«Анализ внутренней и внешней среды организации»
Содержание:
Введение
Понятие организации — ключевое в менеджменте. Именно организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Организация — это группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.
Ни одна организации не может существовать обособленно — она создается и развивается в определенной среде.
От момента создания организации, вокруг и внутри нее, существует множество элементов, которые влияют на ведение бизнеса. Это набор функций, факторов, процессов, входов и выходов, а также условия и ограничения, связанные с повседневной работой. Совокупность таких элементов и есть среда организации.
В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретического материала по теме внешней и внутренней среды организации, взглядов на эту проблему, а также рассмотрение наиболее существенных внутренних переменных организации, частей системы внутри организации, отличных от внешнего окружения, рассмотрение взаимозависимости переменных, их роли в обеспечении эффективного функционирования организации.
Актуальность темы обусловлена тем, что в настоящее время внешняя и внутренняя среда предприятий сложны и динамичны. Способность приспосабливаться к изменениям – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности.
В курсовой работе целесообразно решить следующие задачи:
- Определить понятие организации;
- Рассмотреть сущность и основные факторы внутренней и внешней среды организации;
- Рассмотреть теоретические основы SWOT-анализа;
- Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации на примере ООО «Риф».
В первой главе будет рассмотрено понятие организации, даны теоретические основы внутренней и внешней среды организации, охарактеризованы их основные составляющие, а также будет рассмотрен один из видов анализа сред организации — SWOT-анализ.
Во второй главе теория, данная в главе первой, будет применена на примере ООО «Риф».
При подготовке курсовой работы использовалась учебная и специальная литература таких авторов, как Мескон М., Котлер Ф., Веснин В. Р., Виханский О. С. и др., материалы периодической печати, материалы отчетности ООО «Риф», что позволило более полно раскрыть данную тему.
Глава 1. Внутренняя и внешняя среда организации
1.1 Внутренняя среда
Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации. Внутренняя среда является тем потенциалом (возможностью, силой), который используется организацией при реализации своих целей, да собственно говоря, и цели любой организации должны соответствовать ее возможностям[1].
Под внутренней средой организации понимается совокупность присущих ей свойств, так называемых «внутренних переменных»[2]. Именно они и создают индивидуальную для каждой организации, неповторимую внутреннюю среду.
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе[3].
Американские авторы М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают выделять пять внутренних переменных: цели, структура, задачи, технология, люди.
Организацию они определяют как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и рассматривают ее как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
Целями называются конкретные конечные результаты или состояния, которых хотят достигнуть работники предприятия совместными усилиями.
Наличие цели считается главным признаком организации. Цель придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала. Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач[4].
Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом[5].
У различных типов организации могут быть разнообразные цели: повышение рентабельности, производительности труда, качества товаров, снижение себестоимости и т.д. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства[6].
Структура предприятия представляет собой соотношение уровней управления и функциональных подразделений (функциональных областей - областей деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом: сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов), используемых для достижения целей.
Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством предприятия и может динамически изменяться в зависимости от стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей[7].
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является разделение труда - обособление различных видов деятельности и закрепление их за конкретными субъектами. Это служит основой их дальнейшей специализации, ведущей к усилению зависимости участников организации друг от друга[8].
Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение связано с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.
Горизонтальное разделение отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками[9].
Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена в определенный срок и определенным образом в процессе реализации цели.
С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.
Технология – это способ преобразования исходного материала в продукцию[10].
Cоциолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях»[11].
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии. На эту переменную в большой степени оказали влияние три крупных переворота в развитии технологии: промышленная революция, стандартизация и механизация, применение конвейерных сборочных линий.
Технология бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой[12].
Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Например, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объединяются в конечный продукт лишь на сборочном стенде.
Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Так происходит, например, на конвейерной сборке автомобиля.
Связанная технология означает, что операции взаимно обусловливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Так, например, происходит работа над документом, который руководителем может неоднократно передаваться разным подчиненным на доработку, пока не будет создан нужный вариант.
Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.
Люди – это конкретные лица, составляющие коллектив предприятия со всем разнообразием их индивидуальных и коллективных качеств и поведения.
Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только благодаря наличию в ней людей. Именно они создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе[13].
Каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами. Если руководство не признает это, способность организации достичь намеченных целей встает под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления[14].
Взаимосвязь внутренних переменных
Все внутренние переменные взаимосвязаны и рассматриваются как социотехнические подсистемы, т. к. они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.
На рисунке 1 показана взаимосвязь внутренних переменных.
