Анализ внешней и внутренней среды организации (Сущность и основные методы проведения стратегического анализа)

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы определена тем, что рынок и растущая конкуренция заставляют организации вести поиск новых, более эффективных методов разработки стратегии организации, которые должны давать гарантию приемлемого уровня обоснованности принятой стратегии, и для собственников организации и вероятных инвесторов, которые обеспечивают достаточность финансов и материалов, и для руководителей всех звеньев, от которых находится в зависимости эффективность их применения.

Ключевая задача системного анализа, а также оценки конкурентоспособности организации – рассмотрение всех частных и общих факторов, обеспечивающих более высокий уровень исследования конкурентоспособности организации.

Методология системного подхода относительно экономических исследований излагается в работах российских и зарубежных ученых.

Целью написания работы является анализ внешней и внутренней среды ООО «Каравай».

Задачи исследования:

• определить методы анализа внешней и внутренней среды организации;
• провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Каравай»;
• проанализировать эффективность коммерческой деятельности на предприятии ООО «Каравай»
• на основании проведенного анализа предложить мероприятия, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности ООО «Каравай».

Объектом изучения служит стратегический анализ рыночных позиций компании ООО «Каравай».

Предмет исследования – внутренняя и внешняя среда деятельности ООО «Каравай».

В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура курсовой работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

1. Теоретические аспекты проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия

1.1 Сущность и основные методы проведения стратегического анализа

В нынешних быстроменяющихся условиях каждое предприятие подвержено воздействию разных внутренних и внешних факторов. От того насколько правильно отобрана стратегия развития организации, зафиксированы рыночные позиции, находится в зависимости успех в ее деятельности. В связи с этим значительная роль отводится систематическому анализу бизнес-среды, определению конкурентных преимуществ, выявлению наиболее действенных мероприятий, дающих возможность привлечения дополнительных покупателей и расширения рынков сбыта.

Совершенно справедливым является утверждение О. Н. Волковой, В. В. Ковалева, что внутренние и внешние факторы, оказывающие воздействие на деятельность организации, создают его бизнес-среду, фактически определяющую положение компании на рынке, а соответственно, и ее финансовое благополучие [6]. В виде схемы бизнес-среда предприятия может быть представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Бизнес-среда организации

Чтобы определить направления анализа бизнес-среды, требуется раскрытие ее основных элементов. Понятия внешней среды в толковании авторов экономических литературных источников представлены в таблице 1.

Таблица 1

Понятия внешней среды в интерпретации авторов экономической литературы

№ п/п	Источник	Определение
1	А. Т. Зуб [5, с. 18]	внешняя среда в наиболее общем понимании — это все те факторы, находящиеся за пределами предприятия и могут на нее оказывать воздействие
2	Учебник «Стратегический менеджмент» под ред. Петрова А.Н [8, с. 51]	внешняя деловая окружающая среда - совокупность социально-эколого-экономических факторов, оказывающих влияние на организацию и эффективность ее функционирования
3	А. Н. Хорин, В. Э. Керимов [9, с. 89]	внешняя среда является совокупностью факторов, оказывающих воздействие на организацию и на эффективность ее функционирования
4	В. В. Ковалев, О. Н. Волкова [6, с. 374]	Во всех случаях есть определенная рыночная среда, где предприятие действует. Такая среда называется внешней, так как формируют ее внешние в отношении предприятия участники экономической деятельности

Нужно подчеркнуть, что внешняя среда является неоднородной по собственному содержанию и структурированной. Так, В. А. Бариновым, В. Л. Харченко внешняя среда разделяется на [1]:

• экстрасреду;
• макросреду;
• микросреду.

При этом, А. Н. Хориным, В. Э. Керимовым [9] внешняя среда делится на микро- и макроокружение. Они считают, что макроокружение формирует общие условия для деятельности предприятия во внешней среде. Макроокружение не обладает специфическим характером, относительно отдельно взятого предприятия, но мера его влияния на различные предприятия находится в зависимости от сферы их деятельности, а также от внутреннего потенциала. Следовательно, анализ микроокружения предприятия нацелен на оценку состояния тех компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно взаимодействует.

В число составляющих макроокружения входит законодательство, экономическая и политическая сферы, достижения НТП, социальная сфера, природные факторы, а в микроокружение нужно включить поставщиков, потребителей, потенциальных кредиторов и инвесторов, конкурентов, т.е. окружение, воздействующее на финансово-хозяйственную деятельность предприятия и также испытывающее на себе ее непосредственное влияние [7].

Осуществлять контроль и влияние на макроокружение довольно сложно. Однако, при жизнедеятельности предприятие требуется регулярный анализ изменений, происходящих в макроокружении, оценка их влияния на работу организации.

Изучение законодательных факторов нацелено на изучение нормативно-законодательной документации, определяющей рамки действий в отношении к иным субъектам права и вероятные методы отстаивания собственных интересов. Политический фактор анализируют для того, чтобы определять прогнозы госорганов в сфере развития общества, разных отраслей экономики и регионов государства. Изучение достижений НТП дает возможность своевременного внедрения в производство инновационных технологий и прогрессивной техники. Анализ социальных факторов нацелен на то, чтобы исследовать предпочтения граждан в потреблении продукции, услуг, работ и т. д. Именно его итоги могут благоприятствовать реализации востребованных услуг и продуктов.

Элементы макроокружения находятся во взаимосвязи, следовательно, изменения в одном из них провоцируют перемены в иных. Поэтому в процессе их анализа требуется учет данных взаимосвязей.

Факторы микроокружения оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и их анализ требуется для того, чтобы определять рыночные позиции и формировать его поведение. Так итоги анализа покупателей, как фактора микроокружения, дают возможность определения объема продаж, который может быть осуществлен предприятием, выявления возможностей и способов расширения потенциальных потребителей, прогнозирования изменения спроса на предлагаемые услуги либо товары и т. д. Анализ поставщиков благоприятствует определению направлений деятельности субъектов, снабжающих предприятие сырьем, материалом, полуфабрикатами и т. д. Непосредственно от них может находится в зависимости себестоимость и качество производимых товаров или услуг.

Помимо этого, в процессе анализа внешней среды требуется прогнозирование и учет возможных предпринимательских рисков, которые могут оказывать отрицательное влияние не только на результат текущей деятельности, а также и на осуществление стратегических целей.

Конъюнктура является условиями, ситуацией, сложившимися на рынке в определенное время под влиянием объективных и субъективных факторов внешней направленности действия. Знание ее дает хозяйствующим субъектам возможность принятия решения касательно повышения (сокращения) объема производства, расширения (сужения) ассортимента, завоевания (ухода) с рынка, изменения тактики продаж, денежно-кредитной и политики, улучшения материального стимулирования, а также ценовой политики, методов государственного урегулирования экономических процессов.

1.2 Особенности анализа рыночных позиций в российских реалиях

Анализ слабых и сильных сторон организации является очень важным направлением в деятельности организации. SWOT является аббревиатурным обозначением сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), факторов угрозы (Threats), благоприятных возможностей (Opportunities). Качественный анализ перспектив организации проводятся для того, чтобы выявлять вышеназванные стороны ее деятельности, открывающихся перед ней возможностей, а также надвигающихся угроз. Слабость и сила организации нужно оценивать в контексте его конкурентоспособности. 

Есть и такие методики анализа внешней среды, за основу которых берется принцип соотнесения факторов внутренней среды организации и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Данные методики основаны на определении факторов, существенно влияющих и изнутри организации, и извне. Далее анализируют соответствие факторов внутренней среды организации требованиям внешней среды, в процессе чего выявляют проблемные зоны в деятельности компании. Невзирая на то, что названные методики довольно просты в использовании, лица, которые проводят анализ, могут столкнуться с определенными сложностями: определение важности каждого фактора, оценка меры влияния данных факторов [16, 304].

Ключевые методы этого анализа - маркетинговые исследования, а также конкурентный анализ по каждому элементу в отдельности (таблица 2).

