Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя среда организации и ее элементы)

Содержание:

Введение

Актуальность. Предприятие – это открытая система, обладающая определенной внутренней средой, и функционирующая во внешней среде.

Одной из главных задач предприятий стало оперативное отслеживание изменений внешней среды, их оценка и выбор наилучшего варианта ответной реакции. Изначально внешняя среда предприятия рассматривалась как уже заданные условия, которые руководитель предприятия не мог контролировать. Сейчас же внешнею среду рассматривают как возможность, которая позволяет развиваться на рынке, постоянно выявляя угрозы и возможности, необходимые для достижения целей предприятия. Любое предприятие должно
не просто приспосабливаться к внешней среде, предприятие должно искать
возможности получения новых ресурсов из внешней среды. Предприятию необходимо приспосабливаться к воздействию внешней среды, в противном случае выживание предприятия ставиться под угрозу, не говоря уже о его эффективности ведения деятельности. Внешняя среда так же влияет на цели предприятия, его миссию и текущую деятельность. Поэтому руководителю предприятия, следует здраво оценивать ситуацию и не игнорировать влияние внешней среды. Не менее важным является анализ внешней среды, так как он позволяет выявить потенциал предприятия и направления его развития.

Цель работы – провести анализ внешней и внутренней среды ООО «САР» и определить пути развития предприятия.

Задачи работы:

1) исследовать сущность внешней среды организации и рассмотреть ее составляющие;

2) рассмотреть понятие и составляющие внутренней среды;

3) проанализировать внешнюю среду ООО «САР»;

4) проанализировать внутреннюю среду ООО «САР»;

5) дать характеристику проблем, выбрать приоритетную проблему предприятия, определить возможные пути ее решения.

Объектом исследования является ООО «САР».

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда предприятия.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента, маркетинга, стратегического анализа.

Источниками информации явились данные ООО «САР», публикации в сети Интернет.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы внешней и внутренней среды организации

1.1. Внешняя среда организации и ее элементы

Предприятие любой сферы деятельности и масштаба функционирует под воздействием внешней и внутренней среды. Эта среда включает факторы, оказывающие влияние на способности предприятия устанавливать и поддерживать эффективные связи с рынком. Она формируется как из внешней микро-, и макросреды, так и внутренней среды^[1].

Макросреда представляет собой совокупность факторов, не поддающихся влиянию со стороны руководства компании, но их можно и нужно учитывать. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая как открывает новые возможности, так и грозит новыми опасностями^[2].

Макросреда включает следующие основные элементы:

1) демографическая среда, ее основными характеристиками являются
численность и плотность населения, миграция^[3];

2) экономическая среда, в первую очередь, это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы;

3) технико-экологическая среда, руководство предприятия должно отслеживать основные тенденции в этой сфере, к которым относятся ускорение научно-технического прогресса, рост вложений на исследования и разработки, ужесточение государственного контроля;

4) природная среда, изменения в окружающей среде сказываются и на
товарах, которые предприятия производят и предлагают рынку;

5) политическая среда, представленная законами, нормативными документами государственных учреждений, требованиями групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий;

6) культурная среда, то есть основные взгляды культурные ценности и
нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом. На принятии маркетинговых решений могут сказаться особенности культурного уклада стран - приверженность населения основным культурным ценностям и наличие субкультур в рамках единой культуры^[4].

Таким образом, становится очевидным, что предприятие не может существовать без влияния различных факторов. Недостаточное внимание к факторам окружения может привести к нежелательным последствиям, а также проигрышу в конкурентной борьбе. Кроме того, внимание к макросреде позволяет своевременно воспользоваться преимуществами, которые она предлагает и эффективно принимать решения относительно важнейших вопросов управления^[5].

В свою очередь, микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с потребителями отношения сотрудничества. К микросреде традиционно относятся следующие элементы:

1) предприятие;

2) поставщики;

3) маркетинговые посредники;

4) клиентура;

5) конкуренты;

6) контактные аудитории^[6].

Предприятие - это самостоятельный, хозяйствующий субъект, созданный в соответствии с действующим законодательством для производства и продажи продукции, оказания услуг или выполнения работ, с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия^[7].

Поставщики. К ним относятся фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства или продажи конкретных товаров или услуг. События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов и иные причины могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров. В итоге могут быть упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия^[8].

Маркетинговые посредники - фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним
относятся:

— торговые посредники;

— фирмы-организаторы товародвижения:

— агентства по оказанию маркетинговых услуг;

— кредитно-финансовые организации.

Клиентура. Выделяют пять типов клиентурных рынков:

1. Потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;

2. Рынок предприятий — организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

3. Рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для их последующей реализации с прибылью^[9];

4. Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается^[10];

5. Международный рынок - это все типы покупателей за рубежом.
Каждому типу рынка присущи свои специфические черты.