Данная схема дает понимание того, что при принятии решения по изменению какой-либо внутренней переменной руководитель должен учитывать влияние этого изменения на другие переменные и принимать соответствующие решения по их адаптации. Например, в организации принимается решение по изменению технологии производства продукции, при этом следует обратить внимание на уровень подготовки персонала (люди), провести корректировку задач, которые будут ставиться перед работниками, проанализировать организационную структуру на предмет ее соответствия новой технологи и провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия.
Рисунок 1: Взаимосвязь внутренних переменных
1.2 Внешняя среда
Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов, с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива[15].
Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха[16].
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача руководства состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживатьее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе[17].
Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факторы делятся на две следующие основные группы: факторы среды прямого воздействия (микросреда, деловое окружение) и косвенного воздействия (макросреды, фоновое окружение).
1.3 Микросреда
Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие. Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации[18].
К внешней среде прямого воздействия относят пять факторов: поставщики, потребители, ресурсы, конкуренты и правовые условия[19].
Поставщики − это те, кто обеспечивают организацию сырьем, комплектующими, оборудованием, запчастями.
Потребители − это те, кто использует производимую организацией продукцию и услуги. Потребители фактически обеспечивают смысл деятельности организации. Именно для удовлетворения запросов потребителей создается и функционирует предприятие. Поэтому потребитель является центральной фигурой внешней среды каждой организации.
Ресурсы − это потенциальные силы и средства, которые могут быть вовлечены в производственный процесс. Основными видами ресурсов производства являются: трудовые, финансовые, энергетические.
Конкуренты − это фирмы, предлагающие аналогичную продукции и услуги. Соперничество между конкурентами идет за потребителя. Кроме интереса потребителя, соперничество ведется и за привлечение ресурсов.
Правовые условия – это трудовое и налоговое законодательство страны. Законы должны предоставлять равные условия предприятиям всех форм собственности. Налоговая система обязана стимулировать производство.
Примеры влияния государственных и муниципальных органов на деятельность коммерческих организаций[20]:
1. Федеральная налоговая служба. Контроль и надзор за соблюдением законодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганизации и ликвидации юридических лиц и т.п.
2. Государственная инспекция труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.
3. МЧС России. Надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасности.
4. Пенсионный фонд РФ. Обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением страховых взносов.
5. Фонд обязательного медицинского страхования. Обязательное медицинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация организаций в качестве страхователей.
1.4 Макросреда
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций[21].
К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций неподвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а приходится либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные последствия[22].
Существует четыре основных группы факторов дальнего окружения: технологические, экономические, социокультурные, политические[23].
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором воздействия. Ученые утверждают, что скорость изменения технологий в последние десятилетия растет и данная тенденция сохранится. И предприятия с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения, чтобы сохранить конкурентоспособность.
Руководство организации должно уметь анализировать состояние экономики страны и мировой экономики. Конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное - на другие организации.
Социокультурные факторы (установки, жизненные ценности и традиции) также влияют на деятельность организации. Социокультурные факторы влияют и на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности предприятия.
Важное значение имеют политические факторы. Они оказывают влияние на деятельность организации как в положительную, так и отрицательную сторону. Например, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, контроль цен и заработной платы. Другой элемент политической обстановки - это группа особых интересов и лоббисты (например, в Думе). Но необходимо учитывать и фактор политической стабильности, если предприятия связаны с реализацией своей продукции в других странах[24].
Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды организации
Организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). Организация должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды, а также значимые моменты микросреды, которые влияют на возможности получения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.
Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком.
Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для этого необходимо ответить на пять вопросов.
1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?
2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?
3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для предоставления выгод потребителям?
4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из действующих или потенциальных конкурентов?
5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний или превосходить его?
Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.
Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе».
Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении[25].
В настоящее время наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа[26].
SWOT – аббревиатура от английских слов: сила (strength); слабость (weakness); возможности (opportunities); угрозы (threats).
Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними.
А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде[27].