Таблица 2

Основные методы анализа факторов микросреды компании [1, 110]

Компоненты микросреды	Сущность анализа	Источники данных	Методики анализа
Конкуренты	Выявление профиля конкурентов, их позиции на рынке, число, оценка возможных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации	Результат маркетинговых исследований, средства массовой информации, статистические сборники	Конкурентный анализ, методики экспертного прогнозирования
Потребители	Выявление профиля потребителей, а также сегментирование, определение их удовлетворенности, перспективы повышения мотивации	Результат маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники	Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования
Поставщики	Создание профиля поставщиков, оценка имеющих и потенциальных поставщиков, перспектива работы с поставщиками	Внутренняя отчетность компании, результаты мониторингов	Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования
Контактные аудитории	Определение всех учреждений, с которыми организация находится во взаимодействии (кроме конкурентов, поставщиков и потребителей), создание их профиля, оценка перспектив последующего сотрудничества	Внутренняя отчетность организации, СМИ, официальные сведений госучреждений	Сравнительный анализа, методика экспертного прогнозирования

Изучение всех факторов микросреды дает возможность оценки степени влияния каждого их них на организацию, перспективы последующего развития данной компании. Результат этого анализа будут применены на последней стадии анализа внешней среды организации [12, 303].

Для каждого отдельного предприятия требуется выделение определенных существенных факторов макросреды, влияющих на него. Для производственной организации экологический фактор станет одним из наиболее важных (соответствие вредного выброса в окружающую среду нормам, минимизация опасных воздействий на среду и т.д.), тогда, как в целях анализа торгового предприятия данный фактор не будет обладать значительной ролью. В том и состоит важный нюанс осуществления анализа макроокружения. Другой существенный аспект данного анализа в том, что требуется выделение не только настоящих факторов (т.е. те, которые есть тут и сейчас), но и перспективных, которые могут возникнуть в тех или иных условиях внешней среды [10, 163].

PEST анализ – это метод анализа внешней среды, дающий возможность выявления явным образом воздействия тенденций внешней среды на отдельное предприятие. Анализ реализуют стадиями. В отечественных литературных источниках встречается редко.

Главные сложности в применении состоят в: сложности выявления важных тенденций, оказывающих влияние на отрасль; необходимости привлечь коллектив экспертов.

Суть анализа заключается в том, что все факторы делятся на четыре группы: социальные; экономические; политические; технологические [11, 79].

SNW анализ является модифицированной разработкой SWOT – анализа. Аббревиатура SNW происходит с англ.: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), а также Weakness (слабая сторона).

В отличие от SWOT – анализа, SNW - анализ предлагает также среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны в том, что чаще всего для победы в конкурентной борьбе может быть достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех собственных конкурентов по всем (за исключением одной) ключевым позициям располагается в состоянии N и лишь по одному в положении S [11, 80].

SWOT анализ, анализ слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. SWOT - анализ используют для предприятия, бизнес - единицы, человека, общества, нации. SWOT – необходимый компонент для увеличения стоимости бизнеса.

В процессе анализа рынка и угроз требуется проведение детального анализа ключевых конкурентов. Это окажет помощь в лучшем понимании сильных сторон предприятия и продумывании возможных действий конкурентов в процессе выбора новой стратегии либо создании нового бизнеса. Перед SWOT - анализом лучше провести PEST - анализ (изучение политических, экономических, а также социальных и технологических факторов).

Важный этап SWOT - анализа – рассмотреть выделенные сильные и слабые стороны в отношении возможностей и угроз [11, 81].

Изучение позиции СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) не дает возможность четкого определения стратегических целей компании, поскольку часто стратегия, которую предлагает матрица, не удовлетворяет требованиям действительной бизнес - ситуации. При этом та матрица является частным случаем многофакторной матрицы бизнес - портфеля корпорации, которую предлагает компания General Electric и создана с участием иной, первой в мире консалтинговой организацией — McKinsey.

В матрице General Electrics (GE) оценка каждого бизнеса производится по двум ключевым критериям: рыночной привлекательности и действенности бизнеса. С позиции маркетинга данные критерии лучше всего подходят в целях оценки СБЕ. Успешное предприятие работает на привлекательных, растущих рынках, а его бизнес организован довольно эффективным образом к достижению позитивных результатов. Следовательно, если нет хотя бы одного из данных факторов, корпорация может никогда не добиться положительного результата. Очевидно, что как сильное предприятие на непривлекательном рынке, так и слабое на притягательном рынке в одинаковой мере бесперспективны [12, 116].

Как мы видим из таблицы 3 ниже, матрица GE поделена на 9 ячеек, которые при этом формируют 3 уровня.

Таблица 3

Возможные стратегии матрицы МакКинси

	Сильные позиции	Средние позиции	Слабые позиции
Высокая привлекательность	- Защищенная позиция. - Максимальная инвестиция в развитие. - Концентрация усилий по поддержанию эффективности	- Инвестиции в расширение производства. - Стремление быть лидером. - Избирательная инвестиция по критерию эффективности. - Упрочнение уязвимых мест.	- Избирательное увеличение производства. - Специализация на выбранных направлениях. - Поиск способов преодоления слабостей. - Ликвидация при отсутствии стабильного роста
Средняя привлекательность	Избирательное увеличение производства. - Интенсивная инвестиция в самые привлекательные сегменты. - Формирование предпосылок успешной конкуренции. - Повышение доходности за счет увеличения производительности.	- Управление нацеленное на доходы. - Защита имеющейся программы. Концентрация инвестиций на направлениях, имеющих высокую доходность и низкие риски.	- Ограниченное расширение либо «сбор урожая». - Поиск возможности расшириться с низким уровнем риска. При отсутствии таких – сокращение инвестиции и оптимизация операционной деятельности.
Малая привлекательность	- Защита, а также переориентация. Управление текущим доходом. - Сосредоточение на привлекательных рыночных сегментах. - Поддержка эффективности производства.	- Управление нацеленное на доход. - Защита позиций в самых доходных сегментах. - Улучшение производства. - Сокращение инвестиции.	- Ликвидация. - Выбор момента к продаже СБЕ по наибольшей стоимости. - Отказ от инвестиций.

В 3 ячейках в верхнем левом углу находятся сильные СБЕ, которые предприятие должно любыми способами развивать и поддерживать. В ячейках, идущих из нижнего левого угла в правый верхний, принадлежат СБЕ, имеющей среднюю привлекательность. В отношении их рекомендуется проводить избирательную, ориентированную на получение дохода политику.

В 3 ячейках в нижнем правом углу указаны непривлекательные СБЕ; компании нужно всерьез задуматься, не начать ли «собирать урожай» и готовиться к дивестированию. К примеру, выпуск предохранительных клапанов реализует неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке средних размеров — первый претендент к началу уборки «урожая» и дивестированию. Менеджерам нужно, с учетом стратегии предприятия, прогнозировать ожидаемые позиции каждого СБЕ сроком 3-5 лет. Данный прогноз состоит из анализа цикла жизни каждого продукта, оценки предполагаемых стратегий конкурентов, а также новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Эффективный сокращенный вариант ситуационного анализа - SWOT-анализ, являющийся оценкой предприятием собственных внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.

Таблица SWOT обладает четырьмя графами, образованными 2 парами противопоставлений: внешние - внутренние факторы (строки); благоприятные - неблагоприятные факторы (столбцы) [15, 338].