Конкуренты. Различают четыре разновидности конкурентов:

а) Желания-конкуренты - потребности, связанные с одной нуждой. Потребитель обычно рассматривает несколько вариантов действий;

б) Товарно-родовые - различные способы удовлетворения какого-либо
конкретного желания;

в) Товарно-видовые — разновидности одного и того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя;

г) Марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара^[11].

Контактные аудитории. Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может способствовать либо противодействовать усилиям предприятия^[12]. По характеру их подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные аудитории. Благотворная аудитория - группа, интерес которой к организации носит благотворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория — группа, чью заинтересованность следует искать (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория — группа, внимание которой лучше не привлекать, но с которой придется считаться, если она каким-то образом проявит себя.

Таким образом, микросреда фирмы — это совокупность непосредственных контактов необходимых для осуществления ее деятельности. Говоря простым языком это понятие разграничивает тех, кто помогает осуществлять производственный процесс, фирмы, предлагающие аналогичные услуги и товары и кем данный товар или услуга потребляется^[13].

Рисунок 1 – Макро и микросреда предприятия^[14]

Комплекс маркетинга (товар, цена, распределение и продвижение) и внешние факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном целевом рынке, представлены на рисунке 1^[15].

1.2. Понятие и элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам,
создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности^[16]. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

1. производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологии; патенты, торговые марки;

2. персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

3. организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства: фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций^[17];

4. маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы: нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

5. финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек формирования бюджета, планирования прибыли^[18].

Можно сказать, что все вышеперечисленные факторы застуживают внимания, учитывая их влияние на развитие предприятия. Производственные факторы, касающиеся непосредственного производства продукта необходимо учитывать для сокращения издержек улучшения качества и. следовательно, увеличения прибыли^[19]. Поставщики, конкуренты, потребители немаловажные аспекты осуществления производственной деятельности. От них зависит слаженность производственного процесса и сбыта. В соответствии с условиями среды необходима непосредственная корректировка стратегии для того чтобы наиболее выгодно использовать преимущества и избежать негативного влияния^[20].

Выводы

Внешняя среда предприятия представлена макро и микросредой. Макросреда представляет собой совокупность факторов, не поддающихся влиянию со стороны руководства компании, но их можно и нужно учитывать: демографическая, экономическая, технико-экологическая, природная, политическая, культурная среды.

Микросреда - совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с потребителями отношения сотрудничества: предприятие; поставщики; маркетинговые посредники; клиентура; конкуренты; контактные аудитории.

Внутренняя среда организации - ситуационные факторы внутри организации: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «САР»

2.1. Анализ внешней среды

ООО «САР» - строительная организация Амурской области.

Общество с ограниченной ответственностью «САР» занимается жилищное строительство, производство дорожно-строительных материалов, благоустройство территорий. Основные реквизиты Общества представлены в таблице 1.

Таблица 1

Реквизиты ООО «САР»

Наименование	Сведения об обществе
Полное фирменное наименование на русском языке	Общество с ограниченной ответственностью «САР-Холдинг»
Краткое фирменное наименование на русском языке	ООО «САР»
Телефоны общества	777-999
Юридический адрес	Россия, 675000, Амурская область, г. Благовещенск, пер. Угловой 17
Фактическое местонахождение	Россия, 675000, Амурская область, г. Благовещенск, пер. Угловой 17
ИНН	2801106556
ОГРН	1041401724988
КПП	280101001
ОКУД	0608013
ОКПО	72336740
ОКОНХ	НПО
ОКАТО	98406564000

Для проведения анализа внешней среды используем PEST-метод, который включает выявление и оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, которые могут повлиять на
организацию. Отобразим анализ в виде таблицы 2.

Рассмотрим представленные в таблице 2 факторы.

Первая группа факторов политико-правовая. В данной группе наибольшее влияние будет оказывать высокий уровень коррупции и наличие «административных барьеров». Уровень коррупции, связанный со строительством жилья и всеми видами ремонтных работ, находится на высоком уровне в России. По ряду оценок, это одна из самых коррумпированных отраслей нашей страны. Эксперты из саморегулируемых организаций, называют коррупцию и административные барьеры ключевой проблемой отрасли. По их оценке, от 50 - 60 % себестоимости вводимого в эксплуатацию жилья, составляют коррупционные отчисления органам власти, а также ресурсоснабжающим организациям. Так же стоит отметить, что в г. Благовещенск отсутствует четкая и градостроительная политика. Строительство объектов недвижимости происходит в хаотичном порядке, а выбор места строительства зачастую определяется местом расположения свободного земельного участка Данный фактор создает дополнительные риски для компании ООО «САР».

