Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Анализ внутренней и внешней среды организации»

Содержание:

Введение

Понятие организации — ключевое в менеджменте. Именно организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливаю­щей существование менеджмента.

Организация — это группа лиц, взаимодействующих друг с другом с по­мощью материальных, экономических, правовых и других условий ради ре­шения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.

Ни одна организации не может существовать обособленно — она созда­ется и развивается в определенной среде.

От момента создания организации, вокруг и внутри нее, существует мно­жество элементов, которые влияют на ведение бизнеса. Это набор функций, факторов, процессов, входов и выходов, а также условия и ограничения, свя­занные с повседневной работой. Совокупность таких элементов и есть среда организации.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внеш­ней среды.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретического мате­риала по теме внешней и внутренней среды организации, взглядов на эту проблему, а также рассмотрение наиболее существенных внутренних пере­менных организации, частей системы внутри организации, отличных от внешнего окружения, рассмотрение взаимозависимости переменных, их роли в обеспечении эффективного функционирования организации.

Актуальность темы обусловлена тем, что в настоящее время внешняя и внутренняя среда предприятий сложны и динамичны. Способность при­спосабливаться к изменениям – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности.

В курсовой работе целесообразно решить следующие задачи:

  • Определить понятие организации;
  • Рассмотреть сущность и основные факторы внутренней и внешней сре­ды организации;
  • Рассмотреть теоретические основы SWOT-анализа;
  • Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации на при­мере ООО «Риф».

В первой главе будет рассмотрено понятие организации, даны теоретиче­ские основы внутренней и внешней среды организации, охарактеризованы их основные составляющие, а также будет рассмотрен один из видов анализа сред организации — SWOT-анализ.

Во второй главе теория, данная в главе первой, будет применена на при­мере ООО «Риф».

При подготовке курсовой работы использовалась учебная и специальная литература таких авторов, как Мескон М., Котлер Ф., Веснин В. Р., Ви­ханский О. С. и др., материалы периодической печати, материалы отчетности ООО «Риф», что позволило более полно раскрыть данную тему.

Глава 1. Внутренняя и внешняя среда организации

1.1 Внутренняя среда

Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизаци­онных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функцио­нирование и развитие организации. Внутренняя среда является тем потенциа­лом (возможностью, силой), который используется организацией при реали­зации своих целей, да собственно говоря, и цели любой организации должны соответствовать ее возможностям[1].

Под внутренней средой организации понимается совокупность присущих ей свойств, так называемых «внутренних переменных»[2]. Именно они и создают индивидуальную для каждой организации, неповторимую внутреннюю среду.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организа­ции. Поскольку организации представляют собой созданные людьми систе­мы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управлен­ческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние перемен­ные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе[3].

Американские авторы М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлага­ют выделять пять внутренних переменных: цели, структура, задачи, техноло­гия, люди.

Организацию они определяют как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и рассматривают ее как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Целями называются конкретные конечные результаты или состояния, ко­торых хотят достигнуть работники предприятия совместными усилиями.

Наличие цели считается главным признаком организации. Цель придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность дей­ствиям персонала. Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач[4].

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они яв­ляются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения ор­ганизационных отношений; на целях базируется система мотивирования, ис­пользуемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом[5].

У различных типов организации могут быть разнообразные цели: повы­шение рентабельности, производительности труда, качества товаров, сниже­ние себестоимости и т.д. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства[6].

Структура предприятия представляет собой соотношение уровней управления и функциональных подразделений (функциональных областей - областей деятельности, в которых функционируют подразделения в интере­сах организации в целом: сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов), используемых для достижения целей.

Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры при­нимается высшим руководством предприятия и может динамически изме­няться в зависимости от стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей[7].

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, яв­ляется разделение труда - обособление различных видов деятельности и за­крепление их за конкретными субъектами. Это служит основой их дальней­шей специализации, ведущей к усилению зависимости участников организа­ции друг от друга[8].

Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение связано с иерархией управления в организа­ции. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организа­ция. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю­щим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальное разделение отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциа­цию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками[9].

Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена в определенный срок и определенным образом в процессе реализации цели.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в до­стижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это ра­бота с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информа­цией.

Технология – это способ преобразования исходного материала в продук­цию[10].

Cоциолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразова­ния сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в ис­комые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квали­фикационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соот­ветствующих технических знаний, необходимых для осуществления желае­мых преобразований в материалах, информации или людях»[11].

