Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Ассортиментная политика предприятия (выбрать из ОКВЭД) промышленности (разработка ассортиментной политики предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для каждого предприятия при планировании ассортимента важно учитывать рыночные факторы и предлагать рынку такой ассортимент, который будет востребован. Если компания не сможет предложить рынку оптимальный ассортимент товаров, услуг, то не сможет добиться максимальной прибыли, желаемых конкурентных позиций на рынках, и будет экономически неустойчива. И, наоборот, при оптимальной структуре ассортимента, компания сможет реализовать максимум продукции, получит желаемую прибыль и будет конкурентоспособной на рынке.

Однако недостаточно иметь только на данный момент времени конкурентоспособную продукцию, чтобы быть экономически и технологически устойчивым участником рынка. Высокая динамика рыночных изменений может очень быстро перевести конкурентоспособный продукт в разряд неконкурентоспособных. Поэтому каждый производитель товаров и услуг должен иметь мобильную и в высшей степени адаптивную ассортиментную политику, позволяющую управлять всеми имеющимися в его распоряжении ресурсами.

Управление предприятием требует применения всех возможных аналитических, финансово-экономических, организационно-управленческих и производственно-хозяйственных мероприятий, направленных на улучшение его финансового состояния, повышения эффективности работы, увеличения производительности труда, расширения ассортимента продукции и услуг. Все эти меры направлены на увеличение прибыли за счёт более эффективного использования имеющихся ресурсов.

Актуальность работы определяется тем, что в условиях жесткой конкуренции практически на всех рынках необходимо чутко следовать требованиям потребителей, использовать все имеющиеся возможности для продвижения предприятия на рынке и удержания достигнутой позиции, в условиях постоянно растущих требований клиентов, обострения конкурентной борьбы и нестабильности макроэкономической среды.

Можно утверждать, что конкурентоспособность производимой продукции (товаров, услуг) и конкурентоспособность предприятия вытекают из сущности ассортиментной политики. Ее конкурентные преимущества формируются многими факторами: современностью технологий создания продуктов, и их производства, степенью обновления предлагаемого ассортимента, инновационным мышлением персонала, эффективностью управления имеющимися ресурсами, развитостью внутренних и внешних коммуникаций.

Цель работы – разработка ассортиментной политики предприятия.

Достижение этой цели требует решения следующих задач:

Рассмотреть сущность ассортиментной политики.
Вявить особенности ассортиментной политики и ее влияние на финансовый результат предприятия.
Дать краткую характеристику предприятия.
Проанализировать ассортимент продукции АО МК «Шатура».
Разработать предложения по изменению ассортиментной политики предприятия.

Объектом исследования в работе является деятельность АО МК «Шатура», а предметом исследования – методы анализа ассортиментной политики предприятия.

Для решения поставленных задач в работе используются методы научного знания, способствующие рассмотрению объекта исследования с разных позиций. Аналитический метод способствует раскрытию теоретических аспектов разработки ассортиментной политикой предприятия. Системно-структурный метод позволяет проанализировать текущее состояние ассортиментной политики. Экономико-математические методы способствуют определению направлений совершенствования ассортиментной политики организации.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения, списка использованой литературы и приложений.

Глава 1 Теоретические основы ассортиментной политики и методы ее формирования

1.1 Сущность ассортиментной политики

Процессы экономических преобразований в Российской Федерации привели к новому пониманию принципов предпринимательской деятельности. Развитие рыночных отношений и усиление конкуренции указывают на необходимость новых подходов в предпринимательстве, ориентированных на повышение прибыли и конкурентоспособности предприятия. Обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия определяется, зачастую, способностью ассортимента товаров предприятия адекватно отвечать текущему потребительскому спросу на качественном и количественном уровнях. Таким образом, повышение эффективности управления товарным ассортиментом предприятия является актуальной задачей в современных условиях хозяйствования. Предприятие ежедневно сталкивается с необходимостью быстрого реагирования на каждое изменение рыночной ситуации, что, в первую очередь, отражается на ассортименте. Ассортиментная политика является одним из основных объектов системы управления, так как именно отношение потребителей к продукции определяет возможности существования и развития предприятия [6].

Поэтому для любого предприятия продуманная и детально разработанная ассортиментная политика служит основой его стабильности, рентабельности, индивидуальности, конкурентоспособности и, в конечном итоге, определяет успех предприятия на рынке. Кроме того, ассортиментная политика является наиболее важным из всех инструментов, с помощью которых предприятие осуществляет свою деятельность на рынке. Главная задача ассортиментной политики заключается в том, чтобы в каждый данный момент товары, составляющие ассортимент предприятия, оптимально соответствовали потребностям покупателей по качественным и количественным характеристикам. Через формирование и реализацию ассортиментной политикимаркетинговая деятельность любого предприятия выполняет свою основную функцию – приведение в соответствие соотношение спроса и предложения [15].

Задачами ассортиментной политики являются:

удовлетворение запросов потребителей;
эффективное использование технологических знаний и опыта фирмы;
оптимизация финансовых результатов фирмы, когда формирование ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и объёме прибыли;
завоевание новых покупателей путём расширения сферы применения существующей производственной программы (применяется жизненный цикл товара);
соблюдение принципа гибкости за счёт диверсификации сфер деятельности фирмы и включения, нетрадиционных для неё отраслей в портфель стратегических зон хозяйствования;
соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение областей производства и услуг фирмы, связанных между собой определённой технологией единой квалификацией кадров другой логической зависимостью, дающей значительную экономию затрат [7].

На современном этапе развития экономики России особую актуальность приобретают вопросы улучшения управления ассортиментом товаров. Однако, к сожалению, руководство многих предприятий недостаточно представляет все преимущества эффективной ассортиментной политики и управления качества, и поэтому одним из направлений экономического роста страны является привлечение внимания к данной проблеме. Во-первых, необходимо формирование товарного ассортимента, качество товара, которые наиболее полно удовлетворили бы потребности определенных категорий покупателей.

Анализ приведенных определений понятия «ассортиментной политики предприятия» позволил обозначить несколько направлений. Поэтому выбор единственно правильного определения не является конечной целью. Однако проведенный анализ различных взглядов показал, что необходимо стремиться к определенной строгости и четкости в определении «ассортиментной политики», при этом не исключая возможности развития в сторону нахождения наиболее актуальных и современных путей совершенствования данного понятия. В определении «ассортиментная политика предприятия» должны содержаться следующие моменты:

Указание на цель деятельности фирмы и эффективное использование имеющихся ресурсов фирмы для обеспечения экономической эффективности деятельности фирмы, получению прибыли предприятия.

Определение целенаправленных действий по управлению товарным ассортиментом предприятия (система мер по определению набора товарных групп, процесс формирования оптимальной структуры ассортимента, определение номенклатуры производства и реализации товаров).

Ассортиментная политика должна формироваться с учетом потребительских требований и требований общества в целом.

Главная цель ассортиментной политики для любого предприятия – достижение его конкурентных преимуществ на рынке во всех направлениях: товарном, финансовом, технико-технологическом и организационно-управленческом. При этом существует причинно-следственная взаимосвязь, когда, например, инвестиции выступают условием конкурентоспособности производимого ассортимента, а последний обеспечивает финансовую стабильность, развитие и, как результат, достижение интегрированного преимущества во всех обозначенных направлениях одновременно [25].

