Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Значение и сущность факторов внешней и внутренней среды в стратегическом развитии компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней и внутренней среды оказывают сильное влияние на деятельность предприятия. В настоящее время увеличивается неопределенность внешней среды, появляются новые факторы, меняются и растут требования, предъявляемые внешней средой к предприятию, усложняются механизмы достижения соответствия его деятельности этим требованиям. В современных условиях меняется и внутренняя среда предприятия, она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Проблема влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия приобретает особую важность на уровне предприятий санаторно-курортной отрасли. Спрос на санаторно-курортные услуги очень чувствителен к факторам внешней среды (политическим, экономическим, экологическим и пр.). В таких условиях санаторно-курортная организация должна концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел и вырабатывать долгосрочную перспективу, которая позволяла бы быстро и с наименьшими затратами адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды. Анализ ключевых элементов внешней среды и внутренних условий функционирования предприятия позволяет принимать экономически грамотные, оптимальные управленческие решения, нацеленные на достижение целевой установки хозяйствования.

Вышесказанное предопределяет актуальность процесса совершенствования системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Алроса» оздоровительный комплекс «Прометей».

Предметом выступают ключевые элементы, формирующие механизм взаимодействия предприятия с внешней и внутренней средой.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть значение и сущность факторов внешней и внутренней среды в стратегическом развитии компании;
изучить методы определения (выявления) ключевых факторов среды компании;
рассмотреть особенности влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельности предприятия санаторно-курортной отрасли;
провести анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли ОАО «Алроса» ОК «Прометей»;
предложить пути совершенствования управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОАО «Алроса» ОК «Прометей».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Теоретической и методической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых, таких как Баскакова О.В., Каверина О.Д., Чечевицына Л.Н. и др.

Информационной базой для исследования послужили данные сети Интернет, а также внутренние материалы и документы ОК «Прометей».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Значение и сущность факторов внешней и внутренней среды в стратегическом развитии компании

Любое предприятие функционирует в двух состояниях: как элемент экономической системы общества и как замкнутая внутренняя система.

Наиболее существенную роль в организации и эффективной деятельности предприятия играет внутренняя среда [21 c. 51-54].

Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Внутренняя среда деятельности предприятия отражает формы и особенности проявления свойств хозяйственно-производственной организации, благодаря которым она функционирует и результатами своей деятельности удовлетворяет потребности общества, а также реагирует на внешние условия, приспосабливаясь как к ним, так и к другим воздействиям со стороны прочих факторов.

Факторы внутренней среды (субъективные) связаны с конкретной деятельностью человека. Они целиком и полностью зависят от действий менеджеров и персонала. Хозяйствующий субъект должен знать факторы внутренней среды и влиять на них для повышения эффективности производства через конкретные управленческие решения [15, c. 12-13].

Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно-финансовой деятельности. Внутренняя среда находится под непосредственным контролем руководителей предприятия и специалистов аппарата управления.

Внутренняя среда предприятия включает следующие элементы:

материальные ресурсы, формирующие материально-техническую базу предприятия;
финансовые ресурсы;
трудовые ресурсы, систему управления персоналом;
информационные ресурсы;
технологии - способы преобразования ресурсов в результаты деятельности предприятий - и соответствующую им производственную структуру;
организационную структуру управления, соответствующую организационно-правовой форме предприятия и целям эффективного хозяйствования;
систему коллективных ценностей, традиций, норм поведения, что составляет в совокупности корпоративную культуру[3, c. 151].

Внешняя среда. Результаты деятельности хозяйствующего субъекта в значительной степени определяются и внешней средой. Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов. Любое предприятие с позиций системного подхода осуществляет триединый процесс, а именно:

получение ресурсов из внешней среды;
превращение ресурсов в продукт (работу, услугу);
возвращение продукта обратно во внешнюю среду[13, c. 105].

Границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенного воздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямого воздействия).

Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями.

К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы.

Микросреда представляет собой часть внешней среды, непосредственно взаимодействующей с организацией. Таким образом, к микроокружению следует относить то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие [11, c. 2-3].

Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов. Поэтому необходимы знание этой среды и умение реагировать на ее изменения и воздействовать на внутренние структуры хозяйствующего субъекта.

Сама организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Исходя из этого, хозяйствующий субъект вынужден приспосабливаться к этой среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и конкурентоспособность.

Методы определения (выявления) ключевых факторов среды компании

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает грамотный выбор стратегии. Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие [4, c. 43].

Для изучения внешней среды используются, в числе наиболее популярных, следующие виды анализа, представленные ниже.

Макросреда.PEST– анализ – это инструмент, предназначенный для выявления и оценки влияния политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, на стратегию компании, а также на результаты её текущей и будущей деятельности [8, c. 76].

Предполагает постоянное отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1.1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

- 1. Разработка перечня внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
  2. Оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
  3. Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.
  4. Взвешивание оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчет суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.

Таблица 1.1

РЕSТ-анализ факторов макросреды [10, c. 234]

Демографические изменения
Изменение структуры доходов
Отношение к труду и отдыху
Социальная мобильность населения

Политика	Р	Экономика	Е
Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли		Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы
Социум	S	Технология		Т

Государственная техническая политика
Значимые тенденции в области НИОКР
Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Проводя PEST-анализ, важно помнить, что:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST - анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [8, c. 81].

PEST – анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов [5, c. 33].

Микросреда. Непосредственное влияние оказывает на деятельность предприятия его внутренняя среда, где можно выделить несколько срезов. Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, анализ которых, как по отдельности, так и в совокупности, определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

Кадровый срез включает процессы взаимодействия менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; стимулирование и оценку результатов труда; создание и поддержание отношений между работниками; организацию командной работы, развитие корпоративной культуры и т.п.
Организационный срез составляют коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Производственный срез включает в себя все стадии изготовления продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с продвижением и реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
В финансовый срез включаются процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности и обеспечение рентабельности, создание инвестиционных возможностей, формирование инвестиционного портфеля и т.п. [19, c. 98].

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности внешней среды, определяют условия успешного существования организации. Поэтому, при стратегическом анализе внутренней среды, внимание акцентируется на выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [2, c. 570].

Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия может проводиться с помощью SWOT-анализа[14, c. 60].

Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S– Strength («сила», т.е. сильные стороны предприятия); W– Weakness («слабость», т.е. слабые стороны предприятия): О – Opportunity («возможность», т.е. возможности развития предприятия); Т – Treal(«угрозы», т.е. угрозы развитию предприятия) [18, c. 34]. SWOT-анализ можно проводить на любом этапе жизни предприятия.

Главная его задача – определить, насколько хватит у руководства ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, и насколько опасны негативные тенденции в деятельности предприятия, чтобы они могли усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Важный результат этого анализа и формирование объективной позиции по отношению к потенциалу предприятия, коллектива, повышение обоснованной уверенности в возможности преодоления проблем с опорой на собственные силы.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Наиболее часто включаемыми в анализ категориями являются: маркетинг; инжиниринг и разработка новых продуктов; оперативная деятельность; персонал; менеджмент; ресурсы компании.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя уже выявленные ранее аспекты: законодательные/регулирующие/политические силы; общественные силы; технологические силы; экономическая ситуация; конкуренция; конкурентоспособность, давление со стороны товаров- заменителей.

Выявление и анализ возможностей и угроз сводится главным образом к поиску привлекательных (географических, отраслевых, демографических) зон для ведения бизнеса.

Факторы, как внутренние, так и внешние, необходимо не только выявлять, но и ранжировать, оставляя наиболее важные и актуальные для текущей и будущей деятельности предприятия.

Выводы по главе. Каждое предприятие находится под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Внутренняя среда организации 21 характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия имеют большое значение для определения перспектив его развития. Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды. Внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенного воздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямого воздействия).

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает правильный выбор стратегии и дальнейшее развитие предприятия.

Для изучения внешней среды наиболее часто используется PEST–анализ, – это инструмент, предназначенный для выявления и оценки влияния политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, на стратегию компании, а также на результаты ее текущей и будущей деятельности. Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия может проводиться с помощью SWOT-анализа: S – Strength («сила», т.е. сильные стороны предприятия); W – Weakness («слабость», т.е. слабые стороны предприятия): О – Opportunity («возможность», т.е. возможности развития предприятия); Т – Treal («угрозы», т.е. угрозы развитию предприятия). Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятий сферы индустрии туризма имеет свои особенности, потому что они очень сильно зависит от изменений факторов внутренней и внешней среды. Определить ключевые факторы внешней и внутренней среды можно только во взаимосвязи анализа внутренних и внешних факторов влияния.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ САНАТОРНО-КУРОРТНОЙ ОТРАСЛИ ОАО «АЛРОСА» ОК «ПРОМЕТЕЙ»

Организационно-экономическая характеристика ОК «Прометей»

Филиал акционерной компании «АЛРОСА» (закрытое акционерное общество) Оздоровительный комплекс «Прометей». Официальное сокращенное наименование - ОК «Прометей». Местонахождение филиала: 352831, Российская Федерация, Краснодарский край, Туапсинский район, поселок Небуг.