Внутренние факторы могут дополнительно разделяться на ключевые компоненты: предлагаемая продукция и эффективность определенных функциональных сфер (сбыт либо НИР), оказывающих влияние на результат маркетинговой деятельности. Аналогично в SWOT-анализе часто детализируют и факторы внешней среды. Как и внутренние факторы, их делят на элементы, оказывающие влияние на маркетинговую деятельность - такие, как тенденции, которые наблюдаются в сфере технологий либо в потребительской среде.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Анализ SWOT дает компании возможность выявления стратегических факторов, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность и создание стратегии маркетинга. Но не все факторы, которые устанавливают в процессе данного анализа, обладают одинаковым значением. Поэтому требуется определение факторов, которые оказывают на компанию решающее влияние, а потом - укрепление наиболее сильных сторон компании, исправление слабых сторон, использование возможностей, поиска путей обхода угроз, которые могут повлечь катастрофу. Это сложное дело. Соответственно, основная задача заключается не только в том, чтобы разработать SWOT-анализ, но и применить результаты данного анализа в определенных действиях, которые будут благоприятствовать росту и преуспеванию компании.

PEST-анализ является (макроэкономической) моделью оценки внешней среды к расчету фактора успешного воздействия организации. Зачастую применяют для того, чтобы понять потенциальный рынок с запланированным выходом на него с новым продуктом.

Для проведения PEST-анализа важно обладать перечнем ключевых внешних факторов, существенно влияющих на бизнес предприятия. В числе доступных источников данных для PEST-анализа - СМИ, Интернет.

Классически PEST-анализ затрагивает изучение только макросреды, которая состоит из довольно большого числа факторов, в связи с чем из общего их числа принято рассмотрение только четырех узловых направлений, наиболее существенно влияющих на деятельность предприятия: политической (P), экономической (E), социальной (или социокультурной) (S), технологической (T).

Исследование политических факторов в пределах PEST-анализа мотивировано тем, что власть осуществляет регулирование механизма обращения денег и других вопросов, связанных с получением прибыли и требуемых ресурсов.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) – анализ: за основу методики положен анализ положения компании и условий её работы по 4 координатам, которые характеризуют непосредственное и макроокружение компании, а также её внутренний потенциал: отраслевая привлекательность, устойчивость экономической среды, конкурентное преимущество компании, а также её финансовое положение.

Оценку проводят, как правило, по 6-8 самым важным для организации параметрам по всем координатам методом экспертных оценок.

Стабильность среды характеризуется такими параметрами: множественностью протекающих технологических изменений во внешней среде, устойчивостью денежной единицы, стабильностью спроса, зрелостью рынка, уровнем ценовой конкуренции, общим уровнем конкуренции, ограничениями при входе на рынок, эластичностью спроса по цене [25, c. 65].

Соответственно, SPACE - анализ может применяться в целях первичной оценки позиции организации на рынке и установления качественных параметров стратегии, требующих последующего уточнения и применения иных методик анализа и прогнозирования.

SNW-анализ является усовершенствованным анализом слабых и сильных сторон. SNW - strength (сильная сторона), neutral (нейтральная сторона) и weakness (слабая сторона). SNW-анализ состоит в выявлении наиболее значимых данных о внутренней среде предприятия и их оценку по критерию «хорошо – нейтрально – плохо». В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ также подразумевает среднерыночное состояние (N).

1.4. Перспективы исследования внешней и внутренней среды

Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды и нестабильности их в диверсифицированных организациях называется корпоративным стратегическим управлением.

Процесс выбора стратегии включает этапы выработки, доводки и изучения (оценки). Первый этап — создание стратегий, дающих возможность достижения поставленных целей. Тут важно создать как можно большее число альтернативных стратегий [8, - с. 158]. Второй этап — доработка стратегий до уровня соответствия целям развития предприятия во всем их разнообразии и формирование общей стратегии. Третий — анализ альтернатив в пределах общей выбранной стратегии компании и оценка по степени пригодности для того, чтобы достичь ее основных целей. На данном этапе общая стратегия наполняется определенным содержанием.

Современной концепцией стратегического планирования предусматривается при создании стратегии организации применение эффективного методического способа стратегической сегментации, также выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объект этого анализа — СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения. Изначально создается набор СЗХ, затем отбирается достаточно узкий круг СЗХ, в противном случае решения по ним утратят полноту и осуществимость. Этот анализ дает возможность оценки перспектив, открывающихся в данной зоне любому конкуренту с позиции развития, нормы прибыли, стабильности, а также технологии, что дает возможность решить, каким образом организация собирается конкурировать в этой зоне с остальными компаниями. После выбора СЗХ компании требуется разработка соответствующей номенклатуры товаров, с которыми собирается выйти на рынок в этой сфере [19, - с. 42].

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Нередко компания выбирает стратегию из ряда возможных вариантов. Таким образом, если фирма стремится к увеличению своей доли на рынке, она способна добиться собственной цели несколькими путями – стратегическими направлениями развития.

Снижение цен на продукцию.

Продажа товара через большее число торговых представителей.

Предоставить рынку новую модель.

Через рекламу представление более привлекательного образа товара и т.д.

В число преимуществ стратегически ориентированных фирм включают:

1. До минимума сокращаются отрицательные последствия изменений, а также фактор «неопределенности будущего»;

2. Возможность учесть объективные (внутренние и внешние) факторы, формирующие изменения, а также сосредоточиться на исследовании этих факторов; формировать соответствующие информационные банки;

3. Возможность получить требуемую базу к принятию стратегических, а также тактических решений;

4. Упрощается работа по обеспечению долго- и краткосрочной прибыльности и эффективности;

5. Возможность сделать предприятие более управляемым, поскольку с наличием системы стратегических планов есть возможность сравнивать достигнутый результат с намеченными целями, уточненными в виде плановых заданий;

6. Возможность установления системы стимулирования для развития гибкости и приспособленности организации, а также отдельных ее подсистем к изменениям;

7. Обеспечить динамические изменения ускорением практических действий по осуществлению стратегических планов на базе соответствующей системы регулирования, анализа и контроля;

8. Создать производственные возможности и систему внешних связей, выступающих как восприимчивые к изменениям и позволяющие достичь будущих целей;

9. осуществление данных принципов дает возможность построения оправданного порядка действий, связанных с осуществлением концепции и формированием системы стратегического управления.

2. Оценка внешней и внутренней среды ООО «Каравай»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Каравай» работает в области хлебобулочных изделий.

Организация - это юридическое лицо, обладает самостоятельным балансом, личным имуществом, расчетным и иными счетами в учреждениях банка, а также внешнеэкономических банковских учреждений для хранения денег, круглой печатью и штамп, бланками с собственным наименованием, собственным фирменным и товарным знаком и другими признаками юридического лица.

Главный вид деятельности ООО «Каравай» - «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения».

ООО «Каравай» - это юридическое лицо с момента его регистрации и занимается своей деятельностью согласно действующему законодательству РФ и уставу общества. Имущество организации включает в себя основные и оборотные средства, а также ценности, стоимость которых отражается в балансе Общества.

Цель деятельности организации - насытить внутренний рынок высококачественными товарами, а также получить прибыль от реализации финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников и обеспечить высокий уровень жизни и работы участников общества.

Ключевые задачи ООО «Каравай»: обеспечить население хлебобулочной продукцией; вести оптовую торговлю, организовать собственную торговую сеть; предоставлять услуги в сфере общественного питания; оказание транспортно-экспедиционного обслуживания физических и юридических лиц и др.

Предмет деятельности организации: хлеб; рулеты; печенье; кондитерские изделия.

В организации систематически проводят работу, связанную с обновлением ассортимента и улучшением потребительских свойств товаров.

Структура организации состоит из: отдела производства; бухгалтерии; отдела сбыта; отдела МТС, несущего ответственность за поставки продукции, материала, сырья в организацию (рис. 2).

Пекари

Тестомесы

Бухгалтер

Оператор ПК

Отдел материально технического снабжения

Заместитель директора по производству

Главный

бухгалтер

Отдел сбыта

Директор

Технолог

Бригадир

Бригадир

Бригадир

Бригада 1

Бригада 2

Бригада 3

Начальник отдела поставки

Менеджер по закупкам

Начальник отдела снабжения

Менеджер

Логист

Заведующий складом

Кладовщик

Экспедитор

Водитель

Бригадир

Бригада 4

Уборщики

Тестомесы

Пекари

Тестомесы

Пекари

Пекари

Тестомесы

Рис. 2. Организационная структура ООО «Каравай»

Как мы видим с рисунка 2, ООО «Каравай» присуща линейно - функциональная управленческая структура.

