Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие внешней среды)

Содержание:

Введение

Знание теории менеджмента может послужить хорошей основой для успешного управления бизнесом. В теории менеджмента организация – это одно из ключевых понятий. Организация и среда, в которой она находится – это неразрывные понятия. Для того чтобы разрабатывать стратегическое направление движения организации и принимать управленческие решения в современном мире, где выживает самый конкурентоспособный, менеджер должен отлично знать внутреннею и внешнею среду организации, ее потенциал и тенденции развития. Окружающая деловая среда может быть как источником грандиозных для нас возможностей, так и местом, которое может уничтожить организацию. Поэтому эта тема актуальна в современном бизнесе.

Внутренняя среда организации – это часть среды, которая находится в пределах организации. Это все множество характеристик организации и ее внутренних субъектов. Внутренняя среда – это огромный потенциал, с помощью которого организация функционирует.

Внешняя среда организации – это множество факторов, влияющих на деятельность организации, снабжающих организацию ресурсами, которые нужны для поддержания её функционирования.

Цель данной работы: рассмотреть влияние внутренней и внешней среды на организацию.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: описать внутреннюю среду организации, описать внешнюю среду организации, описать методы анализа внутренней и внешней среды.

Предметом данной курсовой работы являются условия внешней и внутренней среды организации.

В ходе проведения мною исследования используются учебные пособия таких современных авторов преподавателей именитых ВУЗов России, как П. А. Михненко, Ф. Е. Удалова, Л. С. Ружанской, а также классика профессора кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера.

1. Внешняя среда организации

1.1 Понятие внешней среды

Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего окружения.

Факторами (или иначе говоря - переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющие на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависят от факторов ее внешнего окружения. [3, с. 143]

К внешней среде организации относят все то, что ее окружает и оказывает на влияние на ее деятельность. Особое внимание к внешней среде начало проявляться примерно во второй половине ХХ века, что вполне обосновано происшествиями мирового значения: степень развития производительных сил, мировые войны первой половины ХХ века. После восстановления экономики стран Европы и ликвидации последствий второй мировой войны многие компании стали испытывать проблемы в своей деятельности, вызванные затруднением сбыта произведенной продукции. Разбор причин появившихся проблем поспособствовал пониманию значимости влияния изменений в окружении организации на ее деятельность и необходимость приспособления компании к этим изменениям. Организации стали сопоставляться с живыми организмами, среди которых имеют возможность выжить только те, кто сможет адаптироваться к происходящим вокруг них изменениям. [8, с. 43]

Сложность внешней среды как системы определяется присутствием многих частей, каждая из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими частями. Сложность внешней среды обнаруживается в ряде моментов. Простыми являются среды, в которые есть сравнительно немного элементов, а имеющиеся элементы сильно похожи друг на друга и легки для понимания. Сложная комплексная среда подразумевает присутствие большого числа факторов, каждый из которых может сильно различаться от других, взаимосвязанность между ними очень трудно выделить и проанализировать.

Второй важной характеристика - динамизм внешней среды. Соответственно отличают статичные и динамические среды. Понятно, что такое разграничение очень утрировано. Статичная внешняя среда сохраняется стабильной и неизменяющейся на протяжении какого-то отрезка времени. Динамичная внешняя среда является предметом некоторых изменений, которые порой очень тяжело предсказать.[6, с. 32]

Неопределенность внешней среды - связана с тем, что большая часть изменений проходят с высоким уровнем неопределенности (отсутствия полных данных о факторах внешней среды, а также уверенности в ее достоверности), и с тем, что присутствует проблема проведения мониторинга и прогнозирования в условиях неопределенности. [8, с. 46]

Для оценки уровня неопределенности внешней среды можем использовать матрицу:

http://present5.com/presentation/3/-42475692_132447256.pdf-img/-42475692_132447256.pdf-72.jpg

Рис. 1 Примеры степени неопределенности внешней среды

Михненко П. А. вводит еще одну характеристику - взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень влияния изменения одного фактора на все другие. Изменение некоторых факторов приводит к существенным изменениям других (законы, потребители и т. п.). [3, с. 146]

Определяют следующие типы отношений организации с внешней средой:

Реактивные отношения, которые определяются по большей части средой.

