Анализ внешней и внутренней среды организации (Сущность и содержание внешней и внутренней среды организации)

Содержание:

Введение

Актуальность тематики курсовой работы обусловлена тем фактом, что задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что отсутствие внимания на анализ внешней и внутренней среды организации может негативно сказаться на эффективности её деятельности, уровне конкурентоспособности и даже привести к банкротству. И даже если организация получает положительные финансовые результаты, то непрерывный мониторинг внешней и внутренней среды позволит существенно повысить данные показатели.

Следует отметить, что если крупные организации, к примеру, гиганты добывающей промышленности, ещё как-то могут позволить себе небрежное отношение к данному вопросу, то для мелких и средних предпринимателей важность анализа внешней и внутренней среды очевидна. Это обусловлено высокой степенью конкуренции среди мелких и средних фирм, а также меньшим потенциалом противостояния кризисным явлениям.

Которые как раз и прослеживаются в экономике Российской Федерации в результате введения ряда экономических санкций со стороны США, стран Евросоюза и ряда иных государств мира в связи с событиями в Украине. Немаловажную роль в нарастании кризисных явлений сыграло и снижение цен на углеводороды (несколько лет назад цена барреля нефти была выше 100 долларов), поступления от продажи которых составляют значительную часть доходов Федерального бюджета.

Цель настоящей курсовой работы заключается во всестороннем исследовании и создании комплексного представления о факторах внешней и внутренней среды и их влияния на организацию.

Для достижения поставленной цели в настоящей курсовой работе решается ряд задач:

1. рассмотреть сущность и содержание внешней и внутренней среды организации.
2. изучить методы анализа внешней и внутренней среды организации;
3. дать характеристику организации;
4. проанализировать состояние внешней и внутренней среды организации;
5. разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности организации.

Объект исследования настоящей курсовой работы представлен ООО «АБК Лес-Торг», предмет исследования – состояние внешней и внутренней среды организации.

Для написания настоящей курсовой работы использовались труды российских и иностранных авторов, материал периодических изданий, источники Internet.

Методы исследования: классификация и систематизация, анализ и синтез, интервьюирование.

Структура настоящей курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением и списком использованных источников. Основная часть включает три главы: теоретическую, аналитическую и рекомендательную.

1 Теоретические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации

1.1 Сущность и содержание внешней и внутренней среды организации

Внешняя среда организации представляет всю совокупность факторов окружающей среды, которые оказывают либо могут повлиять на деятельность организации. По этой причине в процессе принятия управленческих решений необходимо рассматривать внешнюю среду организации [24, c. 361].

На данном этапе развития внешняя среда организаций формируется из значительного числа факторов. Изучать изменения всех указанных факторов трудноосуществимо, и по этой причине менеджмент организации ограничивается оценкой факторов внешнего окружения, которые наиболее существенно воздействуют на результаты её деятельности.

В целях упрощения процесса анализа, факторы внешней среды делят на 2 большие группы: факторы среды прямого и косвенного воздействия. Однако перед изучением указанных групп факторов логично описать характеристики внешней среды [13, c. 154].

Конкретизируются 4 основные характеристики внешней среды организации (рисунок 1.1).

Характеристика внешней среды организации

Взаимозависимость факторов внешней среды

Сложность внешней среды

Подвижность внешней среды

Неопределенность внешней среды

Рисунок 1.1 – Характеристики внешней среды организации

Рассмотрим содержание каждой из характеристик (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Содержание характеристик внешней среды организации [8, c. 129]

Содержание

№	Наименование
1	2	3
1	Взаимозависимость	Уровень силы, с которым изменение 1 фактора оказывает влияние на иные факторы внешней среды. Эта характеристика следует из концепции системности мира. По причине того, что организация является составляющей более сложной системы (отрасли, региона, общества, государства, человечества) то логично, что эта более сложная система формируется из множества взаимосвязанных компонент, воздействующих друг на друга
2	Сложность	Количество и многообразие факторов, влияющих на деятельность организации. Сложность внешней среды для разных организаций значительно отличается. К примеру, для небольшой организации, работающей на местном рынке, изготавливающей ограниченное количество продуктов, внешняя среда будет существенно проще, чем для организации, имеющей филиалы во многих регионах страны (мира), изготавливающей широкий ассортимент разной продукции. На сложность внешней среды влияют такие параметры как количество поставщиков; дифференциация продукции; географическая дисперсия поставщиков, труда, продаж, конкурентов; отраслевая технологическая диверсификация и т.д.
3	Подвижность	Скорость, с которой реализуются изменения в окружении организации. В настоящее время социум характеризуется значительной подвижностью внешней среды. С середины ХХ века изменения во внешней среде происходят растущими темпами, данный факт нельзя не принимать во внимании в процессе принятия управленческих решений. Но подвижность внешней среды будет разной для организации, которая, например, изготавливает мебель(среда более стабильна) по сравнению с организацией по производству лекарственных препаратов (среда более подвижна). Даже в границах одной организации данные различия могут быть существенными: для отдела НИОКР подвижность внешней среды будет существенно выше, чем, к примеру, для отдела финансов
4	Неопределенность	Функция количества и точности данных, находящихся в расположении у менеджмента организации о каких-либо факторах внешней среды. Уровень неопределенности внешней среды организации прямо зависит от числа факторов, влияющих на ее деятельность, а также от уровня изменчивости этих факторов. Когда фирма работает в относительно стабильных внешних условиях, уровень неопределенности невысок и руководство может меньше внимания уделять внешним аспектам. Чем выше неопределенность, тем сложнее процесс принятия управленческих решений

Как указывалось ранее, внешняя среда организации может быть разграничена на среду прямого воздействия (микроокружение) и среду косвенного воздействия (макроокружение) (рисунок 1.2).

Внешняя среда

организации

Среда прямого воздействия включает те факторы, которые оказывают прямое воздействие на деятельность организации, а также испытывают на себе влияние со стороны организации

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на деятельность организации, однако сама она повлиять на них не может. Анализ среды косвенного воздействия осуществляется посредством РEST-анализа

Рисунок 1.2 – Содержание внешней среды прямого и косвенного воздействия [19, c. 218]

Среда прямого воздействия включает такие факторы как [15, c. 305]:

1) поставщики;

2) покупатели;

3) конкуренты.