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии. На эту переменную в большой степени оказали влияние три крупных переворота в развитии техно­логии: промышленная революция, стандартизация и механизация, примене­ние конвейерных сборочных линий.

Технология бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой[12].

Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках ор­ганизации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает послед­няя операция. Например, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объединяются в конечный продукт лишь на сборочном стен­де.

Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созда­нию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Так происходит, например, на конвейерной сборке автомобиля.

Связанная технология означает, что операции взаимно обусловливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Так, напри­мер, происходит работа над документом, который руководителем может неод­нократно передаваться разным подчиненным на доработку, пока не будет со­здан нужный вариант.

Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполня­ются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последо­вательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Люди – это конкретные лица, составляющие коллектив предприятия со всем разнообразием их индивидуальных и коллективных качеств и поведе­ния.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организа­ции. Организация живет и функционирует только благодаря наличию в ней людей. Именно они создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе[13].

Каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами. Если руководство не признает это, способность организации достичь намеченных целей встает под угрозу. Руководство, во­обще говоря, достигает целей организации через других людей. Следователь­но, люди являются центральным фактором в любой модели управления[14].

Взаимосвязь внутренних переменных

Все внутренние переменные взаимосвязаны и рассматриваются как со­циотехнические подсистемы, т. к. они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение од­ной из них в определенной степени влияет на все другие.

На рисунке 1 показана взаимосвязь внутренних переменных.

Данная схема дает понимание того, что при принятии решения по изменению какой-либо внутренней переменной руководитель должен учиты­вать влияние этого изменения на другие переменные и принимать соответ­ствующие решения по их адаптации. Например, в организации принимается решение по изменению технологии производства продукции, при этом следу­ет обратить внимание на уровень подготовки персонала (люди), провести кор­ректировку задач, которые будут ставиться перед работниками, проанализи­ровать организационную структуру на предмет ее соответствия новой техно­логи и провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия.


Рисунок 1: Взаимосвязь внутренних переменных

1.2 Внешняя среда

Внешняя среда организации представляет собой совокупность находя­щихся за ее пределами факторов, с которыми та взаимодействует. Она слож­на, иерархична, изменчива[15].

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структу­ры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха[16].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурса­ми, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие органи­зации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней сре­ды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача руководства состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддержи­ватьее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем са­мым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе[17].

Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факторы де­лятся на две следующие основные группы: факторы среды прямого воздей­ствия (микросреда, деловое окружение) и косвенного воздействия (макросре­ды, фоновое окружение).

1.3 Микросреда

Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с кото­рыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие. Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием дея­тельности самой организации[18].

К внешней среде прямого воздействия относят пять факторов: постав­щики, потребители, ресурсы, конкуренты и правовые условия[19].

Поставщики − это те, кто обеспечивают организацию сырьем, комплек­тующими, оборудованием, запчастями.

Потребители − это те, кто использует производимую организацией про­дукцию и услуги. Потребители фактически обеспечивают смысл деятельно­сти организации. Именно для удовлетворения запросов потребителей созда­ется и функционирует предприятие. Поэтому потребитель является централь­ной фигурой внешней среды каждой организации.

Ресурсы − это потенциальные силы и средства, которые могут быть во­влечены в производственный процесс. Основными видами ресурсов произ­водства являются: трудовые, финансовые, энергетические.

Конкуренты − это фирмы, предлагающие аналогичную продукции и услуги. Соперничество между конкурентами идет за потребителя. Кроме ин­тереса потребителя, соперничество ведется и за привлечение ресурсов.

Правовые условия – это трудовое и налоговое законодательство страны. Законы должны предоставлять равные условия предприятиям всех форм соб­ственности. Налоговая система обязана стимулировать производство.

Примеры влияния государственных и муниципальных органов на дея­тельность коммерческих организаций[20]:

1. Федеральная налоговая служба. Контроль и надзор за соблюдением за­конодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганиза­ции и ликвидации юридических лиц и т.п.

2. Государственная инспекция труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

3. МЧС России. Надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасно­сти.

4. Пенсионный фонд РФ. Обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевремен­ным и полным поступлением страховых взносов.

5. Фонд обязательного медицинского страхования. Обязательное меди­цинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация орга­низаций в качестве страхователей.

1.4 Макросреда

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организа­ции. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического ха­рактера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влия­ния состояния макроокружения на различные организации различна. Это свя­зано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различия­ми во внутреннем потенциале организаций[21].