Конкурентоспособность ассортиментной политики – это ее комплексное свойство, которое позволяет обеспечивать сравнительные рыночные преимущества на основе применения современных производственных, управленческих, маркетинговых и других новых решений. Таким образом, она предполагает инновации в производстве, управлении и глубокое знание рынка как основу их эффективной реализации.

Эффективная конкурентоспособная ассортиментная политика предполагает развитие внутрифирменной экономики ассортимента, под которой в целом следует понимать совокупность конкретных инструментов достижения экономической выгоды и целесообразности в производстве конкретных видов продукции и услуг [6]. Экономика ассортимента означает работу с конечными потребителями через посредников, применение гибкой ценовой политики в зависимости от рыночной конъюнктуры.

Особо стоит подчеркнуть, что современная ассортиментная политика – это наукоемкая система, требующая инноваций. Но сказанное означает не столько покупку некоторых технологий, оборудования и разработок, сколько использование своего внутреннего, главным образом корпоративного интеллекта, собственных разработок, адаптированных к особенностям внутреннего и внешнего рынков. Известно, что покупаемые на рынке готовые технологии и технологическое обеспечение, как правило, не являются прорывными, обеспечивающими прогресс и тем более конкурентные преимущества.

1.2 Особенности ассортиментной политики и ее влияние на финансовый результат предприятия

Главная цель коммерческой деятельности предприятия – получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Продавать товары и услуги надо так, чтобы любая коммерческая операция обеспечивала оптимальный уровень рентабельности, торговый риск был сведен к минимуму, постоянно укреплялось положение предприятия на рынке и росло доверие к нему со стороны деловых партнеров. Эффективная коммерческая деятельность обеспечивает устойчивое финансовое состояние предприятия, его конкурентоспособность. А для того, чтобы эта деятельность была эффективной, предприятия должны уметь выявлять все недостатки торгово-технологического и организационного процесса и устранять их. Фирмы не могут вечно полагаться на существующее состояние этого процесса, он должен постоянно совершенствоваться. Одним из составляющих этого процесса является формирование ассортимента. От рациональности, полноты и устойчивости ассортимента зависит стабильность всего предприятия.

Стабильность коммерческой деятельности определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение его реализации. Отсутствие в торговле нужных товаров, услуг, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент отрицательно сказывается на эффективности деятельности предприятия. Цель ассортиментной политики – формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны. Роль процесса управления ассортиментом заключается в том, чтобы умело сочетать финансы предприятия с ассортиментной политикой предприятия, обеспечивающей рост прибыли.

Тщательно разработанная ассортиментная политика предприятия служит руководству указателем, генеральным курсом которым должно идти предприятие, что в свою очередь позволяет сотрудникам предприятия ориентировать свою работу в наиболее прибыльных направлениях.

Правильный выбор ассортиментной политики предприятия служит своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут упущены. В связи с этим проблема эффективного управления ассортиментом для предприятия является всегда актуальной.

Ассортиментная политика – это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие. Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящихвнутри компании (внутренние факторы).

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе [23].

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. Иногда целью расширения ассортимента может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы – с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты [28].

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара, услуги или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т.д.).

Ассортиментная политика нужна для того, чтобы привлечь клиента не столько самим продуктом, сколько удобной для него подборкой товаров или услуг. Формируя ассортимент товаров, нужно учитывать все потребности клиентов, при организации продаж своей продукции. Ассортиментная политика предприятия выступает как один из важных инструментов:

увеличения прибыли;
роста объемов деятельности предприятия;
улучшения положения предприятия на рынке.

Правильно выбранная ассортиментная политика является важнейшим инструментов в конкурентной борьбе любого предприятия. В этом случае стоит заметить, что правильная ассортиментная политика – это ключ к рентабельности и конкурентоспособности предприятий. От качества формирования ассортиментной политики зависит многое, в том числе объем продаж и прибыль. Здесь приходится проанализировать многие моменты – что продается лучше, что приносит большую прибыль, что покупают ключевые клиенты, что не пользуется спросом. Поэтому среди инструментов коммерческой деятельности предприятия ассортиментная политика занимает особое место [6].

Проблема управления ассортиментом продукции и ассортиментной политикой предприятия в целом нашла отражение в работах отечественных и зарубежных учёных. Она рассматривается с позиций различных областей экономической науки: маркетинга, коммерческой деятельности, товароведения и экономики предприятия [24]. Анализируя взгляды учёных на ассортиментную политику в Приложении А, можно сделать вывод, что её сущность и механизм изучаются на трёх основных уровнях:

корпоративном;
функциональном;
инструментальном.

На корпоративном уровне ассортиментная политика рассматривается как базовая часть бизнес-портфеля предприятия, т.е. как стратегическая категория. Каждое предприятие производит определённый набор товаров и услуг. Объём производства разных товаров может сильно различаться, а также могут варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным покупателям разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж не может быть одинаковой. Кроме того, возможна работа на разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также, скорее всего, финансовые показатели не будут совпадать. Все это связано не только с особенностями самой компании, но и с сильным влиянием факторов маркетинговой среды [11].

Как отмечает М. Мак-Дональд, «концепция портфеля товаров берёт своё начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Для обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций». Исследователь считает, что бизнес-портфель – совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления [26].

Корпоративный уровень ассортиментной политики обеспечивает предприятию базовую часть бизнес-портфеля, что даёт возможность планирования основных направлений развития с позиции инвестирования и разработки стратегий роста. Кроме того, важные решения, связанные с построением организационных структур крупного бизнеса и отдельных компаний и подразделений, принимаются исходя из потребностей управления бизнес-портфелем. Единицы бизнес-портфеля являются также объектами маркетингового управления. Бизнес- единица (strategic business unit, strategische Geschaeftseinheit) – сочетание «продукт – рынок», которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным бизнесом. Это могут быть и целые направления деятельности.

Ассортиментная политика решает задачу оптимизации товарных групп, стратегических зон хозяйствования фирмы, с одной стороны, обеспечивая экономию за счёт внутренней их связанности, возможности использования общей системы сбыта, научно-технической базы, с другой стороны, защищая за счёт значительной диверсификации, «разбросанности» товарных позиций от возможных резких и отрицательных изменений условий рыночного развития. Планы поступательного развития фирмы в средне-, долгосрочной перспективе должны основываться на реалистичной, хорошо продуманной стратегической программе обновления ассортимента продукции. В интересах сохранения объёмов сбыта (достигаемого уровня рентабельности) предприятию необходимо быть готовым к немедленной замене вырабатываемой продукции новыми видами сразу же, как только она становится нежизнеспособной, заканчивает свой жизненный цикл.

На функциональном уровне ассортиментная политика представляет собой совокупность товаров как комплексов маркетинга.

Значимой целью для предприятия, помимо получения прибыли, является занятие лидирующей позиции на целевом рынке. Её достижение возможно благодаря проведению правильной ассортиментной политики.