4) законы и государственные органы;

Рассмотрим отдельно содержание каждой компоненты внешней среды прямого воздействия (таблица 1.2).

Таблица 1.1 – Содержание факторов внешней среды прямого воздействия

Содержание

№	Наименование
1	2	3
1	Поставщики	Включаются поставщики сырья, материалов, оборудования, трудовых ресурсов, капитала. От того насколько организация способна обеспечить приход необходимых ресурсов высокого качества и количества зависят итоги ее функционирования. Иными словами успех организации прямо зависит от поставщиков необходимых ресурсов. Управленцам надо исследовать поставщиков, в целях обеспечения максимального выигрыша от сотрудничества. Современный подход к проблеме построения взаимоотношений с поставщиками ресурсов гласит, что надо отказаться от практики выбора поставщика только на ценовой основе. Необходимо минимизировать общие затраты, а также найти одного поставщика для каждого вида поставок, но такого, чтобы имелась возможность создания долговременные отношения на основе взаимного доверия и уважения

Окончание таблицы 1.2

1	2	3
2	Покупатели	Потребитель представляет важнейшее звено организации. Неправильно думать, что рационально построенное производство продукции или услуг априори гарантирует возможность успеха. Продукт либо услуга сами по себе могут быть вершиной совершенства, однако если они не соответствуют представлениям потребителей о качестве, то организация может и обанкротиться. От умения организации найти покупателя, а также удовлетворять его запросы, зависит эффективность её деятельности. Итоги деятельности организации должны направляться на требования потребителя
3	Конкуренты	Зачастую возможно, что не покупатели, а именно конкуренты оказывают влияние на то какого рода продукцию (услуги) и по какой цене можно реализовать. Чтобы выжить и добиться успеха менеджмент организации должен непрерывно следить за деятельностью конкурентов, а также реализовать шаги, нацеленные на то, чтобы не отстать от конкурентов, а лучше обойти их. Следует понимать, что под конкурентами надо понимать не только производителей подобной продукции, действующих на том же рынке. Анализ должен быть нацелен и на те организации, которые могут зайти на рынок и на производителей продуктов-заменителей
4	Законы и государственные органы	Количество и сложность законов, регламентирующих разные аспекты деятельности организации непрерывно увеличивается. Воздействие законов на её работу конкретизируется такими параметрами как: благоприятность законодательства, обеспечение равенства условий деятельности, стабильность и определенность норм права и т.д. Организации должны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования, направленных на обеспечение реализацию законов в определенной сфере, а также могут вводить свои требования (лицензии, качество продукции, экология, охрана труда и т.д.

Следует отметить, что степень влияния каждого фактора на ту или иную организацию зависит от ряда условий (ОПФ, размер, род деятельности, уровень монополизации рынка и т.д.)

Среда косвенного воздействия включает следующие факторы [21, c. 154]:

1) политические;

2) экономические;

3) социокультурные;

4) технология.

Рассмотрим отдельно содержание каждой группы факторов внешней среды косвенного воздействия (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Содержание факторов внешней среды косвенного воздействия

Содержание

№	Наименование
1	2	3
1	Политические факторы	Дают представление о приоритетах государственной политики и методах ее осуществления. Объектом анализа со стороны менеджмента организации должны быть политическая идеология, стабильность политики, социальные настроения относительно правительства, оппозиция. Особенный элемент политической обстановки – лоббисты, то есть группы лиц, продвигающие интересы определенных кругов во власти. Организациям, работающие в разных странах, следует принимать во внимание фактор политической стабильности применительно к деятельности своих подразделений
2	Экономические факторы	Их изучение нацелено на понимание процесса создания, распределения ресурсов. Состояние экономики может способствовать повышению деловой активности, или же наоборот снижать ее. Помимо этого, изменения, реализующиеся в экономике, могут по-разному сказаться на итогах деятельности разных организаций. Объем ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, платежный баланс, норма накопления и т.д. – это все примеры показателей состояния экономики
3	Социокультурные факторы	Указанные факторы характеризуют демографическую структуру социума, динамику роста населения, уровень образования, превалирующие в социуме ценностные установки, верования, обычаи. Роль этих факторов велика, по причине того, что они всепроникающие и влияют, как на иные факторы внешней среды организации, так и на внутреннюю среду. Невзирая на тот факт, что изменения в социокультурной среде реализуются весьма медленно, последствия их могут быть значительными
4	Технология	Развитие технологий оказывает влияние не только на работу организации, но и на жизнь отдельных людей. Скорость изменения технологий повышается, а уровень их влияния на результативность деятельности организации, обновление продукции, старение продукта, работу с данными и т.д. непрерывно растет. Организация должна идти в ногу с такими инновационными разработками, от которых зависит их функционирование

Таким образом, внешняя среда организации формируется из огромного количества факторов, характеризующихся высокой сложностью взаимодействия, а также значительно влияющих на функционирование организации.

Вместе с факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия, воздействующих на организацию, важную роль играют и факторы её внутренней среды [7, c. 146].

Анализ внутренней среды организации обладает следующим значением для организации [25, c. 137]:

1) данные о внутренней среде нужны менеджеру в целях выявления внутренних возможностей, потенциала, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения имеющихся целей;

2) анализ внутренней среды дает возможность уяснить цели и задачи организации;

3) указывает на то, что помимо изготовления продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, формирует определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда организации представляет комплекс процессов, в результате которых организация преобразует свои ресурсы в товары.

В составе внутренней среды организации можно выделить 2 части: ресурсную и операционную часть (таблица 1.4).

Таблица 1.4 – Состав внутренней среды организации

Содержание

№	Наименование
1	2	3
1	Ресурсная часть	Совокупность ресурсов, имеющихся у организации в целях осуществления деятельности. В её состав входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, данные, нужные для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении нужных для развития ресурсов, персонал как трудовой ресурс
2	Операционная часть	Совокупность процессов, имеющих связь с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В её состав входят процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы осуществления научных исследований, а также разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и реализации продукции

Описанная структура внутренней среды дает возможность выделить состав объектов управления, однако не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть применено другое определение внутренней среды [26, c. 193].

Внутренняя среда подразумевает ситуационные факторы внутри организации, на которые влияют управленческие решения. Разграничивают следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет [11, c. 372].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, в каждый из которых входит набор ключевых процессов и элементов организации. Их состояние в комплексе конкретизирует тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (рисунок 1.3).