К фоновому окружению относятся политика государства, законодатель­ство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций неподвластны. На них нельзя влиять целенаправ­ленно, а приходится либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные последствия[22].

Существует четыре основных группы факторов дальнего окружения: технологические, экономические, социокультурные, политические[23].

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором воздействия. Ученые утверждают, что скорость изменения техноло­гий в последние десятилетия растет и данная тенденция сохранится. И пред­приятия с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, долж­ны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Руководство организации должно уметь анализировать состояние эконо­мики страны и мировой экономики. Конкретное изменение состояния эконо­мики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное - на другие организации.

Социокультурные факторы (установки, жизненные ценности и тради­ции) также влияют на деятельность организации. Социокультурные факторы влияют и на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности предприятия.

Важное значение имеют политические факторы. Они оказывают влия­ние на деятельность организации как в положительную, так и отрицательную сторону. Например, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопас­ность, контроль цен и заработной платы. Другой элемент политической об­становки - это группа особых интересов и лоббисты (например, в Думе). Но необходимо учитывать и фактор политической стабильности, если предприя­тия связаны с реализацией своей продукции в других странах[24].

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды организации

Организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие воз­можности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угроза­ми и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только од­ного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности проти­востоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об откры­вающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их исполь­зования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существова­ния организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутрен­ней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые сторо­ны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). Орга­низация должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды, а также значимые моменты микросреды, которые влияют на возможности по­лучения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды за­ключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-постав­щиком.

Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможно­сти. Для этого необходимо ответить на пять вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целево­го рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически вы­годной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для предоставления выгод потребителям?

4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из дей­ствующих или потенциальных конкурентов?

5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компа­ний или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тен­денций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защит­ных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения. Чтобы избежать угроз, мене­джмент фирмы должен подготовить план действий на случай непредвиден­ных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе».

Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении[25].

В настоящее время наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа[26].

SWOT – аббревиатура от английских слов: сила (strength); слабость (weakness); возможности (opportunities); угрозы (threats).

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабо­стью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала вы­явление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними.

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предложили следующий примерный на­бор характеристик, заключение по которым должно позволить составить спи­сок сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде[27].

Потенциальные внутренние сильные стороны:

  • полная компетентность в ключевых вопросах
  • адекватные финансовые ресурсы
  • хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; признанный лидер рынка
  • хорошо проработанная функциональная стратегия
  • экономия на масштабах производства
  • умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов
  • собственная технология
  • более низкие издержки (пре­имущество по издержкам)
  • лучшие рекламные кампании
  • опыт в разработке новых товаров
  • проверенный менеджмент
  • большой опыт (опережение по кривой опыта)
  • лучшие возможности производства; превосходные технологи­ческие навыки

Потенциальные внутренние слабые стороны:

  • нет четкого стратегического направления развития;
  • устарелое оборудование;
  • низкая прибыльность из-за... ;
  • недостаток управленческого таланта и умения;
  • отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
  • плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
  • внутренние производственные проблемы;
  • отставание в области исследований и разработок;
  • слишком узкий ассортимент продукции;
  • недостаточный имидж на рынке;
  • плохая сбытовая сеть;
  • неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
  • недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;
  • себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Потенциальные внешние возможности фирмы:

  • способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка
  • пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
  • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
  • вертикальная интеграция (вперед или назад)
  • снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
  • ослабление позиций фирм-конкурентов
  • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; появление новых технологий

Потенциальные внешние угрозы:

  • выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
  • рост продаж продуктов-субститутов
  • медленный рост рынка
  • неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
  • дорогостоящие законодательные требования
  • высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
  • растущая требовательность покупателей и поставщиков
  • изменение потребностей и вкусов покупателей
  • неблагоприятные демографические изменения.

После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организа­ции, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в кото­рые выписываются все выявленные на первом этапе анализа соответствую­щие характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяют­ся два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все возможно­сти и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возмож­ности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей иссле­дователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­низации[28].

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отда­чи от них.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выра­ботки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окру­жения[29].

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попы­таться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вы­рабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от сла­бости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы мо­гут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возмож­ность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнитель­ную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу[30].

Для успешного применения методологии SWOТ-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Глава 3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Риф»

3.1 Общая характеристика ООО «Риф»

Юридический адрес организации: г. Санкт-Петербург, ул. Глиняная, д. 19, к.2. Основано в 1997 году. Учредителем является Харченко И.В.

