Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации (Теоретические основы управления предприятием в кризисных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что для того, чтобы выжить в рыночной экономике и избежать банкротства компании, необходимо своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы для улучшения состояния компании и ее платежеспособности.

Однако очевидно, что массовое применение процедур банкротства в отношении компаний-должников вряд ли приведет к экономическому росту, улучшению общей экономической ситуации и инвестиционного климата. Среди проблем - высокая монополизация российского рынка, при которой банкротство компаний может нарушить существующие производственные цепочки и усложнить работу целых отраслей. Осуществление процедуры банкротства в той мере, в которой оно соответствует несостоятельности российских компаний, влечет за собой масштабные негативные социальные последствия, для ликвидации которых у государства просто нет достаточных ресурсов. Кроме того, практика применения процедур банкротства показала, что им часто суждено получить контроль над потенциально платежеспособной компанией.

Объектом исследования является ООО «Иваныч».

Предметом исследования является антикризисное управление на предприятии.

Целью курсовой работы является разработка мероприятия по совершенствованию антикризисного управления на примере ООО «Иваныч».

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть суть, функции и принципы управления предприятием в кризисных условиях;

- изучить методы антикризисного управления в экономике переходного типа;

- исследовать проблемы антикризисного управления;

- дать организационную характеристику предприятия ООО «Иваныч»;

- произвести оценку финансового состояния ООО «Иваныч»;

- выявить проблемы деятельности предприятия ООО «Иваныч»

- разработать предложения по антикризисному управлению в ООО «Иваныч».

В курсовой работе использована теория и методология по проблеме: антикризисное управление, изложенная в монографиях и статьях российских и зарубежных авторов, нормативные акты, источники сети Internet, бухгалтерской отчетности компаний

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.

1 Теоретические основы управления предприятием в кризисных условиях

1.1 Суть, функции и принципы управления предприятием в кризисных условиях

Антикризисное управление (антикризисное управление) стало одним из самых «популярных» терминов в российской деловой жизни. В некоторых случаях это относится к управлению компанией в контексте общего экономического кризиса, в других это относится к управлению компанией в ожидании банкротства, в то время как другие связывают концепцию кризисного управления с деятельностью кризисных менеджеров как часть судебного процесса банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда организации угрожает реальная возможность обанкротится^[1]. Приверженцы данной теории игнорируют мероприятия по ранние диагностики кризиса организации и «лечение» его на ранней стадии. Другая группа авторов считает такой подход неприемлемый. Так, например, Э.А. Уткин в книге «Справочник кризисного управления» отметил: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер»^[2].

С другой стороны, некоторые авторы обращают внимание только на меры по диагностике кризисов и механизмов банкротства и полностью забывают о методах антикризисного управления.

Таким образом, к антикризисному управлению необходимо применять системный подход. Когда антикризисное управление рассматривается как совокупность мер от предварительной диагностики кризиса до методов его устранения и преодоления. Исходя из этого, профессор А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент» представляет антикризисное управление как систему управления предприятием, при которой применяется комплексные, системные методы направленные на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы^[3].

Согласно определению К.А. Бармута антикризисное регулирование — это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Она осуществляется на мезо- и макроуровне и представляет собой систему. Регулирование может быть регламентированным законодательством и творческим^[4].

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Основная цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления.

Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценке и анализе финансового состояния фирмы и выявлении вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) с последующим внедрением экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными^[5].

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин кризиса в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия с целью установления его реабилитационных методов; бизнес-планирование финансового состояния компании; разработка процедур управления и контроля за их реализацией. Проблема управления в условиях кризисов несостоятельной компании проистекает из самой природы экономических реформ, которые проводятся в стране. Воздействие на компанию с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самой компании, но и улучшить финансово-экономический климат других экономических агентов, уменьшить объем дефолтов.

1.2 Методы антикризисного управления в экономике переходного типа

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рисунок 1.1).

Методы антикризисного управления

Методы, направленные на преодоление кризиса

Диагностические методы

Рисунок 1.1 - Методы антикризисного управления

Диагностика кризиса в организации представляет собой совокупность методов выявления проблем, недостатков и «сужений» в системе управления, которые являются причинами плохого финансового положения и других негативных показателей деятельности^[6]. Диагноз также может пониматься как оценка деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, а также как определение отклонений, существующих системных параметров от тех, которые были первоначально установлены, и как оценка деятельности компании. организация в мобильной внешней среде, меняющаяся в целях предотвращения кризиса.

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рисунке 1.2.

Методы диагностики кризиса

системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы

мониторинг внешней среды

аудит финансового состояния

анализ кредитной политики и задолженности компании

определение рисков

оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем

Рисунок 1.2 - Диагностические методы антикризисного управления

Инструменты диагностики кризиса, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, опыт, исследование рынка и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет вместе рассмотреть ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, увеличения угроз реализации миссии. фирма или, наоборот, может указывать на увеличение потенциала организации. Инструменты диагностики кризиса, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, опыт, исследование рынка и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и форма его проявления. Системный анализ признаков о возможных изменениях в состоянии и конкурентной позиции компании позволяет вместе рассмотреть ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, увеличения угроз для выполнения миссии. Компания или наоборот может указывать на увеличение потенциала организации. Эта методология эффективна на ранних стадиях диагностики кризисов, когда она предназначена для предотвращения ее возникновения, предотвращения дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации - это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008-2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис, и требовалось эффективное управленческое воздействие^[7].