Внутренняя среда организации

Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок

Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации

Рисунок 1.3 – Основные срезы внутренней среды организации

Деятельность организации реализуется под воздействием огромного числа факторов, существующих внутри и снаружи организации.

Внутренние факторы именуются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента [20, c. 211].

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, так как она являет систему, созданную людьми. Внутренние факторы появляются в результате управленческих решений.

Внутренняя среда включает ряд факторов (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Взаимосвязь факторов внутренней среды организации

Раскроем содержание факторов внутренней среды (таблица 1.5).

Таблица 1.5 – Содержание факторов внутренней среды организации [10, c. 183]

Содержание

№	Наименование
1	2	3
1	Цели	Конечные состояния либо желаемый результат, к которому стремится трудовой коллектив. На практике достаточно редко встречаются организации, имеющие единственную цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей – сложные организации. Важно, чтоб они были реальны и выполнимы
2	Структура	Логические взаимоотношения уровней управления, а также функциональных областей, спроектированная и созданная в такой форме, которая дает возможность наиболее результативно достичь целей
3	Задача	Предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть осуществлена заранее установленным методом в заранее оговоренные сроки. В соответствии со структурой каждой должности конкретизируется ряд задач, рассматривающихся в качестве необходимого вклад в достижение целей
4	Технология	Сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, а также соответствующих знаний, нужных для осуществления преобразований в материальное, информации, людей
5	Люди	Важнейшая компонента внутренней среды. Все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга

Следующий параграф настоящей работы посвящается рассмотрению методов анализа внешней и внутренней среды организации.

1.2 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Приведем характеристику следующих видов анализа внешней и внутренней среды организации (рисунок 1.5).

Основные методы анализа внешней и внутренней среды

PEST-

анализ

SWOT-анализ

SNW-

анализ

Рисунок 1.5 – Методы анализа внешней и внутренней среды организации

PEST-анализ является инструментом анализа внешней среды, предназначенным для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании: политических (Policy); экономических (Economy); социальных (Society); технологических (Technology).

Политика исследуется по той причине, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [22, c. 389].

Основное положение PEST-анализа: стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. Нельзя полагаться только на указанные компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [17, c. 165].

Представим матрицу PEST-анализа (таблица 1.6).

Таблица 1.6 – PEST-анализ

	Политика		Экономика
1.		1.
…	…	…	…
	Социум		Технология
1.		1.
…

Ситуационный SWOT-анализ.

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы».

С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.

Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [9, c. 193].

Как правило, SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.7.

Таблица 1.7 – Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, то есть таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом [27, с. 139].

Эти матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 1.8-1.10.

Таблица 1.8 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Таблица 1.9 – Матрица угроз

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Таблица 1.10 – Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = А*В*С
1.
…

Оценки определяются следующим образом.

• важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;
• влияние на организацию: 3 – значительное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;
• направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.

По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют наиболее большое значение для организации [16, c. 385].

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.

С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены».

Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию [23, c. 270].

SNW-анализ внутренней среды организации.

SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [12, c. 148].

Представим матрицу SNW-анализа (таблица 1.11).

Таблица 1.11 – SNW-анализ

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
		S (сильная)	N (нейтральная)	W (слабая)
1	2	3	4	5
1
…

Далее изучим особенности модели «5 сил конкуренции» Портера.

Модель «5 сил конкуренции» Портера представляет инструмент стратегии, применяющейся в целях анализа привлекательности структуры рынка. Указанная модель была описана американским специалистом по стратегиям и конкуренции, в том числе конкуренции и на международных рынках, Майклом Портером в книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов» в 1980 году. Книга была переиздана 63 раза, переведена на 19 языков, а в 2008 году вышло переработанное и дополненное издание «Пять конкурентных сил, которые формируют стратегию».

Эта модель действительно важна в имеющейся на сегодняшний день конъюнктуре рынка, ведь предметом ее исследования является изучение абсолютно неизученного, особенно для отечественной экономической науки, вопроса удержания и усиления рыночной власти. Известно, что это качественное экономическое исследование, пользуется заслуженным спросом не только в США, но и в других странах мира [18, c. 9].

М.Е. Портер, как ученый, делающий попытки самостоятельно найти ответы на многие вопросы в сфере экономической науки, не основывался на трудах фундаментальных экономистов, тем самым идя против устоявшихся штампов и традиций, ставя основной целью своего исследования оказание конкретной консалтинговой помощи бизнес-сообществу. Но можно говорить не только лишь о прикладном характере модели, но и об ее фундаментальном значении.

Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил (рисунок 1.6)

Рисунок 1.6 – Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Рассмотрим подробно содержание каждой из конкурентных сил модели (таблица 1.12).

Таблица 1.12 – Содержание сил модели «5 сил конкуренции Портера»

Содержание

№	Наименование
1	2	3
1	Угроза появления новых игроков	Первая угроза состоит в появлении конкурентов. Если в отрасли появляются новые участники, они приносят дополнительные ресурсы и стремятся присвоить себе часть рыночной доли у прежних участников, и таким образом соперничество увеличивается, а прибыль уменьшается.
2	Угроза появления товаров-заменителей	Угроза появления товаров-заменителей состоит в вопросе – насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить, т. е. если существуют аналоги товаров или услуги, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может установить организация, и как следствие, ограничат размер ее прибыли.
3	Рыночная власть покупателей	Сильная зависимость от потребителей может быть негативна, поскольку, имея большую мощь, чем у продавца, покупатели могут тем самым снизить маржу прибыли продавца.

Продолжение табл. 1.12

4	Рыночная власть поставщиков	Чрезмерная зависимость от поставщиков также может привести к тому, что поставщик будет продавать свою продукцию по более высоким ценам. А это грозит появлению олигополии и даже монополии.
5	Внутриотраслевая конкуренция	Конкуренция в отрасли заставляет участников вступать в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, вероятней всего, будет снижение прибыли.

В комплексе данные силы конкретизируют предельный потенциал прибыли отрасли. Портер детально описывает структурные факторы, обуславливающие интенсивность конкуренции, а также специфику развития отрасли, а также конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции. Иногда добавляется 6 конкурентная сила: правительство [14, c. 162].