ООО «Риф» занимается оптовой торговлей игрушек для детей и сопут­ствующих товаров. Компания функционирует на этом рынке уже более 20 лет. Все эти годы компания эффективно развивается, увеличивая ассортимент то­варов и приобретая новых клиентов. В настоящее время компания импорти­рует товары из Китая, Тайваня, Гонконга, других стран Азии и Европы; яв­ляется эксклюзивным дистрибьютором в России NewRay — производителя качественных масштабных моделей техники и игровых наборов из металла и пластика; является официальным представителем завода "Нордпласт" — ве­дущего российского производителя игрушек из пластмассы. Организация раз­работала и наладила производство радиоуправляемых машин "Taiko", игру­шек для малышей "Bampi", мягких игрушек и новогодних товаров под своей торговой маркой — "Берадо", что, несомненно, является показателем ста­бильного и устойчивого положения компании на рынке.

Главная цель ООО «Риф» — это обеспечение прибыльной работы орга­низации, увеличение получаемой прибыли от торговой деятельности, а также развитие и расширение ассортимента поставляемой продукции и выход на ка­чественно новый уровень работы фирмы.

Постоянными покупателями являются сети гипер- и супермаркетов ("О’Кей", "Лента", "Карусель", "Пятерочка", "Сезон"), крупные универмаги ("Гостиный двор", "Кировский", "Московский", "Сампсониевский"), специа­лизированные детские и спортивные магазины ("Лукоморье", "Детский мир", "Здоровый малыш", "Дети").

Основными конкурентами являются: ООО «Симбат Тойз» (г. Москва) и ООО «Роджер» (г. Санкт-Петербург).

Общее количество работающих в данной организации составляет 87 че­ловек.

Генеральный директор (1 человек) — подписывает приказы о назначе­нии на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет орга­низационное руководство всем предприятием в целом;

Помощник генерального директора (1 человек) — планирует рабочий день генерального директора; осуществляет техническое обеспечение дея­тельности генерального директора; сопровождает генерального директора на встречах, в поездках; принимает участие в переговорах, деловых встречах, специальных приемах; ведет протоколы и иные документы, оформляющие ход и результат встреч, переговоров.

Заместитель генерального директора (1 человек) — подчинятся непо­средственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязатель­ства;

Финансовой директор (1 человек) — занимается стратегическим плани­рованием, контролирует затраты и составление отчетности; участвует в нало­говом планировании, в том числе оптимизирует налогообложение, и налажи­вает внутренний контроль в компании. 

Главный бухгалтер (1 человек) — организует работу по постановке и ве­дению бухгалтерского учета компании; формирует в соответствии с законода­тельством о бухгалтерском учете учетную политику, руководит формировани­ем информационной системы бухгалтерского учета и отчетности.

Бухгалтер (6 человек) — выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций 

Руководитель отдела закупок (1 человек) — определяет потребности в материальных ресурсах, занимается поиском, анализом данных, выбором поставщиков, определяет условия поставки и оплаты, заключает договора и контролирует исполнение.

Менеджер отдела закупок (4 человека) — обеспечивает наличие товара по своим товарным группам в оптимальном количестве и ассортименте; ведет поиск поставщиков; изучает новые предложения от поставщиков; проводит переговоры с поставщиками и согласовывает условия поставки с непосред­ственным руководителем.

Директор по логистике (1 человек) — руководит логистической служ­бой, анализирует логистические процессы и их оптимизацию; принимает участие в построении эффективной системы закупок и формирования товар­ных запасов; занимается планированием транспортных потоков; руководит контролем перевозок; занимается организацией взаимодействия с подрядны­ми организациями, партнерами и поставщиками.

Начальник транспортного отдела (1 человек) — разрабатывает планы-графики транспортных перевозок; организует централизованные межоргани­зационные и внутриорганизационные перевозки;  
определяет потребность и производит расчеты на необходимые организации транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование; осуще­ствляет руководство передачей материальных ресурсов на склады организа­ции и передачей продукции на склады покупателей. 

Водитель (6 человек) — осуществляют перевозку продукции.

Курьер (2 человека) — осуществляет доставку по назначению деловых бумаг, пакетов, писем, книг и т.п. в соответствии с указаниями вышестоящего работника, а также их получение и доставку от других организаций.

Начальник склада (1 человек) — руководит работой склада по приему, хранению и отпуску продукции, по ее размещению с учетом наиболее рацио­нального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.; контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности.

