды предприятия как факторы нивелирования инновационного пути развития организации/ Вузовская наука: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права. Материалы Международного научного семинара. Министерство образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО «Тюменский государственный нефтегазовый университет». 2013. С. 118. ↑
Адерихо Ю.А., Крюков А.Ф. и др.Прогнозирование цикличного общественно-экономического развития внешней и внутренней среды организации. Институт экономики, управления и природопользования. –Красноярск, 2013. С.99. ↑
Барков С.А. Организации в постиндустриальной экономике. – М.: РГОТУПС, 2013. – С.37. ↑
Мельникова Д.А., Фрезе Т.Ю., Яговкин Н.Г. Сохранение эффективности системы управления профессиональными рисками организации при изменении состояний внешней и внутренней среды//Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2014. – № 2 (28). – С. 39.

↑
Родинова Н.П., Остроухов В.М. Концептуальное содержание системы управления организацией в условиях разнонаправленных воздействий внутренней и внешней среды функционирования//Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1-2 (66). – С. 715. ↑
Стрелкова О.В. Способ интеграционного взаимодействия внешней и внутренней среды маркетинговой деятельности организаций в интересах инновационного развития//Экономика и предпринимательство. –2014. – № 11-2 (52). – С. 766. ↑
Фудина Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности. Сборник статей XI Международной научно-практической конференции. 2014. С. 204. ↑
Попова Г.А. Факторы внешней и внутренней среды, их анализ в оценке деятельности организаций/Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления Материалы заочной всероссийской научно-практической конференции. Под ред. А.В. Полянина. 2017. С. 42. ↑
Мусина С.Р., Подповетная Ю.В. Учет фактора неопределенности внешней и внутренней среды при планирова-нии коммерческой деятельности торговой организации//Современное бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2 (3). – С. 79. ↑