Модель конкурентных сил Портера является одним из самых часто применяемых инструментов для разработки бизнес-стратегии. На основе проведенного анализа предлагаются модели конкурентных действий организаций и их руководителей для сохранения оптимальных позиций их бизнеса.

Как и все модели, эта модель имеет свои минусы. Следует выказывать осторожность при использовании этой модели: нельзя недооценивать роль имеющихся конкурентных преимуществ организации. Модель создавалась в целях анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не принимает во внимание синергию и взаимозависимости внутри портфеля крупной организации. В данных случаях использование модели может дать неправильные выводы.

С теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании. Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

Портер показал, что конкурентоспособность компании во многом определяется конкурентоспособностью ее экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий и конкуренции внутри кластера [6, c. 218].

Главная отличительная черта учения М.Е. Портера – забота о свободе компании в условиях рыночной экономики, а точнее – о ее независимости от существующих субъектов рыночной власти. Это обеспечивают предусмотрительность и активность поведения компании, ориентирующейся на самовыживание и постоянство получения позитивного эффекта, на рынке, и ее вынужденная гибкость как закономерная реакция на постоянно меняющиеся условия, что создает условия для спокойной работы.

Спокойствие достигается и необходимыми защитными мерами, обеспечивающими безопасность работы компании на рынке. В то же время М.Е. Портер проводит мысль не о том, что в условиях рынка все вокруг потенциальные враги, разрушающие действия которые надо упреждать, а о том, что бизнес-сообщество взаимозависимо, экономические отношения предполагают взаимодействие субъектов хозяйствования. И от того, как будут формировать они это взаимодействие, зависит не только результат их деятельности, но и общая обстановка в экономике – позитивная, направленная на созидание, или негативная, направленная на разрушение [28, c. 197].

В заключение хотелось бы отметить, что модель «5 сил конкуренции» не только служит пособием для самообразования аналитиков каждого из организаций, нацеленных на получение максимально возможной прибыли, но и важна для определения приоритетов государственной отраслевой политики.

2 Оценка состояния внешней и внутренней среды ООО «АБК Лес-Торг»

2.1 Характеристика организации

ООО «АБК Лес-Торг» является производителем пиломатериалов и погонажных изделий из хвойных пород древесины: лиственницы, кедра и ангарской сосны. Компания осуществляет поставки высококачественного пиломатериала на рынки России, ближнего и дальнего зарубежья.

Качественные пиломатериалы из лиственницы от ООО «АБК Лес-Торг» – это результат синтеза высокоточных технологий с заслуженными традициями. Лиственница, кедр, ангарская сосна – опытнейшие специалисты ООО «АБК Лес-Торг» в совершенстве владеют новейшими технологиями качественной обработки древесины. В арсенале фирмы – высокоточное немецкое оборудование, однако, сотрудники фирмы не забывают о традициях качества и долговечности, заведенных ещё заслуженными российскими мастерами деревообработки.

Заготовка пиломатериалов является одной из основных форм организации труда на предприятии ООО «АБК Лес-Торг»; комплекс работ включает в себя все этапы от заготовки древесины до отгрузки готовой продукции. Специалисты предприятия оптимально используют лесосырьевые богатства, рационально их разрабатывая. Все эти мероприятия позволяют на выходе получать максимум количества и качества пиломатериалов из лиственницы в самом широком ассортименте.

Ценовая политика организации отличается лояльностью, в ее основе – долголетние и прочные партнерские отношения только с прямыми производителями. Компания реализует недорогие пиломатериалы, которые вы можете купить в режиме онлайн.

Условия для сотрудничества всегда одинаково выгодны как розничным покупателям, так и оптовикам. Клиенты компании могут в полной мере рассчитывать на профессиональную помощь специалистов при выборе требуемой продукции. Приобретя пиломатериалы у торговой компании ООО «АБК Лес-Торг» из Новосибирска, всегда можно рассчитывать на удобную и быструю доставку по указанному покупателем адресу.

Миссией ООО «АБК Лес-Торг» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала ООО «АБК Лес-Торг» (удовлетворение потребности населения в пиломатериалах и погонажных изделиях) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Стратегические приоритеты развития ООО «АБК Лес-Торг»

Содержание

№	Наименование
1	2	3
1	Сбыт	Стимулирование сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «АБК Лес-Торг» с помощью проведения рекламных акций.
2	Персонал	Является важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «АБК Лес-Торг» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
3	Маркетинг	Разработка и проведение маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.
4	Финансы	Обеспечение финансовой устойчивости ООО «АБК Лес-Торг», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
5	Производство	Рост объемов производства ООО «АБК Лес-Торг» путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация оборудования.

Организационно-правовой формой торговой компании «АБК Лес-Торг» является общество с ограниченной ответственностью [1].

Представим в общем виде организационную структуру ООО «АБК Лес-Торг» (рисунок 2.1).

Генеральный директор

Начальник кадрового отдела

Начальник отдела маркетинга

Главный бухгалтер

Начальник сбытовой сети

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Бухгалтерия

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «АБК Лес-Торг»

Представленная организационная структура является линейной, то есть начальники отделов находятся в подчинении непосредственно у генерального директора ООО «АБК Лес-Торг».

Рассмотрим более подробно состав отделов ООО «АБК Лес-Торг»:

1) в состав отдела кадров входит менеджер по обучению и развитию персонала, менеджер по персоналу;

2) в состав отдела маркетинга входит менеджер по рекламе;

3) в состав отдела сбыта входят два менеджера по товародвижению, водитель-экспедитор;

4) в состав бухгалтерии входит заместитель главного бухгалтера, бухгалтер-кассир.

Также работает менеджер по снабжению, но отдельного отдела не существует, работа данного специалиста осуществляется на ¼ ставки.

Определим функции вышеперечисленных отделов (таблица 2.2).

Таблиц 2.2 – Функции отделов ООО «АБК Лес-Торг» [2, 3, 4, 5]

№	Наименование отдела	Функции отдела
1	Отдел управления персоналом	а) поиск и приём на работу новых сотрудников; б) обучение и переобучение персонала, повышение квалификации работников; в) аттестация персонала.
2	Отдел маркетинга	а) проведение маркетинговых исследований; б) размещение рекламы продукции предприятия (радио, телевидение, пресса, наружная в) реклама).
3	Отдел сбыта	а) организация и обеспечение своевременности доставки продукции; б) взаимодействие с потребителями по всем вопросам.
4	Бухгалтерия	а) управление бухгалтерским учётом организации.