Оздоровительный комплекс «Прометей» осуществляет свою деятельность на основе Положения, утвержденного протоколом заседания Наблюдательного совета АК «АЛРОСА» (ЗАО) № 115 от 10 сентября 2003 г.

Оздоровительный комплекс «Прометей» является обособленным подразделением акционерной компании «АЛРОСА» без прав юридического лица. ОК «Прометей» имеет незавершенный баланс, входящий в сводный баланс АК «АЛРОСА» (далее по тексту Компания), текущий рублевый счет в банке для осуществления расчетов и отчислений по заработной плате, текущих платежей, владеет и пользуется основными фондами и распоряжается оборотными средствами, переданными ему в управление компанией. Ответственность за деятельность ОК «Прометей» несет компания.

Основной целью ОК «Прометей» является организация оздоровительно- профилактического отдыха и медицинского обслуживания работников Компании и членов их семей для улучшения их здоровья и повышения работоспособности.

Для достижения основной цели своей деятельности ОК «Прометей» осуществляет:

организацию оздоровительно-профилактического отдыха сотрудников Компании и членов их семей;
организацию медицинского обслуживания отдыхающих;
организацию общественного питания отдыхающих;
торговое обслуживание отдыхающих;
экскурсионно-туристическую деятельность;
закупку продукции с целью удовлетворения нужд ОК «Прометей» в продуктах питания;
деятельность по капитальному и текущему ремонту, реконструкции объектов оздоровительного комплекса;
оказание транспортных и авторемонтных услуг для ОК «Прометей»;
иную деятельность, не противоречащую основным целям и задачам Компании и не запрещенную законодательством.

Схема расположения объектов ОК «Прометей» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Схема расположения объектов ОК «Прометей»¹

ОК «Прометей» предоставляет целый комплекс услуг, включающий в себя:

1. Размещение. Корпус 1 - 248 номеров. Корпус 2 – 17 номеров. Максимальная вместимость, мест – 600. Из каждого номера открывается великолепный вид на море и горы. При размещении в номере третьего человека приобретается путевка на дополнительное место.

Питание. Питание организовано по системе «шведский стол» в сезон, в межсезонье – «заказное меню» с элементами «шведского стола»: салат-бар без ограничения, трехразовое для взрослых и четырехразовое для детей.
Лечение. ОК«Прометей» располагает лечебно-диагностической базой (лицензия на осуществление медицинской деятельности № 23-01-001605 от 12.07.2007 г.). Профиль лечения – сердечно-сосудистые и урологические заболевания, заболевания дыхательных путей и опорно-двигательной системы, оздоровление детей.
Пляж. Оздоровительный комплекс имеет собственный охраняемый мелкогалечный пляж протяженностью 300 м. Широкая береговая полоса незащищенная от штормовых волн.
Спорт и отдых. В ОК «Прометей» созданы все условия для занятия спортом: открытые баскетбольные и волейбольные площадки; бадминтонный корт; бильярдный и тренажерный залы; настольный теннис; прокат спортивного инвентаря; детский бассейн с горкой и подогревом воды; Аква аэробика на пляже. Имеется культурно-развлекательный центр с ежедневными программами, игровая комната с воспитателем, библиотека.
Обслуживание мероприятий делового туризма. ОК «Прометей» располагает широкими возможностями по проведению конференций, семинаров и совещаний. Для этого имеются специальные залы:

конференц-зал - 150-200 мест;
зал заседаний - 15-25 мест;
VIP-зал - 10-20 мест;
читальный зал библиотеки -10-15 мест;
фитозал - 15-20 мест.

Конгресс-туризм. Уникальное расположение ОК «Прометей» дает возможность сочетать плодотворную работу, качественный отдых и лечение. В этих целях ОК «Прометей» предлагает:

конференц-зал, оснащенный всем необходимым для проведения конференций, семинаров, совещаний, корпоративных мероприятий и деловых встреч (аренда 1180 руб. за час.);
различные модификации размещения и расположения. Имеется возможность оборудовать дополнительную аудиторию;
техническое оснащение: современная оргтехника, необходимое офисное оборудование: мультимедийный проектор, колонки, экран, микрофоны, флипчарт, сканер, факс, DVD-плеер, возможность выхода в Интернет;
размещение в номерах различной комфортности, оснащенных кондиционером, спутниковым TV, холодильником. В зависимости от категории номера: ванная комната оборудована душем или ванной, имеется лоджия, фен, посуда, телефон;
банкетное обслуживание: кофе-брейки – от 130 руб., фуршеты – от 600 руб., банкеты – от 1200 руб.;
транспортные услуги:
лечебные и SPA-процедуры;
собственный оборудованный мелкогалечный пляж;
дополнительные услуги (русская баня; тренажерный бильярдный залы; парикмахерская; экскурсии; развлекательные мероприятия; морские прогулки; фейерверки; заказ и доставка авиа и железнодорожных билетов).

Дополнительные услуги. Они включают в себя: трансферт, заказ авиа и железнодорожных билетов, банкомат, камера хранения, сауна, экскурсии.

Привлекательность ОК «Прометей» усиливает и то обстоятельство, что в десяти минутах ходьбы от Комплекса п. Небуг расположены дельфинарий «Аквамир», Ледовый дворец, аквапарк «Дельфин». Аквапарк является крупнейшим в России. Он размещен на огромной территории, засаженной экзотическими растениями, и предлагает большое разнообразие водных горок и аттракционов, бассейнов и речек, ночную пенную аквадискотеку, коктейли в баре «Медуза», развлекательные программы и концерты звезд российской эстрады. Для детей – настоящий игрушечный город с аттракционами, «древней» крепостью и лабиринтом. Все это в 500 метрах от ОК «Прометей».

Приоритетным направлением работы ОК «Прометей» является организация оздоровительного отдыха семей с детьми.

Рассмотрим организационную структуру управления ОК «Прометей».

В ОК «Прометей» линейно-функциональная организационная структура. Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Организационная структура управления ОК «Прометей»²

Генеральный директор

Зам. генерального

директора по экон.без. и режиму

Зам. генерального

директора по организации отдыха

Главный инженер

Зам.ген. директора по

МТО – начальник службы питания

Планово-

экономический отдел

Главный

бухгалтер

Служба охраны

СПРМ

Главный энергетик

Столовая

Бухгалтерия

Спец ГО и ЧС

СНФ

Электро-механический

участок

Отдел торговли

Медчасть

Котельная

Отдел закупок

Пляжное

хозяйство

Начальник АТЦ

Продуктовый склад

АТЦ

Склад МТО

СКМР

Прачечная

Участок по ремонту

зданий и

сооружений

Служба благоустройства

АСУ

Все руководство деятельностью оздоровительного комплекса осуществляет генеральный директор.

Генеральный директор управляет оздоровительным комплексом на основании Положения об ОК «Прометей», Устава АК «АЛРОСА», действующего законодательства, контракта и выданной ему доверенности.

Генеральный директор назначается Президентом АК «АЛРОСА». Срок его полномочий определяется при заключении контракта, в соответствии с требованиями трудового законодательства.

Генеральный директор действует на основе единоначалия, руководит всей практической деятельностью ОК «Прометей» и несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, согласно требованиям действующего законодательства и Положения, об ОК «Прометей». Заместитель директора по экономической безопасности и режиму.

Заместитель директора по экономической безопасности и режиму относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом генерального директора ОК «Прометей».

Заместитель директора по экономической безопасности непосредственно подчиняется генеральному директору.

На заместителя директора по экономической безопасности возлагаются следующие функции:

Разработка основных направлений стратегии обеспечения экономической безопасности, организация подготовки программ ее обеспечения.
Подготовка рекомендаций по обеспечению экономической безопасности предприятия.
Подготовка оперативных решений по предотвращению чрезвычайных ситуаций, которые могут привести к существенным экономическим последствиям и по организации их ликвидации.
Совершенствование системы обеспечения экономической безопасности предприятия.
Определение основных угроз для предприятия.
Разработка предложений для принятия решений по обеспечению безопасности, защиты предприятия от незаконных захватов.

Должностные обязанности заместителя директора по экономической безопасности в соответствии с возложенными на него задачами:

Рассмотрение и оценка информации о состоянии экономической безопасности предприятия и факторах, угрожающих ему.
Накопление, анализ и обработка информации о функционировании системы обеспечения экономической безопасности предприятия, выработка предложений по ее совершенствованию.
Инициирование подготовки программ обеспечения экономической безопасности предприятия.
Осуществление комплексного анализа текущей ситуации в области незаконного захвата и защиты предприятия.
Обобщение опыта противодействия незаконному захвату предприятий и выработка конкретных рекомендаций в данной сфере.
Разработка и внедрение мероприятий в области противодействия незаконному захвату предприятия.
Рассмотрение вопросов, касающихся обеспечения экономической безопасности предприятия и его сотрудников от незаконных посягательств.
Решение иных задач в сфере обеспечения экономической безопасности предприятия.

Главный бухгалтер. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора организации.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации, а по отдельным вопросам согласовывает свою работу с финансовым директором.

Главному бухгалтеру подчиняются все работники бухгалтерии.

Прием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности главного бухгалтера оформляются актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и обязательств.

На время отсутствия главного бухгалтера (командировка, отпуск, болезнь и т. п.) права и обязанности главного бухгалтера временно возлагаются на его заместителя, о чем объявляется приказом по организации.