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

- использование ноу-хау;

- позиционирование торговой марки;

- оптимизация кадровой работы;

- борьба за качество;

-· ценовая политика и т.д. [13, с. 117]^[8]

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию.

Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития организации;

-· проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы снижения себестоимости включают в себя: контроль затрат, анализ источников затрат, классификацию по степени зависимости от объема производства, мероприятия по снижению затрат, оценку результирующего эффекта. Основные направления деятельности по сокращению затрат: уменьшение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования самых дешевых комплектующих изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение затрат на производство, ремонт и обслуживание оборудования, расходы на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг^[9].

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

- продажа и сдача в аренду активов компании;

- оптимизация продаж;

- изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности^[10].

Любой актив, принадлежащий компании (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в том числе и другие компании, банкноты), может быть продан или использован для погашения задолженности во время реструктуризации.

Оптимизация продаж требует реализации ряда важных мер: регулирование оценки; привлечение новых клиентов; заключение договоров на производство сырья в давальческом; введение программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключение стратегических союзов и альянсов; оценка дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новых продуктов.

Сбор средств для организации путем изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь продуманную политику в отношении поставщиков, клиентов и других партнеров.

Реструктуризация долга - это процесс подготовки и проведения ряда последовательных операций между компанией и ее кредиторами, основной целью которых является получение от кредиторов различных типов концессий: сокращение общей суммы долга, освобождение от выплата процентов, снижение процентных ставок, отсрочка платежа^[11]

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности.

Реструктуризация компании - это сложный процесс разработки и реализации проекта радикального изменения состояния существующей организации, ее структуры, которая может быть реализована в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Характеристики реструктуризации состоят из глобальных изменений, связанных с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменения профиля компании. При создании программы реструктуризации разрабатываются несколько вариантов проекта, из которых администрация выбирает лучший, исходя из преимуществ и рисков.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение. Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»^[12].

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методологий.

1.3 Проблемы антикризисного управления

В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления — это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Финансовый менеджмент играет особую роль в антикризисном управлении, который представляет собой сочетание стратегических и тактических элементов финансовой безопасности компании, которые позволяют управлять денежными потоками и искать оптимальные денежные решения. Усиление контроля над деньгами необходимо для любой компании, особенно на этапе кризиса^[13].

Весь набор процедур, применяемых к компаниям-должникам, можно разделить на две основные группы: процедуры предотвращения банкротства и процедуры ликвидации.

Основное различие между процедурами предотвращения банкротства (досудебная санитария; наблюдение; финансовое восстановление; внешнее управление) заключается в том, что их применение не подразумевает прекращение деятельности компаний-должников. Основная задача - обеспечить вывод предприятия из несостоятельного государства и нормальную работу его.

В отличие от превентивных мер, ликвидационные процедуры призваны положить конец деятельности компаний: ликвидация по решению арбитражного суда или добровольная ликвидация под контролем кредиторов. Процедуры ликвидации отражают содержание банкротства в ограниченном смысле этого слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных компаний^[14].

Весь набор процедур по предотвращению банкротства и ликвидации в широком смысле целесообразно определить как антикризисные процедуры.

Основными задачами управления корпоративными финансами в условиях кризиса являются: преодоление финансовых трудностей, которые могут привести к банкротству, «оживление» неплатежеспособных компаний. Выбор одной из этих задач зависит от стадии жизненного цикла компании.

Алгоритм антикризисного управления может быть описан последовательностью этапов ^[15]:

- первым этапом является диагностика экономического состояния предприятия и прогнозирование вероятности банкротства;

- второй этап - постановка общей стратегической задачи, недопущение банкротства (выход из кризиса);

- на третьем этапе на основе антикризисной стратегии определяются финансовые цели предприятия и тактика финансового менеджмента, осуществляется выбор эффективных методов устранения неплатежеспособности и ее причин:

- важнейшим - четвертым - этапом является разработка и осуществление конкретных мероприятий для финансового оздоровления предприятия, анализ их результатов и корректировка.

Механизм антикризисного управления финансами предприятия включает следующие основные блоки:

а) механизм приспособления финансов организации к неблагоприятному внешнеэкономическому воздействию;

б) механизм реструктуризации накопленных долгов (мобилизация внутренних резервов для финансового оздоровления);

в) механизм управления финансами предприятия, находящегося в кризисном положении, с целью восстановления платежеспособности.

Предпосылки несостоятельности многочисленны: результат взаимодействия многочисленных внешних и внутренних факторов. Эти факторы не являются непосредственными причинами кризиса на том или ином этапе жизненного цикла компании и, прежде всего, ее банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического положения предприятия. Анализ факторов, влияющих на деятельность компании, необходим для определения степени негативного воздействия определенной группы факторов, планирования деятельности компании, разработки мер финансового оздоровления, Оценка слабых сторон компании. В этой информации, прежде всего, директора и специалисты компаний, отвечающих за планирование деятельности, арбитражные администраторы заинтересованы - для адекватной оценки состояния компании и разработки плана действий, чтобы оставить кризиса^[16].