Подобная структура управления представляет предприятие в качестве совокупности взаимосвязанных компонентов. Каждый компонент обладает своими целями и задачами. Директор осуществляет управление своими прямыми заместителями, обладая вместе с тем представлениями о действиях подчиненных.

Соответственно, можем заключить вывод, что построенная оргструктура ООО «Каравай» является оптимальной именно для этой организации и дает ей возможность плодотворной работы и занятия собственной деятельностью, а каждый работник организации обладает конкретными обязанностями, утвержденными руководством организации.

Рассмотрим производственную структуру ООО «Каравай» (рис. 3).

Основное

производство

Линия выпечки черного хлеба

Линия выпечки белого хлеба

Линия выпечки кондитерских изделий

Вспомогательное производство

Склад

Ремонтный цех

Транспортный склад

Механическая группа

Административный корпус

Рис. 3. Производственная структура ООО «Каравай»

На предприятии ООО «Каравай» существует два цеха:

• основной, в котором осуществляется производство хлебобулочных и кондитерских изделий, который включает: хлебопекарный цех с отделениями (дрожжевое, просеивательное, печное, тестомесильное) – предназначен, чтобы выпекать хлеб с установкой шести линий, которые оборудовали хлебопекарными печами марок по типу ХПА-40, ПХС-225, БН-25, РТ-150 (предназначена, чтобы выпекать мелкоштучные хлебобулочные изделия (1 ед.)), применяющие природный газ; кондитерского цеха, имеющего производительность 110 т. в год. Для разработки кондитерских изделий применяется сырье, которое поступает в разной таре: многооборотной и безвозвратной;
• вспомогательные отделения: склад, в котором осуществляется хранение продукции предприятия, (а также склад бестарного хранения муки), упаковочного материала и готовых товаров; ремонтный цех, где протекают все виды ремонтных работ; транспортный склад, в котором хранится транспорт организации; механическая группа, осуществляющая ремонт, наладку, монтаж технологической и иной техники.

2.2 Оценка стратегических позиций компании

На предприятии в силу его небольших размеров маркетинговая деятельность в общепринятом смысле слова не ведется, директор организовывает рекламную деятельность, дает объявления в периодические издания, к продукции прилагается этикетка, а также большое значение имеет высокое качество выпускаемых изделий.

Основными направлениями ведения маркетинговой деятельности являются:

• применение несложных по своей структуре рекламных кампаний;
• постоянный мониторинг за состоянием рынка хлебобулочных изделий;
• разработка ценовой стратегии, позволяющей удерживать конкурентные позиции на рынке на данный момент.

Экономические факторы обладают следующими характеристиками: в государстве макроэкономическая ситуация обладает нестабильным характером, что имеет негативное влияние на показателях деятельности компаний по деятельности в сфере производства хлебобулочных изделий, вместе с тем возможно выделение следующих причин: постоянных изменений налогового законодательства в худшую сторону; ужесточения требований к качеству выпускаемых видов продукции.

Касательно социальных факторов могут быть отмечены нижеследующие закономерности: ключевой сегмент потребителей по возрасту – население (и мужчины, и женщины 20-50 лет).

Положительным моментом является то, что деятельность широко известна на местном рынке и продукция постоянно востребована по причине высокого качества изделий.

Составим таблицу в Приложении 1, в которой проведем количественную оценку факторов внешней среды посредством PEST – анализа.

Анализ факторов дальнего окружения показал в целом негативное направление влияния, среди угроз можно отметить следующие:

• наличие большого количества конкурирующих фирм, что, в целом, положительно для населения, так как бесконечно улучшается качество обслуживания и имеют место ценовые войны, но имеет высокую степень риска для производителей;
• постоянное ужесточение требований к качеству обеспечивает стабильное увеличение цен на выпускаемые виды хлебобулочной продукции, так как сырье является наиболее существенной статьей себестоимости.

В то же время возможности предприятий данной сферы производства находятся в плоскости социальных факторов, то есть в улучшении структуры населения, росте потребности в качественном и вкусном хлебе, что обеспечивает постоянную потребность в выпускаемых видах продукции.

С учетом проведенного выше PEST – анализа в таблице 4 проведем SWOT - анализ.

Таблица 4

SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
-полная компетентность в основных вопросах -адекватные финансы -хорошее впечатление, которые сложились об организации у покупателей -признанный рыночный лидер -хорошо разработанная функциональная стратегия - экономия на масштабе производства - собственные технологии - лучшие рекламные кампании - серьезный опыт (опережение по кривой опыта) - лучшая возможность производства - превосходные технологические навыки	- способность к обслуживанию дополнительных групп клиентов либо выходу на новые рынки либо новые сегменты рынка - пути увеличения ассортимента товаров для удовлетворения большего числа потребностей клиентов - способность к использованию навыков и технологических ноу-хау в выпуске новых товаров либо в новых видах уже выпущенных товаров - вертикальная интеграция (назад либо вперед) - понижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках - возможность быстро развиваться в связи со стремительным ростом спроса на рынке - возникновение новых технологий
Потенциальные внутренние слабые стороны		Потенциальные внешние угрозы
- нет четкого стратегического направления развития - устаревшее оборудование - низкая прибыльность - недостаток управленческого таланта и умения - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности - плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании - внутренние производственные проблемы - отставание в области исследований и разработок - слишком узкий ассортимент продукции - недостаточный имидж на рынке - плохая сбытовая сеть - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов		- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками - рост продаж продуктов-субститутов - медленный рост рынка - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств - дорогостоящие законодательные требования - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса - растущая требовательность покупателей и поставщиков - изменение потребностей и вкусов покупателей - неблагоприятные демографические изменения

Продукция рассчитана на широкие слои населения, потому выделить особые сегменты крайне сложно, но выделяются следующие группы:

• пенсионеры предпочитают ржаной хлеб, печенье рулеты;
• домохозяйки и население в возрасте 18-35 лет преимущественно приобретают хлебную продукцию, реже – кондитерские изделия;
• рулеты, кондитерские изделия, печенье особы спросом пользуются перед праздничными днями и выходными.

Проведем анализ конкурентоспособности хлебобулочной продукции ООО «Каравай» в таблице 5.

Дадим оценку конкурентоспособности с целью формирования конкурентоспособной цены, так как именно эта товарная группа имеет важное значение в ассортименте выпускаемой продукции.

Расчет Кпок для хлеба, удельный вес которого в структуре выпускаемых изделий составляет больше 50%, приводится в таблице 5.

Таблица 5

Оценка качественной конкурентоспособности хлеба

Показатели качества	Предприятие		Параметрический индекс, аi	Значимость параметра	Сводный параметрический индекс, аi * аiп
	Каравай	Булкин
1	2	3	4	5	6
Содержание крахмала, г	2.8	2.6	1.077	0.11	0.12
Содержание белка, г	2.79	2.68	1.041	0.09	0.09
Содержание углеводов, г	4.09	4.22	0.97	0.14	0.136
Витамины, мг: А В2 С	0.06 0.13 1.35	0.05 0.11 0.6	1.2 1.18 2.25	0.03 0.02 0.03	0.036 0.023 0.067
Энергетическая ценность, ккал	56	49	1.14	0.19	0.217
Температура хранения, С0	+2...+6	+2…+6	1	0.09	0.09

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6
Степень чистоты по эталону, группа	1	1	1	0.18	0.18
Плотность, г/см3	1.032	1.03	1.002	0.07	0.07
Кислотность, 0Т	21.8	22.1	0.986	0.05	0.049
Кпок					1.078

Рассчитаем индекс качественно - ценовой конкурентоспособности хлебной продукции: Iкц = 37 * 1.078 / 38 = 1.05

На основе рассчитанных уровней конкурентоспособности (Iкц и Ук) определяется индекс общей конкурентоспособности хлебной продукции компании ООО «Каравай» (Iок):

Iок = Iк-ц * В1 + Ук * В2 (1)

где В1 и В2 – весомость качественно-ценовых и сервисных факторов конкурентоспособности соответственно (В1 + В2 = 1), составляют 0.65 и 0.35.