Каждый товар должен быть ориентирован на конкретного потребителя. Воплощение этого рыночного принципа опирается на так называемую ассортиментную концепцию, разработка которой предшествует формированию стратегического товарного ассортимента. Она представляет собой направленное построение рациональной ассортиментной структуры товарного предложения. За основу принимаются потребительские требования конкретных субъектов рынка, обеспечение наиболее эффективного использования финансовых, материальных, технологических и трудовых ресурсов.

Ассортиментная концепция выражается в виде системы обобщенных показателей, характеризующих возможности рационального развития товарного ассортимента, уровень и соотношение цен на конкретные товары.

Прогнозирование ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные характеристики, как эстетичность, точные размеры, конкретная цена, маловероятно. Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определённую совокупность товаров, которые, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли бы требованиям определенной категории покупателей.

Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла продукции, начиная с зарождения замысла о создании нового изделия и заканчивая снятием его с производства. Иначе говоря, предприятие не может сколь угодно долго поставлять на рынок одну и ту же продукцию.

На инструментальном уровне ассортиментная политика представляет собой часть товарной политики. Управление товарным ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности – научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учётом поставленных предприятием стратегических рыночных задач. Данные определения объединены пониманием того, что первичным является товарная политика, которая определяет основные позиции в управлении ассортиментом, т.е. ассортиментную политику. Товарная политика предполагает определённый курс действий товаропроизводителя или наличие у него обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению; поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров оптимальных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Отсутствие товарной политики ведёт к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые руководителем текущие решения в таких случаях нередко основываются исключительно на интуиции, а не на «трезвом» расчете, учитывающем долговременные интересы.

Выводы по главе

Таким образом, хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководящего аппарата предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации. Отсутствие генерального курса, без которого нет и долгосрочной товарной политики, может привести к неправильным решениям, распылению сил и средств, отказу от запуска изделий в производство, когда на это уже затрачены огромные средства. К решению задач товарной политики необходим стратегический подход. Это означает, что любое решение в этой области должно приниматься не только с точки зрения текущих интересов, но и с учётом того, как оно работает на конечные цели. Стратегия – это долговременный курс товарной политики, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных вопросов. Современная ассортиментная политика, по мнению большинства учёных, предполагает решение следующих наиболее важных задач: удовлетворение спроса конкретных групп потребителей; гибкое реагирование на требования рынка; обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Вместе с тем разработка и осуществление ассортиментной политики требуют соблюдения определённых условий: чёткого представления о коммерческой стратегии предприятия на рынке; хорошего знания рынка и характера потребностей потребителей; ясного представления о своих возможностях и ресурсах в настоящее время и в перспективе [41].

Глава 2 Анализ и оценка ассортиментной политики АО МК «Шатура»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Мебельная компания «Шатура» ведёт свою историю с июля 1961 года, когда в одном из цехов предприятия было начато изготовление мебели с выпуска первой партии платяных шкафов. Пройдя эпоху своего становления и развития в годы плановой экономики и этап глубоких преобразований на пути перехода к рыночной экономике в середине 90-х, в конце XX века «Шатура» стала крупнейшим предприятием отечественной мебельной промышленности, лидером мебельного рынка России. Сегодня Компания выпускает корпусную бытовую мебель, предназначенную для потребителей со средним уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса. Постоянно обновляя и совершенствуя свой ассортимент, Компания осуществляет производство мебели для гостиных, спален, прихожих, детских и ванных комнат, кухонь, офисную мебель для руководителей и оперативного состава.

Многие из выпущенных «Шатурой» мебельных коллекций уникальны и не имеют аналогов по соотношению цена/качество. Высокое качество продукции обусловлено тем, что изготовление мебели происходит с использованием только высококачественной и экологичной ламинированной плиты класса Е1 собственного производства и применением высококлассного оборудования, соответствующего самым высоким мировым стандартам.

Шатурское производство мебели осуществляется только высококвалифицированными работниками, прошедшими специальную профессиональную подготовку; на каждом этапе, изготовление мебели сопровождается эффективной системой внутреннего контроля качества. Вся продукция «Шатуры» проходит обязательную государственную сертификацию.

По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России объем продаж на внутреннем рынке в течение 9 месяцев 2017 года по сравнению с 9 месяцами 2016 вырос почти на 15%.

Доля отечественной и импортной мебели на рынке РФ составили 42,8% и 57,2% соответственно.

Компания производит 3,4% от всей выпускаемой в России мебели. Обладая самой развитой в России сетью фирменных магазинов (более 600), «Шатура» с начала XXI века является самым известным и единственным национальным мебельным брендом, что подтверждается неоднократными победами в конкурсе «Бренд года».

Основными активами предприятия являются человеческие ресурсы и нематериальные активы: торговая марка, деловые отношения, деловая репутация и необходимые кадровые ресурсы, вплоть до международных независимых членов Совета директоров.

Постоянно развивая и совершенствуя свои бизнесы, «Шатура» представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего.

Организационная структура АО МК «Шатура» включает:

1) Коммерческую службу АО МК «Шатура».

Головной офис коммерческой службы находится в Москве. Подразделения коммерческой службы ведут свою деятельность в крупнейших региональных центрах России. Коммерческая служба является основным звеном, осуществляющим реализацию продукции, выпускаемой в производственных подразделениях, обеспечивает управление товаропроводящей сетью, ее развитие и совершенствование.

2) Производственное объединение «Мебель».

Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в г. Шатура Московской области. Именно здесь производство мебели обеспечивает основной объем выпускаемой «Шатурой» продукции.

3) Производственную компанию «Шатура-Плиты».

В ее состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданных в городе Шатура в 2004 году. Комплекс полностью обеспечивает потребности в высококачественной ДСП Производственного объединения «Мебель» и осуществляет прямые продажи ламинированных древесно-стружечных плит сторонним потребителям.

Администрирование и координация действий всех подразделений, а также выполнение ряда централизованных и сервисных функций осуществляется Финансово-административной дирекцией.

2.2 Анализ ассортимента продукции АО МК «Шатура»

Для анализа ассортимента продукции АО МК «Шатура» мы будем применять следующие методы: операционный анализ; матрица Маркона; АВС анализ.