В кризисном управлении стратегия управления имеет важное значение. Когда становится очевидной неизбежность кризиса, невозможность его устранения или замедления, стратегия управления кризисом ориентирована на проблемы выхода из кризиса, все усилия сосредоточены на средствах выхода из кризиса. Проводится исчерпывающий анализ внешней и внутренней бизнес-среды, выделяются действительно важные для организации компоненты, собирается и отслеживается информация по каждому компоненту, и, в зависимости от оценки реальной ситуации в компании, обнаруживаются причины о состоянии кризиса. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния компании - первый этап в разработке антикризисной стратегии управления деятельностью компании.

Потенциальные выгоды от увеличения продаж со стоимостью предоставления дополнительных бизнес-кредитов и риском возможного дефолта. Чтобы снизить риск неоплаты дебиторской задолженности, компания должна отслеживать кредитную историю клиента (историю покупок и платежей). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории отношений клиента и компании. Сравнительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, в которой сумма непогашенной дебиторской задолженности вполне предсказуема. Преимущественные программы и скидки используются для предоплаты, оплаты наличными и своевременной оплаты дебиторской задолженности. Организация должна с достаточной точностью предсказать суммы кредита, которые не будут погашены, для расчета резерва, необходимого для погашения безнадежных долгов.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

2 Анализ управления предприятием в кризисных условиях на примере ООО «Иваныч»

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «Иваныч»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Иваныч». Место нахождения Общества: 456040, Город Усть-Катав, Рабачая 33, кв 40.

Основным направлением деятельности общества является проведение работ по ремонту и модернизации электрооборудования (производственных линий, станков, агрегатов, электродвигателей и т.д.), а также изготовление запасных частей для электрооборудования на заказ. Средняя численность работающих - 50 чел.

Структура управления предприятия (рисунке 2.1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Исполнительный директор на время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности и несет ответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

Директор

Технический директор

Исполнительный директор

Отдел МТС

Заместитель директора

по производству

Начальник финансового отдела

Планово-экономический отдел

Отдел испытаний:

инженера;

наладчики.

Инженер по охране труда

Инспектор по кадрам

Бухгалтерия

Производственный участок

Отдел научно- технической документации

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Иваныч»

Начальник финансового отдела организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций.

Таким образом, ООО «Иваныч» относится к малым предприятиям, осуществляющим свою деятельность в сфере услуг по ремонту электрообрудования.

2.2 Оценка финансового состояния ООО «Иваныч»

Для анализа деятельности ООО «Иваныч» необходимо изучить динамику основных технико-экономических показателей.

Проанализируем баланс организации в таблице 2.1 представлен баланс за 2016,2017,2018 года, а так же удельный вес показателей

Таблица 2.1 – Анализ баланса организации за 2011-2013 года

АКТИВ, тыс. руб.	код строки	2016 год	2017 год	2018 год			Удельный вес 2016	Удельный вес 2017	Удельный вес 2018
Материальные внеоборотные активы	1150	654	1022	1246			3,79	4,77	4,66
Нематериальные финансовые и другие внеоборотные активы		-	-	-			0,00	0,00	0,00
Запасы	1210	6638	7162	22428			38,42	33,40	83,81
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	1929	1003	273			11,17	4,68	1,02
Финансовые и другие оборотные активы	1260	8055	12035	3038			46,63	56,12	11,35
БАЛАНС	1600	17276	21446	26761			100,00	100,00	100,00
ПАССИВ, тыс. руб.		-	-	-			0,00	0,00	0,00
Капитал и резервы	1300	15743	17898	23443			91,13	83,46	87,60
Долгосрочные заемные средства		-	-		-	0,00		0,00	0,00
Другие долгосрочные обязательства		-	-		-	0,00		0,00	0,00
Краткосрочные средства		-	-		-	0,00		0,00	0,00
Кредиторская задолженность	1520	1533	3548		3318	8,87		16,54	12,40
Другие краткосрочные обязательства		-	-		-	0,00		0,00	0,00
БАЛАНС	1700	17276	21446		26761	100,00		100,00	100,00

Таким образом, большую долю в активах в 2016 году занимают финансовые и другие оборотные активы 46,63%, а также запасы 38,42%. В пассивах больший вес занимает капитал и резервы 91,3%, кредиторская задолженность составляет 8,87% от всего объема пассивов.

В 2017 году большую часть активов составляют финансовые и другие оборотные активы (дебиторская задолженность) 56,12%, показатель увеличился на 9,49%, запасы составляют 33,40%.

В пассивах 2017 году капитал и резервы составляют 83,46%, кредиторская задолженность увеличивается до 16,54%.

В 2018 году финансовые и другие оборотные активы уменьшаются до 11,35%, это положительная тенденция, так как финансовые и другие активы большую часть составляет дебиторская задолженность. То есть, задолженность покупателей, заказчиков, заемщиков, подотчетных лиц и т. д., которую организация планирует получить, значительный объем в активах 2018 года занимают запасы 83,81%. В пассивах 2018 года капитал и резервы также занимают основную долю пассивов и составляют 87,6%, кредиторская задолженность составляет 12,40%.

Таким образом, проанализировав бухгалтерский баланс за 2016-2018 года, выявлено, что дебиторская задолженность составляет большую долю в активах баланса, в организации есть необходимость проведения мероприятий по управлению дебиторской задолженностью, так как это способствует увеличению прибыли компании за счёт эффективного использования дебиторской задолженности как экономического инструмента.

Видно, что дебиторская задолженность во 2 квартале 2017 года имеет минимальное значение, в 1 квартале 2016 года имеет максимальное значение 4 840 016 рублей. Таким образом, данные рисунка еще раз показывают необходимость организации управлять дебиторской задолженностью.