Для компании «Каравай» Iок = 1.054 * 0.65 + 1.021 * 0.35 = 0.685 + 0.357 = 1.042.

Индекс общей конкурентоспособности компании выше 1, поэтому уровень цен ООО «Каравай» возможно повысить на 4.2%.

2.3 Анализ внутренней среды

В целях скоординированной работы в ООО «Каравай» в организации есть правила внутреннего распорядка, где указывается порядок приема и увольнения с организации, режим работы, порядок оплаты труда, а также штрафные санкции.

Чтобы обеспечить сохранность денежно-материальных ценностей, которые принадлежат ООО «Каравай», администрация предприятия и работник заключают договор о полной материальной ответственности.

Обязанности сотрудников закрепляются в должностных инструкциях: должностной инструкции экспедитора, торгового представителя, водителя, оператора ПК, завскладом и т.д.

Для работников производственного цеха есть инструкции касательно обслуживания рабочего места сотрудника конвейера, оператора тестомесильного оборудования, глазировщика, печника и т.д., а также инструкция касательно охраны труда для работников цеха: тестомеса, рабочего конвейера, пекаря.

Управление организацией ООО «Каравай» производится согласно уставу на основании сочетания прав собственника по хозяйственному применению.

Дерево целей предприятия ООО «Каравай» представлено на рисунке 4.

Миссия: производство качественной хлебобулочной продукции и повышение эффективности социальной политики

экономические

социальные

маркетинг

Повышение эффективности производства

Увеличение уровня рентабельности продукции

Создание комфортных условий труда

Внедрение новых премий

Разработка новой политики оплаты труда

Введение в практику инструментов социального обеспечения (лечение, путевки)

Завоевание определенного сегмента рынка

Увеличение ассортимента

Улучшение качества обслуживания

Рис. 4. Дерево целей развития ООО «Каравай»

Как показывает схема, миссией предприятия является организация выпуска качественной продукции и повышение эффективности социальной политики.

В окончании стратегического анализа требуется выявление и ранжирование проблем и трудностей. Для этого применяется матрица Глайстера (табл. 6).

Таблица 6

Матрица Глайстера проблем ООО «Каравай»

Уровень управления и выражения проблем	Сущность проблемы	Признак проявления проблем	Рекомендации по методам разрешения и ожидаемый результат.
1. Предприятие ООО «Каравай»	1.Изнашиваются производственные мощности 2.Отсутствует налаженная система сбыта 3.Невысокий уровень мотивация сотрудников	-Часто ломается оборудование -Клиенты не удовлетворены службой доставки - Заявки маленькие -Недовольство уровнем зарплаты	- Купить и отремонтировать оборудование -Более ранний выезд, опрашивать клиентов на удобное время привоза товаров
2.Подразделение предприятия Отдел сбыта	1.Недостаточный уровень дисциплины работников 2.Недостаточный уровень мотивации на результаты	-Опоздание на работу -Прогул и пропуск по неуважительной причине -Личный разговор во время работы -Отсутствует заинтересованность в числе и качестве заявок	-Ввести дисциплинарные взыскания -Повышать мотивацию на результаты, через ощущение личной сопричастности и введение системы поощрений
3. Индивидуум менеджер по сбыту	1.Отсутствуют навыки поиска рынка сбыта 2.Низкий уровень мотивации ввиду невысокой оценки результатов руководством	-Недостаточен опыт работы -Теряются клиенты ввиду слабостей системы сбыта -Отсутствует опыт в ведении переговоров	-Развить коммуникационные навыки -Обсуждать проблемы с руководителем -Проявлять внимание к клиентам
4. Технологическая подсистема склад	Отсутствует информационная база	Отсутствует информация о наличии продукции на складе	Наладить информационные каналы со складом

Самый общий подход в процессе выбора очередности разрешения проблем может быть реализован по матрице проблемного поля Долгорукова (рис. 5), в которой:

1 – акцент внимания

2 – проблема «второстепенная»

3 – решение с избытком ресурсов

4 – исключение из проектной разработки

Мера управления факторами изменений

4 высокая 4.1.Невозможность одновременно запустить несколько линий новых товаров. 4.2. Сложность запустить новую линию, ввиду затянутой процедуры получения сертификатов.	1 1.1. Несовершенства маркетинговых технологий по отношению к системе сбыта 1.2. Изнашиваются производственные мощности 1.3. Отставание от конкурентов по отношению к выпуску нового товара.
3 3.1. Недостаточно хорошие рабочие условия (малая площадь помещения, перебой с услугами ЖКХ) низкая 3.2. Неудобное нахождение на городской окраине для работников и поставщиков	2 2.1. Необходимость обучать персонал (для выпуска нового товара и работы на новой технике) 2.2. Необходимость повышать мотивацию персонала к достижению сплоченности коллектива и ориентированности на результаты

низкая высокая

Рис. 5. Матрица проблемного поля ООО «Каравай»

Чтобы разработать стратегию я выбрал проблему 1.1. из матрицы проблемного поля: несовершенства маркетинговых технологий по отношению к системе сбыта. Чтобы определить причины и следствия этой проблемы, воспользуемся причинно-следственной диаграммой (рис. 6) и определим историю появления проблемы, а также ее значение для деятельности компании.

Несовершенство системы сбыта

ПРИЧИНЫ

вторичные

вторичные

первичные

первичные

Не целенаправленный сбыт. Развитие системы сбыта самотеком

Уменньше-ние конку - рентоспо - сосбности

Снижение

прибыли

Отсутствие внимания к маркетинговому фактору

СЛЕДСТВИЯ

Рис. 6. Причинно-следственная схема основной проблемы ООО «Каравай»

Соответственно, выявили все значительные проблемы в организации, выделили основные из них, акцентировали необходимость их разрешения. Наиболее управляемая с позиции факторов изменения, а также благоприятности во внутренней и внешней среде - это проблема несовершенства системы сбыта, что может привести к снижению привлекательности ООО «Каравай» для потребителей. Присутствие конкурентов, и стремление добиться прибыли ведет к необходимости решения этих проблем. На основании осуществленного анализа можно начать проект улучшения системы сбыта ООО «Каравай».

Система ценностей нужно отразить в видении и миссии организации. Видение организации разрабатывают по принципу БАЦ – оно должно являться амбициозным и большим.

Видение организации:

В 2020г. мы станем лидерами изготовления кондитерской продукции на рынке Московской области, сумеем занять выгодные конкурентные позиции, а также вытесним с рынка организаций-конкурентов.

Чтобы определить стратегию компании по классификации товар/рынок воспользуемся одним из наиболее распространенных инструментов – матрицу И. Ансоффа.

Таблица 7

Матрица Ансоффа ООО «Каравай»

Характеристики рынков	Характеристики продукции
	Старая	Новая
Старый	Расширяется объем сбыта у существующих клиентов. Улучшается качество продукции.	Расширяется ассортимент, разрабатывается инновационный продукт, реклама
Новый	Ищутся клиенты в других городах области	Диверсификация

При использовании данной матрицы, отбираем стратегии в порядке очередности:

• 1. Продукт старый на рынок старый – классические пирожные и торты, восточные сладости, рулеты существующим клиентам, которые делают заявку, не состоящую из всего ассортиментного перечня.
  2. Продукт новый на рынок старый – низкокалорийный торт и пирожное существующим клиентам
  3. Продукт старый на рынок новый – поиск новых клиентов .

Чтобы определить портфель продукции и проанализировать его цикли жизни, используем матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) рис. 7.