Таблица 1

Исходные данные

Показатели	Цена, руб.	Количество,шт.	Сумма, руб.
ГОСТИНЫЕ
Афина светлая	129 400	447	57 789 996
Афина темная	129 400	335	43 342 497
Ровена светлая	119 600	483	57 789 996
Авангард-М	61 900	1 634	101 132 493
Кармен	65 500	1 544	101 132 493
Diamante Орех	159 900	181	28 894 998
Diamante Ясень	159 900	271	43 342 497
Британика дуб темный	36 100	3 202	115 579 992
Александрия	28 100	10 283	288 949 980
Rimini Bosco	69 500	2 495	173 369 988
Rimini Muscat	57 000	5 069	288 949 980
Rimini Cube Mokko	23 000	6 282	144 474 990
ИТОГО ГОСТИНЫЕ1 444 749 900
СПАЛЬНИ
Лючия светлая	75 100	481	36 118 748
Камелия	50 100	1 442	72 237 495
Лорена светлая	53 600	674	36 118 748
Лорена тёмная	53 600	809	43 342 497
Марта - М Беж	65 100	1 110	72 237 495
Эльба светлая	79 900	271	21 671 249
Эльба темна	79 900	271	21 671 249
Diamant Орех	159 900	45	7 223 750
Diamant Ясень	111 700	323	36 118 748
Флоренция - М	65 100	999	65 013 746
Tiffany Ясень	88 800	244	21 671 249
CAPRI сосна	63 700	1 134	72 237 495
Британка комби	28 100	5 141	144 474 990
Rimini Choco	68 900	1 048	72 237 495
ИТОГО СПАЛЬНИ722 374 950
ПРИХОЖИЕ
Соло	55 308	4 354	240 791 650
Кармен	65 500	2 757	180 593 738
Неаполь венге	31 839	3 781	120 395 825
Парма орех	24 711	14 617	361 197 474
Неаполь дуб	31 839	5 672	180 593 738
Неаполь орех	31 839	3 781	120 385 825
ИТОГО ПРИХОЖИЕ1 203 958 250
КУХНИ
Ацена Синяя	65 200	1 108	72 237 465
Миа Терракот	36 600	3 355	122 803 742
Миа Салат	25 800	7 560	195 041 237
Миа Крем	41 200	2 630	108 356 243
Грация	126 400	257	32 506 873
Антика крем с золотом	90 700	757	68 625 629
Trend	83 400	693	57 789 996
Корсика	66 200	982	65 013 765
ИТОГО КУХНИ722 374 950
ДЕТСКИЕ
Немо	40 900	589	24 079 165
Питстоп	57 900	208	12 039 583
Олимп	35 000	1 032	36 118 748
Мини-007 М4	15 900	5 300	84 277 078
Capri слива	37 500	1 284	48 158 330
CAPRI сосна	48 000	752	36 118 748
ИТОГО ДЕТСКИЕ240 791 650
ПРОЧИЕ481 583 300
ИТОГО4 815 833 000

Операционный анализ.

Для проведения операционного анализа мы будем использовать определенный алгоритм, а так же данные, указанные в таблице 1. Все расчеты представлены в Приложении 2.

На основании операционного анализа можно сделать следующие выводы (номера ассортимента продукции компании соответствуют номерам товарных групп из таблицы 1):

в целом, запас финансовой прочности (ЗПФ) ассортимента компаниипоказывает, что предприятие является устойчивым, поскольку все значения ЗПФ превышают 40% (на практике значение нормы ЗФП принимается за 10%). Наибольшее значение (92%) показывает товарная группа под номером 23, а наименьшее (46%) – 13 товарная группа;
при расчете порога рентабельности мы выяснили, что товарные группыпод номерами 6, 7, 18, 19, 20, 37, 41, 42 покрывают свои расходы на производство и реализацию продукции, начиная с продажи первой единицы товара. Также порог рентабельности показал, что для товарных групп 9 и 30 для покрытия их затрат на производство и реализацию продукции необходимо произвести 276 и 511 штук соответственно, что при сравнении с другими товарными группами является очень большими показателями;
сила воздействия операционного рычага (СВОР) варьируется от 14% до25%. Наибольшее процентное изменение прибыли на один процент выручки показывает товарная группа под номером 20 (25,2%), однако необходимо отметить, что СВОР является очень рискованным показателем, поскольку приувеличении выручки прибыль возрастает, но и при снижении выручки, прибыль падает на аналогичный процент.

Матрица Маркон.

Первым этапом метода Маркона является формирование базы данных. Рассмотрим данные по результатам 2017 года. В приложении 3 представлены ассортиментные позиции товарных групп, а также цена, переменные затраты, количество проданных единиц, маржинальный доход, валовая маржа на единицу продукции, доля валовой маржи для каждой позиции и их средневзвешенные значения.

Вторым этапом является определение двоичных кодов, синтетически характеризующих экономический результат каждого отдельного артикула. На этом этапе каждой ассортиментной позиции присваивается двоичный код (Q P C – MCA MCU MCI), относительно средневзвешенного значения. Расчеты представлены в Приложении В. В таблице 2 приведены двоичные коды всех позиций. Каждый номер соответствует товарной группе из таблицы 1.

Таблица 7

Матрица «Маркон»

AUI/QPC	111	110	101	100	011	010	001	000
111
110
101			9,25,27,32,35
100	10		8,11,12,28,29,30,31,34,36				4
011						2,6,20,23,37		24,33,42
010						1,3,7,13,18,19,21,38,39
001				44			5	14,15,16,22
000						26		17,40,41,43,45,46

В матрице Маркон размещены ассортиментные позиции согласно представленным в Приложении В двоичным кодам. Теперь, в зависимости от их расположения можно дать характеристику любой ассортиментной позиции.

Товарные группы под номерами 9, 25, 27, 32, 35 являются успешно продающимися товарами со стабильным и даже растущим спросом среди других. Данные позиции приносят фирме основную прибыль в продажах. Они обладают большим объёмом продаж, большой валовой маржой и высокой ценой. Это самоокупаемые товары, прибыль от которых используется для развития других товарных групп, а также для поддержания отстающих позиций.

Ассортиментные позиции под номерами 8, 11, 10, 12, с 28 по 31, 34, 36 являются товарами также обладающими большой «энергией», хотя и меньшей чем у 9, 25, 27, 32, 35. Они также приносят большую долю прибыли, чем другие виды товаров. Эти позиции находятся на стадии зрелости и являются самоокупаемыми позициями.

У 4 товарной группы небольшой запас рентабельности. Спрос на нее меньше, чем у других товарных групп. Руководству нужно правильно оценить потенциал данной товарной группы, так как рентабельность может в дальнейшем падать.

Товарные группы 2, 6, 20, 23, 37 не приносят значительной выручки и валовой маржи. Эти товары нужны для разнообразия ассортимента. Группы товаров 1, 3, 7, 13, 18, 19, 21, 26, 38, 39 имеют небольшой процент валовой маржи, в отличие от групп под номерами 2, 6, 20, 23, 37.

Товарные позиции 5, с 14 по 17, 22, 40, 41, 43, 45, 46 являются товарами, которые не приносят высокой прибыли, но и не производятся в большом объеме среди другого ассортимента. Так как данные товары находятся в правом нижнем углу, то можно сделать вывод о том, что руководство просто пока не спешит убирать их с рынка, хотя они и являются «неперспективными».

С течением времени положение каждой позиции может измениться в зависимости от принятых управленческих решений и от внешних факторов.

Следующий вид анализа ассортимента – анализ АВС.

Необходимо отметить, что товарная группа «Прочие» не была учтена в анализе, поскольку нет возможности выявить точное количество и цену товаров, входящих в эту позицию. Поэтому, из общей суммы выручки была вычтена сумма реализации данной товарной группы.

Объем реализации по товарным группам отражен в таблице 3.