Следующий раздел данной работы посвящается анализу внешней и внутренней среды ООО «АБК Лес-Торг».

2.2 Анализ состояния внешней и внутренней среды организации

Проведем анализ внешней среды ООО «АБК Лес-Торг» с помощью следующих видов анализа PEST-анализ внешней среды; ситуационный SWOT-анализ; SNW-анализ внутренней среды

Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия нам кажется целесообразно проанализировать с помощью PEST-анализа (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – PEST-анализ внешней среды ООО «АБК Лес-Торг»

Политика

Экономика

1) усиливающаяся налоговая нагрузка на субъекты малого и среднего бизнеса; 2) негативное влияние политической позиции России на приток инвестиций; 3) государственное регулирование рынка руда (занятости и безработицы); 4) стабильность и предсказуемость политической ситуации в государстве; 5) уровень отношений с властями города и области в целом.

1) рост темпов инфляции; 2) рост уровня безработицы; 3) рост внешних издержек организации, который происходит периодически; 4) снижение уровня реальных доходов населения, а, соответственно, их покупательной способности; 5) высокий уровень финансовых рисков, обусловленный финансовым кризисом, который был вызван экономическими санкциями со стороны США, стран Евросоюза и ряда иных зарубежных государств в связи с событиями в Украине; 6) снижение возможности привлечения средств из внешних источников; 7) рост курса доллара и евро/

Окончание таблицы 2.3

Социум

Технология

1) возрастающее воздействие различных видов маркетингового воздействия на потенциального потребителя; 2) рост склонности населения к сбережению в связи с ростом цен; 3) рост разборчивости потребителей, поиск более низких цен; 4) устоявшееся мнение потребителя о конкурентах; 5) снижение доходов основной части потребителей; 6) необъективность информации о рынке пиломатериалов города из различных источников.

1) новые технологии в сфере логистика; 2) рост популярности использования системы электронного документооборота; 3) внедрение новых информационных технологий во все сферы деятельности организации; 4) компьютеризация производства; 5) разработка новых инструментов и методов маркетинга, например, латеральный маркетинг; 6) адаптация технологий эффективного создания и использования дилерских сетей; 7)появление и использование новых методов стимулирования сбыта.

Рассмотрим корреляцию сильных и слабых сторон ООО «АБК Лес-Торг» с возможностями и угрозами с помощью SWOT-анализа (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – SWOT-анализ среды ООО «АБК Лес-Торг»

Возможности	Сильные стороны
1) расширение сети магазинов, создание филиалов в других городах и регионах; 2) выход на новые сегменты рынка; 3) использование различных видов диверсификации продукции и услуг; 4) создание и использование эффективной дисконтной системы;	1) высокое качество производимых пиломатериалов и сопутствующих услуг; 2) широкая база постоянных клиентов организации; 3) широкий ассортимент предлагаемых пиломатериалов; 4) известность на рынке пиломатериалов;
5) снижение уровня конкуренции вследствие экономического кризиса; 6) привлечение внешних средств путем краткосрочного и долгосрочного кредитования для дальнейшего роста.	5) высокий профессионализм различных категорий персонала; 6) низкий уровень зависимости от внешних источников финансирования.
Угрозы	Слабые стороны
1) снижение эффективности деятельности персонала; 2) сдача конкурентных позиций; 3) снижение имиджа и деловой репутации организации; 4) срыв поставок; 5) снижение качества производимой продукции и оказываемых услуг	1) отсутствие эффективной системы материального, морального стимулирования; 2) невысокий уровень конкурентоспособности; 3) низкая корпоративная культура; 4) необходимость совершенствования оргструктуры; 5) высокая текучесть кадров;
6) потеря постоянных клиентов.	6) низкая эффективность отдельных видов рекламы, в частности, в сети Интернет.

Далее в целях детального представления о позициях ООО «АБК Лес-Торг» относительно различных аспектов её деятельности, проведем анализ состояния его внутренней среды.

Проведем анализ состояния внутренней среды ООО «АБК Лес-Торг» с помощью SNW-анализа (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – SNW-анализ внутренней среды ООО «АБК Лес-Торг»

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S	N	W
1	2	3	4	5
1	Уровень стратегического менеджмента в организации		*
2	Стратегия развития отдельных направлений в отрасли		*
3	Соответствующее стратегическое развитие организации		*
4	Общие финансовые положения
4.1	Состояние текущего баланса			*
4.2	Уровень бухгалтерского учета		*
4.3	Доступность финансовых ресурсов (доноры, кредиты)		*
5	Конкурентоспособность услуг в целом. Соотношение цена / качество		*
7	Уровень использования информационных технологий			*
8	Способность к реализации на рынке новых услуг		*
9	Способность к лидерству первого лица (воспринимают ли в качестве неформального лидера)		*
10	Способность менеджеров к лидерству		*
11	Качество МТБ (в том числе по отдельным видам деятельности)			*
12	Профессионализм ключевых специалистов		*
13	Профессионализм основного персонала		*
14	Уровень маркетинга			*
15	Уровень менеджмента		*
16	Известность товарного знака. Политика брендирования.		*
17	Репутация на рынке		*
18	Репутация как работодателя			*
19	Отношения с органами власти		*
20	Отношения с профсоюзами			*
21	Отношения с поставщиками		*
22	Корпоративная культура			*
23	Стратегические альянсы			*

Представляется логичным, что помимо оценки степени влияния факторов внешней среды на положение ООО «АБК Лес-Торг» на рынке и в отрасли, не следует забывать и о важности оценки влияния на эффективность деятельности организации факторов её внутренней среды, как составляющих эффективности функционирования взятого в целом «механизма» организации.

Высокий уровень развития отдельно взятых элементов внутренней среды организации позволяет снижать негативные воздействия внешней среды.

В отношении анализа внутренней среды ООО «АБК Лес-Торг» хотелось бы акцентировать внимание на том, что как мы можем увидеть из табл. 2.6, анализировать её можно по ряду направлений, детализирую каждое из них.

Далее в целях детального представления о конкурентных позициях ООО «АБК Лес-Торг» относительно различных аспектов её деятельности, проведем анализ «5 сил конкуренции» Портера.