Дойные коровы. Высокая доля рынка Низкая. изкая Хлебобулочные изделия. Батоны. Хлеб. Булочные изделия. Печенье. Пироги.	Звезды Традиционные и низкокалорийные торы. Зебра Подарок Прага Сказка Медовик
Собаки Рулеты, сухари, пряники.	Дикие кошки Пирожные, сушки.

Низкий темп роста высокий.

Рис. 7. Матрица БКГ ООО «Каравай»

Вывод: организации требуется осуществление развития «звезд», чтобы обеспечить ими существенный приток денежных средств, «кошкам» - присуще понятие «вопросительные знаки», требуется просчет объемов производимых товаров данного вида продукции; «дойные коровы» находятся на лидирующих позициях на рынке, требуется недопущение снижения объема производства данных видов продукции, поскольку они приносят организации основной, стабильный приток денег; «собаки» в этом случае попросту убыточны, требуется организация постепенного их ухода с рынка.

Проведенное аналитическое исследование на примере предприятия ООО «Каравай» позволило сделать следующие выводы:

• основной вид деятельности ООО «Каравай» - это «Изготовление хлеба и мучной кондитерской продукции недлительного хранения». ООО «Каравай» - это юридическое лицо с момента его регистрации и осуществляющее собственную деятельность согласно российскому действующему законодательству и уставу общества. Имущество организации включает основные и оборотные средства, а также ценности, стоимость которых отражается в балансе Общества.

3. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования ООО «Каравай»

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Каравай»

В маркетинговую стратегию ООО «Каравай» должны входить нижеследующие пункты:

– дифференциация бренда, создание значимых с точки зрения потребителя конкурентных преимуществ – чтобы удержать лояльность постоянного покупателя и переключить с конкурентных брендов;

– повысить частоту и объем покупки кондитерских и булочных изделий; привлекать непотребителей, обладающих предубеждениями и стереотипами по поводу хлеба как несовременного, скучного и нездорового продукта;

– расширить портфель и развивать продажи маржинальных позиций.

Нынешний рынок хлебобулочных изделий характеризует низкий уровень развития брендовых продаж, уровень дифференциации производителей на рынке, а также в сознании потребителей низок, как и уровень рекламной активности конкурентов. 

В подобной ситуации увеличить рыночную долю и усилить рыночную позицию ООО «Каравай» можно лишь за счет создания четкой навигации, увеличения воспринимаемого качества, а также осознанной дифференциации бренда в среде конкурентов.

В ситуации аналогичному по уровню качества продукта «имидж бренда» - это основная точка дифференциации, отличие, для потребителей. Именно созданный имидж производителя на рынке, бренда – и есть основная причина привлекательности либо отвержения.

Нередко «реальный» уровень качества хлебобулочных изделий не имеет с тем ничего общего, как его определяют покупатели, «воспринимаемым»: к примеру, может быть убеждение у некоторых потребителей, что весь хлеб определенного изготовителя производится с применением улучшителей, хотя, в действительности, доля этого хлеба в общих объемах очень мала; про иного производителя могут подумать, что его хлеб является невкусным либо быстро черствеющим и т. д.

Ключевые направления стратегии маркетинга ООО «Каравай» и тактики, дающие возможность реализации этой стратегии, указаны в таблице 8.

Таблица 8

План мероприятий по реализации маркетинговой стратегии ООО «Каравай»

Мероприятия	Срок	Ответственный	Затраты, рублей
Дифференцировать бренд Создать концепцию позиционирования Разработать коммуникационную стратегию Провести рекламную кампанию	Декабрь 2019 – январь 2020	Отдел маркетинга	1 650 000
Повысить воспринимаемое качество продукции Проводить дегустации в точках продаж; Разместить имиджевые статьи в печатных СМИ.	Январь – май 2020	Отдел маркетинга	235 000 105 000
Повысить частоту и объем покупок хлеба Популяризировать продукт посредством PR-мероприятий Работать с целевыми потребителями посредством Интернета	Апрель-август 2020	Отдел маркетинга	250 000 180 000
Оптимизировать ассортимент Увеличить позиции с высокой маржинальностью; Разработать товары-новинки.	Январь-февраль 2020	Отдел планово-экономический Отдел технологический

Таким образом, стратегия ООО «Каравай» заключается в следующем:

– актуальный, сильный бренд, который создает навигацию для потребителей и создает прочную лояльность;

– дифференцировать продукт в среде конкурентов посредством создания «технологичных мифов» и иных приемов позиционирования преимуществ товара;

– повысить ценность хлеба как товара и встроить его в современную культуру, а также стиль жизни к приданию актуальности и привлечению непотребителей;

– использовать новинки как бренд-драйверы, привлекающие непотребителей, омолаживающие бренд, а также стимулирующие сбыт высоко маржинальных позиций.

Возможности роста ООО «Каравай» на рынке заключается в привлечении «осознанного» потребителя, ориентированного на бренд, имеющего невысокую чувствительность к цене, которому не все равно, что кушать, ценящего хлеб как пищу и готового к новому. 

Поэтому предприятию «Каравай» рекомендуется также рассмотрение возможности продвигать несколько брендов хлебобулочной продукции в различных ценовых категориях, а также целевых группах и персонифицированном позиционировании, с использованием всех СМИ и других средств продвижения, за счет которых выпечка и хлеб получают все большее распространение среди сегментов покупателей по имиджевым индивидуальным характеристикам.

Исходя из указанных посылок, цель маркетинговой стратегии организации «Каравай» будет состоять в том, чтобы создать сильный и конкурентоспособный бренд, способствующий продвижению на рынке товаров этого производственного предприятия.

Чтобы донести до потребительской аудитории ключевое сообщение рекламной кампании, задействуются нижеследующие коммуникационные носители и каналы:

1. Реклама прямая в СМИ.
2. Реклама в торговых точках.
3. PR-мероприятия.

Календарный план проведения предлагаемых мероприятий представлен в таблице 9.

Таблица 9

Календарный план маркетинговых мероприятий на 2020 год

Мероприятие / Сроки	Январь -февраль	Март	Апрель, май	Июнь-июль	Август	Сентябрь	Октябрь-ноябрь	Декабрь
Рекламная кампания в печатных СМИ
Рекламная кампания на телевидении
Дегустации
Реклама в местах продаж (POS материалы)
Консультирование покупателей в торговых точках

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию маркетинговой стратегии исследуемого предприятия.

Как выявил анализ, проведенный во второй главе, товарная политика на ООО «Каравай» имеет много слабых моментов. Рассмотрим мероприятия по устранению основных из них. Самой важной проблемой является выпуск не рентабельной продукции. В качестве мероприятия по устранению данного недостатка является снятие товара с производства. А для расширения ассортимента ООО «Каравай» возможен вариант замены нерентабельной продукции на новую.

• После проведения маркетинговых исследований, выяснилось, что на рынке большим спросом пользуются полуфабрикаты. На основании этого хорошим решением станет заменить не рентабельную продукцию на замороженное тесто.
• Так же в работе предложены мероприятия по расширению ассортимента кондитерских изделий.

Рассмотрим производство тортов как основной вид деятельности. ООО «Каравай» производит пять видов тортов: «Сказка», «Прага», «Подарок», «Медовик» и «Зебра». Все эти изделия отличаются друг от друга в основном «кремовым рисунком».

Основной задачей в деятельности производителя в рамках товарной политики является управление разработкой и предложением потребителям товаров, которые удовлетворяют их потребности.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Бюджетирование обладает важной ролью в системе коммерческой деятельности производственной организации. Поэтому рассчитали бюджет на улучшение маркетинговой стратегии предприятия «Каравай» (таблица 10).

Таблица 10

Расчет затрат на реализацию маркетинговых мероприятий, тыс. руб.