Адаптивные отношения, которые определяются средой и функцией саморегуляции, присущей самой системе.

Активные отношения, при которых особенную роль играют собственные цели системы, и изменение системы происходит согласно потребностям системы.

Самоорганизующиеся отношения, при которых осуществляется гибкая и превентивная реакция на изменения во внешней среде на фоне постоянной обратной связи и обучения. Исток преобразования при этом имеется внутри самой системы. [ 8, с. 45]

Внешнюю среду условно разделяют на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду).

1.2 Внешняя среда прямого воздействия

Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов, которые прямо или непосредственно влияют на деятельность организации: потребители, партнеры, акционеры, законы и государственные органы, трудовые ресурсы общества и т. п. [3, с. 143]

Рассмотрим некоторые из них.

Партнеры (поставщики). Поставщики имеют возможность осуществлять давление при заключении сделки на тех, кто участвует в отрасли, поднимая цены или занижая качество предлагаемых товаров и услуг. [5, с. 51-52]

Потребители покупают произведенные товары или услуги. В зависимости от величины спроса выделяют мелких и крупных потребителей. Принимать во внимание запросы последних — необходимое условие успеха деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно сказать о разных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой потребитель имеет потребность; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости покупки продукции, которая будет производиться.

Государство — его исполнительные органы и нормативные акты — также непосредственно действует на организацию, а соответственно, относится к среде прямого воздействия. Это налоговая инспекция, органы статистического учета и т. д.[6, с. 34]

В условиях новой экономики конкурентная среда становится все сложнее по уровню взаимного действия всех сил и интенсивности конкуренции. [4, с . 12]

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации нужно сражаться за ресурсы, которые она намеревается получить из внешней среды, чтобы обеспечить свою жизнь, занимает отдельное и очень важное место в стратегическом управлении. Это изучение нацелено на то, чтобы определить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого построить собственную стратегию конкурентной борьбы.[2, с. 195]

Важнейшее место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, подходящими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Значительным здесь является найм высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обучение способных руководителей внутри компании. [6, с. 34]

http://900igr.net/up/datas/243082/037.jpg

Рис. 2 Факторы внешней среды прямого воздействия

Эти группы факторов отличают по времени возникновения реакции на воздействие со стороны организации. Изменение факторов среды прямого воздействия требует быстрого приспособления деятельности организации (изменение цен на поставляемое сырье), а изменение факторов среды косвенного воздействия влияет на организацию в стратегической перспективе (вступление России в ВТО влияет на производство и сбыт отечественных товаров на отечественном и зарубежном рынке). [8, с. 45]

Внешняя среда прямого воздействия — это особенная внешняя среда конкретной организации. Она включает в себя те составляющие внешней среды, с которыми организация взаимодействует. Любая организация функционирует в некоторой определенной внешней среде и, следовательно, сталкивается с некоторыми воздействиями. Анализ среды прямого воздействия включает определение отдельных ее частей и их взаимодействия. Для организации современной эпохи возрастает значение обеспечения менеджеров качественными данными. Этим может являться информация о рынках сбыта, намерениях конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции. [6, с. 33]

1.3 Внешняя среда косвенного воздействия

Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут отразиться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени. Это: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы, политические изменения, влияние интересов групп общества, происшествия в других государствах и т. п. [3, с. 144]

http://present5.com/presentation/3/165334191_438462735.pdf-img/165334191_438462735.pdf-12.jpg

Рис. 3 Внешняя среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, претерпевают влияние организации. Данные о среде косвенного воздействия часто неполны. В условиях увеличения воздействия этой среды на конкурентоспособность организации приходится основываться на субъективные оценки, а не на аналитическую информацию. [6, с. 36]

Стрикленд и Томсон пишут, что не всегда компания может избрать любую стратегию. Ее деятельность обычно ограничивается законом, государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества. Давление на компанию может оказываться с различных сторон: разными социальными группами, назойливыми статьями-расследованиями, компания может претерпевать следствия негативного общественного мнения, боязни перед неблагоприятными политическими ситуациями. [7, с. 89]

Рассмотрим факторы внешней среды косвенного воздействия.