Функциональные обязанности. Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств. Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов. Организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), учет по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности.

Главный бухгалтер возглавляет работу:

по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;
по подготовке и утверждению форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности в соответствии с требованиями Госкомстата России;
по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки;
по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

В соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ обеспечивает своевременное перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в кредитные организации, средств на финансирование капитальных вложений, погашение задолженностей по ссудам. Обеспечивает контроль за расходованием средств фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчетов по оплате труда работников. Обеспечивает соблюдение финансовой и кассовой дисциплины. Организует работу с Налоговой инспекцией, Пенсионным фондом, Фондами социального страхования, обязательного медицинского страхования и т. д. Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы. Обеспечивает составление отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов, подготовку необходимой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке. Обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу их в архив в установленном порядке. Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности. Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению их квалификации. Принимает участие в проведении финансового анализа и формирования налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита; готовит предложения по улучшению деятельности организации, устранение потерь и непроизводственных затрат.

Заместитель генерального директора по организации отдыха возглавляет следующие службы:

служба номерного фонда;
медицинская часть;
пляжное хозяйство;
служба культурно-массовой работы;
служба благоустройства;
прачечная.

Главный инженер. Главный инженер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом генерального директора ОК «Прометей».

Главный инженер подчиняется непосредственно генеральному директору ОК «Прометей».

На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли хозяйства не менее 5 лет.

Главный инженер предприятия определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.

В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

На основе современных достижений науки и техники, результатов патентных исследований, а также передового опыта с учетом конъюнктуры рынка организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг), техники и технологии, созданию принципиально новых конкурентоспособных видов продукции, по проектированию и внедрению в производство средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, контроля и испытаний высокопроизводительного специализированного оборудования, разработке нормативов трудоемкости изделий и норм расхода материалов на их изготовление, последовательному осуществлению режима экономии и сокращению издержек.

Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Обеспечивает своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт).

Заключает с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и высшими учебными заведениями договоры на разработку новой техники и технологии производства, проектов реконструкции предприятия, его подразделений, обновления и модернизации оборудования, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, автоматизированных систем управления производством, осуществляет контроль за их разработкой, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями, составление заявок на приобретение оборудования на условиях лизинга.

Координирует работу по вопросам патентно-изобретательской деятельности, унификации, стандартизации и сертификации продукции, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения, механо-энергетического обслуживания производства.

Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Проводит работу по защите приоритета внедренных научно-технических решений, подготовке материалов на их патентование, получение лицензий и прав на интеллектуальную собственность.

Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно- технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.

Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Результаты деятельности ОК «Прометей» приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Результаты деятельности ОК «Прометей», тыс. руб.

№	Показатели	2016	2017	2018	Темп роста
п/п					2018 к 2017,
					%
1	Выручка от продаж	349340	355092	359781	101,32
2	Коммерческие расходы	4600	4700	4500	95,74
3	Себестоимость	246400	251570	255692	101,64
4	Прибыль	98340	98822	99589	100,78

На рис. 2.3 представлены показатели продаж в графическом виде.

В 2018 году в сравнении с 2017 годом, увеличилась выручка предприятия на 4689 тыс. руб., темп роста составил 101,32%. Коммерческие расходы снизились на 4,26 %.

Себестоимость увеличилась в след за выручкой и составила в 2018 году 255692 тыс. руб. Прибыль в 2018 году составила 99589 тыс. руб., а годовой темп роста составил 100,78%. В целом можно заключить, что финансовые показатели деятельности ОК «Прометей» кардинально не изменились.

тыс. руб.

400000

350000

300000

250000

200000

2016

2017

150000

2018

100000

50000

Выручка от продаж Себестоимость

Прибыль

Коммерческие

расходы

359781

	255692


		99589
			4500

Рисунок. 2.3. Результаты деятельности ОК «Прометей», тыс. руб.^[1]

Анализ внутренней среды ОК «Прометей»

Анализ внутренней среды начнем с оценки рыночных возможностей ОК «Прометей». Эффективность деятельности ОК «Прометей» будет определяться анализом конъюнктуры на рынке санаторно-курортных услуг и политикой стимулирования спроса на услуги Комплекса.

Согласно данных за 2018 г., состав гостей оздоровительного комплекса представлен практически всеми регионами Российской Федерации. При этом, естественно, доминирует такой регион, как Якутия (отдыхающие по путевкам АК «АЛРОСА»). Среди прочих территориальных образований наиболее представительны (по количеству койко-дней) Московская область, г. Москва, Краснодарский край, Ростовская область, Волгоградская область, Архангельская область, Тюменская область. Проведя анализ по половой и возрастной принадлежности гостей Комплекса, были получены следующие данные, представленные в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Половозрастной состав гостей, прибывших в ОК «Прометей» за период с 01.01.2018 по 30.09.2018, чел.^[2]

Возраст (лет)	В т.ч. мужчины	В т.ч. женщины	Всего гостей
до 7-ми лет	284	251	535
7-12	223	215	438
12-25	460	459	919
26-40	872	855	1727
41-50	438	452	890
51-60	317	346	663
старше 60	674	539	1213
Итого:	3268	3117	6385

Из полученных данных, мы видим, что фактически поровну представлены мужчины и женщины. Состав отдыхающих включает в себя широкий диапазон возрастных групп (от детей до 7 лет, до лиц старше 60 лет).

Первое место занимает группа 26-40 лет, на втором месте – отдыхающие старше 60 лет, на третьем месте – возрастная группа от 12 до 25 лет. В общем составе гостей на долю детей (с 4-х до 12 лет) приходится около 16%.

По опыту предыдущих лет, так же можно сделать вывод, что семейный отдых является приоритетным, особенно в летние месяцы (июнь-июль). Именно в этот период доля родителей с детьми максимальна (60%). В конце августа их количество несколько уменьшается на (10%), а в сентябре происходит значительное снижение прибытия приверженцев семейного отдыха (еще на 16%). Это связано, в основном, с тем. что в сентябре наступает новый учебный год.

Конкурентное окружение ОК «Прометей» на региональном рынке санаторно-курортных услуг представлено многочисленными представителями туристской отрасли. Для анализа были рассмотрены следующие организации: санаторий «Белая Русь», ОК «Орбита», КК «Ямал»-» Молния», санаторий

«Автотранспортник России», санаторий «Нефтяник Сибири», санаторий «Зеленая Долина», КК «Гамма», санаторий «Голубая Волна».

Следует отметить, что, рассматривая различные предприятия для сравнения с ОК «Прометей», за основу брались только данные по стоимости номеров (стандартные номера).

В приложение 1 отражены цены в указанных предприятиях в июле- августе 2018 г. Сравнение с ценами в ОК «Прометей» показывает, что в пик сезона (июль-август) стоимость 1 места в сутки в ОК «Прометей» в среднем на 30% ниже, чем в санаторно-курортных организациях региона, предлагающих аналогичный набор основных услуг (проживание, питание, лечение). Это обусловлено тем, что инфраструктура в данных Здравницах более развита, и соответственно спектр дополнительных услуг, включенных в стоимость путевки, обширнее. Кроме того, эти организации соответствуют категории 4-5**, в то время как в ОК «Прометей» только корпус №2 классифицирован на 3*, корпус №1 без категории.

Таким образом, конкурентное преимущество ОК «Прометей» перед указанными организациями, состоит именно в гибкой ценовой политике.

Анализ воздействия факторов внешней среды на ОК «Прометей»

Для изучения воздействия факторов внешней среды на ОК «Прометей» проведем PEST-анализ (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Оценка реальной значимости внешних факторов^[3]

	Описание фактора	Влияние фактора	Оценка		Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
	Описание фактора	Влияние фактора	1	2	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
P	ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
P	Действующее законодательство	3	5	5	5	15
	Перспективы изменения законодательства	3	4	5	4,5	13,5
	Международное законодательство	1	2	3	2,5	2,5
	Деятельность регламентирующих органов	3	4	3	3,5	10,5
	Политика правительства	3	3	4	2,5	7,5
	Политика региональных властей	2	3	2	2,5	5
	Торговая политика	2	1	2	1,5	3
	Влияние негосударственных организаций	1	1	1	1	1
	Лоббистские группы	1	1	1	1	1
	Международное влияние	1	2	2	2	2
	Войны и конфликты	3	2	3	2,5	7,5
E	ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
	Экономическая ситуация и тенденции в стране	3	5	5	5	15
	Экономическая ситуация и тенденции в мире	2	3	4	3,5	7
	Налоги, связанные с оказанием данных услуг	3	4	5	4,5	13,5
	Сезонность и влияние погоды	3	3	4	3,5	10,5
	Рыночные циклы	1	2	1	1,5	1,5
	Факторы, специфичные для индустрии	1	1	1	1	1
	Товаропроводящие каналы	2	4	3	3,5	7
	Проценты и обменные курсы	1	2	1	1,5	1,5
	Вопросы международной торговли	1	1	1	1	1
S	СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
	Общественные тенденции	1	2	3	2,5	2,5
	Демографика	2	3	3	3	6
	Отношение и мнения потребителей	3	5	5	5	15
	Взгляды СМИ	1	3	3	3	3
	Изменения законодательства, влияющие на социальные факторы	1	1	1	1	1
	Представления о брэндах, компании и технологии	3	4	4	4	12
	Алгоритмы покупок	3	4	5	4,5	13,5
	Мода и ролевые модели	1	1	1	1	1
	Основные события в социальной сфере и их влияние	1	2	3	2,5	2,5
	Этнические и религиозные факторы	1	1	1	1	1
	Реклама и пропаганда	3	4	5	4,5	13,5
	Вопросы этики	1	1	1	1	1
Т	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Т	Появление конкурирующих сервисов	3	4	5	4,5	13,5
	Инвестиции в инновации	2	4	5	4,5	9
	Наличие пограничных/вспомогательных технологий	2	2	3	2,5	5
	Технологии-заменители	2	3	4	3,5	7
	Зрелость технологий	1	2	1	1,5	1,5
	Механизмы покупки	3	4	5	4,5	13,5
	Законодательство в области технологий	1	2	3	1,5	1,5
	Инновационный потенциал	2	3	4	3,5	7
	Доступ к технологиям, лицензирование, патентование	2	3	4	3,5	7
	Вопросы интеллектуальной собственности	1	1	2	1,5	1,5
	Глобальные коммуникации	3	4	4	4	12
	Новые технологии: скорость возникновения, динамиками передачи, скорость устаревания	2	2	3	1,5	3