Таблица 2.2- Оборотные средства организации за Январь 2016г. - Декабрь 2018г.

Оборотные средства	На 01.01.16		На 01.01.18		На 31.12.18
	Сумма, руб.	%	Сумма, руб.	%	Сумма, руб.	%
Денежные средства	4 610 458	26,5	1 928 680	18	272 556	1,1
Задолженность покупателей	572 016	3,3	2 150 231	20	2 200 540	8,8
Запасы, в т.ч.	12 225 086	70,2	6 647 790	62	22 427 506	90,1
Сырье и материалы	17 040	0,1			1 895
Товары	12 208 046	70,1	6 647 790	62	22 425 611	90,1
Итого	17 407 560	100	10 726 702	100	24 900 601	100

Так же было выявлено, что в 2018 году увеличилось количество запасов, до 90,1% доли всех активов, необходимо оптимизировать запасы, так как уменьшение запасов сокращает расходы по их содержанию, снижает издержки, ускоряет оборачиваемость оборотных средств, что, в конечном счете, повышает прибыль и рентабельность.

Максимум задолженности поставщикам наблюдается во втором квартале 2018 года, значение показателя достигло 2447116 тыс. руб., минимальное значение во втором квартале 2016 года 759041 тыс. руб.

Так как организация не пользуется коммерческим кредитом, то всю кредиторскую задолженность составляет задолженность поставщикам, подрядчикам, и т.д.

Необходимо найти баланс кредиторской задолженности, так как с одной стороны, увеличение кредиторской задолженности, увеличивает денежные средства, но можем и привести к банкротству организации.

В таблице 2.2 представлен отчет о прибылях и убытках организации за 2016-2018 годы.

Таблица 2.2 - Отчет о прибылях и убытках организации за 2016-2018 годы

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	изменения +/- 2017 к 2016	изменения +/- 2018 к 2017	темп роста 2017/ 2016	темп роста 2018/ 2017
Выручка	44074	45891	45668	+1817	-223	104	99,51
расходы по обычной деятельности	43795	42815	39772	-980	-3043	97,7	92,89
Проценты к уплате					0
Прочие доходы					0
Прочие расходы		150	95	-	-55	-	63,33
Чистая прибыль	279	2926	5801	2647	2875	1048	198,26

Таким образом, выручка в рассматриваемом периоде уменьшилась, на 223 тысячи рублей, а расходы по обычной деятельности уменьшились на 3042 тысячи рублей, чистая прибыль возросла на 2875 тысячи рублей.

Анализ финансовой устойчивости на определенную дату позволяет установить, насколько рационально предприятие управляет собственными и заемными средствами в течение периода, предшествующего этой дате^[17].

Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность хозяйствующего субъекта.

Удовлетворительная платежеспособность предприятия подтверждается таким формальными параметрами, как:

- наличие свободных денежных средств на расчетных, валютных и иных счетах банка;

- отсутствие длительной просроченной задолженности поставщикам, банкам, персоналу, бюджету, внебюджетным фондам и другим кредиторам;

- наличие собственных оборотных средств на начало и конец отчетного периода^[18].

В ходе деятельности организации происходит постоянное пополнение запасов товарно-материальных ценностей.

Изучая излишек или недостаток средств для формирования запасов, устанавливаются абсолютные показатели финансовой устойчивости.

Показатель финансовой устойчивости трансформируются в трехфакторную модель (М), рассчитывается по формуле (2.1):

, (2.1)

где ΔСОС – прирост/излишек собственных оборотных средств;

ΔСДИ – излишек/недостаток собственных и долгосрочных источников финансирования;

ΔОИЗ – излишек/недостаток общей величины основных источников формирования запасов^[19].

Для определения степени устойчивости предприятия необходимо найти значения данных показателей.

Наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периода устанавливается по формуле (2.2):

, (2.2)

где СОС – собственные оборотные средства (чистый оборотный капитал) наконец расчетного периода;

СК – собственный капитал (раздел III баланса «Капитал и резервы»);

BOA – внеоборотные активы (раздел I баланса).

Далее возможно рассчитать прирост/излишек собственных оборотных средств. Он рассчитывается по формуле 2.3:

, (2.3)

где З – запасы.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов определяется по формуле 2.4:

, (2.4)

где ДКЗ – долгосрочные кредиты и займы (раздел IV баланса).

При этом излишек/недостаток собственных и долгосрочных источников финансирования определяется по формуле 2.5:

, (2.5)

Общая величина основных источников формирования запасов определяется как, формула 2.6:

, (2.6)

где ККЗ – краткосрочные кредиты и займы.

При этом излишек/недостаток общей величины основных источников формирования запасов рассчитывается по формуле (2.7):

, (2.7)

Далее каждый из трех приростных показателей сравнивается с нулем.

В случае если показатель оказывается больше нуля, то трехфакторная модель принимает значение 1, а в случае, если показатель меньше нуля, то модель принимает значение нуля.

Формула абсолютной устойчивости предприятия следующая 2.8:

ΔСОС; ΔСДИ; ΔОИЗ≥0 М(1;1;1) (2.8)

Рассчитаем трехфакторную модель для ООО «Иваныч».

Результаты абсолютных показателей финансовой устойчивости организации представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Абсолютные показатели финансовой устойчивости, тыс. руб.