В целях анализа положения организации на конкурентном рынке используем модель «5 сил конкуренции» Портера.

Использование данной модели обусловлено её эффективности в инструментарии менеджмента и маркетинга.

Анализ пяти сил конкуренции Портера (англ. Porter five forces analysis) – методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

1) анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

2) анализ угрозы появления новых игроков;

3) анализ рыночной власти поставщиков;

4) анализ рыночной власти потребителей;

5) анализ уровня конкурентной борьбы.

Проанализируем положение ООО «АБК Лес-Торг» с помощью «5 сил конкуренции» Портера (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – «5 сил конкуренции» Портера

Конкурентные силы	Содержание сил	Влияние
1	2	3
Потребители	- частные лица - юридические лица	- более дешевая, чем у конкурентов продукция -возможность непрерывного сотрудничества с предприятием на льготных условиях - задержки поставок, неполная комплектация заказов
Прямые конкуренты	- ООО «Сиблес» - Компания «Лескомплект» - Компания «Индустрия строительства» - ООО «Строй-М» - ООО «АБЦ»	Сильные стороны: - более развитые дилерские сети - высокое качество обслуживания - развитая инфраструктура - устоявшийся имидж - владение большей долей рынка Слабые стороны: - более высокие цены на аналогичные услуги
Поставщики	- услуги связи - э/энергия - охрана - обеспечение поставки материалов - аренда	- постоянный рост тарифов на э/энергию - угроза задержки/срыва поставок - возможное повышение арендной платы
Угроза появления новых конкурентов	Новые организации, занимающиеся производством такой же продукции и оказанием аналогичных услуг	Данные организации могут предложить более выгодные условия оказания услуг (гибкая ценовая политика, возможность взятия кредита, расширение спектра сопутствующих услуг, использование других видов транспорта для грузоперевозок), то есть произойдет эскалация конкурентной борьбы за долю рынка
Заменители услуг	Использование услуг компаний, которые предлагают материалы-заменители	Преимущества: - устоявшийся имидж конкурентов - более высокая скорость доставки - большие объёмы поставок Недостатки: - высокая стоимость услуг - более низкая мобильность других видов транспорта

Компания ООО «АБК Лес-Торг» осуществляет взаимодействие с комплексом факторов внешней среды прямого воздействия.

1) Поставщики.

ООО «АБК Лес-Торг» ведут дела с несколькими крупными поставщиками лесо- и пиломатериалов.

2) Материалы.

ООО «АБК Лес-Торг» зависит от непрерывного притока материалов. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов.

Пиломатериалы Новосибирск изготавливаются путем продольного распила или фрезеровки бревен, древесины больших размеров и, в дальнейшем, благодаря машинной обработке, достигается требуемая точность. К пиломатериалам относятся вагонка, брус, доска обрезная, сибирскую лиственницу, сосну и т.п.

3) Капитал.

Для функционирования и развития ООО «АБК Лес-Торг» нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у ООО «АБК Лес-Торг», тем выше ее возможности получить необходимый объем средств.

4) Трудовые ресурсы.

Для эффективной деятельности ООО «АБК Лес-Торг», для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации.

5) Законы и государственные органы

Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на ООО «АБК Лес-Торг», как и на все хозяйствующие субъекты рынка.

6) Государственные органы.

ООО «АБК Лес-Торг» обязано соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона.

7) Потребители.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для ООО «АБК Лес-Торг» почти все, относящееся к результатам его деятельности. Потребителями продукции компании являются физические и юридические лица.

Динамика потребительских предпочтений в настоящее время во многом определяется наличием кризисных явлений в экономике Российской Федерации в связи с экономическими санкциями со стороны США, стран ЕС и ряда иных зарубежных государств в связи с событиями в Украине.

8) Конкуренты.

Руководство ООО «АБК Лес-Торг» хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то компании долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Конкурентами ООО «АБК Лес-Торг» являются такие организации города Новосибирска как компания «Индустрия строительства», производственно-торговая компания «Сиблес», компания «Лескомплект», ООО «Строй-М» и др.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что на деятельность ООО «АБК Лес-Торг» оказывает влияние значительное количество факторов внешней среды с различной степенью интенсивности.

Осуществим обзор основных проблемных моментов, выявленных на основании каждого из видов анализа внешней и внутренней среды:

1. PEST-анализ,
2. ситуационный SWOT-анализ,
3. анализ «5 сил конкуренции» Портера,
4. SNW-анализ ООО «АБК Лес-Торг» (рисунок 2.2).

Проблемы ООО «АБК Лес-Торг»

Проблемы, выявленные на основании PEST-анализа

Проблемы, выявленные на основании SWOT-анализа

Проблемы, выявленные на основании SNW-анализа

Проблемы, выявленные на основании анализа 5 «сил конкуренции» Портера

Рисунок 2.2 – Группы проблем ООО «АБК Лес-Торг», выявленные по результатам анализа внешней и внутренней среды организации

Перечислим проблемы, выявленные по результатам проведения PEST-анализа внешней среды ООО «АБК Лес-Торг»:

1) наличие значительного количества организаций конкурентов – в Новосибирске в настоящее время существует достаточно предприятий, занимающихся оказанием аналогичных услуг (в том числе и организаций с других регионов);

2) повышенная разборчивость потребителей, сильное воздействие на них рекламы и сложившееся мнение о конкурентах, разная степень доступа к информации об аналогичных предприятиях;

3) отсутствие системы мощной саморекламы предприятия, что сказывается на финансовых результатах деятельности;

4) ввиду наличия кризисных явлений в экономике Российской Федерации фиксируется высокая склонность потребителей к сбережению, в результате чего они стремятся пользоваться услугами конкурирующих организаций, которые предлагают более низкие цены на аналогичные товары и сопутствующие услуги;

5) рост основных внешних издержек организации в связи с ростом цен на услуги ЖКХ, затрат на связь, и т.д.

Перечислим проблемы ООО «АБК Лес-Торг», выявленные на основании проведения SWOT-анализа:

1) угроза срыва заказов из-за существующих проблем в сфере логистики: отсутствие чёткости в системе приёмки заказов и предоставления их клиентам.