Потенциальные внутренние сильные стороны:
- полная компетентность в ключевых вопросах
- адекватные финансовые ресурсы
- хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; признанный лидер рынка
- хорошо проработанная функциональная стратегия
- экономия на масштабах производства
- умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов
- собственная технология
- более низкие издержки (преимущество по издержкам)
- лучшие рекламные кампании
- опыт в разработке новых товаров
- проверенный менеджмент
- большой опыт (опережение по кривой опыта)
- лучшие возможности производства; превосходные технологические навыки
Потенциальные внутренние слабые стороны:
- нет четкого стратегического направления развития;
- устарелое оборудование;
- низкая прибыльность из-за... ;
- недостаток управленческого таланта и умения;
- отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
- плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
- внутренние производственные проблемы;
- отставание в области исследований и разработок;
- слишком узкий ассортимент продукции;
- недостаточный имидж на рынке;
- плохая сбытовая сеть;
- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
- недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;
- себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов
Потенциальные внешние возможности фирмы:
- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка
- пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
- способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
- вертикальная интеграция (вперед или назад)
- снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
- ослабление позиций фирм-конкурентов
- возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; появление новых технологий
Потенциальные внешние угрозы:
- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
- рост продаж продуктов-субститутов
- медленный рост рынка
- неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
- дорогостоящие законодательные требования
- высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
- растущая требовательность покупателей и поставщиков
- изменение потребностей и вкусов покупателей
- неблагоприятные демографические изменения.
После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые выписываются все выявленные на первом этапе анализа соответствующие характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации[28].
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.
Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.
Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения[29].
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу[30].
Для успешного применения методологии SWOТ-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Глава 3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Риф»
3.1 Общая характеристика ООО «Риф»
Юридический адрес организации: г. Санкт-Петербург, ул. Глиняная, д. 19, к.2. Основано в 1997 году. Учредителем является Харченко И.В.
ООО «Риф» занимается оптовой торговлей игрушек для детей и сопутствующих товаров. Компания функционирует на этом рынке уже более 20 лет. Все эти годы компания эффективно развивается, увеличивая ассортимент товаров и приобретая новых клиентов. В настоящее время компания импортирует товары из Китая, Тайваня, Гонконга, других стран Азии и Европы; является эксклюзивным дистрибьютором в России NewRay — производителя качественных масштабных моделей техники и игровых наборов из металла и пластика; является официальным представителем завода "Нордпласт" — ведущего российского производителя игрушек из пластмассы. Организация разработала и наладила производство радиоуправляемых машин "Taiko", игрушек для малышей "Bampi", мягких игрушек и новогодних товаров под своей торговой маркой — "Берадо", что, несомненно, является показателем стабильного и устойчивого положения компании на рынке.
Главная цель ООО «Риф» — это обеспечение прибыльной работы организации, увеличение получаемой прибыли от торговой деятельности, а также развитие и расширение ассортимента поставляемой продукции и выход на качественно новый уровень работы фирмы.
Постоянными покупателями являются сети гипер- и супермаркетов ("О’Кей", "Лента", "Карусель", "Пятерочка", "Сезон"), крупные универмаги ("Гостиный двор", "Кировский", "Московский", "Сампсониевский"), специализированные детские и спортивные магазины ("Лукоморье", "Детский мир", "Здоровый малыш", "Дети").
Основными конкурентами являются: ООО «Симбат Тойз» (г. Москва) и ООО «Роджер» (г. Санкт-Петербург).
Общее количество работающих в данной организации составляет 87 человек.
Генеральный директор (1 человек) — подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом;
Помощник генерального директора (1 человек) — планирует рабочий день генерального директора; осуществляет техническое обеспечение деятельности генерального директора; сопровождает генерального директора на встречах, в поездках; принимает участие в переговорах, деловых встречах, специальных приемах; ведет протоколы и иные документы, оформляющие ход и результат встреч, переговоров.
Заместитель генерального директора (1 человек) — подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства;
Финансовой директор (1 человек) — занимается стратегическим планированием, контролирует затраты и составление отчетности; участвует в налоговом планировании, в том числе оптимизирует налогообложение, и налаживает внутренний контроль в компании.
Главный бухгалтер (1 человек) — организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета компании; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности.
Бухгалтер (6 человек) — выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций
Руководитель отдела закупок (1 человек) — определяет потребности в материальных ресурсах, занимается поиском, анализом данных, выбором поставщиков, определяет условия поставки и оплаты, заключает договора и контролирует исполнение.
Менеджер отдела закупок (4 человека) — обеспечивает наличие товара по своим товарным группам в оптимальном количестве и ассортименте; ведет поиск поставщиков; изучает новые предложения от поставщиков; проводит переговоры с поставщиками и согласовывает условия поставки с непосредственным руководителем.
Директор по логистике (1 человек) — руководит логистической службой, анализирует логистические процессы и их оптимизацию; принимает участие в построении эффективной системы закупок и формирования товарных запасов; занимается планированием транспортных потоков; руководит контролем перевозок; занимается организацией взаимодействия с подрядными организациями, партнерами и поставщиками.