Показатель	На конец 2016 г.	На конец 2017 г.	На конец 2018 г.
Собственный капитал (СК)	15743	17898	23443
Внеоборотные активы (ВОА)	654	1246	1022
Собственные оборотные средства (СОС)	15089	16652	22421
Запасы (З)	6648	7162	22428
Прирост/излишек собственных оборотных средств (ΔСОС)	8441	9490	-7
Долгосрочные кредиты и займы (ДКЗ)	0	0	0
Собственные и долгосрочные источники финансирования запасов (СДИ)	15089	16652	22421
Прирост/излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов (ΔСДИ)	8441	9490	-7
Краткосрочные кредиты и займы (ККЗ)	1533	3548	3318
Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ)	16622	20200	25739
Излишек/недостаток общей величины основных источников формирования запасов (ΔОИЗ)	9974	13038	3311
Трехфакторная модель	М (1;1;1)	М (1;1;1)	М(0;0;1)
Финансовая устойчивость	Абсолютная устойчивость	Абсолютная устойчивость	Неустойчивое финансовое состояние

Итак, следуя результатам трехфакторной модели в таблице 2.5, можно сделать вывод о том, что финансовая устойчивость ООО «Иваныч» является абсолютной в 2016 и 2017 году. Такая устойчивость говорит о высоком уровне платежеспособности предприятия. Но уже в 2018 году организация имеет неустойчивое финансовое положение. Нарушение нормальной платежеспособности. В организации есть необходимость привлечения дополнительных источников финансирования, так как еще возможно восстановление платежеспособности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Иваныч», в 2018 году финансовая стабильность не стабильна, но еще есть возможность, улучшить финансовую устойчивость, путем, увеличения заемных средств организации и уменьшения количества запасов.

2.3 Основные проблемы деятельности предприятия ООО «Иваныч»

Теперь необходимо проанализировать деятельность ООО «Иваныч» при помощи SWOT-анализа.

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Определив сильные и слабые стороны предприятия и угрозы и возможности внешней среды, автор составил SWOT-матрицу (таблица 2.4).

Каждому полю SWOT-матрицы представлена характеристика:

1) Поле "Сила и возможности"

Здесь определены стратегических направления ООО «Иваныч», объединяющие сильные стороны предприятия и возможности внешней среды:

Такие сильные стороны ООО «Иваныч», как высокое качество оказываемых услуг, гибкая система скидок, широкий ассортимент оказываемых услуг, внимательное отношение к клиентам - будут способствовать использованию возможности расширения рынка.

Расширение сети поставщиков позволит улучшить качество продукции, расширить ее ассортимент, снизить зависимость от одних и тех же поставщиков, оптимизировать ценовую политику, что в итоге благоприятно отразится на общем результате стратегического управления фирмой.

2) Поле "Сила и угрозы"

В этом секторе обозначены следующие стратегические мероприятия ООО «Иваныч», в которых за счет сильных внутренних сторон оказывается влияние на снижение угроз внешней среды:

Появления новых конкурентов на рынке издательских услуг можно избежать за счет поддержания в ООО «Иваныч» высокого уровня качества оказываемых услуг, широкого ассортимента производимой продукции, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Это позволит ООО «Иваныч» занять лидирующее положение на рынке и будет активно препятствовать вхождению на рынок новых фирм-конкурентов.

Для устранения угрозы дебиторской задолженности можно применить индивидуальный подход к клиентам, заключающийся в использовании гибкой ценовой политики, поэтапного порядка оплаты, взаимозачета и т.д.

Угроза изменения в налоговой и таможенной политике может привести к снижению прибыли, а значит, и финансовой устойчивости. Поэтому данные угрозы можно устранить активным поддержанием положительного имиджа ООО «Иваныч» за счет высокого качества оказываемых услуг, широкого ассортимента оказываемых услуг, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Перечисленные показатели деловой репутации ООО «Иваныч» позволят зарекомендовать себя как надежный партнер, что высоко ценится в кругу клиентов-предприятий.

3) Поле "Слабость и возможности"

Данное поле содержит следующие направления стратегических действий для ООО «Иваныч», использующие возможности внешней среды для преодоления слабых внутренних сторон:

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков. Это вызовет необходимость оперативного и качественного процесса контроля за финансовыми потоками, а также даст толчок для развития управленческого процесса.

Таблица 2.4 - SWOT-матрица

		Возможности	Угрозы
		Страхование возможных убытков и потерь; Расширение сети поставщиков; Расширение рынка сбыта	Возможность невыплаты дебиторских задолженностей; Нестабильность налогового и таможенного законодательства; Появление новых конкурентов.
Сильные стороны	Высокое качество продукции; Широкий ассортимент оказываемых услуг; Гибкая система скидок; Внимательное отношение к потребностям клиентов (комплексное обслуживание, выполнение уникальных заказов).	ПОЛЕ "СИВ" Расширение рынка сбыта - за счет высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам. Расширение сети поставщиков - чтобы улучшить качество услуг, расширить ассортимент.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов может быть затруднено из-за высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам. Дебиторская задолженность может быть устранена индивидуальным подходом к клиентам (взаимозачет, оплата поставок и т.д.) Угрозу изменения в налоговой и таможенной политике можно снизить за счет высокого качества (а значит, положительного имиджа), широкого ассортимента
Слабые стороны	Нет информационной базы и оперативных каналов передачи для принятия управленческих решений; Отсутствие контроля в финансовых потоках; Постоянная текучесть кадров	ПОЛЕ "СЛВ" Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков (снижение затрат). Перечисленные возможности потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Страхование от убытков и потерь способствует уверенности руководства в решении проблемных мест	ПОЛЕ "СЛУ" Появление новых конкурентов может быть преодолено за счет усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек - нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Расширение рынка сбыта и сети поставщиков потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Для реализации данных возможностей необходимы квалифицированные специалисты, ориентированные на результат работы. Решение кадровых проблем (в первую очередь, снижения текучести кадров, повышения уровня сплоченности коллектива, оптимальной мотивации) приведет к эффективной системе управления персоналом, что в целом положительно отразится на эффективности работы всей фирмы ООО «Иваныч».