Значимые внешние факторы проанализированы в приложениях 2, 3, 4, 5, которые содержат в себе их описание и рекомендуемые корректирующие меры.

По итогам анализа были получены следующие основные выводы:

Бизнес характеризуется значительной степенью устойчивости к воздействию внешних факторов, поскольку число индикаторов, сигнализирующих об особой чувствительности комплекса, не превышает 30%.
Наиболее значимыми факторами, которые способны повлиять на устойчивость ОК «Прометей», признаны следующие группы факторов:
- область законодательного регулирования отрасли, налогообложения, а также сертификационных и разрешительных процедур, требующая постоянного мониторинга со стороны оздоровительного комплекса, а также взаимодействия с законодательными, разрешительными и контролирующими органами. Также признано важным взаимодействие с региональными органами власти в плане перспектив участия в целевых программах, обеспечивающих льготный режим налогообложения и режим максимального благоприятствования со стороны органов власти для осуществления деятельности предприятия;
- область внедрения наиболее современных технологий менеджмента и оказания услуг с целью повышения эффективности бизнеса и привлечения новых клиентов за счет роста конкурентоспособности процесса обслуживания. Рекомендовано внедрение международных стандартов качества и оптимизация имеющихся бизнес-процессов;
- область совершенствования процессов дистрибуции услуг компании за счет совершенствования имеющихся каналов и внедрения принципиально новых механизмов взаимодействия с клиентом;
- область повышения эффективности маркетинговой политики за счет разработки и реализации программ лояльности и привлечения наиболее современных средств электронной коммерции, создания колл-центраи работы в сфере телемаркетинга;
- крайне важным является учет криминогенной обстановки и риска нарастания террористической угрозы в регионе. В этом случае менеджменту рекомендуется разработать программу антикризисного управления на случай возникновения форс-мажорных обстоятельств, которая позволит минимизировать финансовые и репутационные потери для ОК «Прометей».
Отдельно по силе воздействия стоят негативные факторы, обусловленные мировым экономическим кризисом и его влиянием на экономику РФ. Данная группа факторов не подлежит управлению со стороны менеджмента ОК «Прометей», однако, абсолютно необходимо ведение постоянного мониторинга макроэкономической ситуации, монетарной политики Правительства РФ и ЦБ РФ. Менеджментом должны быть описаны различные сценарии развития ситуации и разработаны соответствующие корректирующие механизмы воздействия.

Выводы по главе. Проведенный анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли ОАО «Алроса» ОК «Прометей» позволил сделать следующие выводы.

В ОК «Прометей» линейно-функциональная организационная структура. Предприятие приносит прибыль, ежегодно наблюдается увеличение финансовый показателей. Конкурентное окружение ОК «Прометей» на региональном рынке санаторно-курортных услуг представлено такими предприятиями: санаторий «Белая Русь», ОК «Орбита», КК «Ямал»-» Молния», санаторий «Автотранспортник России», санаторий «Нефтяник Сибири», санаторий «Зеленая Долина», КК «Гамма», санаторий «Голубая Волна». Конкурентное преимущество ОК «Прометей» перед указанными организациями, состоит в гибкой ценовой политике.

Проведенный PEST-анализ, для изучения воздействия факторов внешней среды позволил выделить наиболее значимые факторы: область законодательного регулирования отрасли, налогообложения, а также сертификационных и разрешительных процедур, требующая постоянного мониторинга со стороны оздоровительного комплекса, а также взаимодействия с законодательными, разрешительными и контролирующими органами. Также признано важным взаимодействие с региональными органами власти в плане перспектив участия в целевых программах, обеспечивающих льготный режим налогообложения и режим максимального благоприятствования со стороны органов власти для осуществления деятельности предприятия; область внедрения наиболее современных технологий менеджмента и оказания услуг с целью повышения эффективности бизнеса и привлечения новых клиентов за счет роста конкурентоспособности процесса обслуживания; область совершенствования процессов дистрибуции услуг компании за счет совершенствования имеющихся каналов и внедрения принципиально новых механизмов взаимодействия с клиентом; область повышения эффективности маркетинговой политики за счет разработки и реализации программ лояльности и привлечения наиболее современных средств электронной коммерции, создания колл-центра и работы в сфере телемаркетинга; крайне важным является учет криминогенной обстановки и риска нарастания террористической угрозы в регионе. Отдельно по силе воздействия стоят негативные факторы, обусловленные мировым экономическим кризисом и его влиянием на экономику РФ.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «АЛРОСА» ОК «ПРОМЕТЕЙ»

На основании проведенной аналитической работы, ранее были выявлены базовые проблемные сферы для развития ОК «Прометей». Как указывалось, диагностированные проблемы не являются критическими для развития бизнеса, который обладает значительной степенью устойчивости к воздействию внешних факторов при условии заблаговременного планирования корректирующих механизмов, минимизирующих возможный ущерб. Однако, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОАО «Алроса» ОК«Прометей».

Суммируя полученные данные, можно предложить следующую ориентировочную программу оперативных действий.

В области стратегии развития предприятия.

Выявлена недостаточно активная деятельность в области стратегического маркетинга. Необходим переход от стратегии пассивного привлечения клиентов к активной работе на целевых рынках с одновременным внедрением новых схем дистрибуции путевок. Данный подход позволит как сохранить лояльность клиентов, ранее пользовавшихся услугами ОК «Прометей», так и привлечь значительный объем новых клиентов.

Рекомендуется придерживаться стратегии маркетирования услуги как уникальной, обладающей существенными отличительными чертами от услуг, предлагаемых конкурентами, и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише). Целесообразно разработать серию кампаний по увеличению лояльности существующих клиентов: дисконты, специальные предложения, пакетные предложения, особые условия для VIP- клиентов.

Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания услуги и на построении осведомленности об уникальных особенностях услуги.

Для сохранения конкурентоспособности необходимо:

- постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков;
- снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании;
- акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем;
- диверсифицировать портфель клиентов;
- разработать специальные программы для vip-клиентов и эконом- программы для потребителей, чувствительных к цене;
- сосредоточиться на устранении всех выявленных недостатков услуги. На основании данных существующего бизнес-плана ОК «Прометей»,

оценочно реализация данного комплекса мероприятий потребует увеличения маркетингового бюджета на 14,2%. Ожидаемый эффект: рост валовой выручки от продажи услуг на 10,5% в течение года, преимущественно за счет активизации целевых программ и специальных предложений (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Эффект в области стратегии развития предприятия^[4]

До мероприятия, тыс. руб.

После мероприятия, тыс. руб.

Маркетинговые

расходы в структуре коммерческих расходов

1500

1713

Валовая выручка

359781

397558

В области организационной структуры менеджмента и кадровой политики.

Рекомендуется переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной, позволяющей более гибко реагировать на появляющиеся вызовы рынка.

Необходимо создание программы постоянного повышения квалификации персонала, а также мотивационной программы, которая позволит избежать утечки кадров в конкурирующие структуры. Полезным может явиться внедрение системы грейдов для персонала, мотивирующей сотрудников к ориентации на длительное сотрудничество с компанией.

На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей [17, c. 112].

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия [25, c. 1].

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. ОК «Прометей» всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдовпозволит «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала оздоровительного комплекса.

Внедрение системы грейдов в ОК «Прометей» должно происходить в несколько этапов, а именно:

Подготовка рабочей группы, изучение методики.
Разработка документации (концепция, положение и другие).
Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
Определение требований к должностям, уточнение факторов.
Распределение факторов по уровням (ранжирование).
Оценка каждого уровня.
Оценка веса фактора.
Расчеты количества баллов для каждой должности.
Распределение баллов по грейдам.
Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
Воспроизведение графика и анализ результатов [20, c. 113].