Технологии как фактор среды косвенного воздействия определяют общий уровень производительных сил. Это более динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в разных отраслях сильно различается. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства — компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов осуществляют значительное и все возрастающее влияние на другие организации, эффективность деятельности. На смену трудоемкой и фондоемкой стадиям развития производства приходят наукоемкие технологии, разрешающие экономить традиционные ресурсы.

Уровень инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки предприятий и т. д. непосредственно влияют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов. Например, установление налоговых льгот способствует притоку капитала, а в следствии, облегчает удовлетворение нужды в финансовых ресурсах. Прогнозирование увеличения уровня инфляции заставляет увеличивать материальные запасы, получение кредитов. Увеличение спроса на материальные и финансовые ресурсы также отяжеляет их получение.

Общие характеристики экономической системы — численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта и т. д.[6, с. 37]

Все большему числу фирм приходится примиряться с общественными правами, ценностями и установками, принимать во внимание и следить за законодательством и регулирующими нормами в ходе анализа ситуации вокруг компании. Это стало все более нужным в условиях увеличивающегося внимания и давления со стороны общественности и СМИ. [7, с. 91]

Социокультурные факторы выделяются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, воздействующих на деятельность организации. В каждом государстве существуют представления об этичных методиках ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях влияния на окружающую среду.

Политические факторы задают общую политическую ситуацию в государстве, уровень ее стабильности, предсказуемости. Большая степень политического риска приводит к торможению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, понижению конкурентоспособности национальных компаний. [6, с. 38]

http://present5.com/presentation/120231735_134646676/image-4.jpg

Таблица 1 Факторы среды косвенного воздействия

В понятие среды дальнего окружения нужно включить понятие международной среды. Международная среда - среда бизнеса многонациональных организаций. Когда фирма выходит за рамки страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие включаются факторы международного бизнеса: уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки. Существуют следующие способы проникновения компаний на международные рынки:

Экспорт. Организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, при этом заключает сделки с иностранными покупателями.

Лицензирование. Организация может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании. Она дает право использовать патенты или технологию, дает технологическую и административную помощь. Иностранная компания возмещает затраты организации в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Две или больше частных организаций или государств, вкладывают средства в производственные мощности общего предприятия. Участники становятся равными партнерами в бизнесе и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого.

Прямые капиталовложения. Менеджмент компании принимает решение производить продукцию своей организации за рубежом и оставлять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими определяющими функциями. [8, с. 44]

Итак, под факторами внешней среды организации понимают элементы ее внешнего окружения. При этом ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды, можно назвать условиями существования организации во внешней среде. К условиям (иначе говоря, ситуационным переменным) функционирования организации относятся, например: рынки сбыта, научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т. п. Изменение этих и других условий влияет на организацию, обусловливая ее операционную деятельность, конкурентоспособность и стратегический рост. Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, в целом, зависит от действия не одного, а набора факторов. Так, к примеру, формирование и изменение ситуационной переменной «рынок сбыта» определяемы действием таких факторов, как потребители (их территориальное размещение, потребности, покупательная способность и т. п.); законы, государственные органы и органы местного самоуправления (определяющие условия торговли теми или иными типами товара на той или иной территории); конкуренты и др. [3, с. 145]

Мы рассмотрели факторы внешней прямой и косвенной среды. Эти факторы имеют огромное значение для успешной деятельности организации. В современном мире каждый специалист по управлению должен принимать их во внимание в процессе руководства организацией и построение стратегических планов развития. Учитывая эти факторы, вероятность успешного видения бизнеса возрастает.