Таблица 2

PEST-анализ

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
- санкции в отношении российской экономики; - наличие «административных барьеров» и высокий уровень коррупции; - отсутствие четкой определенности в градостроительной политике.	снижение инвестиций в основной капитал; повышение себестоимости строительства; кризисные явления в экономике; сокращение реальных доходов населения; повышение уровня безработицы.
Социальные факторы	Технологические факторы
старение и сокращение населения региона; смещение акцента потребительского спроса в сторону индивид, жилищного строительства	внедрение технологии быстро возводимых домов; износ материально-технической базы.

Вторая группа факторов — экономическая. В России за последние 5 лет
сложилась устойчивая тенденция к снижению инвестиций в основной капитал в строительной отрасли. Это объясняется различными причинами, такими как общие кризисные явления в экономике, отсутствию инвестиций, большое налогообложение инвестиций. Так стоит отметить, что введения плавающего курса рубля, в России произошел сильнейший скачек инфляции, а вместе с тем сильнейшее снижение покупательской способности населения. Одновременно с этим, по причине резкого поднятия ключевой ставки центральным банком, стоимость кредитов, в том числе ипотечных кредитов, стала очень высокой. Несмотря на последующее снижение ключевой ставки, процентная ставка по кредитам снизилась, но незначительно. Это нанесло значительный удар по отрасли строительства. В Амурской области, многие строительные компании, вынуждены снижать цену на жилье, несмотря на то, что себестоимость продукции резко возросла. Объясняется это с одной стороны большими финансовыми обязательствами компании ООО «САР», с
другой стороны снижением платежеспособного спроса на недвижимость.

Третья группа факторов — социальные. В Амурской области наблюдается отток трудоспособного населения. В последние годы, только по официальной статистике, отток граждан составляет порядка 20 000 человек ежегодно. Стоит отметить, что уезжают преимущественно люди среднего и богатого класса. Данная категория составляет основной спрос на новую недвижимость. Многие представители данной категории, все чаше делают выбор в пользу индивидуального жилья, объясняя это тем, что это экономически целесообразней.

Четвертая группа — технологические факторы. Наблюдается износ материальной технической базы. Вся материально-техническая база используется импортная. В условиях, когда курс валюты резко вырос, обновлять свою материально-техническую базу экономически невозможно.

Проведем анализ отрасли. ООО «САР» работает на рынке Амурской области. С самого начала деятельность компании велась в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности». ООО «САР-Холдинг» работало на основании лицензии от 17.05.2014, позволяющей осуществлять обширный спектр видов деятельности. 16 ноября 2007 г. Российский Парламент принял Федеральный закон от 01.12.2007 № 315-ФЗ «О саморегулируемых организациях» (далее - Закон о CPO), который не запрещал деятельность на основании закона от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», но организации, не обладающие лицензиями должны были вступить в CPO. ООО «САР-Холдинг» вступил в CPO Согласно Свидетельству CPO-C-126-21122009 от 29.09.2009 г., несмотря на то, что уже действовал на основании лицензии. Также Группа компаний САР имеет свидетельство «Некоммерческого партнерства «Союз строителей Амурской области», допускающее виды работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, от 14.04.2011 № 0023.06-2011-2801106556-C-126. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права учредителей. Основной вид деятельности — жилищное строительство, производство дорожно-строительных материалов, благоустройство территорий. Для оценки общей ситуации в отрасли используется ряд показателей, представленных в таблице 3.

Таблица 3

Основные экономические характеристики рынка строительства
Амурской области

Наименование показателя	Стратегическое значение характеристики
Размеры рынка	230 тыс. м жилой недвижимости
Структура конкурентов	3 крупнейших конкурента
Масштабы конкуренции	0,1-0,5% в год
Темпы роста рынка	Средний темп роста
Использование производственных мощностей	Более 75 % в год
Прибыльность в отрасли	Высокая прибыльность отрасли
Барьеры входа и выхода	Высокие барьеры входа на рынок
Степень продуктовой дифференциации	Продукция стандартная
Темпы технических изменений и продуктовых инноваций	Высокие темпы технических изменений. Появление новых технологий и материалов.

Наибольшей конкурентной силой в регионах обладают предприятия больших размеров, обеспеченные лучшими финансовыми ресурсами, а также
имеющие лучший технический и научный парк. На рисунке 2 представлена доля рынка, приходящаяся на предприятия, реализующие недвижимость в Амурской области.

Как видим из рисунка 2, наибольшая доля рынка приходится на ООО
«САР» и составляет 20 %. АО «АНК» занимает 19,5 % рынка, что является вторым местом. Так же стоит отметить, что на данном рынке нет крупных предприятий-монополистов, рынок представлен небольшим числом строительных компаний.