2) низкая покупательная способность компании обусловлена ухудшением финансового состояния исследуемой организации вследствие влияния на неё последствий финансового кризиса;

3) очень высокая текучесть кадров работников исследуемого предприятия приводит к тому, что постоянно приходится заниматься обучением вновь набранных работников, что тормозит процесс предоставления услуг, соответственно, результатом опять же является снижение прибыли. Данная тенденция обусловлена отсутствием эффективной системы морального и материального стимулирования труда персонала, что ведёт к отсутствию личной заинтересованности в достижении целей организации;

4) слабая расстановка приоритетов по заказам в зависимости от их срочности, что может привести к срыву заказов и потере перспективных клиентов.

5) невысокая известность исследуемого предприятия среди мелких потребителей, что также снижает количество потенциальных клиентов;

6) несовершенство организационной структуры управления, она является линейной, а данный вид организационной структуры в настоящее время практически не используется. Данному виду организационной структуры присущи такие недостатки как возможность перегрузки линейных руководителей и отсутствие гибкости. В результате возможно снижение эффективности деятельности управленческого звена в исследуемой организации, что не может негативно не отражаться на общих результатах её деятельности;

7) отсутствие заинтересованности в результатах деятельности самого управленческого персонала вследствие невысокого уровня оплаты труда;

8) невысокая эффективность рекламы, в частности, её электронной составляющей, то есть несовершенство сайта компании, который мог бы являться основным источником получения оперативной информации.

Перечислим проблемы ООО «АБК Лес-Торг», выявленные на основании проведения анализа «5 сил конкуренции Портера»:

1) проблемы, связанные с потребителями (частные и юридические лица) заключаются в срывах поставок и неполной комплектации заказов по причине отсутствия сотрудника, который бы полностью отвечал за комплектацию (результатом являются повторные поездки к заказчику, что влечет дополнительные издержки для организации и потерю репутации предприятия в глазах клиента);

2) проблемы, связанные с прямыми конкурентами проистекают из-за того, что они дольше находятся на рынке оказания аналогичных услуг, а следовательно, обладают большими производственными мощностями, развитыми дилерскими сетями, инфраструктурой, устоявшимся имиджем и стабильной клиентской базой;

3) проблемы, связанные с поставщиками заключаются в повышении цен на материалы, электроэнергию, арендную плату, вероятности срыва поставок;

4) если говорить о заменителях продукции изучаемого предприятия, то ими являются материалы-заменители различных производителей, но с данной проблемой трудно бороться, так как выбор всегда зависит от предпочтения клиента (к тому же многие синтетические заменители бывают дешевле и если покупатель их приобретает, то это дело его предпочтений).

Перечислим проблемы ООО «АБК Лес-Торг», выявленные по результатам проведения SNW-анализа:

1) уровень стратегического менеджмента в организации, стратегия развития отдельных направлений и соответствующее стратегическое развитие организации находятся на среднем уровне, хотя они очень сильно влияю на эффективность деятельности организации, её развитие и уровень конкурентоспособности;

2) если говорить об общих финансовых положениях, то здесь следует отметить, что неудовлетворительным является состояние текущего баланса – довольно велика пассивная часть из-за постоянной задолженности поставщикам материалов, необходимых для производства продукции. Также нуждается в совершенствовании уровень бухгалтерского учета в исследуемой организации;

3) средний уровень конкурентоспособности реализуемых пиломатериалов, который обусловлен ориентацией на широкие потребительские слои населения;

4) невысокий уровень менеджмента и способность менеджеров к лидерству в исследуемой организации могут приводить к снижению скоординированности и эффективности деятельности основного персонала (не всегда обладающему должной степенью квалификации), что также негативно отражается на результатах;

5) невысок уровень маркетинга в организации, а ведь именно от него зависит освоение новых рынков и каналов сбыта, привлечение новых клиентов в зависимости от осведомлённости о потребностях потребителей, необходимо также регулярное проведение маркетинговых исследований рынка пиломатериалов города Новосибирска в целях определения уровня прямых конкурентов, а также основных потребительских предпочтений в целях формирования оптимального ассортимента;

6) невысока на рынке репутация компании как работодателя, в основном, по причине малой известности организации среди широких слоёв населения;

7) невысокий уровень корпоративной культуры предприятия, в основном ограниченный таким понятием как «корпоративная вечеринка», а не соответствием целей сотрудников целям организации, разделением одинаковых ценностей и убеждений. Отсутствие четко сформулированной миссии существования организации.

В силу большого количества проблем, выявленных на основании различных видов анализа, не представляется возможным отразить их все посредством диаграммы Исикавы.

К тому же не следует забывать, что тематика настоящей курсовой работы подразумевает именно анализ в рамках модели «5 сил конкуренции Портера», а потому отобразим на диаграмме Исикавы (рисунок 2.3) именно проблемы связанные с указанными «5 силами конкуренции», выявленными в процессе осуществленного анализа.

Удержание конкурентных позиций

Прямые конкуренты

Развитые дилерские сети

Высокое качество обслуживания

Доля рынка и имидж

Потребители

Задержка

заказов

Неполная

комплектация

Поставщики

Срывы поставок

Рост цен и тарифов

Заменители

Являются более дешевыми

Смещение вкусов потребителя

Рисунок 2.3 – Диаграмма Исикавы для ООО «АБК Лес-Торг»

Следующий раздел настоящей курсовой работы посвящается разработке рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «АБК Лес-Торг».

3 Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «АБК Лес-Торг»

В рамках данного раздела разработаем ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности ООО «АБК Лес-Торг» и укрепление его конкурентных позиций:

1) наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа ООО «АБК Лес-Торг» и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов. Расширение ассортимента предлагаемой продукции, в частности работа с европейскими и американскими производителями для более полного удовлетворения потребностей покупателей;

2) проведение мощных рекламных кампаний для повышения узнаваемости ООО «АБК Лес-Торг» среди потенциальных клиентов, увеличения уровня информации о компании среди них;

3) обеспечение бесперебойных поставок продукции путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок;

4) снижение внешних издержек ООО «АБК Лес-Торг» путём проведения грамотной политики их планирования, например, снижение издержек на грузоперевозки путём подбора более дешёвых услуг среди транспортных компаний, планирования оптимальных маршрутов и объёмов поставок при использовании транспорта организации;

5) проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков для недопущения возникновения дефицита продукции в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж ООО «АБК Лес-Торг» и не ухудшать его финансовое положение;