На основании ранее реализованных проектов, реформирование организационной структуры и внедрения оптимизированных бизнес-процессов занимает от 7 до 12 месяцев, требует увеличения бюджета на менеджмент на 17-19%, однако, в среднесрочной перспективе, за счет удаления избыточных и дублирующих бизнес-процессов, дает снижение коммерческих расходов по компании в целом на 27-33% (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Эффект в области организационной структуры менеджмента и кадровой политики^[5]

До

руб.

мероприятия,

тыс.

После

тыс. руб.

мероприятия,

Коммерческие расходы

всего:

4500

3434

в том числе, расходы

на менеджмент

1200

1404

В области управления рисками.

Крайне важно организовать систему постоянного мониторинга возможных изменений действующего законодательства, набора необходимых разрешительных документов. Служба маркетинга должна в постоянном режиме отслеживать наличие федеральных и региональных целевых программ в области туризма и оздоровления населения, а также крупных мероприятий в регионе функционирования, направляя руководству мотивированные предложения об участии в них. Необходима постоянная работа с федеральными, региональными и муниципальными органами власти в свете сотрудничества в рамках данных программ.

Требуется разработка плана антикризисного управления на случай возникновения форс-мажорных ситуаций (военные действия, террористическая активность, стихийные бедствия и пр.). Данная группа мероприятий реализуется в рамках существующих бюджетов на маркетинг, дополнительных затрат не требует. Срок реализации: 2-4 месяца.

Для расчета возможной прибыли от внедрения всех предложенных мероприятий приведена доля прибыли и других показателей ввыручке в среднем за 3 года, для более точного расчета. Таким образом можно видеть, что прибыль в структуре выручки за 3 рассмотренных года занимает около 30%, а себестоимость - около 70 %. (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Структура показателей деятельности ОК «Прометей»^[6]

Показатель	Среднее за 3 года, тыс. руб.	Доля в структуре выручке, %
Выручка от продаж	354737,7	100
Коммерческие расходы	4600	1,3
Себестоимость	251220,7	70,8
Прибыль	98917	27,9

С учетом расчетов предполагаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий приведен в табл. 3. 4и рис. 3.1.

Таблица 3.4

Показатели эффективности стратегии развития^[7]

Показатель	Текущий показатель, тыс. руб.	Планируемый показатель, тыс. руб.
Выручка	359781	397558
Коммерческие расходы, в том числе	4500	3647
расходы на маркетинг	1500	1713
расходы на менеджмент	1200	1404
прочие расходы	1800	530
Себестоимость	255692	281471
Прибыль	99589	112440

Прибыль

112440

99589

Себестоимость

281471

255692

Коммерческие расходы

3647

4500

Планируемый

Текущий

Выручка

397558

359781

100000

200000

300000

400000

тыс. руб.

Рисунок 3.1. Сравнительный анализ текущих и планируемых показателей ОК «Прометей», тыс. руб.^[8]

Как видно из приведенных расчетов, рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления ключевыми элементами внутренней и внешней среды экономически целесообразны и позволят увеличить прибыльность предприятия.

Выводы по главе. Разработаны следующие рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОК «Прометей»:

В области стратегии развития предприятия. Выявлена недостаточно активная деятельность в области стратегического маркетинга. Необходим переход от стратегии пассивного привлечения клиентов к активной работе на целевых рынках с одновременным внедрением новых схем дистрибуции путевок. Рекомендуется придерживаться стратегии маркетирования услуги как уникальной, обладающей существенными отличительными чертами от услуг, предлагаемых конкурентами, и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики. Необходимо разработать: дисконты, специальные предложения, пакетные предложения, особые условия для VIP-клиентов. Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания услуги и на построении осведомленности об уникальных особенностях услуги. Ожидаемый эффект: рост валовой выручки от продажи услуг на 10,5% в течение года.
В области организационной структуры менеджмента и кадровой политики. Рекомендуется переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной, позволяющей более гибко реагировать на появляющиеся вызовы рынка. Необходимо внедрение системы грейдов. Это мероприятие позволит снизить коммерческие расходы на 27-33%.
В области управления рисками. Рекомендовано службе маркетинга отслеживать наличие федеральных и региональных целевых программ в области туризма и оздоровления населения, а также крупных мероприятий в регионе функционирования, направляя руководству мотивированные предложения об участии в них. Рекомендовано разработать план антикризисного управления на случай возникновения форс-мажорных ситуаций (военные действия, террористическая активность, стихийные бедствия и пр.). Такое мероприятие дополнительных затрат не требует.

Рекомендованные мероприятия позволят увеличить прибыль ОК «Прометей» с 99589 тыс. руб., до 112440 тыс. в случае применения рассмотренных мероприятий на практике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практически каждое предприятие функционирует как элемент экономической системы общества и как замкнутая внутренняя система.

Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Факторы внутренней среды целиком и полностью зависят от действий менеджеров и персонала. Предприятие должно знать факторы внутренней среды и влиять на них для повышения эффективности производства через конкретные управленческие решения.

Внутренняя среда предприятия включает элементы: материальные ресурсы, формирующие материально-техническую базу предприятия; финансовые ресурсы; трудовые ресурсы, систему управления персоналом; информационные ресурсы; технологии - способы преобразования ресурсов в результаты деятельности предприятий - и соответствующую им производственную структуру; организационную структуру управления, соответствующую организационно-правовой форме предприятия и целям эффективного хозяйствования; систему коллективных ценностей, традиций, норм поведения, что составляет в совокупности корпоративную культуру.

Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия имеют большое значение для определения перспектив его развития.

Внешние факторы, которые влияют на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов.

Внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенного воздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямого воздействия).

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает правильный выбор стратегии. Анализ позволяет определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие.

Для изучения внешней среды наиболее часто используются такие виды анализа. PEST–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления и оценки влияния политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, на стратегию компании, а также на результаты ее текущей и будущей деятельности.

Предполагает постоянное отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия может проводиться с помощью SWOT-анализа: S – Strength («сила», т.е. сильные стороны предприятия); W – Weakness («слабость», т.е. слабые стороны предприятия): О – Opportunity («возможность», т.е. возможности развития предприятия); Т – Treal («угрозы», т.е. угрозы развитию предприятия). Наиболее часто включаемыми в анализ категориями являются: маркетинг; инжиниринг и разработка новых продуктов; оперативная деятельность; персонал; менеджмент; ресурсы компании.

Изучение факторов внешней и внутренней среды предприятий сферы туризма имеет свои особенности. Предприятия туристской индустрии очень сильно зависит от изменений факторов внутренней и внешней среды. На макроуровне (на уровне региона, страны) формируются внешние факторы развития туристской индустрии, их условно делят на две группы: статистические (природно-климатические, географические, культурно-исторические) и динамические (политико-правовые, социально- демографические, финансово-экономические, материально-технические).

Также, кроме факторов внешней среды, влияющих на процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от факторов внутренней среды (политика и стратегия туристской компании, поддержка нововведений со стороны руководства, поощрение и мотивация в новых идеях и разработках во всех подразделениях туристской компании, наличие специализированного отдела по реализации новшеств, необходимый уровень финансовых возможностей, организационно-техническая готовность к реализации нововведений). В целом, совершенствование системы менеджмента хозяйствующими субъектами в санаторно-курортном комплексе является значимым направлением для социально-экономического развития многих регионов. Комплексный анализ можно осуществить, изучая только во взаимосвязи внутренние и внешние факторы влияния.

Проведенный анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли ОАО «Алроса» ОК «Прометей» позволил сделать следующие выводы.

Филиал акционерной компании «АЛРОСА» (закрытое акционерное общество) Оздоровительный комплекс «Прометей» расположен в п. Небуг, Туапсинского района. Оздоровительный комплекс «Прометей» осуществляет свою деятельность с 10 сентября 2003 г.

ОК «Прометей» является обособленным подразделением акционерной компании «АЛРОСА».

Предприятие приносит прибыль, ежегодно наблюдается увеличение финансовый показателей. В 2018 году в сравнении с 2017 годом, увеличилась выручка предприятия на 4689 тыс. руб., темп роста составил 101,32%. Прибыль в 2018 году составила 99589 тыс. руб., а годовой темп роста составил 100,78%.

Конкурентное окружение ОК «Прометей» на региональном рынке санаторно-курортных услуг представлено многочисленными представителями туристской отрасли (санаторий «Белая Русь», ОК «Орбита», КК «Ямал»-» Молния», санаторий «Автотранспортник России», санаторий «Нефтяник Сибири», санаторий «Зеленая Долина», КК «Гамма», санаторий «Голубая Волна»).

Проведенный анализ показал, что конкурентное преимущество ОК

«Прометей» перед указанными организациями, состоит в гибкой ценовой политике.

Из проведенного маркетингового исследования следует:

Контингент отдыхающих в ОК «Прометей» отличается достаточно широким охватом территориальных образований Российской Федерации.
Состав гостей комплекса включает в себя практически все возрастные группы. Приоритетным направлением является семейный отдых.
Продукция ОК «Прометей» пользуется спросом на региональном рынке санаторно-курортных услуг. ОК «Прометей» реализует ценовую стратегию, создающую ему конкурентные преимущества перед аналогичными санаторно-курортными организациями, действующими в регионе.
В ОК «Прометей» существует достаточно эффективная система продвижения услуг.