Рисунок 2 - Доля рынка, приходящаяся на предприятия, реализующие недвижимость в Амурской области за 2016 г.

Существующие барьеры на вход в отрасль, такие как наличие необходимого оборудования, цехов, подразделении, лицензии и стандартов, высококвалифицированные кадры, значительные инвестиции, достаточно высоки и являются существенным ограничением для проникновения на данный рынок новых организаций. Важно отметить, что последние 5 лет отрасль развивалась исключительно экстенсивно, то есть за счет увеличения площади сданного в эксплуатацию жилья. Однако этот путь развития исчерпал себя и в 2016 г. наблюдалось резкое снижение введённых в эксплуатацию квадратных метров, и теперь необходимо вести развитие интенсивным путем, а именно внедрением инноваций и технических новинок. А позволить это себе могут лишь крупные предприятия. Поэтому можно предположить, что в отрасли наметилась тенденция к тому, что начнется слияние и поглощения предприятий.

Анализ внешней среды показал, что у предприятия есть ряд проблем.
Оформим полученную информацию в таблицу 4.

Таблица 4

Внешние проблемы предприятия ООО «САР»

Внешние проблемы	Причины возникновения
1	2
Снижение цен на жилую недвижимость на российском рынке в целом, и на рынке Амурской области в частности (в меньшей степени)	Сильное снижение покупательской способности населения
Рост цен на сырье	Большая доля импортного сырья; снижение курса рубля

Продолжение таблицы 4

1	2
Угроза неплатежеспособности потребителей в перспективе	Финансовый кризис, падения уровня жизни
Усиление интенсивности конкуренции	Активная политика развития бизнеса конкурентов

Таким образом, была дана оценка основных внешних проблем, и названы причины их возникновения.

2.2. Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - совокупность встроенных элементов, которые определяют способность и степень интеграции организации во внешнюю среду. Этими элементами являются производство, финансы, маркетинг, персонал и административно-управленческая деятельность.

Для начала рассмотрим миссию компании. Миссия организации (согласно уставу) - удовлетворение общественных потребностей в жилье, и реализация на основе полученной прибыли, экономических интересов участников и членов трудового коллектива общества.

Для того что бы выявить проблемы предприятия, необходимо воспользоваться методом построения карты сильных и слабых сторон предприятия. Построим контрольную карту сильных и слабых сторон предприятия, изобразив ее в таблице 5.

Таким образом, проведен анализ показателей по каждой подсистеме. Подсистема маркетинга в целом получила сильную оценку, так как предприятие обладает хорошей репутацией, высокой долей рынка. Все это имеет высокую взвешенную оценку. Подсистема финансы получило нейтральную оценку. Так как у предприятия хорошая ликвидность и высокая рентабельность, что в свою очередь отмечается высокой значимостью. Однако у предприятия проблемы с доступностью капитала и низкая оборачиваемость средств, что связано с высокой дебиторской задолженностью. Производство оценивается нейтральной оценкой.

Таблица 5

Контрольная карта сильных и слабых сторон предприятия

Стратегические факторы	Качественная оценка					Взвешенная оценка
Стратегические факторы	очень сильные	сильные	нейтральные	слабые	очень слабые	высокая	средняя	низкая
1 Маркетинг
репутация		+				+
доля рынка		+				+
качество продукции	+					+
ценовая политика			+				+
служба сбыта			+					+
2 Финансы
ликвидность		+					+
рентабельность			+			+
доступность капитала				+			+
оборачиваемость				+				+
3 Производство
мощности			+				+
уровень производства			+				+
рабочая сила				+		+
4 Организация и принятие решений
организационная структура		+					+
организационная культура				+				+
процесс разработки управленческих решений				+		+
информационное обеспечение				+		+

Организация и управление также получает нейтральную оценку, в виду того что организационная структура и стиль менеджмента на высоком уровне, но организационная культура и интерес работников получают слабую оценку. Итак, можно сделать вывод, что у предприятия большое количество факторов, получивших сильную оценку. Большинство факторов нейтральны, однако есть и слабые места. Это недоступность капитала, низкая оборачиваемость, низкая заинтересованность работников.

Проведем SWOT-анализ предприятия. SWOT-анализ – позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и одновременно выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие возможности и угрозы. В
таблице 6 представлен SWOT-анализ ООО «САР».

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «САР»

Потенциальные внутренние сильные стороны:

компетентность и знание особенностей данного региона в ключевых вопросах;

хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей;

экономия на масштабах производства;

умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

во всех производствах используется новейшая технология;

лучшая техника импортного производства;

более низкие издержки (преимущество по издержкам);

проверенный менеджмент;

большой опыт;

организована отличная система мотивации и стимулирования работников к труду;

лучшие возможности производства, выпуск высококачественной продукции.