Таблица 3

Объем реализации товарных групп

Товарные группы	Объем реализации, руб.
1	2
Афина светлая	57 789 996
Афина темная	43 342 497
Ровена светлая	57 789 996
Авангард-М	101 132 493
Кармен	101 132 493
Diamante Орех	28 894 998
Diamante Ясень	43 342 497
Британика дуб темный	115 579 992
Александрия	288 949 980
Rimini Bosco	173 369 988
Rimini Muscat	288 949 980
Rimini Cube Mokko	144 474 990
Лючия светлая	36 118 748
Камелия	72 237 495
Лорена светлая	36 118 748
Лорена тёмная	43 342 497
Марта - М Беж	72 237 495
Эльба светлая	21 671 249
Эльба темна	21 671 249
Diamant Орех	7 223 750
Diamant Ясень	36 118 748
Флоренция - М	65 013 746
Tiffany Ясень	21 671 249
CAPRI сосна	72 237 495
Британка комби	144 474 990
Rimini Choco	72 237 495
Соло	240 791 650
Кармен	180 593 738
Неаполь венге	120 395 825
Парма орех	361 197 474
Неаполь дуб	180 593 738
Неаполь орех	120 385 825
Ацена Синяя	72 237 465
Миа Терракот	122 803 742
Миа Салат	195 041 237
Миа Крем	108 356 243

Грация	32 506 873
Антика крем с золотом	68 625 629
Trend	57 789 996
Корсика	65 013 765
Немо	24 079 165
Питстоп	12 039 583
Олимп	36 118 748
Мини-007 М4	84 277 078
Capri слива	48 158 330
CAPRI сосна	36 118 748
Итого	4 334 249 700

Второй этап. Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра «Объем реализации» отражена в таблице 4.

Таблица 4

Объекты анализа в порядке убывания объема реализации

Товарные группы	Объем реализации, руб.
1	2
Парма орех	361 197 474
Александрия	288 949 980
Rimini Muscat	288 949 980
Соло	240 791 650
Миа Салат	195 041 237
Кармен	180 593 738
Неаполь дуб	180 593 738
Rimini Bosco	173 369 988
Rimini Cube Mokko	144 474 990
Британка комби	144 474 990
Миа Терракот	122 803 742
Неаполь венге	120 395 825
Неаполь орех	120 385 825
Британика дуб темный	115 579 992
Миа Крем	108 356 243
Авангард-М	101 132 493
Кармен	101 132 493
Мини-007 М4	84 277 078
Камелия	72 237 495
Марта - М Беж	72 237 495
CAPRI сосна	72 237 495
Rimini Choco	72 237 495
Ацена Синяя	72 237 465
Антика крем с золотом	68 625 629
Корсика	65 013 765
Флоренция - М	65 013 746
Афина светлая	57 789 996
Ровена светлая	57 789 996
Trend	57 789 996
Capri слива	48 158 330
Афина темная	43 342 497
Diamante Ясень	43 342 497
Лорена тёмная	43 342 497
Лючия светлая	36 118 748
Лорена светлая	36 118 748
Diamant Ясень	36 118 748
Олимп	36 118 748
CAPRI сосна	36 118 748
Грация	32 506 873
Diamante Орех	28 894 998
Немо	24 079 165
Эльба светлая	21 671 249
Эльба темна	21 671 249
Tiffany Ясень	21 671 249
Питстоп	12 039 583
Diamant Орех	7 223 750

Третий этап – определение групп А, В и С представим в таблице 5.

Таблица 5

АВС анализ по товарным группам

Товарные группы	Объемреализациируб.	Доля объемареализации вобщемобъеме, %	Доля снакопительнымитогом, %	Группа
1	2	3	4	5
Парма орех	361 197 474	8,33	8,33	А
Александрия	288 949 980	6,67	15,00	А
Rimini Muscat	288 949 980	6,67	21,67	А
Соло	240 791 650	5,56	27,23	А
Миа Салат	195 041 237	4,50	31,73	А
Кармен	180 593 738	4,17	35,90	А
Неаполь дуб	180 593 738	4,17	40,07	А
Rimini Bosco	173 369 988	4,00	44,07	А
Rimini Cube Mokko	144 474 990	3,33	47,40	А
Британка комби	144 474 990	3,33	50,73	В
Миа Терракот	122 803 742	2,83	53,56	В
Неаполь венге	120 395 825	2,78	56,34	В
Неаполь орех	120 385 825	2,78	59,12	В
Британика дубтемный	115 579 992	2,67	61,79	В
Миа Крем	108 356 243	2,50	64,29	В
Авангард-М	101 132 493	2,33	66,62	В
Кармен	101 132 493	2,33	68,95	В
Мини-007 М4	84 277 078	1,94	70,89	В
Камелия	72 237 495	1,67	72,56	В
Марта - М Беж	72 237 495	1,67	74,23	В
CAPRI сосна	72 237 495	1,67	75,90	В
Rimini Choco	72 237 495	1,67	77,57	В
Ацена Синяя	72 237 465	1,67	79,24	В
Антика крем сзолотом	68 625 629	1,58	80,82	С
Корсика	65 013 765	1,50	82,32	С
Флоренция - М	65 013 746	1,50	83,82	С
Афина светлая	57 789 996	1,33	85,15	С
Ровена светлая	57 789 996	1,33	86,48	С
Trend	57 789 996	1,33	87,81	С
Capri слива	48 158 330	1,11	88,92	С
Афина темная	43 342 497	1,00	89,92	С
Diamante Ясень	43 342 497	1,00	90,92	С
Лорена тёмная	43 342 497	1,00	91,92	С
Лючия светлая	36 118 748	0,83	92,75	С
Лорена светлая	36 118 748	0,83	93,58	С
Diamant Ясень	36 118 748	0,83	94,41	С
Олимп	36 118 748	0,83	95,24	С
CAPRI сосна	36 118 748	0,83	96,07	С
Грация	32 506 873	0,75	96,82	С
Diamante Орех	28 894 998	0,67	97,49	С
Немо	24 079 165	0,56	98,05	С
Эльба светлая	21 671 249	0,50	98,55	С
Эльба темна	21 671 249	0,50	99,05	С
Tiffany Ясень	21 671 249	0,50	99,55	С
Питстоп	12 039 583	0,28	99,83	С
Diamant Орех	7 223 750	0,17	100	С
Итого	4334249700	100

Четвертый этап. Сведение данных в сводную таблицу 6.

Таблица 6

Сводная таблица АВС – анализа.

Группа		Объем реализации,			Количество товарных групп
		руб.	доля, %		единиц			доля, %
А		2 053 962 775	47,39		9			19,56
В		1 379 726 126	31,83		14			30,44
С		900 560 800	20,78		23			50
Итого	4 334 249 700			100		46	100

В результате проведенного АВС-анализа, наиболее важными для предприятия, в смысле объема сбыта, оказались всего девять товарных групп из сорока шести. Это товарные группы: Парма орех, Александрия, Rimini Muscat, Соло, Миа Салат, Кармен, Неаполь дуб, Rimini Bosco, Rimini Cube Mokko.

Эти товарные группы отнесены к группе А. Следовательно, можно сделать вывод, что эти девять товарных групп в сумме долей с накопительным итогом составляют 47,39%, т.е. на них приходится 47,39% реализации или 2 053 962 775 рублей.

В группу В входят 14 товарных групп, на которые приходится 31,83% объема реализации или же 1 379 726 126 рублей.