Также были проанализированный сильные и слабые стороны, возможности и угрозы оздоровительного комплекса «Прометей» с помощью SWOT-анализа.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы. ОК

«Прометей» обладает значительными резервами для развития, обусловленными выигрышной географической локацией, широким спектром оказываемых клиентам услуг в области туризма и оздоровления; обладает потенциалом как экстенсивного, так и интенсивного роста.

Развитие ОК «Прометей» требует внедрения современных международных технологий в области менеджмента качества. Обеспечение безопасности требует постоянного мониторинга изменения федерального и регионального законодательства в сферах экологии, туризма, рекреационной деятельности. Развитие ОК «Прометей» требует создания профессиональных команды специалистов в области маркетинга, осуществляющих наблюдение за рынком, поведением конкурентов, отслеживающих появление новых услуг на целевом рынке, а также предлагающих новые формы маркетингового поведения бизнеса. Кадровая безопасность в ОК «Прометей» должна обеспечиваться предоставлением конкурентных условий труда специалистам, а также программами постоянного повышения квалификации персонала. Маркетинговая безопасность достигается освоением новых географических областей и сегментов потребителей, а также обеспечением растущего присутствия на уже освоенных. Физическая безопасность клиентов оздоровительного комплекса в свете растущей террористической и криминогенной угрозы должна быть в максимальной степени обеспечена как внутренней службой безопасности, так и путем привлечения компетентных федеральных силовых структур. Эффективная управляемость ОК «Прометей» должна быть обеспечена посредством реструктуризации и оптимизации существующих бизнес-процессов в свете их приведения к международным стандартам качества.

Для изучения воздействия факторов внешней среды на ОК «Прометей» был проведен PEST-анализ, по итогам которого выделены наиболее значимые факторы: область законодательного регулирования отрасли, налогообложения, а также сертификационных и разрешительных процедур, требующая постоянного мониторинга со стороны оздоровительного комплекса, а также взаимодействия с законодательными, разрешительными и контролирующими органами. Также признано важным взаимодействие с региональными органами власти в плане перспектив участия в целевых программах, обеспечивающих льготный режим налогообложения и режим максимального благоприятствования со стороны органов власти для осуществления деятельности предприятия; область внедрения наиболее современных технологий менеджмента и оказания услуг с целью повышения эффективности бизнеса и привлечения новых клиентов за счет роста конкурентоспособности процесса обслуживания; область совершенствования процессов дистрибуции услуг компании за счет совершенствования имеющихся каналов и внедрения принципиально новых механизмов взаимодействия с клиентом; область повышения эффективности маркетинговой политики за счет разработки и реализации программ лояльности и привлечения наиболее современных средств электронной коммерции, создания колл-центра и работы в сфере телемаркетинга; крайне важным является учет криминогенной обстановки и риска нарастания террористической угрозы в регионе. Отдельно по силе воздействия стоят негативные факторы, обусловленные мировым экономическим кризисом и его влиянием на экономику РФ.

На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОК «Прометей».

Были предложены программы в области:

- стратегии развития предприятия;
- организационной структуры менеджмента и кадровой политики;
- корпоративной культуры и стиля менеджмента.

Проведенные расчеты показали, что мероприятия экономически целесообразны и позволят увеличить прибыль предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебники и учебные пособия

Алексеева В.И. Понятие рекреационного туризма // Проблемы современной экономики. - №7. - 2011. - С. 176.
Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 951 с.
Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации). - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 372 с.
Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. - М.: ИНФРА- М, 2016. - 256 с.
Бгашев М.В. Стратегический менеджмент. - Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2015. - 181 с.
Бизнес-план реконструкции и развития оздоровительного комплекса «Прометей» на период 2013-2018 гг.
Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2011. – 170 с.
Каверина О.Д., Соколова Н.А. Управленческий анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2011. – 184 с.
Маклашина Л.Р. Факторы, влияющие на развитие инновационной деятельности предприятий индустрии туризма // Креативная экономика. - 2015.- №5(65). - С.116-120.
Молибог Т.А., Молибог Ю.И. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб.пособие. - М.: ВЛАДОС, 2015. - 383 с.
Никифорова Е.В. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Экономика и управление. – 2015. - № 1 (8). – С. 2-3.
Оборин М.С., Плотников А.В. Основные методы изучения внешней и внутренней сред санаторно-курортных организаций региона // Экономика и управление. 2015. - № 4 (64). – С. 28-30.
Попова Л. В., Константинова В. А., Маслова И. А. Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб.пособие. – М.: Дело и сервис, 2015. – 244 с.
Портер М. Э. Конкуренция. – М. : Вильямс, 2011. – 496 с.
Ревенков А.Н. Финансовое планирование как элемент хозяйственного управления // Финансы. - 2018. - № 3. - 12 – 13.
Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - М.: Манн, 2016. - 512 c.
Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2016. - 343 c.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 6. – С. 34.
Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 285 с.
Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 356 c.
Чечевицына Л.Н. Экономика организации. - Ростов н/Д.: Феникс, 2019. - 382 с.
Ширяев В.И. Управление бизнес-процессами. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 464 c.
Экономика и управление предприятием / под ред. В.Ж. Дубровского, Б. И. Чайкина. - Екатеринбург: Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 2011. - 426 с.
SWOT -анализ. Применение SWOT -анализа при разработке стратегии фирмы. [Электронный ресурс]. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/swotprim. htm (дата обращения 11.03.2019).
Система грейдов: методика определения должностных окладов [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/sistema-greydov-metodika- opredeleniya-dolzhnostnyh-okladov (дата обращения 17.03.2019).

Приложение 1 Сравнительная таблица цен в 2018 году, июль-август

№

Наименовани е

Инфрастру ктура

Размещ ение

Стоим ость

Доп.ме сто

(ст-ть)

Лечение

Питан ие (входит в

стоимо сть)

Примечани е,

(входит в ст-ть)

Санаторий

«Белая Русь» Категория: 4 звезды.

Вместимость: 647 мест.

Номерной

фонд: 276 номеров

Открытый и закрытый бассейны с морской водой,

гидроэффек тами и

сауной. Спортивны й комплекс. Спортивны е площадки. Детский городок,

детский бассейн.

SPA-центр.

2-х

местный стандар т

3220

взросл ое -

70%

детско е-50%

Лечение заболеваний костно-

мышечного аппарата,

кровеносной, нервной,

эндокринной систем, органов

дыхания, ЛОР-органов, нарушения обмена веществ,

урогинекологи ческие

заболевания.

3-х

разовое

шведск ий стол

водно-

спортивны й комплекс, бассейны,

сауна.

ОК «Орбита» Категория: 4 звезды.

Вместимость: 756 мест.

Номерной

фонд: 264 номера

Бассейн с гидроэффек тами,

джакузи,

для детей – маленький бассейн с фонтаном,

сауна

(финская и турецкая). Комплекс

«Домик лесника» (русская баня, горный

источник с запрудой, каминный зал).

Спортивны й площадки. Кино- концертный зал.

Детский городок. SPA-центр.

2-х

местный стандар т

2950

взросл ое -

70%

детско е-50%

Заболеваний нервной

системы,

бронхолегочн ой системы, сердечно-

сосудистой системы, опорно-

двигательного аппарата, ЛОР-органов.

3-х

разовое

шведск ий стол

басейн,

финская и турецкая

сауны, водно-

развлекател ьный

центр,

тренажерн ый зал

Продолжение приложения 1

ОК «Ямал» Категория: 4 звезды.

Номерной

фонд: 346 номеров

Открытый бассейн с горками, шезлонгами

, пляжными зонтами,

баром, закрытый бассейн.

Спортивны й комплекс. Спортивны е площадки. Детский городок.

SPA-центр.

2-х

местный стандар т

4310

взросл ое -

2220

детско е-1430

Хронические заболевания легких,

заболевания нервной

системы, органов

пищеварения, гинекология, заболевания костно-

мышечной системы.

3-х

разовое

шведск ий стол

Бассейн, сауна,

тренажерн ый зал

Отель

«Молния»

Категория: 4 звезды.

Вместимость:

400 мест.

Номерной

фонд: 276 номеров

Открытый бассейны с горками,

теннисный корт с

искусствен ным

травяным покрытием, два

стандартны х

футбольны х поля с естественн ым

травяным покрытием. Детская площадка.

2-х

местный стандар т

3030

взросл ое -

1630

детско е-1110

Хронические заболевания легких,

заболевания нервной

системы, органов пищеварения, гинекология, заболевания костно-

мышечной системы.

только завтрак

Бассейн, сауна,

тренажерн ый зал

Санаторий

«Автотрансп ортник

России»

Категория: 3 звезды.

Вместимость:

450 мест.

Номерной

фонд -225 номеров

Баня-сауна с бассейном (тренажера ми и

гидромасса жем), сауна на берегу моря,

спортивные площадки, киноконцер тный зал на

270 мест. Детский городок.

SPA-центр.

2-х

местный стандар т

2100

взросл ое -

1000

детско е - 775

Болезни органов

дыхания , костно-

мышечной, мочеполовой системы,

заболевания системы

кровообращен ия, нервной системы и гинекологичес кие

заболевания.

3-х

разовое

шведск ий стол

тренажерн ый зал

Продолжение приложения 1

Санаторий

«Нефтяник Сибири»

Категория: 4 звезды.