Потенциальные внешние возможности:

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки, возможности расширения, увеличения объемов производства за счет работы оборудования на полную мощность (сейчас из-за недостачи сырья и рынков сбыта продукции, оно работает на 30-40 % своей мощности);

способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции и в новых видах уже выпушенной продукции;

ослабление позиций фирм-конкурентов

Потенциальные внутренние слабые стороны:

нет четкого стратегического направления развития;

ограниченная сбытовая сеть;

неудовлетворительная организация рекламной деятельности;

высокий уровень дебиторской задолженности

Потенциальные внешние угрозы:

выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, в частности китайских;

медленный рост рынка;

высокая зависимость от снижения спроса

Анализируя таблицу 6 можно сделать вывод о том, что потенциальных сильных сторон и возможностей у фирмы гораздо больше, чем потенциально слабых сторон и угроз, что свидетельствует об успешном функционировании
предприятия. Если предприятие хочет повысить свою конкурентоспособность на рынке недвижимости Амурской области, то ему необходимо использовать свои возможности, чтобы превратить их в потенциальные сильные стороны, а также не допустить превращения угроз в потенциальные слабые стороны.

Основываясь на проведённом анализе, выявим внутренние проблемы ООО «САР», согласно их возникновению в функциональных подсистемах, результаты представим в таблице 7.

Таблица 7

Внутренние проблемы ООО «САР»

Функциональная подсистема	Выявленная проблема
Производство	Недостаточность сырья для изготовления продукции (дороговизна)
Финансы	Высокая степень финансовой зависимости предприятия от привлеченных источников; Высокий уровень дебиторской задолженности
Маркетинг	Ограниченная сбытовая политика; Неудовлетворительная организация рекламной деятельности;
Персонал	Устаревание ППП (промышленно-производственного персонала)

Исходя из данных таблицы 7, можно сделать вывод о том, что у предприятия имеются внутренние проблемы в каждой функциональной подсистеме.

Производство: мощное современное производство, позволяющее выпускать большой объем продукции в сжатые сроки, новейшая современная и «дешевая» технология строительства быстро возводим ого жилья, соответствующего ГОСТ, но недостаточность сырья для изготовления продукции, обязывает руководство активно искать новые сырьевые рынки.

Финансы. Все основные показатели деятельности показывают, что предприятие с 2013 по 2015 г. расширилось, за счет большей интенсификации производства извлекло большую выручку. Прибыль растет быстрее, чем выручка от реализации продукции, то есть сокращаются расходы. Деятельность предприятия в целом эффективна, расходы на производство продукции и прочие расходы возмещаются предприятием не только за счет покрытия их стоимости при реализации продукции, но и за счет увеличения иных доходов предприятия. Из негативных сторон следует отметить высокую степень финансовой зависимости предприятия от привлеченных источников — собственный капитал меньше заемного, а также большой объем дебиторской задолженности.

Маркетинговая подсистема: несмотря на то, что в организации маркетинговой деятельности у предприятия есть проблемы, у ООО «САР» сформировалась клиентская база постоянных покупателей, учитывается каждое пожелание клиента, так как с каждым из своих клиентов предприятие работает по индивидуальной схеме.

Персонал: ежегодно повышается производительность труда рабочих, за
счет высокой мотивации и уровня трудовой дисциплины на предприятии, но
среди рабочих происходит устаревание кадров.

Выводы

Во второй главе работы проведен анализ внешней среды ООО «САР».
Данный анализ показал, у предприятия имеется ряд ключевых внешних проблем, а именно проблема снижения спроса на недвижимость в Амурской области, повышение цен на сырье, появившаяся угроза неплатежеспособности населения. Были выявлены причины возникновения данных проблем, которые полностью устранить нельзя по определению, но можно разработать ряд мер по снижению влияния данных причин на деятельность предприятия.

Также был проведен анализ внутренней среды организации ООО САР».
Использована карта сильных и слабых сторон. Данная методика позволила выявить все внутренние проблемы предприятия. У предприятия на данный момент существует 6 внутренних проблем. Наибольшее количество проблем
наблюдается в подсистеме финансы. На данную подсистему приходится 30 %
внутренних проблем компании. Так же есть ряд проблем в подсистеме производства.

Дана характеристика всех внутренних и внешних проблем. Показана взаимосвязь между внутренними и внешними проблемами. Так же был проведен причинно-следственный анализ по каждой проблеме, сделаны выводы о том, что является причиной каждой проблемы, и что будет следствием. Выяснили, что на предприятии имеется четыре внешние проблемы и шесть внутренних. Далее была выявлена приоритетная проблема — высокая дебиторская задолженность. Данная проблема оказалась приоритетной по нескольким причинам. Данная проблема обладает наибольшей разрешающей способностью, а также имеет высший показатель значимости. В связи с этим проблема получила наибольший общий бал.