2. Внутренняя среда организации

2.1 Понятие внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это набор всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, оказывающих влияние на функционирование и развитие организации. Положение внутренней среды организации сильно зависит от тех решений, которые принимает ее менеджмент. Внутренняя среда является тем потенциалом (возможностью, силой), который применяется организацией при осуществлении своих целей, да собственно говоря, и цели любой организации должны соотносится с ее возможностями. Существуют разные точки зрения на части (компоненты) внутренней среды организации. Под внутренней средой организации нужно понимать совокупность имеющихся у нее свойств, так называемых «внутренних переменных»: разделение труда, технологии, дифференциация, интеграция, организационный порядок, взаимоотношения участников организации, цели, организационная структура, задачи, люди.[8, с. 38]

Ружанская Л.С и Яшин А. А. дают такое определение. Внутренняя среда — это внутренние переменные организации, основные характеристики внутреннего устройства организации. Вместе с этим не все переменные контролируются полностью, поэтому внутренние переменные делятся на в основном регулируемые и в основном неконтролируемые — их надо принимать во внимание. К внутренним переменным организации принадлежат: цели и задачи, структура организации, технологии, люди. [6, с. 38]

Виханский О. С. и Наумов А. И. определяют внутреннюю среду так. Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет некоторое количество срезов, каждый из которых носит несколько ключевых процессов и элементов организации, положение которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которые имеются у организации:

Кадровый срез, организационный срез, маркетинговый срез, финансовый срез. [2, с. 196]

2.2 Внутренняя среда по Л. С. Ружанской , А. А. Яшину, Ф. Е. Удалову

Существуют разные подходы к детерминации компонентов внутренней среды организации. [8, с. 4]

Рассмотрим внутренние переменные по Ружанской Л. С., Яшину А. А., Удалову Ф. Е.

К внутренним переменным организации относятся: цели и задачи — это желаемый результат или желаемое конечное положение организации (получение прибыли, доля рынка, объема продаж, уменьшение затрат, увеличение численности клиентов, увеличение производительности, рентабельность). Этапы процесса достижения целей организации:

Руководство организации: формирует цели всей организации, определяет цели подразделений, доносит эту систему целей до подразделений.

Руководство подразделений: конкретизирует цели подразделений, сообщает цели и определяет задачи перед конкретными работниками.

Коллектив: соотносят свои цели и цели организации, подразделений, соотносят свои цели и цели других, действуют.

Руководство организации и подразделений оценивает результаты деятельности членов коллектива соответственно поставленными целями, полученные данные применяются для обоснований целей следующего этапа.

Задача — это работа или ее часть, которая должна быть осуществлена некоторым способом и в нужный срок, намеченный в плане (например, работа с людьми, работа с данными). [6, с. 38-39]

Технология – это любое средство (машины, механизмы, инструменты, навыки, приемы, знания), с помощью которого элементы входа (заготовки) переходят в элементы выхода (готовые детали).

Определяют четыре главных вида технологий:

Складывающаяся – характеризуется тем, что все работы в пределах организации, направленные на получение общего конечного результата, при этом они слабо связанные между собой, и завершенность им придает последняя операция (сборка).

Последовательная – предполагает, что работы вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться ранее, чем кончится предыдущая (конвейер).

Связанная – означает, что работы взаимно обусловлены, но не обязательно их исполнение в строгой последовательности (отработка документа разными специалистами).

Групповая – заключается в том, что работы исполняются на одном стационарном объекте (строящийся дом). [8, с. 38-39]

Структура организации — это способ построения взаимосвязанности между уровнями управления и функциональными областями (перечень работ, осуществляемых определенным подразделением, к примеру, осуществлении такой функции, как планирование, участвуют и плановый отдел, и линейные руководители), обеспечивающий выполнение цели организации. Формирование структуры организации происходит на основе разделения труда: горизонтального (между специалистами, могущими более эффективно выполнить эту работу; присуще как производственной, так и управленческой деятельности, например, в крупных компаниях специалистов одного профиля объединяют в группы — отдел маркетинга, отдел продаж) и вертикального (включает разделение двух уровней: на первом — выделяется работа по осуществлению производственных заданий от работы по координированию такой деятельности, на втором — образуется иерархия управленческих уровней).