Группа С представлена 23 товарными группами на которые приходится 20,78% объема реализации или 900 560 800 рублей.

Полученные результаты позволяют дать указания на товарные группы, которые требуют расширения, а какие – сокращения.

Группе А необходимо уделять особое внимание, постоянно использовать процедуры контроля (мониторинга) и планирования. Небольшие изменения показателей рентабельности, оборачиваемости и цен для этой группы могут привести к значимым изменениям в финансовых показателях предприятия. Поэтому для группы А разрабатывают специальные маркетинговые программы, направленные на удержание, на лояльность, стимулирующие плановость закупок.

Группа В нуждается в постоянном изучении. Основные усилия здесь должны быть направлены на перевод объектов в группу А и предотвращение перехода объектов в группу С.

От группы С большинство аналитиков советуют решительно избавляться, так как это может быстро привести к улучшению краткосрочных показателей предприятия в связи с сокращением издержек. Но все же некоторые товарные позиции требуют углубленного анализа, для выявления способов перемещения их в группу «В».

2.3 Предложения по изменению ассортиментной политики предприятия

Согласно расчетам по методам ассортиментной политики, проведенным в параграфе 2.2, можно сделать вывод, что все товары, относящиеся к номенклатурной группе «Детские» следует исключить из производства, так как они незначительно влияют на выручку компании.

Операционный анализ показал, что товарные позиции под номерами 9, 13, 30 также следует исключить, поскольку по сравнению с другими товарными группами у них самый низкий запас финансовой прочности и небольшая сила воздействия операционного рычага.

Согласно экспертным оценкам маркетингового отдела АО МК «Шатура», на 10 купленных кроватей приходится 7 купленных матрасов другого производителя, что говорит о необходимости введения в производство и продажи товаров данной группы. Так же необходимо отметить, что имея собственное оборудование, себестоимость матрасов будет ниже, чем при покупке готовых матрасов у поставщиков и перепродажи их покупателям.

В прошлом году АО МК «Шатура» выпускала пробную версию матрасов, закупив при этом необходимое оборудование для их производства, также это говорит о том, что все инвестиционные затраты компания уже понесла. Поэтому, все же стоит включить данную товарную группу в производимый ассортимент компании для увеличения продаж, выручки и прибыли в целом.

Для этого необходимо провести анализ изменения структуры ассортимента продукции предприятия.

Таблица 7

Исходные данные с измененной структурой ассортимента

Показатели	Количество,
	Цена, руб.		шт.	Сумма, руб.
1	2		3	4
ГОСТИНЫЕ
Афина светлая	129 400		447	57 789 996
Афина темная	129 400		335	43 342 497
Ровена светлая	119 600		483	57 789 996
Авангард-М	61 900		1 634	101 132 493
Кармен	65 500		1 544	101 132 493
Diamante Орех	159 900		181	28 894 998
Diamante Ясень	159 900		271	43 342 497
Британика дуб темный	36 100		3 202	115 579 992
Rimini Bosco	69 500		2 495	173 369 988
Rimini Muscat	57 000		5 069	288 949 980
Rimini Cube Mokko	23 000		6 282	144 474 990
ИТОГО ГОСТИНЫЕ1 155 799 920
СПАЛЬНИ
Камелия	50 100		1 442	72 237 495
Лорена светлая	53 600		674	36 118 748
Лорена тёмная	53 600		809	43 342 497
Марта - М Беж	65 100		1 110	72 237 495
Эльба светлая	79 900		271	21 671 249
Эльба темна	79 900		271	21 671 249
Diamant Орех	159 900		45	7 223 750
Diamant Ясень	111 700		323	36 118 748
Флоренция - М	65 100		999	65 013 746
Tiffany Ясень	88 800		244	21 671 249
CAPRI сосна	63 700		1 134	72 237 495
Британка комби	28 100		5 141	144 474 990
Rimini Choco	68 900		1 048	72 237 495
ИТОГО СПАЛЬНИ686 256 203
ПРИХОЖИЕ
Соло	55 308	4 354		240 791 650
Кармен	65 500	2 757		180 593 738
Неаполь венге	31 839	3 781		120 395 825
Неаполь дуб	31 839	5 672		180 593 738
Неаполь орех	31 839	3 781		120 385 825
ИТОГО ПРИХОЖИЕ842 760 776
КУХНИ
Ацена Синяя	65 200	1 108		72 237 465
Миа Терракот	36 600	3 355		122 803 742
Миа Салат	25 800	7 560		195 041 237
Миа Крем	41 200	2 630		108 356 243
Грация	126 400	257		32 506 873
Антика крем с золотом	90 700	757		68 625 629
Trend	83 400	693		57 789 996
Корсика	66 200	982		65 013 765
ИТОГО КУХНИ722 374 950
МАТРАСЫ
Биоформ (1,5 м)	40 500	6 946		281 313 000
Сильвер (2 м)	55 600	4 783		265 934 800
Люкс (2,3 м)	80 000	1 615		129 200 000
ИТОГО МАТРАСЫ676 447 800
ПРОЧИЕ481 583 300
ИТОГО4 565 222 949

По аналогии, анализируем теперь уже измененный ассортимент по трём методам ассортиментной политики: операционный анализ; матрица Маркон; АВС – анализ.

Операционный анализ.

Для расчетов мы используем данные из таблицы 7.

Произведя все необходимые расчеты (приложение 4) мы выяснили, что если АО МК «Шатура» начнет производить матрасы и введет их в свой ассортимент, при этом исключив те товарные позиции, которые оказывали отрицательное влияние на результат деятельности компании, то прибыль возрастет по сравнению с 2017 годом на 13,7%.

Запас финансовой прочности предложенного ассортимента показал, что предприятие станет более устойчивым. Все значения данного показателя каждой новой товарной позиции составляют практически 90%.

При расчете порога рентабельности мы выяснили, что новые товарные группы будут покрывать свои расходы с 5, 34, 52 проданных штук. Если смотреть по всему ассортименту в целом, то значения предложенного ассортимента являются средними, но все же положительно влияющими на итоговый результат деятельности предприятия.

Сила воздействия операционного рычага (СВОР) у введенных товарных позиций составляет практически 26%. Как мы уже говорили ранее, СВОР очень рискованный показатель. Но так как мы прогнозируем положительную динамику объемов продаж у предприятия с введением матрасов в производство, то полученные значения СВОР характеризуют введенный товар с выигрышной стороны.

Матрица Маркон.

Базой данных для расчетов и построения матрицы является таблица 7 и такие данные, как себестоимость, валовая маржа и переменные затраты из Приложения 4. Все расчеты по данному анализу представлены в Приложении 5.

Полученные результаты по двоичным кодам новых товарных позиций отражены в таблице 8. Каждый номер соответствует товарной группе из таблицы 7.

Таблица 8

Матрица «Маркон» измененного ассортимента продукции

AUI/QPC	111	110	101	100	011	010	001	000
111			39			40
110
101			23,25,389,10,11,26,28,
100			29,31,32
011						2,6,18,21,34		30
010						1,3,7,19,35		16,17,
001								13,14,2212,15, 20,24
000			8,27,33			36	4,5	37

Рассмотрим товарные позиции под номерами 38, 39, 40, именно эти номера показывают расположение матрасов в матрице Маркон, именно их мы предлагаем включить в новый ассортимент АО МК «Шатура».