Применение инструмента страхования возможных убытков и потерь в практике управления рисками ООО «Иваныч» способствует уверенности руководства в решении проблемных моментов (например, потерь от устаревшей техники и т.д.).

4) Поле "Слабость и угрозы"

Здесь представлены следующие стратегические мероприятия организации, направленные на преодоление слабых внутренних сторон и устранения угроз внешней среды:

Снижению возможности появления новых конкурентов на рынке будет активно способствовать преодоление слабых сторон ООО «Иваныч», т.к усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым и создадут мощный потенциал организции для конкурентной борьбы.

Мощный потенциал ООО «Иваныч» для конкурентной борьбы, созданный путем преодоления слабых внутренних сторон, также снизит влияние угрозы со стороны изменений в налоговом и таможенном законодательстве.

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек - нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Таким образом, в ходе SWOT-анализа автор работы оценил сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешнего окружения ООО «Иваныч». Взаимосвязь выявленных параметров представляет поле стратегий, направленных на развитие организации.

К ключевым проблемам в антикризисном управлении ООО «Иваныч» относятся:

Слабый финансовый контроль,

Отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений.

Поэтому необходимо принять стратегические управленческие решения, направленные на преодоления назревающих кризисов в ООО «Иваныч».

В ООО «Иваныч» в работе используются антикризисные мероприятия каждым подразделением согласно специфики выполняемых функций.

Для начала отразим основные направления в рамках антикризисного управления, осуществляемые основными подразделениями ООО «Иваныч».

В целях объективной оценки эффективности антикризисных мер был проведена экспертная оценка. В качестве экспертов выступили руководители различных направлений ООО «Иваныч», как работники, которые видят процесс управления более масштабно в силу своей должности и профессионализма - это заместитель директора по производству, технический директор, исполнительный директор, начальник финансового отдела.

Эксперты оценили по пятибалльной шкале каждый обозначенный фактор. В итоге был выведен средний балл по антикризисному направлению работы каждого подразделения.

Итоги проведенного экспертного анализа представлены в таблице 2.5, данные которой указывают на слабые стороны ООО «Иваныч», которые необходимо усилить в рамках антикризисного управления - это работа финансового отдела и службы исполнительного директора, который курирует разнообразные вопросы, касаемые как управленческого процесса, так и маркетинговой стратегии предприятия в целом.

Таблица 2.5 - Мероприятия, применяемые в ООО «Иваныч» в рамках антикризисного управления, в разрезе подразделений

Подразделения	Антикризисные меры	Средний балл (по экспертной оценке)
Финансовый отдел	стратегическое финансовое планирование;	3
	оптимизация и контроль расходов;	3
	контроль за дебиторской задолженностью;	2,5
	решение комплекса задач по оптимизации цены	4
Исполнительный директор	оптимизация структуры и системы управления,	3
	организация системы продаж, продвижения продукта на рынке и реклама (причем как прямая, так и косвенная)	4
Заместитель директора по производству, технический директор	улучшение применяемых технологий и повышение технологической культуры,	4
	внедрение новых машин и оборудования, направленных на повышение качества продукта, снижение потерь производственного характера	4

Надо заметить, антикризисные меры, применяемые в производственно-техническом блоке, были отмечены как эффективные - с оценкой "4". Это говорит о том, что внедряемые технологии обеспечиваются новым оборудованием и направлены на качественную продукцию.

Таким образом, по итогам проведенного SWOT-анализа были выявлены ключевые проблемы в антикризисном управлении ООО «Иваныч»: слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Именно они и должны быть решены в первую очередь для преодоления назревающих кризисов в ООО «Иваныч». Применяемым в деятельности ООО «Иваныч» антикризисным мерам и методам антикризисного менеджмента можно в целом дать хорошую оценку. Однако необходимо обратить внимание руководства ООО «Иваныч» на разнообразие методологического инструментария антикризисного управления, который можно использовать с неменьшей эффективностью и направлять на развитие благополучия фирмы.

3 Разработка предложений по антикризисному управлению в ООО «Иваныч»

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Иваныч» предлагается разработать документы по развитию антикризисного управления:

План мероприятий по развитию антикризисного управления;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

План мероприятий по развитию антикризисного управления в ООО «Иваныч» отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ООО «Иваныч».