Люди (персонал) — в управленческом процессе анализируется поведение людей (отдельных членов, людей в группах, руководителя, лидера и их влияние на поведение других людей) в процессе функционирования организации, а также их индивидуальные характеристики: способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятия, отношения, ценности. [6, с. 39]

Разделение труда – разделение разных типов деятельности и закрепление их за конкретными субъектами. Это может послужить основанием их дальнейшей специализации. Разделение труда бывает двух видов: горизонтальное – по видам деятельности, и вертикальное – между руководителями и исполнителями.

Дифференциация – разделение работы между отдельными участниками трудового процесса, когда каждый получает некоторый конкретный результат, имеющий самостоятельное значение, но с позиции компании не являющийся законченным целым (изготовление отдельной детали).

Интеграция дополняет дифференциацию и предполагает кооперацию исполнителей, придающую трудовому процессу единство и целостность. Интеграция – это процесс соединения усилий разных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.

Организационный порядок – это множество автоматически действующих норм и правил поведения и решения управленческих задач, в соответствии с которым исполнители могут поступать самостоятельно, не обращаясь за указаниями к руководству.

Взаимоотношения участников организации. Они могут быть: либо деловыми, связанными с исполнением служебных обязанностей, либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях. [8, с.39]

https://cf.ppt-online.org/files/slide/4/46gU5MJ3t0fuQGAojvlEcrKyFBWsHbkCSLXNTz/slide-4.jpg

Рис. 4 Внутренняя среда организации

2.3 Внутренняя среда по О.С Виханскому и А. И. Наумову

О.С. Виханский и А.И. Наумов, рассматривают внутреннюю среду организации с позиции функциональных процессов происходящих в ней и необходимых для успеха в функционировании. Рассмотрим и их.

Кадровый срез внутренней среды очерчивает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и работников; найм, обучение и продвижение персонала; оценка результативности труда и стимулирование; создание и поддержка кооперации между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят производство продукта, снабжение и осуществления складского хозяйства; обслуживание технологического парка; проделывание исследований и осуществления разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, связанные с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и передвижения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как перечисленные выше срезы должна подвергаться серьезнейшему изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может послужить тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкуренции структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно процветать даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особенная важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и влияет на то, как организация выстраивает свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы подбирает для ведения конкурентного состязания. [2, с. 196-197]

https://cf.ppt-online.org/files/slide/r/ruA0Fe8EbmIHNf9QvsqodiOpKc4WhjyRC7zlGX/slide-11.jpg

Рис. 5 Срезы внутренней среды

Внутренняя среда организации – наиважнейшая детерминанта, которую необходимо принимать во внимание каждому специалисту по управлению. Как показало наше исследование, существуют различные подходы по ее определению. Для более точного рассмотрения данного вопроса лучше использовать несколько подходов, отмеченных в нашем исследовании. Внутренняя среда – это то, чем организация «дышит» каждый день, то – чем она живет.

3. Анализы внешней и внутренней среды организации

3.1 Анализы внешней среды организации

3.1.1 Анализ пяти сил Портера.

Существуют различные методы исследования и оценки внешней и внутренней среды организации. Некоторые из этих методов в большей степени анализируют внутренние переменные, другие – больше ориентируются на внешних факторах влияния, но все они, так или иначе, предназначены для того, чтобы организация могла эффективнее использовать свой внутренний потенциал, для того, чтобы выжить и успешно развиваться в условиях неопределенности. [8, с.47]

Уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил.

http://900igr.net/datas/ekonomika/Teorija-marketinga/0032-032-Pjat-sil-portera.jpg

Рис. 6 Пять сил Портера

Угроза вторжения новых игроков. Новые игроки приносят на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Организации диверсифицируют свой портфель, переходят из других отраслей, используя уже имеющиеся ресурсы, причиняя, таким образом, потрясение рынка. Насколько серьезна угроза со стороны возможного прихода на рынок новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков.

Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников отрасли, поднимая цены или занижая качество предоставляемых товаров и услуг. Влиятельные поставщики, тем самым, в состоянии понизить размер прибыли в отрасли, не способной управиться с ростом издержек при сохранении собственных цен на том же уровне.

Группа покупателей будет влиятельна в следующих случаях:

Покупатели концентрируются или проводят закупки в больших масштабах. Крупные покупатели - особая потенциальная сила, если отрасль характеризуется значительными постоянными издержками.

Товары, покупаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, которые уверены, что в любое время смогут отыскать альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой.

Продукты, покупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют большую долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны отыскивать поставщиков с самыми выгодными ценами и осуществлять покупки очень избирательно.

Покупатели получают небольшую прибыль, которая заставляет их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не составляют большую часть совокупных издержек их собственной продукции).

Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не оказывает влияние на качество товаров и услуг, предоставляемых покупателем. Там же, где качество продукции покупателей в значительной степени зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей, как правило, является менее критическим фактором.

Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой — куда больше его заботит качество.

Покупатели могут представлять непосредственную угрозу интеграции назад в производство продукта отрасли поставщика.

Товары и услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, определяя верхний уровень цен. Пока отрасль не сможет повысить качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее ( например, через маркетинг), отрасль будет иметь невысокие прибыли и, возможно, ограниченный рост. Теоретически, чем привлекательнее соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли.

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, пользуюясь тактикой ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.[5, с. 44-56]

3.1.2 Метод STEP – анализа

Наиболее известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP - анализа. Назван этот метод по начальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, оказывающих влияние на организацию: social (социальные); technological (технологические); economical (экономические); political (политические). [8, с.47]

http://900igr.net/up/datas/80455/016.jpg

Рис. 7 STEP-анализ

Этот анализ также называется PEST-анализ.

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается весомость каждого события для данного предприятия с помощью присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка уровня влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки с помощью умножения веса фактора на силу его воздействия, и считается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указывает на уровень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При количественном варианте оценки нужно учитывать, что:

1. весовой коэффициент должен отражать уровень вероятности наступления события;

2. количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

3. итоговая оценка дает данные о том, в какой мере компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в образовании результирующего значения, а также проанализировать взаимодействие факторов.[1, с. 28-29]

3.1.3 Отраслевой анализ

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли определяются все факторы, которые оказывают влияние на уровень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли. Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.

1. Доминирующие экономические характеристики отрасли находятся путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конце концов, сводятся к определению степени конкуренции в отрасли: темпы роста отрасли, уровень прибыльности, уровень постоянных издержек, экономия в зависимости от масштабов и опыта компании, уровень дифференциации, количество фирм и рыночных ниш, появление новичка в отрасли, природа самого продукта, входные барьеры, выходные барьеры.

2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводит к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно относить к движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей: изменения в долговременной скорости роста, изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров, инновации в продуктах, технологические изменения, маркетинговые инновации, вход или выход на рынок крупных компаний, глобализация в отрасли, изменения в издержках и прибыли, переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным, влияния законодательных изменений, изменения общественных ценностей и образа жизни, снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Таким образом, на отрасль оказывают влияние множество факторов, но лишь некоторые из них можно определить как движущие силы в том смысле, что именно они определяют специфику развития отрасли. [1, с. 29-33]

3.2 Анализ внутренней среды организации

3.2.1Модель «7 – S» Mc-Kinsey»

Модель «7 – S» Mc-Kinsey», которую разработали Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотермен и Джульен Р. Филипс в 1978 г. Модель представляет собой структуру, позволяющую рассмотреть организацию как единое целое, определить организационные трудности и разработать программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично сближает организацию к поставленной ранее цели. Авторы модели рассматривают семь основных компонентов:

Структура – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации.