№	Наименования статей	Бюджет
1	Реклама на ТВ	428
2	Радиореклама	122
3	Издания печатные (журналы, газеты)	105
4	Продукция полиграфическая (листовки, буклеты)	220
5	Интернет-ресурсы	180
6	BTL (подарки за покупку, дегустации)	235
7	PR-мероприятия (городские выставки, праздники)	250
8	Сувенирные имиджевые товары	160
9	Реклама наружная	270
10	Реклама на транспортных средствах	150
11	Реклама в торговых точках	300
	ИТОГО	2 420

Соответственно, расходы по проведению маркетинговых мероприятий составляют 2 420 тысяч рублей в год. Затем проведем рассмотрение экономической эффективности этих вложений.

Для выявления того, в какой степени мероприятия окажут влияние на эффективность коммерческой деятельности, проводят анализ оперативных и бухгалтерских данных.

При учете специфики деятельности предприятия «Каравай» проведен расчет дополнительного товарооборота продукции компании.

Определение дополнительного товарооборота под воздействием мероприятий осуществляют при помощи формулы (1).

((1)

где Т_с – товарооборот среднедневной, руб;

П - прирост товарооборота среднедневного, %;

Д - число дней учета товарооборота, дн.

Проведем вычисление дополнительного товарооборота при помощи формулы (1):

Организации «Каравай» целесообразным будет рассмотрение возможность продвигать несколько брендов хлебобулочной продукции в различных ценовых категориях, а также целевых группах и персонифицированном позиционировании, с использованием СМИ, Интернета и других средств продвижения, за счет которых хлебобулочная продукция становится востребованной в среде целевых групп потребителей.

Для создания действенной дистрибьюторской сети, требуется не просто выбрать и оценить посредника, а также управлять их группой. Управление посредниками – создание портфеля посредников и управление им.

На ранних этапах рынка от снабжения было необходимо лишь одно – постоянное наличие необходимой продукции. Позже стали требовать минимальную цену. Потом наступило время качества и дополнительного сервиса. Не так давно многие рынки, в особенности, рынок строительной техники, вошли в фазу развития, требующую формирования конкурентных преимуществ вместе с посредниками.

Расчет показал, что благодаря предлагаемым мероприятиям в организации ООО «Каравай» будет повышена прибыль от продаж на 3 989.9 тысячи рублей, а уровень рентабельности будет равен 55.34%.

Вместе с тем на прирост прибыли окажет влияние фактор повышения выручки на 7 209.9 тысячи рублей, ожидается, что эта тенденция повлечет также рост себестоимости продаж на 3 220 тысяч руб.

Заключение

Проведенное аналитическое исследование на примере предприятия ООО «Каравай» позволило сделать следующие выводы: основной вид деятельности ООО «Каравай» - «Изготовление хлеба и мучной кондитерской продукции недлительного хранения». ООО «Каравай» - это юридическое лицо с момента его регистрации и осуществляющее собственную деятельность согласно действующему российскому законодательству и уставу общества. Имущество организации включает основные и оборотные средства, а также ценности, стоимость которых отражается в балансе Общества. Цель деятельности организации – насыщать внутренний рынок высококачественными товарами, а также получать прибыль от реализации финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников, а также обеспечения высокого уровня работы и жизни акционеров общества;

Результаты анализа показали, что оборотные активы организации повысились на 4508 тыс. руб. Данная динамика была вызвана повышением суммы запасов на 5107 тыс. руб. Доля оборотных средств уменьшилась с 14,35% до 13,53%. Максимальный удельный вес в структуре оборотных активов организации занимают запасы – 3,66% в 2017 г. и 10,39% в 2018 г. Доля дебиторской задолженности уменьшилась с 5,67% до 1,97%, доля денежных средств предприятия в анализируемом периоде уменьшилась и составила в 2018 г. – 1,26%.

В 2019 г. наблюдается увеличение собственного капитала предприятия на 22366 тыс. руб. Также произошло увеличение доли собственного капитала в структуре пассивов с 21,16% в 2017 г. до 47,34% в 2018 г. Наибольшую долю в структуре капитала занимает нераспределенная прибыль, так ее доля составила в 2017 г. –21,11%, а в 2018 г. –13,61%.

В 2019 г. по сравнению с 2018 г. на предприятии наблюдается увеличение капитала предприятия на 5999 тыс. руб., которое было вызвано за счет увеличения суммы нераспределенной прибыли. Также произошло уменьшение доли собственного капитала в структуре пассивов с 47,34% в 2018 г. до 45,81% в 2019 г. Наибольшую долю в структуре капитала занимает нераспределенная прибыль, так его доля составила в 2019 г. –19,07%.

В 2017–2019 годах значение коэффициента финансовой зависимости ниже нормативного значения и показывает, что собственные средства составляют 41% в 2019 г. в общей сумме источников финансирования.

Значение коэффициента соотношения собственных и заемных средств в 2018 г снизилось на 0,03 п.п., то есть на предприятии преобладает заемный капитал в финансировании текущих обязательств.

В 2018 г значение коэффициента маневренности собственного капитала имеет отрицательное значение, что говорит о снижении собственного капитала в общей структуре капитала предприятия.

Оценку финансовой стабильности проводят на основании абсолютных показателей, дающих возможность определения меры обеспеченности запасов финансовыми источниками, и относительных показателей, характеризующих степень финансовой зависимости организации от внешних финансовых источников.

Основной целью каждого организации является получение прибыли. В третьей главе предложен путь совершенствования товарной политики, а именно внедрение нового вида выпускаемой продукции – замороженные полуфабрикаты и два новых вида тортов. Это мероприятие позволит выйти на старые рынки с новой продукцией, срок хранения которой значительно вырос. Это даст гарантию практически 100% -го сбыта.

Снятие с производства нерентабельной продукции позволит избежать излишних затрат и снизить объемы брака, на который списывалась вся нереализованная продукция. Высвобождение денежных средств позволит организации, не прибегая к дополнительным инвестициям, направить деятельность на производство новой продукции.

В целях увеличения эффективности коммерческой деятельности, а также успешного выхода на отечественный рынок хлебобулочной продукции компании ООО «Каравай» может быть предложено сформировать карту поставщиков, что приведет к повышению эффективности дистрибьюторской сети организации и существенному улучшению финансовых результатов деятельности организации.

Расчет показал, что благодаря предлагаемым мероприятиям в организации ООО «Каравай» будет повышена прибыль от продаж на 3 989.9 тысячи рублей, а уровень рентабельности будет равен 55.34%.

Вместе с тем на прирост прибыли окажет влияние фактор повышения выручки на 7 209.9 тысячи рублей, ожидается, что эта тенденция повлечет также рост себестоимости продаж на 3 220 тысяч руб.