Таблица 3.1 – Проект плана мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Иваныч» на 2020 год

Мероприятие	Ожидаемый результат	Срок исполнения	Ответственный
Добавление функций антикризисного управления в функциональные обязанности исполнит. директора	Координация антикризисного направления	Январь 2020 г.	Директор
Создание комиссии по антикризисному управлению	Исполнение функций антикризисного управления	Февраль-март 2020 г.	Исполнительный директор
Разработка положения о комиссии по антикризисному управлению	Упорядочивание и нацеливание деятельности комиссии	1 февраля - 15 февраля 2020 г.	Исполнительный директор
Разработка положения о финансовом контроллинге	Упорядочивание деятельности по финансовому контроллингу	1 февраля - 15 февраля 2020 г.	Начальник финансового отдела
Создание отдела автоматизированной системы управления	Исполнение функций автоматизации финансовой информации	Февраль-март 2020 г.	Исполнительный директор, начальник финансового отдела
Разработка положения об отделе автоматизированной системы управления	Упорядочивание автоматизации информации	Февраль-март 2020 г.	Исполнительный директор, начальник финансового отдела

Рассмотрим, какой эффект может получить ООО «Иваныч» от внедрения системы контроллинга в области финансового оздоровления и введения штатного отдела - отдела автоматизированной системы управления.

Разработанное Положение о финансовом контроллинге повысит эффективность деятельности ООО «Иваныч» по антикризисному управлению, т.к способствует усилению контроля на значимых моментах финансовой деятельности, оперативному выявлению отклонений и принятию эффективных управленческих решений.

Итак, на рисунке 3.1 представлены достижения ООО «Иваныч» при внедрении системы контроллинга. Внедрение системы контроллинга в ближайшем будущем позволит ООО «Иваныч» обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, а значит, усилить финансовую устойчивость предприятия.

Внедрение системы финансового контроллинга

Повышение финансовой устойчивости

Контроль над затратами

Повышение прибыли (финансового результата)

Рисунок 3.1 - Достижения ООО «Иваныч» при внедрении системы контроллинга

Количественный расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Иваныч» представлен в таблица 3.2.

Внедрение контроллинга в систему антикризисного управления ООО «Иваныч» позволит отследить фактические затраты в рамках плановых показателей.

Таблица 3.2 - Расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Иваныч» (тыс. руб)

	Показатель	Расчет	Значение
Затраты
	Возложение функций по контроллинга в области финансового планирования 1 работнику (экономисту)	15 тыс. руб. в месяц (зарплата) *12 мес.	180
	Подготовка контрольных ежемесячных, ежеквартальных отчетов руководителям подразделений	Срок выполнения - 1 день. Зарплата 1 дня руководителя ср. звена -1,5 тыс. руб. Количество подразделений - 6. 1,5*6*12	108
ИТОГО			288
Доходы
	Финансовый результат деятельности	Поступления - 347729,0 руб. Расходы (с учетом внедрения контроллинга) - 296766,8 руб. 347729,0 - 296766,8 руб = 50962,2 руб	50962,2
Эффект			50674,2

Можно допустить, что факт превзошел плановые значения на уровне 10%, что допустимо в деятельности предприятий. Поэтому в расчет автор работы принял фактические затраты, превышающие плановые на 10%, которые составляют 296766,8 руб. Доход от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Иваныч» составляет 50962,2 тыс. руб.

Годовые затраты ООО «Иваныч», связанные с внедрением контроллинга в области финансового оздоровления, составляют 288 тыс. руб.

Эффект от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Иваныч» равен 50674,2 тыс. руб.

Таким образом, внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса планирования его финансовой деятельности.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно; экономисты сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга - это большая дополнительная нагрузка - даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию, и главный бухгалтер не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу. Это обуславливается необходимостью автоматизации реализации функций управления на базе внедрения в практику автоматизированных рабочих мест счетно-аналитических работников, работников аппарата на основе применения современных информационных технологий и технических средств.

Таким образом, внедрение положения о финансовом контроллинге предполагает в качестве инструмента по финансовому оздоровлению ООО «Иваныч» введение штатной единицы - отдела автоматизированной системы управления и соответственно разработку еще одного внутреннего документа - положения об отделе автоматизированной системы управления.

Введение штатного отдела - отдела автоматизированной системы управления и Положения о данном отделе в аспекте финансового оздоровления ООО «Иваныч» будет способствовать созданию и развитию интегрированной системы автоматизации, обеспечивающей охват всех участков планирования, отразить ее (его, их) в оперативном, налоговом и бухгалтерском учете.

Затраты при введении данного отдела будут заключаться в наборе работников и приобретении и использовании программного пакета, что в сумме является незначительными расходами - однако они позволят автоматизировать процесс финансового контроллинга в ООО «Иваныч», тем самым, повлиять на его качество и эффективность.

Таким образом, положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Иваныч» позволяет через регламентированную систему автоматизации в финансовом контроллинге:

- связать бюджетное управление, оперативное планирование и учет в одну информационную систему;

- оперативность предоставления данных;

- совершенствование процесса принятия управленческих решений в системе финансового контроллинга.

Надо заметить, что мероприятия, включенные в план по развитию антикризисного управления ООО «Иваныч», требуют структурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Иваныч» (рисунок 3.3).

Директор

Технический директор

Исполнительный директор – председатель комиссии по анти-кризисному управлению

Отдел МТС

Заместитель директора

по производству

Начальник финансового отдела

Планово-экономический отдел

Отдел испытаний:

инженера;

наладчики.