6) повышение покупательской способности ООО «АБК Лес-Торг» путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия;

7) регулярное обновление имеющейся материально-технической базы. Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой ООО «АБК Лес-Торг»;

8) снижение текучести кадров в ООО «АБК Лес-Торг» для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов;

9) грамотная расстановка приоритетов по заказам в зависимости от их срочности и, особенно, от важности того или иного клиента для организации (основной критерий – объём заказов или возможность выхода через данного клиента на новые рынки сбыта);

10) совершенствование организационной структуры управления ООО «АБК Лес-Торг» для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что офис организации и сети магазинов существуют обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности;

11) повышение уровня стратегического менеджмента и стратегии развития отдельных направлений в ООО «АБК Лес-Торг», потому что без соответствующего уровня стратегического планирования любая организация не может выйти и оставаться на уровне «больших игроков» рынка;

12) совершенствование финансового состояния ООО «АБК Лес-Торг», то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с поставщиками продукции и клиентами;

13) повышение уровня менеджмента и способности менеджеров к лидерству в ООО «АБК Лес-Торг», что может быть достигнуто постоянным обучением и переобучением управляющего персонала организации, внедрением новых систем и методик управления с их адаптацией к российским условиям ведения бизнеса;

14) повышения уровня маркетинга в ООО «АБК Лес-Торг», что в частности может быть достигнуто планированием и регулярным проведением маркетинговых исследований рынка пиломатериалов Новосибирска;

15) создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа ООО «АБК Лес-Торг» как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением всех социальных гарантий и справедливой оплаты труда;

16) создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры ООО «АБК Лес-Торг» для создания у каждого работающего ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом. Компания, представляющая собой единое целое, как в организационном, так и духовном плане, имеет больше преимуществ, чем её конкуренты.

Комплексная реализация разработанных рекомендаций позволит повысить эффективность деятельности ООО «АБК Лес-Торг» и способствовать выходу организации на уровень прямых конкурентов в своей отрасли.

Заключение

Значение изучения (анализа, а также оценки влияния факторов) внешней и внутренней среды не подлежит сомнению в процессе осуществления деятельности какой-либо организации на данном этапе экономического развития.

Чтобы своевременно реагировать на непрерывные изменения внешней и внутренней среды ООО «АБК Лес-Торг», которые не всегда положительны, следует проводить регулярный мониторинг уровня влияния данных факторов.

Внешняя среда ООО «АБК Лес-Торг» являет комплекс 2-х сравнительно самостоятельных подсистем: макроокружения, а также непосредственного окружения. Макроокружение генерирует общие условия среды нахождения ООО «АБК Лес-Торг».

Исследование экономической составляющей макроокружения дает возможность понять, как создаются, а также перераспределяются ресурсы.

Анализ правового регулирования, предполагающий исследование законов, дает организации возможность конкретизировать допустимые пределы действия в процессе взаимодействия взаимоотношениях с иными субъектами права, а также приемлемые пути защиты интересов.

Политическая компонента оказывает помощь в определении намерений органов государственной власти относительно развития социума, а также инструменты, посредством которых государство хочет претворять в жизнь свою политику.

Исследование социальной составляющей нацелено на определение влияния на бизнес таких общественных явлений и процессов, как: отношение людей к работе, качеству жизни; имеющие место быть в социуме обычаи и верования и т.д.

Анализ технологической компоненты дает возможность вовремя разглядеть возможности, которые НТП создает для производства новой продукции, для совершенствования производимой продукции, а также для модернизации технологии её создания и реализации.

Следует принимать во внимание, что составляющие макроокружения сильно влияют друг на друга, а также тот факт, что уровень влияния отдельно взятых составляющих макроокружения на ООО «АБК Лес-Торг» отличается.

Исследование непосредственного окружения ООО «АБК Лес-Торг» нацелено на анализ состояния таких компонент внешней среды, с которыми организация взаимодействует непосредственно.

Внутренняя среда ООО «АБК Лес-Торг» представляет такую часть общей среды, находящуюся в границах организации. Она непрерывно и прямо влияет на деятельность ООО «АБК Лес-Торг».

Внутренняя среда включает несколько срезов. И каждый из них содержит перечень основных процессов, а также элементов организации, состояние которых в комплексе конкретизирует потенциал и возможности, которые имеются в расположении ООО «АБК Лес-Торг».

В целях результативного выживания в долгосрочной перспективе, ООО «АБК Лес-Торг» должно обладать навыками прогнозирования того, какие трудности могут появиться на его пути в будущем, и то, какие потенциальные возможности могут появиться в дальнейшем.

Именно по этой причине стратегическое управление, исследуя внешнюю среду, акцентирует внимание на конкретизации того, какие угрозы, а также возможности она в себе таит.

Список использованных источников

1. Устав Общества с ограниченной ответственностью «АБК Лес-Торг»
2. Положение о бухгалтерии Общества с ограниченной ответственностью «АБК Лес-Торг»
3. Положение об отделе кадров Общества с ограниченной ответственностью «АБК Лес-Торг»
4. Положение об отделе маркетинга Общества с ограниченной ответственностью «АБК Лес-Торг»
5. Положение об отделе сбыта Общества с ограниченной ответственностью «АБК Лес-Торг»
6. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 320 c.
7. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 285 c.
8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 256 с.
9. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017 – 365 c.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2018. – 576 с.
12. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2018 – 256 c.
13. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., перраб. и доп. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2017. – 230 с.
14. Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 288 с.
15. Дорофеева Л.И., Багашев М.В. Менеджмент. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2018 – 403 с.
16. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2019. – 528 c.
17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2019. – 375 c.
18. Иванишина В.А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2019 г.). – Самара: ООО «Издательство АСГАРД», 2019. – с. 9-12
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2019. – 336 с.
20. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. – 16-е изд., стер. – Ростов н/д: Феникс, 2018. – 347 с.
21. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дашков и К°, Академцентр, 2019. – 272 c.
22. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2018. – 507 c.
23. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2019. – 488 c.
24. Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2017. – 560 c.
25. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2019. – 240 c.
26. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 160 c.
27. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 299 с.
28. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2019. – 304 c.
29. ООО «АБК Лес-Торг» (торговая компания) // http://сайт-новосибирска.рф/справочник/строительные-отделочные-материалы/пиломатериалы-лесоматериалы/абк-лес-торг