Глава 3. Характеристика проблем и выбор приоритетной проблемы предприятия

В ходе анализа внешней и внутренней среды ООО «САР» были выявлены проблемы организации. У организации есть как внешние проблемы, на которые организация не может повлиять, так и внутренние, которые имеют решение. Проведем причинно-следственный анализ по каждой проблеме методом организационной диагностики.

Анализ внешней среды показал, что у предприятия имеется ряд внешних
проблем — рост цен на сырье, снижение покупательской возможности население, усиление конкуренции. Снижение покупательской способности является одним из главных рисков в отрасли строительства. Так как это, по сути, главный неконтролируемый фактор при строительстве жилой недвижимости. Населению Амурской области все сложнее приобретать жилье на первичном рынке, по самым разным причинам. Это и высокая стоимость жилья, недоступные условия кредитования, необходимость большого объема инвестиций в начальный ремонт жилья (по причине удорожания импортных строительных материалов). Вторая внешняя проблема — рост цен на сырье. У этой проблемы есть ряд причин. Во-первых, используемое сырье импортное. По причине низкого курса национальной валюты, все сырье растет в цене. Стоимость расходов на ГСМ так же увеличивается ежеквартально. Во-вторых, рост происходит за счет общих кризисных явлений в экономике России.

Теперь рассмотрим внутренние проблемы организации ООО «САР». В
ходе анализа было выявлено 6 внутренних проблем на предприятии. Причиной многих внутренних проблем являются внешние проблемы.

Первая проблема, которую рассмотрим — недостаточность сырья для изготовления продукции (дороговизна). Причина данной проблемы является внешняя проблема, а именно низкий курс рубля, удорожание импортного сырья на рынке Амурской области. Как следствие, на предприятии имеет место повышение себестоимости строительства. Что в свою очередь ведет к недовольствам и снижению платежеспособного спроса.

Вторая проблема, которая была выявлена в ходе анализа — высокая степень финансовой зависимости предприятия от привлеченных источников. У
предприятия ООО «САР» достаточно высокая кредиторская задолженность.
Предприятие зависит финансово от своих кредиторов. Естественно, чтобы сохранять свои позиции на рынке, необходимо своевременно рассчитываться с своими кредиторами.

Третья проблема — высокий уровень дебиторской задолженности. Стоимость конечной продукции достаточно высока для среднестатистического потребителя компании. Для того, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе за потребителя, ООО «САР» предоставляет отсрочки платежей, в связи с этим происходит рост дебиторской задолженности. Так же значительный рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что предприятие часто выигрывает аукционы и становится подрядчиком по ремонту и строительству дорог, по строительству жилья для государственных нужд, и другие виды работ. Но заказчик, несвоевременно оплачивает выполненную работу. Это связано как с бюрократическими процедурами, выполнение которых требует длительных сроков, так и с субъективными административными факторами, из-за которых оплата может не проходить до года, а в некоторых случаях и более одного года. Специфика деятельности такова, что стоимость работ, выполняемых ООО «САР» очень высока, контракты, как правило, на миллионы рублей. По этой причине у компании «САР» очень большой уровень дебиторской задолженности.

Четвертая проблема — ограниченная сбытовая политика. У предприятия
зачастую нахватает средств для проведения широкомасштабной сбытовой политики. В настоящее время, большинство компаний ведут оптимизацию издержек, компания ООО «САР» - не исключение. Первыми под сокращения издержек, как правило, попадает инструменты сбыта, такие, например, как реклама.

Пятая проблема - неудовлетворительная организация рекламной деятельности. Причины данной проблемы полностью совпадают с причинами четвертой проблемы.

Шестая проблема — устаревание промышленно производственного персонала. По данным Госкомстата в последнее время в Амурской области наметилась тенденция оттока населения в центральные регионы России. Молодежь является наиболее мобильным слоем населения, это делает миграцию большей частью молодежным явлением и приводит к тому, что большая часть работников предприятия, особенно промышленно-производственный персонал, люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Итак, были составлены причинно-следственные связи всех внутренних
проблем предприятия ООО «САР». Необходимо провести анализ всех причин и следствий существующих проблем, для этого систематизируем полученную информацию и составим таблицу 8.