Вместимость:

400 мест.

Номерной

фонд: 276 номеров

Физкультур но- оздоровите льный комплекс с закрытым плавательн ым

бассейном с подогретой морской водой.

Вибросауна

Спортивны е площадки. Детский городок.

SPA-центр.

2-х

местный стандар т

2362

взросл ое -

70%

детско е-50%

Заболевания опорно - двигательного аппарата и периферическ ой нервной системы:

Заболевания верхних

дыхательных путей и ЛОР- органов.

Гинекологичес кие

заболевания.

Урологически е заболевания.

3-х

разовое

Бассейн, тренажерн ый и

спортивны й залы, лечение

Санаторий

«Зеленая Долина»

Категория: 4 звезды.

Вместимость: 700 мест Номерной

фонд: 230 номеров

Бассейн крытый и открытый с подогревом

спортивный зал,

боулинг три дорожки, тренажерны й зал,

спортивная площадка. Детский городок.

2-х

местный стандар т

3300

взросл ое -

2250

детско е от

1600

до 700

Заболевания органов

дыхания, костно- мышечной системы, нервной

системы, системы

кровообращен ия, нарушения обмена веществ, кожные и гинекологичес кие

заболевания.

3-х

разовое

шведск ий стол

крытый и открытый

бассейн,

спортивны й и

тренажерн ый залы

Курортный комплекс

«Гамма»

Категория: 4 звезды.

Вместимость:

525 мест.

Номерной

фонд: 253 номеров

Открытые плавательн ые

бассейны с подогревом

, крытый бассейн,

джакузи. 2 развлекател ьных

центра, 2 теннисных корта,

спорт.площ адки,

настольный теннис и аэрохоккей. Детские площадки, паровозик. SPA-центр

2-х

местный 1

категор ии

4700

взросл ое -

2800

детско е-2200

Реабилитацио нно-

восстановител ьное лечение, коррекцию возрастных проблем,

нервной системы, органов

пищеварения, опорно-

двигательного аппарата,

сердечно-

сосудистых заболеваний.

3-х

разовое

шведск ий стол

ВСЕ ВКЛЮЧЕН О

Продолжение приложения 1

Санаторий

«Голубая Волна»

Категория: 3 звезды.

Вместимость: 650 мест.

Номерной

фонд: 300 номеров

Открытый летний

бассейн и крытый

бассейн, тренажерны й зал,

спортивный оздоровите льный

центр, детский

городок. SPA-центр.

2-х

местный стандар т

2900

для всех 1500

Лечение

заболеваний костно-

мышечной системы, органов

дыхания, системы

кровообращен ия, нервной системы, органов пищеварения, кожных

заболеваний, урологических заболеваний.

3-х

разовое

шведск ий стол

шезлонги, зонтики,

бассейн, тренажерн ый зал (1 час),

ОК

«Прометей» Категория: нет.

Вместимость: 600 мест.

Номерной

фонд: 265 номеров

Спортивная площадка. Детский городок,

детский

бассейн(50 м3) с

подогревом воды.

хместны й

стандар т

2295

для всех 1500

Лечение

заболеваний: сердечно-

сосудистой системы, нервной

системы, гинекологичес кие ,

органов

дыхания и опорно-

двигательного аппарата.

3-х

разовое

шведск ий стол

Детский бассейн

Приложение 2 Оценки и выводы по сводной таблице PEST-анализа, политические

факторы

Политические	Изменения в отрасли	Последствия для компании	Действия
Действующее законодательство	Возможность пересмотра действующего законодательства в профильной сфере.	Корректировка существующих технологий управления и оказания услуг в строгом соответствии с законодательством РФ.	Учет существующих ограничений в законодательной сфере при осуществлении профильной деятельности. Разработка программы прогнозирования рисков в данной сфере и управления ими.
Перспективы изменения законодательства	1. Существенные изменения в действующем законодательстве в сфере туризма, услуг по оздоровлению населения и рекреационной деятельности. 2. Существенные изменения в сфере экологического законодательства. 3. Существенные изменения в области налогового законодательства.	Опасность возникновения законодательных ограничений при осуществлении профильной деятельности.	Мониторинг инициатив в законодательной сфере. Разработка программы прогнозирования рисков в данной сфере и управления ими.
Международное законодательство	Существенные изменения в корпусе международных нормативно- правовых актов, признанных Российской Федерации.	Опасность возникновения законодательных ограничений при осуществлении профильной деятельности.	Мониторинг инициатив в сфере международного законодательства. Разработка программы прогнозирования рисков в данной сфере и управления ими.
Деятельность регламентирующих органов	Появление ведомственных ограничений в области осуществления профильной деятельности.	Опасность возникновения ведомственых препятствий при осуществлении профильной деятельности.	Мониторинг деятельности профильных регулирующих органов. Постоянное взаимодействие с профильными регулирующими органами в плане согласования аспектов деятельности.

Продолжение приложения 2

Политика правительства

Появление новых рекреационных зон в регионе

осуществления деятельности.

Опасность ужесточения конкурентной среды в связи с появлением новых рекреационных зон в регионе

осуществления деятельности.

Мониторинг федеральных целевых программ в области туризма и рекреационной

деятельности.

Политика региональных властей

Появление новых рекреационных зон в регионе

осуществления деятельности.

Опасность ужесточения конкурентной среды в связи с появлением новых

рекреационных зон в регионе осуществления деятельности.

Мониторинг

региональных целевых программ в области

туризма и рекреационной деятельности.

Торговая политика

Влияние

незначительно

Последствия незначительны.

Необходимость действий

не просматривается.

Влияние

негосударственных организаций

Влияние

незначительно

Последствия незначительны.

Необходимость действий не просматривается.

Лоббистские группы

Опасность появление

конкурирующих структур,

действующих в льготном

налоговом режиме.

Опасность появления случаев недобросовестной

конкуренции.

Работа с существующими лоббистскими группами в данной сфере.

Согласование потенциальных возможностей взаимодействия.

Международное влияние

Опасность ужесточения санкционного

режима, под действие которого могут подпасть компании-

контрагенты комплекса.

Пересмотр круга действующих контрагентов.

Подготовка резервного перечня контрагентов, способных заменить

товары и услуги, поставляемые

действующими партнерами.

Войны и

конфликты

Опасность возникновения

боевых действий в регионе в связи с нарастанием

террористической угрозы.

Невозможность

осуществления профильной деятельности в связи с возникновением боевых действий в регионе вследствие нарастания террористической угрозы.

Фактор относится к факторам форс-мажора. Не регулируется действиями менеджмента организации. Постоянное или временное прекращение

деятельности.

Приложение 3 Оценки и выводы по сводной таблице PEST-анализа, экономические

факторы

Экономические	Изменения в отрасли	Последствия для компании	Действия
Экономическая ситуация и тенденции в стране	Риск резкого ухудшения социально- экономической ситуации в стране вследствие мирового финансового кризиса и его влияния на национальную экономику. Падение платежеспособного спроса.	Значимое сокращение потока клиентов, следствием чего явится падение нормы прибыли компании.	Постоянный мониторинг экономической ситуации и монетарной политики Правительства РФ и ЦБ РФ. Подготовка резервного плана антикризисного управления комплексом.
Экономическая ситуация и тенденции в мире	Риск существенной эскалации мирового финансового кризиса.	Падение платежеспособного спроса на национальном рынке. Снижение доли в доходе домохозяйств, расходуемой потенциальными клиентами на рекреационные, туристические и оздоровительные цели.	Постоянный мониторинг макроэкономической ситуации. Подготовка резервного плана антикризисного управления комплексом.
Налоги, связанные с оказанием данных услуг	Существенное изменение законодательства в области налогообложения.	Негативное воздействие на показатели финансовой эффективности предприятия.	Мониторинг законодательных инициатив в данной сфере. Изучение возможности участия в федеральных и региональных целевых программах, предлагающих льготные варианты налогообложения. Изучение предлагаемых форм государственной поддержки в отрасли.
Сезонность и влияние погоды	Специфика бизнеса диктует необходимость учета фактора сезонности.	Существенные потери в норме прибыли в случае отсутствия программы по развитию внесезонных услуг.	Развитие системы альтернативных услуг, оказываемых в осенне-зимний период с целью минимизации фактора сезонности.
Рыночные циклы	Специфика бизнеса диктует необходимость учета фактора воздействия рыночных циклов в деятельности комплекса.	Опасность снижения рентабельности на понижательных фазах рыночных циклов.	Корректировка стратегии развитиякомплекса в соответствии с данными показателями.