Инженер по охране труда

Инспектор по кадрам

Бухгалтерия

Производственный участок

Отдел научно- технической документации

Комиссия по анти-кризисному управлению

Отдел автоматизированной системы управления

Рисунок 3.3 - Предлагаемая организационная структура ООО «Иваныч»

На рисунок 3.3 представлена обновленная организационная структура ООО «Иваныч» в связи с введением комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Таким образом, внедрение таких изменений в организационной структуре ООО «Иваныч», как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, позволит включить направление по антикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность - положение в конкурентной среде).

Эффективность разработанных положений, направленных на совершенствование антикризисного управления ООО «Иваныч», определяется путем стратегического финансового планирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление - это полный комплекс взаимосвязанных действий от ранней диагностики кризиса до мер по его устранению, то есть. Сущностью антикризисного управления является комплекс мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и устранению кризисных явлений в компании.

В практике антикризисного управления предприятием разработаны огромная методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

В работе было исследовано предприятие ООО «Иваныч», занимающееся ремонтом электрооборудования.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Иваныч» за 2016-2018 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как большая доля дебиторской задолженности, финансовая стабильность не стабильна, но еще есть возможность, улучшить финансовую устойчивость, путем, увеличения заемных средств организации и уменьшения количества запасов.

В результате SWOT-анализа и экспертных оценок были выявлены основные проблемы деятельности ООО «Иванич», которые включают слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Поэтому выявленные проблемы формируют направления деятельности ООО «Иваныч» по развитию антикризисного управления.

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Иваныч» был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

План мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Иваныч»на 2020 год;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Меры, включенные в план мероприятий по развитию антикризисного управления в ООО «Иванич», требуют структурных и функциональных изменений в организационной структуре ООО «Иванич», таких как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии антикризисного управления и отдела автоматизированных систем, что в результате позволит включить направление антикризисного управления в общую систему управления бизнесом в целом, поддерживая таким образом баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентная позиция) в конкурентной среде).

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Иваныч», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 03.07.2019) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.07.2019)

2. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления - 1999 - №4 - С.82-88.

3. Бармута К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса / К.А. Бармута. - М.: Феникс, 2016. – 459 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 417 с.

5. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия // Менеджмент в России и за рубежом - 2007 - №5 - С.80-95

6. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия // Менеджмент в России и за рубежом - 2007 - №5 - С.80-95

7. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприяти: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - ИНФА-М, 2008. – 476 с.

8. Бочаров В.В. Корпоративные финансы: учеб для вузов / В.В. Бочаров. – Спб.: Питер, 2010.- 327 с.

9. Василенко В. А. Антикризисное управление / В. А. Василенко - К.: 2012. – 573 с.

10. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 364 с.

11. Демчук О. В., Сушко, Н. А. Экономика рыбного хозяйства / О.В. Демчук, Н.А. Сушко. - Симферополь: ДИАЙПИ, 2013. – 207 с.

12. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. М.: ИНФРА-М, 2010. – 621 с.

13. Короткова Э.М. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 347 с.

14. Куранова, А.В. Финансовый менеджмент / А.В. Кувшинова. – М.: Приор-издат, 2012. – 241 с.

15. Лобанова, Е.Н. Финансовый менеджер / Е.Н. Лобанова, М.А. Лимитовский. – М.: ДеКА, 2000. – 417 с.

16. Нейман Е.Н. Диагностика кризиса в компании // Консультант. - 2008. - № 1. - С.32-35.

17. Стояновой Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С. Стояновой. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000. – 274 с.

18. Уткина Э.А. Справочник кризисного управляющего / Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»., Издательство ЭКМОС, 1999. – 267 с.

1. Нейман Е.Н. Диагностика кризиса в компании // Консультант. - 2008. - № 1. - С.32-35. ↑

2. Уткина Э.А. Справочник кризисного управляющего / Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»., Издательство ЭКМОС, 1999. – С. 48 ↑

3. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С. 214. ↑

4. Бармута К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса / К.А. Бармута. - М.: Феникс, 2016. – С. 241. ↑

5. Бармута К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса / К.А. Бармута. - М.: Феникс, 2016. – С. 241 ↑

6. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления - 1999 - №4 - С.82-88. ↑

7. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприяти: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - ИНФА-М, 2008. –С. 207 ↑

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2001. –С. 113. ↑

9. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия // Менеджмент в России и за рубежом - 2007 - №5 - С.80-95 ↑

10. Короткова Э.М. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009. –С. 128. ↑

11. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия // Менеджмент в России и за рубежом - 2007 - №5 - С.80-95 ↑

12. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 03.07.2019) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.07.2019) ↑

13. Василенко В. А. Антикризисное управление / В. А. Василенко - К.: 2012. –С. 318. ↑

14. Демчук О. В., Сушко, Н. А. Экономика рыбного хозяйства / О.В. Демчук, Н.А. Сушко. - Симферополь: ДИАЙПИ, 2013. –С. 97. ↑

15. Стояновой Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С. Стояновой. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000. –С. 261. ↑

16. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. М.: ИНФРА-М, 2010. –С.88. ↑

17. Лобанова, Е.Н. Финансовый менеджер / Е.Н. Лобанова, М.А. Лимитовский. – М.: ДеКА, 2000. – С.54 ↑

18. Куранова, А.В. Финансовый менеджмент / А.В. Кувшинова. – М.: Приор-издат, 2012. –С.62. ↑

19. Бочаров В.В. Корпоративные финансы: учеб для вузов / В.В. Бочаров. – Спб.: Питер, 2010.- С. 298. ↑