Таблица 8

Причинно-следственный анализ внутренних проблем

предприятия

Проблема	Причина	Следствие
1 Недостаточность сырья для изготовления продукции (дороговизна)	Дорогое сырье (или его себестоимость при собственном производстве)	Повышение себестоимости конечной продукции
2 Высокая степень финансовой зависимости предприятия от привлеченных источников	Нехватка собственных активов для осуществления деятельности	Дополнительные финансовые риски
3 Высокий уровень дебиторской задолженности	Долгие бюрократические процедуры: неплатежеспособность покупателя	Низкая оборачиваемость каптала, финансовые риски
4 Ограниченная сбытовая политика	Hexватка финансов	Снижение продаж
5 Неудовлетворительная организация рекламной деятельности	Hexватка финансов	Снижение продаж, потеря узнаваемости бренда
6 Устаревание промышленно-производственного персонала	Отток молодого населения	Дефицит рабочих кадров.

Среди выявленных внутренних проблем выберем приоритетную, для этого используем методику «Выделение приоритетной проблемы». Первый этап данной методики — составление списка внутренних проблем. Данный список составлен и отображен в таблице 8. Второй этап - определить разрешающую способность проблем, то есть степень влияния проблемы на решение других проблем.

Изначально необходимо составить перечень внутренних проблем ООО
«САР»:

1) недостаточность сырья для изготовления продукции;

2) высокая степень финансовой зависимости от привлеченных источников;

3) высокий уровень дебиторской задолженности;

4) ограниченная сбытовая политика;

5) неудовлетворительная организация рекламной деятельности;

6) устаревание промышленно-производственного персонала.

Затем определим разрешающую способность проблем, то есть степень влияния проблемы на решение других проблем. Для этого необходимо расставить баллы в диапазоне от 1 до 5, с учетом разрешимости последующей проблема при решении предыдущей, а именно:

— 5 — если последующая проблема полностью исчезает при решении
предыдущей;

— 4 — если последующая проблема решается на 75 % при решении предыдущей;

— 3 — если последующая проблема решается на 50 % при решении предыдущей;

— 2 — если последующая проблема решается на 25 %при решении предыдущей;

— 1 — если решение предыдущей проблемы практически не влияет на решение последующей.

Для определения разрешающей способности проблем, возникших на предприятии ООО «САР» составим таблицу 9.

Таблица 9

Разрешающая способность проблем ООО «САР»

Исходя из данных таблицы 9, можно сделать вывод о том, что наибольшей разрешающей способностью среди внутренних проблем ООО «САР» обладает проблема № 3 - высокий уровень дебиторской задолженности, так как у нее наибольшая сумма причин, равная 14. Наибольшей суммой следствий обладает проблема № 4 – ограниченная сбытовая политика, она равна 13.

На основании таблицы разрешающей способности проблемы построим
граф проблем. Каждая проблема обозначается кругом, при этом, чем больше
разрешающая способность, тем больше размеры круга. Проблемы с крайне малой разрешающей способности на графе не будут отражаться. На основании данных таблицы определим взаимосвязи между проблемами - на графе они представлены в виде стрелок. Проблемы, из которых «исходит» наибольшее количество стрелок, называются корневыми, проблемы, в которых «входит» наибольшее количество стрелок - узловыми проблемами. Изобразим граф проблем на рисунке 3.

Рисунок 3 - Граф проблем

Граф проблем ООО «САР» был построен на основании таблицы разрешающей способности, где каждая проблема обозначается кругом, чем больше величина разрешающей способности, тем больше размер круга на графе. На основании данных таблицы были определены взаимосвязи между проблемами, которые на графе представлены в виде стрелок.

Проблема № 3 - высокий уровень дебиторской задолженности является корневой, так как от нее исходит наибольшее количество стрелок, в нашем случае их 5.

Проблема № 4 - ограниченная сбытовая политика является узловой, так
как в нее входит наибольшее количество стрелок, а именно 5.

Последний этап методики - определить приоритетную проблему с помощью метода экспертных оценок. Экспертную оценку осуществляли генеральный директор предприятия, главный юрист и главный бухгалтер. Отобразим полученные данные в таблице 10.

Выбор приоритетной проблемы определяется из анализа динамики проблемы, ее значимости и разрешающей способности, после чего определяется
общий балл и выставляется ранг проблемы. Разрешающая способность по каждой проблеме определяется с помощью таблицы 4. Значимость каждой проблемы определяется по 5-тибалльной шкале (чем больше значимость, тем выше балл).

Таблица 10

Выбор приоритетной проблемы

Внутренние проблемы		Динамика	Значимость	Разрешающая способность	Общий балл	Ранг
1	Недостаточность сырья для изготовления продукции		4	11	44	2
2	Высокая степень финансовой зависимости предприятия от привлеченных источников		4	10	40	3
3	Высокий уровень дебиторской задолженности		5	14	70	1
4	Ограниченная сбытовая политики		3	7	21	5
5	Неудовлетворительная организация рекламной деятельности		3	8	24	4
6	Устаревание		2	5	10	6

Динамика характеризует остроту проблемы во времени (если со временем проблема обостряется, проставляется знак , если со временем ничего не изменяется, проставляется знак , если со временем проблема устраняется,
проставляется ).