Продолжение приложения 3

Факторы, специфичные для индустрии			Ужесточение законодательства, связанного лицензированием деятельности.	с	Опасность запрета на ведение бизнеса в случае непродления соответствующей разрешительной документации.	Постоянный мониторинг законодательства в данной сфере. Наличие профильных специалистов, осуществляющиз взаимодействие с контролирующими и разрешительными органами.
Товаропроводящие каналы			Снижение эффективности существующих каналов дистрибуции путевок.		Уменьшение нормы прибыли. Опасность вытеснения компании конкурентами, предлагающими более комфортные механизмы приобретения путевок.	Работа с профильными сетями дистрибуции. Постоянное совершенствования собственной системы дистрибуции в соответствии с международными стандартами.
Проценты курсы	и	обменные	Удорожание кредитных и инвестиционных ресурсов.		Опасность недофинансирования деятельности комплекса.	Мониторинг монетарной политики Правительства РФ и ЦБ РФ.
Вопросы международной торговли			Влияние незначительно.		Не просматриваются.	Действий требуется.	не

Приложение 4 Оценки и выводы по сводной таблице PEST-анализа, социально-

культурные факторы

Социально- культурные	Изменения в отрасли	Последствия для компании		Действия
Тенденции	Существенное изменение вкусовых предпочтений в среде существующих и потенциальных потребителей сервисов компании.	Опасность клиентской Сокращение предприятия.	сжатия базы. доходов	Формирование профессиональной команды маркетологов. Прогнозирование коррекций вкусовых предпочтений существующих и потенциальных потребителей сервисов компании.
Демографика	Существенное изменение демографической карты клиентов компании.	Опасность клиентской Сокращение предприятия.	сжатия базы. доходов	Фактор не регулируется действиями менеджмента компании. Носит объективный характер.
Отношение и мнения потребителей	Риски ухудшения репутационного ресурса компании.	Опасность клиентской Сокращение предприятия.	сжатия базы. доходов	Постоянное ведение маркетинговых кампаний с целью удержания лояльности потребителей услуг.
Взгляды СМИ	Опасности негативного освещение проекта в федеральных и региональных СМИ.	Снижение лояльности потребителей к бренду.		Постоянное ведение маркетинговых кампаний с целью удержания лояльности потребителей услуг.
Изменения законодательства, влияющие на социальные факторы	Влияние незначительно.	Не просматривается.		Мониторинг законодательных инициатив в данной сфере.
Представления о брэндах, компании и технологии	Имиджевые риски. Опасность недобросовестных информационных воздействий, ставящих целью очернение брэнда компании и качества применяемых технологий.	Снижение лояльности потребителей к брэнду.		Работа с федеральными и региональными СМИ с целью поддержания реноме компании. Постоянное ведение маркетинговых кампаний с целью удержания лояльности потребителей услуг.
Алгоритмы покупок	Изменения на рынке, ведущие к существенным изменениям в системе дистрибуции путевок.	Опасность снижения клиентского сегмента вследствие переткания потребителей к конкурентам, предлагающим более удобные потребителю схемы дистрибуции.		Работа с профильными сетями дистрибуции. Постоянное совершенствования собственной системы дистрибуции в соответствии с международными стандартами.

Продолжение приложения 4

Мода и ролевые модели

Опасность

переориентации

потребителя на сервисы, предлагаемые

конкурентами.

Снижение лояльности потребителей к брэнду. Снижение денежного потока в предприятие.

Постоянное ведение маркетинговых

кампаний с целью удержания лояльности

потребителей услуг.

Основные события в социальной сфере и их влияние

Наличие/отсутствие крупных федеральных и международных мероприятий,

способных

стимулировать спрос на услуги компании.

Возможность улучшить имидж компании,

узнаваемость торговой

марки, лояльность потребителей и, как следствие, повысить норму прибыли.

Мониторинг планируемых

федеральных и международных

мероприятий в регионе. Разработка плана по участию компании в

планируемых мероприятиях.

Этнические и религиозные

факторы

Влияние

незначительно.

Не просматривается.

Мониторинг данной сферы.

Реклама и

пропаганда

Имиджевые риски.

Опасность

недобросовестных информационных

воздействий, ставящих целью очернение бренда компании и качества применяемых технологий.

Опасность сжатия

клиентской базы.

Сокращение доходов предприятия.

Работа с

федеральными и региональными СМИ с целью поддержания реноме компании. Постоянное ведение маркетинговых

кампаний с целью удержания лояльности

потребителей услуг.

Вопросы этики

Влияние

незначительно.

Не просматривается.

Действий не требуется.

Приложение 5 Оценки и выводы по сводной таблице PEST-анализа, социально-

технологическиефакторы

Технологические

Изменения в отрасли

Последствия для компании

Действия

Появление конкурирующих сервисов

Перспектива возникновения высокоэффективных сервисов,

оказывающих

аналогичные услуги на территории деятельности комплекса.

Снижение нормы прибыли вследствие перетекания клиентов к компаниям- конкурентам.

Постоянный мониторинг рыночной ситуации. Анализ трендов,

осуществляемый группой

профессиональных

маркетологов и аналитиков. Разработка возможных сценариев развития ситуации, сопровождаемые программами минимизации рисков.

Инвестиции в инновации

Необходимость инвестирования во внедрения наиболее эффективных

технологий

менеджмента и обслуживания

клиентов.

Повышение

эффективности

бизнеса. Увеличение клиентопотока и качества

обслуживания клиентов.

Мониторинг наиболее современных инновационных

технологий. Подготовка обоснованных

докладных записок

руководству с

предложением о внедрении инноваций.

Наличие

пограничных/вспомогатель ных технологий

Внедрение вспомогательных технологий, повышающих

качество

обслуживания клиентов.

Минимизации текущих

операционных

расходов в

среднесрочной перспективе.

Повышение

эффективности

бизнеса. Увеличение клиентопотока и качества

обслуживания клиентов.

Мониторинг наиболее современных вспомогательных

технологий. Подготовка обоснованных

докладных записок

руководству с предложением об их внедрении.

Технологии-заменители

Перспектива появления

«закрывающих технологий»,

вследствие чего технологии,

применяемые компанией- оператором, становятся ограниченно

конкурентоспособны ми.

Падение

рентабельности

бизнеса. Перетекание клиентов к

конкурентам,

осуществляющим

более качественное обслуживание

клиентов.

Постоянный мониторинг

технологической сферы.

Продолжение приложения 5

Зрелость технологий

Поддержание применяемых

технологий на наиболее

современном и эффективном уровне.

Снижение уровня управляемости

бизнеса и качества оказываемых услуг.

Внедрение

международных систем управления качеством с постоянным аудитом действующих бизнес-

процессов.

Механизмы покупки

Совершенствование существующих

технологий

дистрибуции путевок и внедрение новейших технологий в данной сфере.

Опасность вытеснения компании с рынка вследствие потери

эффективности системой

дистрибуции.

Изучение передового российского и международного опыта в данной сфере.

Подготовка предложений менеджменту

компании с

возможными вариантами

совершенствования

системы дистрибуции путевок.

Законодательство в области технологий

Возможность существенное

изменения в сфере законодательства в области технологий, применяемых в рамках оказания

услуг клиентам компании.

Опасность возникновения ограничений, препятствующих эффективному

ведению бизнеса.

Мониторинг законодательных

инициатив в данной сфере.

Инновационный потенциал

Возможность привлечения наиболее

современных технологий

менеджмента и оказания услуг.

Совершенствование качества управления предприятием и качества

оказываемых услуг.

Мониторинг наиболее современных инновационных

технологий. Подготовка обоснованных

докладных записок

руководству с

предложением о внедрении инноваций.

Доступ к технологиям, лицензирование,

патентование

Возможность корректировки

законодательства в области

лицензирования и получения

разрешительной

документации при оказании услуг в рамках деятельности оздоровительного комплекса.

Опасность возникновения законодательных ограничений, препятствующих эффективному

ведению бизнеса.

Постоянное

взаимодействие с разрешительными и контролирующими органами. Мониторинг законодательных инициатив в данной сфере.

Вопросы интеллектуальной собственности

Возможность негативных последствий вследствие нарушения компанией- оператором

законодательства в области

Опасность судебного преследования

компании вследствие использования

нелицензионного программного

обеспечения при осуществлении

деятельности.

Наличие

профессиональной

правовой службы, контролирующей процесс строгого испонения

законодательства в сфере

интеллектуальной

собственности.

Глобальные коммуникации

Использование современных

интернет-технологий, а также мобильных сервисов для продвижения услуг компании.

Существенное повышение уровня продаж за счет использования

наиболее

современных технологий электронной коммерции.

Наличие

профессиональной IT- службы, выходящей с предложениями по совершенствованию

средств электронного маркетинга. Наличие постоянно

действующего эффективного

вебсайта. Присутствие компании на всех профильных

электронных площадках. Постоянное обновление

информации о компании. Создание колл-центра компании. Осуществление работы в рамках

телемаркетинга.

Новые технологии: скорость возникновения, динамиками передачи, скорость устаревания

Возможность привлечения наиболее

современных технологий

менеджмента и оказания услуг.

Совершенствование качества управления предприятием и качества

оказываемых услуг.

Мониторинг наиболее современных инновационных

технологий. Подготовка обоснованных

докладных записок

руководству с

предложением о внедрении инноваций.

Таблица составлена автором по данным, полученным в процессе исследования ↑
Рисунок составлен автором по данным, полученным в ходе исследования ↑
Таблица составлена автором по данным, полученным в процессе исследования ↑
Таблица составлена автором, по данным полученным в процессе исследования ↑
Таблица составлена автором по данным, полученным в процессе исследования ↑
Таблица составлена автором по данным, полученным в процессе исследования ↑
Таблица составлена автором по данным, полученным в процессе исследования ↑
Рисуноксоставлен автором по данным, полученным в процессе исследования ↑