Системы и процедуры – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.

Стратегия – наиболее общие принципы функционирования и развития организации.

Сумма навыков – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать.

Состав персонала – люди, сотрудники организации как личности.

Стиль управления – культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством её членов.

Совместно разделяемые ценности – основополагающие ценности организации, определяющие смысл её существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес. [8, с.42]

https://latifundist.com/storage/photos/blogs/chernyshova/model-makkinsi.jpg

Рис. 8 Модель «7 – S» Mc-Kinsey

3.2.2 Анализ ресурсов компании

Анализ ресурсов компании включает в себя:

1) анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),

2) анализ эффективности и результативности ресурсов.

Анализ наличия ресурсов проводится по типам ресурсов:

- производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;

- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;

- инновации, которые формируют стратегию развития компании;

- человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании;

- маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;

- информационные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- инфраструктура.

Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:

- результативность – это степень реализации запланированного;

- эффективность – это показатель стремления к конечному результату (вариант правильности направления к цели). Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы организации обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует стратегическим целям компании). [1, с. 42-43]

3.3 SWOT-анализ

Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые свойственны организации, и внешними возможностями и угрозами. [8, с.49]

SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности будут нужны компании в будущем. SWOT это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). [1, с. 51]

https://cf.ppt-online.org/files/slide/m/M26fnNojJbg3TIXP1LYlvecsE4qwrpWHzZuBax/slide-77.jpg

Рис. 9 SWOT-анализ

После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, приходит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все определенные на первом этапе анализа соответствующие характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все возможности и угрозы. СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации с выделением тех, которые должны быть приняты во внимание при разработке стратегии поведения организации. [8, с.50]

https://cf.ppt-online.org/files/slide/i/IGkhRc27nDW9jqEm0x3B4FbtSrXJz1fZHuyTeU/slide-5.jpg

Рис. 10 SWOT-матрица

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы иметь отдачу от возможностей, которые образовались во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. [8, с.51]

Заключение

Мы рассмотрели внутреннюю и внешнюю среду организации. Внешняя среда подразделяется на внешнюю среду прямого воздействия и внешнюю среду косвенного воздействия. Внешняя среда прямого воздействия - это набор факторов, которые непосредственно влияют на организацию. Это могут быть клиенты, поставщики, конкуренты. Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которые оказывают влияние на деятельность организации косвенно. Это может быть и научно-технический прогресс, влияние культуры, политическая обстановка внутри государства, состояние экономики. Подходы к определению внутренней среды организации у разных авторов различаются, но, в целом, можно сказать, что внутренняя среда организации это то, чем она живет и «дышит» каждый день, это и ее отделы: маркетинговый, производственный, отдел управления персоналом и т. п., и люди, которые трудятся во благо и процветание организации, и цели, к которым стремится руководство и работники. Мы также рассмотрели различные методы ее определения, методы разработки стратегических решений на основе факторов внешней и внутренней среды.

Успешная деятельность организации во многом зависит от тех специалистов по управлению, которые присутствуют в ней. А знание внешней и внутренней среды – это то, чем менеджеры должны руководствоваться при составлении стратегических планов организации, при принятии тех или иных управленческих решений. Среда, в которой находится организация, может привносить для нее много возможностей, а также и таить в себе серьезные угрозы. Именно поэтому определение факторов внешней и внутренней среды так важно для менеджмента современных организаций.

Список использованных источников

  1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
  2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.— 528 с.
  3. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. — 640 с.
  4. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.
  5. Портер Майкл. Конкуренция. : Пер. с англ. – М. : Издательский дом “Вильямс”, 2005. – 608 с.
  6. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015. — 200 с.
  7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
  8. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.