Значение столбца общий балл получается при перемножении соответствующих данных из столбца № 2 на столбец № 3.

На основании данных таблицы 10 можно сделать вывод о том, для предприятия ООО «САР» высокий уровень дебиторской задолженности является
приоритетной для решения проблемой. Данная проблема обладает наибольшей разрешающей способностью, а также имеет высший показатель значимости. В связи с этим проблема получила наибольший общий бал.

Для выработки решений проблемы - высокий уровень дебиторской задолженности воспользуемся методом структуризации проблем, который предполагает дробление приоритетной проблемы на составные части (подпроблемы). По каждой из подпроблем предложим возможные варианты решения с указанием необходимой информации, результаты представим в таблице 11.

Таблица 11

Структуризация приоритетной проблемы

Структуризация проблемы	Варианты решения	Анализ и необходимая информация	Оценка экспертов (приоритет)
Превышение кредиторской задолженности над дебиторской	Осуществление факторинговых операций	Исследование российского рынка факторинга	Высокий
	Страхование дебиторской задолженности	Анализ страховых компаний г.Благовещенска	Средний
	Предоставление скидок при своевременной оплате и предоплате	Анализ взаиморасчетов по контрагентам	Средний
Несвоевременная передача платежных документов покупателям	Повышение мотивации персонала на снижение дебиторской задолженности	Опрос персонала для выявления наиболее эффективных методов мотивации	Средний

Таким образом, наилучшим вариантом решения выявленной проблемы является осуществление факторинговых операций.

Выводы

Проведя анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «САР»,
была получена полная информация о предприятии, его месте в отрасли, и положении на рынке. Были выявлены проблемы предприятия, которые ведут к
снижению эффективности деятельности.

Основываясь на изучении теории вопроса, а также на данных полученных в ходе системного анализа был сделан вывод, что для разрешения приоритетной проблемы необходимо разработать и принять управленское решение. Только если решение будет отвечать требованиям качества, данное решение эффективно разрешит существующую проблему, а также позволит руководству компании, в будущем, используя данный пример принятия решения, разрабатывать только качественные управленческие решения.

Заключение

Список литературы

Годин, А.М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению «Экономика» и специальности «Маркетинг» [Текст] / А. М. Годин. – Москва: Дашков и Кº, 2010.
Голубков Е. Маркетинг для профессионалов. Практический курс. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2014.
Емельянов С. Г., Кабанов В. А. SWOT-анализ проектов коммерциализации // Теоретические основы и инструменты управления инновациями. 2010. С. 60-62.
Захарова, И.В.Маркетинг в вопросах и решениях: учебное пособие для студентов [Текст]/ И.В.Захарова, Т.В.Евстигнеева. – Москва: КноРус, 2011.
Иванов В. Н., Куликова О. М. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 252-256.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011.
Мешков, А.А.Маркетинг: учебник для студентов [Текст]/ Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. – Москва: Инфра-М, 2013.
Моисеев А. М. Стратегическое управление на основе анализа внешней среды // Народное образование. 2010. № 9. С. 120-131.
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81.
Огнев Д. В., Чернышенко М. С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. 2013. №11 (68). С. 73-81.
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М. 2009.
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011.
Синяева, И.М. Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность [Текст] / И.М.Синяева. – М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013.
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013.
Христова Е. Ю., Молибог А. И., Колбасова М. Д. Обзор методов анализа внешней среды рынка // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 36. С. 142-149.

Моисеев А. М. Стратегическое управление на основе анализа внешней среды // Народное образование. 2010. № 9. С. 120-131. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Моисеев А. М. Стратегическое управление на основе анализа внешней среды // Народное образование. 2010. № 9. С. 120-131. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Иванов В. Н., Куликова О. М. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 252-256. ↑
Малашук Н.М. Внешняя среда предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 51. С. 64-68. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Малашук Н.М. Внешняя среда предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 51. С. 64-68. ↑
Иванов В. Н., Куликова О. М. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 252-256. ↑
Малашук Н.М. Внешняя среда предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 51. С. 64-68. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Годин, А.М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению «Экономика» и специальности «Маркетинг» [Текст] / А. М. Годин. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – С. 102. ↑
Иванов В. Н., Куликова О. М. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 252-256. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Годин, А.М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению «Экономика» и специальности «Маркетинг» [Текст] / А. М. Годин. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – С. 102. ↑
Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81. ↑
Иванов В. Н., Куликова О. М. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 252-256. ↑
Синяева, И.М. Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность [Текст] / И.М.Синяева. – М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013. – С. 80. ↑