Матрасы находятся в верхней части матрицы, что говорит о том, что если предприятие все же включит в производство данный вид товара и начнет его продавать, то матрасы будут приносить хорошую прибыль. Предполагается, что они будут обладать высоким объемом продаж и большой валовой маржой. Они будут являться самоокупаемым товаром, прибыль от которого пойдет на развитие новых, а также для поддержания отстающих позиций.

АВС-анализ.

Объем реализации по товарным группам отражен в таблице 9

Таблица 9

Объем реализации по новым товарным группам

Товарные группы	Объем реализации, руб.
Афина светлая	57 789 996
Афина темная	43 342 497
Ровена светлая	57 789 996
Авангард-М	101 132 493
Кармен	101 132 493
Diamante Орех	28 894 998
Diamante Ясень	43 342 497
Британика дуб темный	115 579 992
Rimini Bosco	173 369 988
Rimini Muscat	288 949 980
Rimini Cube Mokko	144 474 990
Камелия	72 237 495
Лорена светлая	36 118 748
Лорена тёмная	43 342 497
Марта - М Беж	72 237 495
Эльба светлая	21 671 249
Эльба темна	21 671 249
Diamant Орех	7 223 750
Diamant Ясень	36 118 748
Флоренция – М	65 013 746
Tiffany Ясень	21 671 249
CAPRI сосна	72 237 495
Британка комби	144 474 990
Rimini Choco	72 237 495
Соло	240 791 650
Кармен	180 593 738
Неаполь венге	120 395 825
Неаполь дуб	180 593 738
Неаполь орех	120 385 825
Ацена Синяя	72 237 465
Миа Терракот	122 803 742
Миа Салат	195 041 237
Миа Крем	108 356 243
Грация	32 506 873
Антика крем с золотом	68 625 629
Trend	57 789 996
Корсика	65 013 765
Биоформ (1,5 м)	281 313 000
Сильвер (2 м)	265 934 800
Люкс (2,3 м)	129 200 000
Итого4 083 639 649

Второй этап. Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра «Объем реализации» отражена в таблице 10.

Таблица 10

Объекты анализа в порядке убывания объема реализации по новым товарным группам

Товарные группы	Объем реализации, в руб.
1	2
Rimini Muscat	288 949 980
Биоформ (1,5 м)	281 313 000
Сильвер (2 м)	265 934 800
Соло	240 791 650
Миа Салат	195 041 237
Кармен	180 593 738
Неаполь дуб	180 593 738
Rimini Bosco	173 369 988
Rimini Cube Mokko	144 474 990
Британка комби	144 474 990

Люкс (2,3 м)	129 200 000
Миа Терракот	122 803 742
Неаполь венге	120 395 825

Неаполь орех	120 385 825
Британика дуб темный	115 579 992
Миа Крем	108 356 243
Авангард-М	101 132 493
Кармен	101 132 493
Камелия	72 237 495
Марта - М Беж	72 237 495
CAPRI сосна	72 237 495
Rimini Choco	72 237 495
Ацена Синяя	72 237 465
Антика крем с золотом	68 625 629
Корсика	65 013 765
Флоренция – М	65 013 746
Афина светлая	57 789 996
Ровена светлая	57 789 996
Trend	57 789 996
Афина темная	43 342 497
Diamante Ясень	43 342 497
Лорена тёмная	43 342 497
Лорена светлая	36 118 748
Diamant Ясень	36 118 748
Грация	32 506 873
Diamante Орех	28 894 998
Эльба светлая	21 671 249
Эльба темна	21 671 249
Tiffany Ясень	21 671 249
Diamant Орех	7 223 750

Третий этап – определение групп А, В и С представим в таблице 11.

Таблица 11

АВС-анализ по новым товарным группам

Товарные группы	Объемреализации, вруб.	Доля объемареализации вобщемобъеме, %	Доля снакопительнымитогом, %	Группа
1	2	3	4	5
Rimini Muscat	288 949 980	7,08	7,08	А
Биоформ (1,5 м)	281 313 000	6,89	13,96	А
Сильвер (2 м)	265 934 800	6,51	20,48	А
Соло	240 791 650	5,90	26,37	А
Миа Салат	195 041 237	4,78	31,15	А
Кармен	180 593 738	4,42	35,57	А
Неаполь дуб	180 593 738	4,42	39,99	А
Rimini Bosco	173 369 988	4,25	44,24	А
Rimini Cube Mokko	144 474 990	3,54	47,78	А
Британка комби	144 474 990	3,54	51,32	В
Люкс (2,3 м)	129 200 000	3,16	54,48	В
Миа Терракот	122 803 742	3,01	57,49	В
Неаполь венге	120 395 825	2,95	60,43	В
Неаполь орех	120 385 825	2,95	63,38	В
Британика дубтемный	115 579 992	2,83	66,21	В
Миа Крем	108 356 243	2,65	68,87	В
Авангард-М	101 132 493	2,48	71,34	В
Кармен	101 132 493	2,48	73,82	В
Камелия	72 237 495	1,77	75,59	В
Марта - М Беж	72 237 495	1,77	77,36	В
CAPRI сосна	72 237 495	1,77	79,13	В
Rimini Choco	72 237 495	1,77	80,90	С
Ацена Синяя	72 237 465	1,77	82,66	С
Антика крем сзолотом	68 625 629	1,68	84,34	С
Корсика	65 013 765	1,59	85,94	С
Флоренция – М	65 013 746	1,59	87,53	С
Афина светлая	57 789 996	1,42	88,94	С
Ровена светлая	57 789 996	1,42	90,36	С
Trend	57 789 996	1,42	91,77	С
Афина темная	43 342 497	1,06	92,84	С
Diamante Ясень	43 342 497	1,06	93,90	С
Лорена тёмная	43 342 497	1,06	94,96	С
Лорена светлая	36 118 748	0,88	95,84	С
Diamant Ясень	36 118 748	0,88	96,73	С
Грация	32 506 873	0,80	97,52	С
Diamante Орех	28 894 998	0,71	98,23	С
Эльба светлая	21 671 249	0,53	98,76	С
Эльба темна	21 671 249	0,53	99,29	С
Tiffany Ясень	21 671 249	0,53	99,82	С
Diamant Орех	7 223 750	0,18	100	С
Итого	4083639649	100

Четвертый этап. Сведение данных в сводную таблицу 12.

Таблица 12

Сводная таблица АВС – анализа по новым товарным группам

Группа	Объем реализации,		Количество товарных групп
Группа	руб.	доля, %	единиц	доля, %
А	1 951 063 121	47,78	9	22,5
В	1 280 174 088	31,35	12	30
С	852 402 440	20,87	19	47,5
Итого	4 083 639 649	100	40	100

По итогам АВС анализа, матрасы попали в группу А и В. Это свидетельствует о том, что при внедрении трех новых товарных позиций, произойдет значительное изменение в структуре ассортимента. Необходимо отметить, что матрасы с более низкой ценовой политикой попадают в группу А, так как количество проданного товара увеличивает их долю выручки. Матрасы Люкс попадают в группу В, поскольку из-за достаточно высокой цены данного товара, количество покупаемых матрасов ниже.