Начальник транспортного отдела (1 человек) — разрабатывает планы-графики транспортных перевозок; организует централизованные межорганизационные и внутриорганизационные перевозки;
определяет потребность и производит расчеты на необходимые организации транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование; осуществляет руководство передачей материальных ресурсов на склады организации и передачей продукции на склады покупателей.
Водитель (6 человек) — осуществляют перевозку продукции.
Курьер (2 человека) — осуществляет доставку по назначению деловых бумаг, пакетов, писем, книг и т.п. в соответствии с указаниями вышестоящего работника, а также их получение и доставку от других организаций.
Начальник склада (1 человек) — руководит работой склада по приему, хранению и отпуску продукции, по ее размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.; контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности.
Работник склада (15 человек) — подчиняется начальнику склада и выполняет все его поручения.
Руководитель отдела маркетинга и рекламы (1 человек) — осуществляет разработку маркетинговой политики в организации; обеспечивает участие отдела в определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции; организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий, участия в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта.
Менеджер по маркетингу и рекламе (2 человека) — организует работу по рекламированию товаров и услуг, предлагаемых организацией с целью их продвижения на рынки сбыта; разрабатывает планы рекламных мероприятий; изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама.
Начальник отдела оптовых продаж (1 человек) — составляет план продаж отдела; осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и в объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами; обеспечивает постоянный рост уровня продаж; принимает меры по выполнению плана реализации продукции.
Менеджер по продажам (15 человек) — занимается поиском потенциальных клиентов; ведет переговоры с клиентами; осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы; ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам компании.
Начальник отдела информационных технологий (1 человек) — осуществляет руководство по обслуживанию информационных технологий компании, поддержку и усовершенствование ЛВС центрального офиса и удаленных структурных подразделений компании и отдельных рабочих станций, серверов и периферийных устройств.
Системный администратор (1 человек) — устанавливает на серверы и рабочие станции операционные системы и необходимое для работы программное обеспечение; поддерживает в работоспособном состоянии офисную технику.
Программист (1 человек) — разрабатывает решения экономических и других задач программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма и соответственно поставленной задачи средствами вычислительной техники, проводит их тестирование и отладку.
Начальник юридического отдела (1 человек) — обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов; представляет интересы предприятия в суде, арбитражном суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов.
Юрисконсульт (1 человек) — осуществляет разработку учредительных документов; обеспечивает регистрацию юридических лиц, эмиссий ценных акций, внесение изменений в учредительные документы; определяет правовые основы органов предприятия; осуществляет проверку соответствия законодательству представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера.
Начальник службы безопасности (1 человек) — обеспечивает надежную защиту объектов предприятия от краж, хищений и других преступных посягательств.
Сотрудник службы безопасности (5 человек) — проводит работы по правовой и организационной защите предприятия, по защите коммерческой тайны; оформляет обязательства о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну.
Начальник отдела кадров (1 человек) — возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации.
Менеджер отдела кадров (3 человека) — ведет учет личного состава организации, ее подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации; оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, а также другую установленную документацию по кадрам.
Начальник отдела АХО (1 человек) — Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия, а также контроль за исправностью оборудования.
Офис-менеджер (1 человек) — осуществляет контроль за состоянием офисного оборудования, коммуникаций; при выявлении неисправностей офисной оргтехники и иного оборудования вызывает специалистов для проведения ремонтных работ и иных видов технического обслуживания.
Уборщица (2 человека) — Осуществляет уборку служебных помещений, коридоров, лестниц, санузлов, прилегающей территории.
ООО «Риф» имеет линейную структуру управления.
Преимущества линейной структуры управления:
- Единство и четкость распорядительства;
- Согласованность действий исполнителей;
- Четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным;
- Быстрая реакция на указания;
- Личная ответственность руководителя за результаты действий подразделения.
Структура ООО «Риф» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
3.2 Анализ среды ООО «Риф»
SWOT- анализ ООО «Риф» представлен в таблице 1.