Работник склада (15 человек) — подчиняется начальнику склада и вы­полняет все его поручения.

Руководитель отдела маркетинга и рекламы (1 человек) — осуще­ствляет разработку маркетинговой политики в организации; обеспечивает участие отдела в определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции; организует разработку стратегии проведения рекламных меро­приятий, участия в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта.

Менеджер по маркетингу и рекламе (2 человека) — организует работу по рекламированию товаров и услуг, предлагаемых организацией с целью их продвижения на рынки сбыта; разрабатывает планы рекламных мероприятий; изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилуч­шего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена рекла­ма.

Начальник отдела оптовых продаж (1 человек) — составляет план про­даж  отдела; осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и в объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами; обеспечивает постоянный рост уровня продаж; принимает меры по выполнению плана реализации продукции.

Менеджер по продажам (15 человек) — занимается поиском потенци­альных клиентов; ведет переговоры с клиентами; осуществляет прием и обра­ботку заказов клиентов, оформляет необходимые документы; ведет отчет­ность по продажам и отгрузкам клиентам компании.

Начальник отдела информационных технологий (1 человек) — осуще­ствляет руководство по обслуживанию информационных технологий компа­нии, поддержку и усовершенствование ЛВС центрального офиса и удаленных структурных подразделений компании и отдельных рабочих станций, серве­ров и периферийных устройств.

Системный администратор (1 человек) — устанавливает на серверы и рабочие станции операционные системы и необходимое для работы про­граммное обеспечение; поддерживает в работоспособном состоянии офисную технику.

Программист (1 человек) —  разрабатывает решения экономических и других задач программы, обеспечивающие возможность выполнения алго­ритма и соответственно поставленной задачи средствами вычислительной техники, проводит их тестирование и отладку.

Начальник юридического отдела (1 человек) — обеспечивает соблюде­ние законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интере­сов; представляет интересы предприятия в суде, арбитражном суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов.

Юрисконсульт (1 человек) — осуществляет разработку учредительных документов; обеспечивает регистрацию юридических лиц, эмиссий ценных акций, внесение изменений в учредительные документы; определяет право­вые основы органов предприятия; осуществляет проверку соответствия зако­нодательству представляемых на подпись руководителю предприятия проек­тов приказов, инструкций, положений и других документов правового харак­тера.

Начальник службы безопасности (1 человек) — обеспечивает надежную защиту объектов предприятия от краж, хищений и других преступных пося­гательств.

Сотрудник службы безопасности (5 человек) — проводит работы по правовой и организационной защите предприятия, по защите коммерческой тайны; оформляет обязательства о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну.

Начальник отдела кадров (1 человек) — возглавляет работу по комплек­тованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Менеджер отдела кадров (3 человека) — ведет учет личного состава организации, ее подразделений в соответствии с унифицированными форма­ми первичной учетной документации; оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, поло­жениями и приказами руководителя организации, а также другую установ­ленную документацию по кадрам.

Начальник отдела АХО (1 человек) — Обеспечивает хозяйственное об­служивание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помеще­ний, в которых расположены подразделения предприятия, а также контроль за исправностью оборудования.

Офис-менеджер (1 человек) — осуществляет контроль за состоянием офисного оборудования, коммуникаций; при выявлении неисправностей офисной оргтехники и иного оборудования вызывает специалистов для про­ведения ремонтных работ и иных видов технического обслуживания.

Уборщица (2 человека) — Осуществляет уборку служебных помещений, коридоров, лестниц, санузлов, прилегающей территории.

ООО «Риф» имеет линейную структуру управления.

Преимущества линейной структуры управления:

  • Единство и четкость распорядительства;
  • Согласованность действий исполнителей;
  • Четкая система взаимосвязей между руководителем и подчинен­ным;
  • Быстрая реакция на указания;
  • Личная ответственность руководителя за результаты действий подразделения.

Структура ООО «Риф» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вы­шестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функци­ям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординиро­ванность различных задач.

3.2 Анализ среды ООО «Риф»

SWOT- анализ ООО «Риф» представлен в таблице 1.

Возможности:

Увеличение разнообразия во взаимосвязанных видах продукции;

Возможности улучшения стра­тегии;

Возможность внедрения новых форм продаж;

Получение оптовых скидок от поставщиков продукции;

Рост эффективности реклам­ных кампаний.