Таким образом, проведя анализ изменения структуры ассортимента, мы выяснили, что при внедрении в производство и реализацию новой товарной группы «Матрасы», произойдет прирост прибыли. Однако, нужно отметить, что при внедрении матрасов, было необходимо исключить некоторые товарные позиции, которые в целом по всему ассортименту не давали необходимой отдачи от производства и реализации продукции.

Выводы по главе

По матрице Маркона, 5 товарных позиций являются успешно продаваемыми товарами со стабильным и даже растущим спросом среди других. Данные позиции приносят фирме основную прибыль в продажах. На стадии зрелости и являются самоокупаемыми позициями находятся более 10 товарных групп. Так же имеются товары, с небольшим запасом рентабельности. Спрос на них меньше, чем у других товарных групп;

АВС-анализ показал, что наиболее важными для предприятия, в смысле объема сбыта, оказались всего девять товарных групп из сорока шести. Эти товарные позиции попали в группу А и в сумме долей с накопительным итогом составляют 47,39%, т.е. на них приходится 47,39% реализации или 2053962775 рублей. В группу В входят 14 товарных групп, на которые приходится 31,83% объема реализации или же 1379726126 рублей. Группа С представлена 23 товарными группами на которые приходится 20,78% объема реализации или 900560800 рублей.

Исследовав рынок, на котором работает компания, мы определили, что большим спросом пользуется такая товарная группа, как «Матрасы», поскольку данный товар является сопутствующим при покупке большей части продукции из ассортимента компаний. Мы включили данную товарную группу в ассортимент АО МК «Шатура», при этом исключив те товарные позиции, которые оказывали отрицательное влияние на результат деятельности компании. Далее мы провели анализ изменения структуры ассортимента продукции предприятия.

Проанализировав товарную группу «Матрасы» по методам анализа ассортиментной политики, мы выяснили, что данная группа оказывает положительное влияние на прибыль предприятия.

Таким образом, изменение ассортимента АО МК «Шатура» положительно повлияет на финансовые результаты компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Политика рационального формирования ассортимента продукции является одной из важнейших в деятельности предприятия. Формирование ассортимента – сложный и длительный процесс, требующий глубокого анализа научно-технической информации в области развития товаров и услуг, конъектурно-рыночных изысканий и обобщений, предметного исследования совокупного потенциала предприятия и его составляющих. Подобные задачи должны решаться на уровне высшего звена руководства, однако, подготовка необходимых для этого материалов является прерогативой низовых подразделений. Предприятие должно, прежде всего, определить подробный перечень выпускаемой и продаваемой продукции по видам, типам, сортам, маркам и размерам, то есть ассортимент.

В работе был проведен анализ ассортиментной политики АО МК «Шатура», а так же обосновано изменение структуры ассортимента предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алескеров Ф.Н., Яриков А.Н. Ассортимент и количество товаров: управление в регионе. – М.: Азернешр, 2014. – 56 с.
Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2015. – 267 с.
Ахмедов В.А. Ассортимент как конкурентное преимущество: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kt-lospo.com
Ассортиментная политика: [Электронный ресурс]: задачи ассортиментной политики. – Режим доступа: http://www.marketch.ru
Афанасьев В.А., Сорокин И.В., Апыхтин О.В. Маркетинг в управлении ассортиментом продукции предприятия // Кожевенно-обувная промышленность. 2014. – 211 с.
Бургак З.Г. Организационно-экономические основы формирования ассортимента непродовольственных товаров: Автореферат на дисс. канд. экон. наук. Киев, 2015. – 55 с.
Виноградова С.В., Марикина Н.В., Юдникова Е.С., Яненко М.Б. Маркетинг торгового предприятия. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015. – 528 с.
Ворожцов С.Н. Оценка Эффективности системы управления товарным ассортиментом: Автореферат на дисс. канд. экон. наук 08.00.05 / Санкт-Петербург, 2014. – 239 с.
Дарбиян В.И. Формирование ассортимента и товарных запасов в торговле. М.: Экономика 2014. – 309 с.
Зотов В.В. Ассортиментная политика фирмы: Учеб.-практ. пособие. – М.: Эксмо, 2014. – 47 с.
Комаха А. Ассортиментная политика: выбор стратегии. Из материалов журнала «Финансовый директор». – Киев, 2012. – 458 с.
Котлер Ф., Андреасен А.Р. Стратегический маркетинг некоммерческих организаций: пер. с англ. Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 855 с.
Коцур М.В. Конкурентоспособная ассортиментная политика в системе целей предприятия. – М.: Проблемы управления № 4(33), 2015. – 528 с
Мак-Доналд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
Методы планирования товарного ассортимента: [Электронныйресурс]: Маркетинг для всех. – Режим доступа: http://www.expmarketing.ru/emarks-49-1.html
Методика АВС – анализа: [Электронный ресурс]: Финансовый анализ.– Режим доступа: http://finances-analysis.ru
Мищенко Л.А. Ассортиментная политика на рынке модных товаров (на примере одежды): Дисс. … канд. экон. наук. – М., 2011. – 62 с.
Мяснянкина О.В. Формирование ассортиментной политики предприятия в условиях интенсивного обновления продукции: Дисс. канд. экон. наук. – СПб., 2013. – 74 с.
Немков В.А. Формирование ассортиментной политики в системе обеспечения экономической устойчивости промышленного предприятия: Дисс. … канд. экон. наук. Тюмень, 2013. – 368 с.
Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: теория и практика. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 84 с.
Ноздрёва Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 257 с.
Одинцова Е.В. Формирование ассортиментной политики: [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru
Орлов А.В., Крутикова Ф.А. Рынок товаров: Формирование.Управление. – М.: Экономика, 2012. – 124 с.
Полонская Л.А., Турянская М.М. Формирование ассортимента в розничной торговле. – Киев: Техника, 2012. – 97 с.
Ситжанова А.М. Теоретические аспекты ассортиментной политики предприятия. – Известия Оренбургского ГАУ, № 27-1/ том 3 / 2015. – 351 с.
Сущность ассортиментной политики: [Электронный ресурс]: расширение ассортимента. – Режим доступа: http://www.goodstudents.ru
Твилдиане Ю.К. Обновление ассортимента товаров: экономический аспект. – М.: Знание, 2016. – 502 с.
Халявина М.Л. Ассортиментная политика предприятия: анализ основных взглядов. – Научный журнал КубГАУ, № 84(10), 2012. – 76 с.
ЮрковаТ.И.Экономикапредприятия[Электронныйресурс]:Ассортиментнаяполитика. – Режим доступа: http://www.aup.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Расчеты по операционному анализу исходного ассортимента АО МК «Шатура»

Расчеты для матрицы Маркон по исходному ассортименту АО МК «Шатура»

Расчеты по операционному анализу предложенного ассортимента АО МК «Шатура»

Расчеты для матрицы Маркон по предложенному ассортименту АО МК «Шатура»