Список использованной литературы

1. Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М: Знание, 2018. – 305 с.
2. Амрин Г. Организация производства и управления в корпорациях: перевод с английского. - М.: Экономика, 2018. – 342 с.
3. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб: Финансы, 2019. – 577 с.
4. Балабонов И. Т. Основы финансового менеджмента. - М: ЮНИТИ, 2018. – 564 с.
5. Балабонов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М: Высшая школа, 2018. – 530 с.
6. Бандурака О. М. Финансовая деятельность предприятий: учебник - СПб: Лебедь, 2019. – 499 с.
7. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности в сфере торговли. - М: Высшая школа, 2018. – 549 с.
8. Бойник И. М. Экономика предприятия. - СПб: Нева, 2018. – 388 с.
9. Бондарь И. Ю., Пахомов В. И. Экономика предприятия: Учебное пособие – СПб: Питер, 2019. – 593 с.
10. Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2018. – 344 с.
11. Вейл П. Искусство менеджмента. - М: ИНФРА, 2018. – 312 с.
12. Вииссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: перевод с английского. - СПб: Нева, 2018. – 377 с.
13. Волков Ю. Ф. Экономика маркетинга услуг. - Ростов – на – Дону: Феникс, 2018. – 508 с.
14. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер.с датского А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. – М: Наука, 2018. – 564 с.
15. Герчикова И. Н. Финансовый менеджмент. - М: Восток, 2018. – 673 с.
16. Голубков Е. П. Выбор лучшего решения. - М: Экономика, 2019. – 402 с.
17. Грачев М. А. Управление затратами. - СПб: Нева, 2019. – 312 с.
18. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М: ИНФРА, 2019. – 564 с.
19. Демидов В. Е. Маркетинг в торговой деятельности. – М: Центр, 2018. – 387 с.
20. Донцова Л. В. Стратегический менеджмент. – М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2019. – 502 с.
21. Ефремов В. С. Методологические идеи менеджмента. - М: Финансы и статистика, 2018. – 326 с.
22. Завьялов П. С. Формула успеха: маркетинг. - М: Международные отношения, 2019. – 391 с.
23. Калина А. А. Экономика предприятия: Учебное пособие – М - нск: НПОО «ПИОН», 2018. – 618 с.
24. Ковалев А. И. Анализ внешней среды предприятия. - М: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 271 с.
25. Ковалев В.П. Основы ведения предприятия: справ. пособие. – М: Высшая школа, 2019. – 213 с.
26. Котлер Ф. Основы маркетинга: перевод с английского. - М: Прогресс, 2018. – 675 с.
27. Любушкина Н. П. Анализ маркетинговой деятельности. – СПб: Академия, 2018. – 165 с.
28. Маркова В. Д. Маркетинг услуг. - СПб: Финансы, 2018. – 324 с.
29. Негашев Е. В. Анализ окружения предприятия в рыночных условиях. – М: ЮНИТИ, 2018. – 312 с.
30. Пиннингс И. М. Новая технология и организационные структуры. - М: Экономика, 2019. – 402 с.
31. Рузавин Г. И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. – 487 с.
32. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн: ИСЗ, 2018. – 671 с.
33. Семенов В. М., Баев К. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. – СПб: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 673 с.
34. Сэндидж Дж. Реклама: теория и практика. – М: Прогресс, 2019. – 411 с.
35. Финансы. Учебное пособие / Под ред.А. М. Ковалевой. – М: Финансы и статистика, 2019. – 398 с.
36. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практическое пособие, пер. с англ. – М: Бизнес, 2018. – 278 с.
37. Чернов В. А. Методика SWOT – анализа. - М: Финансы и статистика, 2018. – 422 с.
38. Эванс Дж. Р. Маркетинг. – М: Экономика, 2018. – 502 с.
39. Экономика и бизнес / Под редакцией В. Д. Камаева. – М: МГУ, 2018. – 342 с.
40. Экономика предприятия: Учебник для экономических вузов. Второе изд. / Под общей редакцией проф. А. И. Руденко – Минск: Белорусский государственный университет, 2018. – 786 с.

Приложения

Анализ факторов дальнего окружения

Легенда	Факторы влияния		Реакция отрасли	Балл	Вероят.	Рез.	Итого
1	2		3	4	5	6	7
	Политические						-3,3
P1	Вступление России в ВТО		Повысились требования к качеству товаров, как итог ужесточения законодательства	7	70%	4,9	-2,3
P2			Усиление конкуренции	-9	80%	-7,2
P3	События внутриполитические		Устойчивость на политической арене	3	80%	2,40	0,6
P4			Повышение налогового пресса, поскольку формирование доходной части бюджета осуществляется за счет налоговых поступлений, а также за счет налога на прибыль	-2	90%	-1,8
P5	Коррупция		Бюрократизация в процессе выхода новых участников на рынок либо выпуска новых видов товаров	-2	50%	-1	-1,6
P6			Снижается заинтересованность заниматься бизнесом и ухудшаются финансовые результаты	-3	20%	-0,6
	Экономические						-7,8
E1	Нестабильность макроэкономическая		Постоянно ужесточаются требования к качеству	-4	70%	-2,8	-2,8
E2			Ухудшается налоговое законодательство	-2	40%	-0,8	-0,8
E3	Ужесточение конкуренции		Постоянный выход на рынок иностранных компаний с мощной финансовой базой, а также высокими технологиями	-7	60%	-4,2	-4,2
	Социальные						12,1
S1	Изменения поло – возрастной структуры		Происходит незначительный рост доли молодежи	7	30%	2,1	1,6
S2	Повышение потребности в полезной пище и питании		Рост спроса на хлебобулочную продукцию	9	50%	4,5	4,5
S3	Динамика рынка труда		Темпы инфляции ведут к снижению уровня реальной зарплаты	-3	40%	-1,2	6
S4			Растет количество новых рабочих мест с более выгодными рабочими условиями	8	90%	7,2
	Технологические						1,4
T1	Возможности организаций при разработке новых видов товаров	Растет качество выпускаемых видов товаров и повышается спрос		6	50%	3	3
T2	Высокое развитие сферы общепита	Сокращается прибыль производителей и ухудшаются финансовые результаты деятельности		-4	40%	-1,6	-1,6
	Экологические						-0,4
Ec1	Увеличение цен на энергетические носители	Прибыль сокращается		-2	10%	-0,2	-0,2
Ес2	Риски наступления природных катаклизмов	Ухудшается природная среда и, как итог, дорожают производимые виды товаров		-1	10%	-0,1	-0,1
Ес3	Отсутствие системы по переработке бытовых отходов	Влечет дальнейшее ухудшение природной среды		-1	10%	-0,1	-0,1

Приложение 2

Определение альтернатив развития компании

	Возможности: 1. способность к обслуживанию дополнительных групп клиентов либо выходу на новые рынки либо новые сегменты рынка 2. пути увеличения ассортимента товаров для удовлетворения большего числа потребностей клиентов 3. способность к использованию навыков и технологических ноу-хау в выпуске новых товаров либо в новых видах уже выпущенных товаров 4. вертикальная интеграция (назад либо вперед) 5. понижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках 6. ослабление позиции компаний-конкурентов 7. возможность быстро развиваться в связи со стремительным ростом спроса на рынке 8. возникновение новых технологий	Угрозы: 1. выход на рынки зарубежных конкурентов с более низким уровнем издержек 2. рост продаж товаров-субститутов 3. медленный рыночный рост 4. неблагоприятные изменения курсов зарубежных валют либо торговой политики правительств 5. дорогостоящие требования законодательства 6. высокий уровень зависимости от понижения спроса и стадии цикла жизни развития бизнеса 7. повышающаяся требовательность поставщиков и покупателей 8. изменение вкусов и потребностей покупателей 9. неблагоприятное демографическое изменение
Сильные стороны: 1. полная компетентность в основных вопросах 2. адекватные финансы 3. хорошее впечатление, которые сложились об организации у покупателей 4. признанный рыночный лидер 5. хорошо разработанная функциональная стратегия 6. экономия на масштабе производства 7. умение избежать (хоть и в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов 8. собственные технологии 9. более низкий уровень издержек (преимущество по издержкам) 10. лучшие рекламные кампании 11. опыт в разработке новых товаров 12. проверенный менеджмент 13. серьезный опыт (опережение по кривой опыта) 14. лучшая возможность производства 15. превосходные технологические навыки	Силы и Возможности (1; 1) (2; 2) (3; 1) (2; 3) (5: 6) (8; 3) (9; 6) (2; 8) (13; 6) (15; 8) (12; 5)	Силы и Угрозы (6; 1) (7; 1) (10; 3) (9; 5) (11; 8) (15; 8)
Слабые стороны: 1. отсутствует четкое стратегическое направление развития 2. устаревшая техника 3. низкий уровень прибыльности 4. нехватка управленческого таланта и умения 5. нет конкретных навыков и способностей в ключевых сферах деятельности 6. плохо показавшая себя стратегия организации 7. производственные внутренние проблемы 8. отставание в сфере исследований и наработок 9. чересчур узкий ассортимент продукции 10. недостаточный имидж на рынке 11. низкое качество сбытовой сети 12. плохая организация маркетинговой деятельности 13. нехватка средств на финансирование требуемых изменений в стратегии 14. себестоимость каждого товаров выше, нежели у основных конкурентов	Слабости и Возможности (3; 2) (9; 3) (11; 4)	Слабости и Угрозы (3; 1) (9; 3) (11; 7) (12; 8) (8; 1)