Угрозы:

Возможность появ­ления новых кон­курентов;

Рост конкурентного давления;

Изменение потреб­ностей и вкусов покупателей;

Сильные стороны:

Прямые договоры с постав­щиками ;

Хорошая репутация, сло­жившаяся у магазина в глазах покупателей, по­ставщиков, партнеров;

Ценовые преимущества перед конкурентами;

Широкий ассортимент каче­ственной продукции.

Внедрение новой формы про­даж;

Внедрение дисконтной системы скидок.

Разработка маркето­логами стратегии борьбы с конку­рентами;

Проведение анализа и оценки основных конкурентов на рынке в целях совершенствования торговой деятель­ности и разра­ботки эффектив­ной ценовой и ассортиментной стратегии.

Слабые стороны:

Сравнительно низкая при­быльность;

Неэффективные рекламные кампании;

Неэффективная система мотивация работников.

Удаленность расположения поставщиков продук­ции.

Проведение более эффективной рекламной кампании;

Пополнение ассортимента со­путствующих товаров.

Проведение марке­тингового иссле­дования предпо­чтений покупа­телей на рынке игрушек;

Совершенствование работы с постав­щиками .

Таблица 1. SWOT-анализ ООО "Риф"

Согласно матрице SWOT-анализа деятельности ООО «Риф» в бли­жайшей перспективе важными направлениями развития организации являют­ся:

  • Внедрение новой формы продаж;
  • Внедрение дисконтной системы скидок;
  • Разработка маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
  • Проведение анализа и оценки основных конкурентов на рынке в целях совершенствования торговой деятельности и разработки эффективной ценовой и ассортиментной стратегии.
  • Проведение более эффективной рекламной кампании;
  • Пополнение ассортимента сопутствующих товаров.
  • Проведение маркетингового исследования предпочтений покупателей на рынке игрушек;
  • Совершенствование работы с поставщиками .

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установ­ления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами орга­низации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, организация очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. Единственно правильным вариантом поведения организации для до­стижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного раз­вития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Итак, внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируе­мыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, техноло­гия и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.

Внутренние переменные, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствуют достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окруже­ния организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организа­ции. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказываю­щие немедленное влияние на организацию, относятся к среде пря­мого воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же, как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвя­заны и взаимодействуют между собой.

Таким образом, главным, что необходимо усвоить, является то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анали­зировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Библиография

  1. Менеджмент : Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — 576 с.
  2. Веснин. В. Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. – 504 с.
  3. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — 365c.
  4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — 672 с.
  5. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 848 с.
  6. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина. Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2005. — 376 с.
  7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
  8. Володько В.Ф. Теория менеджмента: учебное пособие. — Минск: БГПУ, 2005. — 185 с.
  9. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
  10. Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — 363 c.
  11. Менеджмент: Метод. указания для изучения дисциплины "Менеджмент". Часть 1 / Сост. Е.И. Орлова. — Ярославль: Яросл. гос. Ун-т., 2002. — 70 с.
  1. Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — С.38.

  2. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — С.354.

  3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — С.46.

    • Веснин. В. Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. – С.191.

  4. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.222.

    • Менеджмент: Метод. указания для изучения дисциплины "Менеджмент". Часть 1 / Сост. Е.И. Орлова. — Ярославль: Яросл. гос. ун-т, 2002. — С.10.

  5. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — С.354.

  6. Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — С.8.

  7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С.36.

  8. Володько В.Ф. Теория менеджмента: учебное пособие. — Минск: БГПУ, 2005. — С.76.

  9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — С.50.

    • Веснин. В.Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. – С.194.

  10. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.24.

  11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2019. — С.54.

    • Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.194.

  12. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С.43.

  13. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.202.

    • Веснин В. Р.. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.195.

  14. Володько В.Ф. Теория менеджмента: учебное пособие.— Минск: БГПУ, 2005. — С.80.

  15. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МФПУ "Университет", 2014. — С.76.

  16. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.203.

    • Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.195.

  17. Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. — Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. — С.43.

    • Менеджмент: Метод. указания для изучения дисциплины "Менеджмент". Часть 1 / Сост. Е.И. Орлова. — Ярославль: Яросл. гос. ун-т, 2002. — C.13.

  18. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.212.

  19. Основы менеджмента: Учебное пособие / Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. – Нижний Новгород: Нижегородский гос. ун-т, 2013. – С.47.

  20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С.166.

  21. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.212.

    • Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — С.316.

  22. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. Стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — С.214.