Возможности: Увеличение разнообразия во взаимосвязанных видах продукции; Возможности улучшения стратегии; Возможность внедрения новых форм продаж; Получение оптовых скидок от поставщиков продукции; Рост эффективности рекламных кампаний. |
Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Рост конкурентного давления; Изменение потребностей и вкусов покупателей; |
|
Сильные стороны: Прямые договоры с поставщиками ; Хорошая репутация, сложившаяся у магазина в глазах покупателей, поставщиков, партнеров; Ценовые преимущества перед конкурентами; Широкий ассортимент качественной продукции. |
Внедрение новой формы продаж; Внедрение дисконтной системы скидок. |
Разработка маркетологами стратегии борьбы с конкурентами; Проведение анализа и оценки основных конкурентов на рынке в целях совершенствования торговой деятельности и разработки эффективной ценовой и ассортиментной стратегии. |
Слабые стороны: Сравнительно низкая прибыльность; Неэффективные рекламные кампании; Неэффективная система мотивация работников. Удаленность расположения поставщиков продукции. |
Проведение более эффективной рекламной кампании; Пополнение ассортимента сопутствующих товаров. |
Проведение маркетингового исследования предпочтений покупателей на рынке игрушек; Совершенствование работы с поставщиками . |
Таблица 1. SWOT-анализ ООО "Риф"
Согласно матрице SWOT-анализа деятельности ООО «Риф» в ближайшей перспективе важными направлениями развития организации являются:
- Внедрение новой формы продаж;
- Внедрение дисконтной системы скидок;
- Разработка маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
- Проведение анализа и оценки основных конкурентов на рынке в целях совершенствования торговой деятельности и разработки эффективной ценовой и ассортиментной стратегии.
- Проведение более эффективной рекламной кампании;
- Пополнение ассортимента сопутствующих товаров.
- Проведение маркетингового исследования предпочтений покупателей на рынке игрушек;
- Совершенствование работы с поставщиками .
Заключение
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, организация очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. Единственно правильным вариантом поведения организации для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.
Итак, внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.
Внутренние переменные, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствуют достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же, как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.
Таким образом, главным, что необходимо усвоить, является то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Библиография
- Менеджмент : Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — 576 с.
- Веснин. В. Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. – 504 с.
- Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — 365c.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — 672 с.
- Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 848 с.
- Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина. Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2005. — 376 с.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
- Володько В.Ф. Теория менеджмента: учебное пособие. — Минск: БГПУ, 2005. — 185 с.
- Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
- Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — 363 c.
- Менеджмент: Метод. указания для изучения дисциплины "Менеджмент". Часть 1 / Сост. Е.И. Орлова. — Ярославль: Яросл. гос. Ун-т., 2002. — 70 с.
-
Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — С.38. ↑
-
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — С.354. ↑
-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — С.46. ↑
-
- Веснин. В. Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. – С.191.
-
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.222. ↑
-
- Менеджмент: Метод. указания для изучения дисциплины "Менеджмент". Часть 1 / Сост. Е.И. Орлова. — Ярославль: Яросл. гос. ун-т, 2002. — С.10.
-
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — С.354. ↑
-
Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — С.8. ↑
-
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С.36. ↑
-
Володько В.Ф. Теория менеджмента: учебное пособие. — Минск: БГПУ, 2005. — С.76. ↑
-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — С.50. ↑
-
- Веснин. В.Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. – С.194.
-
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.24. ↑
-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — С.54. ↑
-
- Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.194.
-
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С.43. ↑
-
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.202. ↑
-
- Веснин В. Р.. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.195.
-
Володько В.Ф. Теория менеджмента: учебное пособие.— Минск: БГПУ, 2005. — С.80. ↑
-
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — С.76. ↑
-
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.203. ↑
-
- Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.195.
-
Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — С.43. ↑
-
- Менеджмент: Метод. указания для изучения дисциплины "Менеджмент". Часть 1 / Сост. Е.И. Орлова. — Ярославль: Яросл. гос. ун-т, 2002. — C.13.
-
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.212. ↑
-
Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. – Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. – С.47. ↑
-
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С.166. ↑
-
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.212. ↑
-
- Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.316.
-
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.214. ↑
- Финансовая политика и ее реализация в РФ (Реализация разрабатываются финансовой политики в предпринимателей России)
- Соотношение целей, задач и функций государства
- Устройство персонального компьютера (Увеличение объема и способности подсистемы)
- Разработка регламента выполнения процесса «Планирование налоговой стратегии» (Критерии выбора решения для автоматизации)
- Устройство персонального компьютера ( Переферийные устройства Персонального Компьютера)
- Применение объектно-ориентированного подхода при проектировании информационной системы (Структурные диаграммы)
- Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в деятельности человека)
- Бюджетная системы РФ
- Перспективы и направления развития банковской системы России (Характеристика бюджетной системы РФ)
- Основные структуры алгоритмов: сравнительный анализ и примеры их использованияа
- Выбор стиля руководства в организации («На здоровье»)
- Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (ООО «Селенгинское транспортное предприятие»)