Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире ресторанный бизнес сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Сегодня конкуренция на рынке общественного питания в России приобрела такую остроту, что уже недостаточно просто «быть», надо быть лучшим или, по крайней мере «на уровне» в своем сегменте. Понятие «лучший» включает в себя множество составляющих, реализация и соблюдения которых для большинства предприятий общественного питания сопряжена с определенными трудностями. Любое предприятие стремится к повышению эффективности своей деятельности при наименьших затратах. Но на сегодняшний день экономическая мысль и научно-технический прогресс не стоят на месте, а перед любой организацией стоит острая необходимость успевать за новыми идеями и технологиями.

В условиях усиливающейся конкуренции поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности. Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Актуальность рассмотрения аутсорсинга связана с его широким распространением в мире, поскольку его применение позволяет в значительной степени повысить конкурентоспособность корпораций за счет снижения издержек, рационализации производственной и управленческой деятельности, фокусирования на инновациях.

На сегодняшний день аутсорсинг является одной из эффективных форм организации бизнеса, которая предусматривает решение проблем функционирования и развития компаний в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций своим партнерам по бизнесу.

Актуальность исследуемой темы высока и обусловлена тем, что рестораны в условиях экономической нестабильности должны оценивать влияние внешней среды, учитывать сезонность, своевременно реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, удовлетворять спрос, и иногда это не представляется возможным, выполнять своими силами, поэтому для снижения издержек, наличия необходимого штата персонала, выполнения производственных заказов, становится актуальным прибегать к услугам аутсорсинга в общепите. Повышение качества обслуживания связано в том числе с квалификацией персонала, поэтому стратегия управления персоналом становится частью стратегии развития ресторана, наряду со стратегией маркетинга и коммуникаций, финансовой стратегией.

Объект исследования – ресторан «Пак Дегам». Предметом исследования является деятельность ресторана до и после возможного применения аутсорсинговых услуг в его деятельности.

Вышеизложенная проблематика обусловила цель написания данной курсовой работы – разработать рекомендации внедрения аутсорсинговых услуг в ресторанный бизнес.

В соответствии с поставленными целями в данной работе решаются следующие задачи:

- обобщение теоретических подходов к изучению аутсорсинга, выявление достоинств и недостатков;

- исследование возможности использования аутсорсинга в деятельности ресторана;

- характеристика и анализ текущей деятельности ресторана;

- анализ целесообразности применения аутсорсинга в деятельности ресторана;

- выработка рекомендаций по внедрению аутсорсинга в деятельность ресторана.

Источниками информации для работы послужили теоретические исследования российских и зарубежных специалистов, данные, опубликованные в научных и периодических изданиях, а также информация, собранная в процессе изучения и анализа объекта исследования.

В работе разработаны мероприятия по повышению эффективности деятельности ресторана, путем внедрения аутсорсинга, предложены мероприятия по повышению эффективности управления персоналом, маркетинговой деятельностью, производственной деятельностью, по привлечению клиентов и формированию лояльности.

Применены такие методы исследования, как метод описания, методы структурного и сравнительного анализа, системный метод.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения предложенных рекомендаций в деятельности ресторана «Пак Дегам».

1.Теоретические аспекты по теме исследования: сущность и понятие, использование аутсорсинга в современной реальности ведения бизнеса

Сущность, понятия и основные виды аутсорсинга

Термин «аутсорсинг» происходит от английских слов «outside resource using» - использование внешних ресурсов [18].

В международной бизнес практике этот термин понимается как:

«Аутсорсинг» - это последовательность организационных решений, суть которых состоит в последовательной передаче некоторых, ранее выполняемых организацией самостоятельно функций или видов деятельности внешней организации или как принято говорить сейчас «внешней стороне».

«Аутсорсер» - специализированная организация (индивидуальный предприниматель), которая специализируется в области выполнения конкретных работ (услуг) и обладает соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами, выполняющая для филиала отдельные виды работ (услуг) на договорной основе[19].

Исходя из опыта практической работы и обобщения различных точек зрения, аутсорсинг следует определять с позиции потребителя услуги и с позиции производителя услуг (аутсорсера). С точки зрения потребителя услуг, аутсорсинг рассматривается как передача бизнес-процессов и бизнес-функций во внешнее управление с целью экономии издержек, повышения качества и других стратегических целей, позволяющих увеличить стоимость компании. С позиции поставщика аутсорсинговые услуги определяются как генерирование и аккумуляция прогрессивного опыта в отношении производства, выполнение определенных функций, операций и ресурсов для последующей их продажи [20].

Соотношение между объемами собственного производства ресурсов (работ, услуг) и объемами получаемых извне ресурсов является показателем уровня развития кооперационных связей данного предприятия. Получается, что относительно новый термин «аутсорсинг» связан с давно известными понятиями «кооперация», «специализация», «разделение труда» [10,с.31].

Кооперация – это отношение между различными организациями, базирующееся на долговременной общности интересов, которые могут включать предоставление лицензий, создание организаций или производственных линий, развитие новых видов технологий и предоставление информации, относящейся к этим видам технологий, производство, маркетинг, совместные проекты [11,с.38]. Наиболее родственными аутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, как правило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либо конкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге в ведение исполнителя передаются те или иные элементы «жизненного цикла» организации-заказчика.

При любой форме подрядных отношений заказчик формулирует свои требования к процессу и результатам оказания договорных услуг и подробнейшим образом регламентирует деятельность подрядчика в целях обеспечения надлежащего качества выполнения работ. При аутсорсинге заказчик лишь ставит перед поставщиком услуг конечные цели и определяет круг задач, относящихся к его деятельности, а методы, средства и пути достижения этих целей полностью зависят от выбора исполнителя, на которого возлагается и вся ответственность за достижение требуемых результатов[7,с.19].

По отношению к субконтракции (субподряду) аутсорсинг представляет собой более широкое понятие, охватывающее не только производственную и научно-производственную сферы, но и оптимизацию всех сфер деятельности компании на основе сравнения возможностей и выгод использования ресурсов внешних организаций или собственных внутренних ресурсов. Аутсорсинг рассматривает не только вопросы заключения контрактов на выполнение отдельных видов работ, он позволяет полностью пересмотреть подходы к построению бизнес-системы и управлению этой системой для повышения ее эффективности и достижения конкурентных преимуществ. Построение взаимовыгодных отношений в рамках аутсорсинга лежит в области долгосрочного стратегического планирования и опирается на современные методы и инструменты качественного и количественного анализа рынка[9,с.17].

Аутсорсинг, таким образом, — это комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию деятельности организации, с передачей отдельных функций или целых бизнес- процессов внешним исполнителям [21]. Отношения между организацией-заказчиком и организацией-исполнителем (аутсорсером) строятся на основе контракта (соглашения об аутсорсинге). Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании[22]

Таким образом, можно назвать основные причины, по которым компания обращается к внешнему аутсорсеру: сокращение расходов, улучшение качества работ, услуг, концентрация производства, увеличение гибкости, реструктуризация компании и перемены, связанные с этим. Кроме того, достаточно часто провозглашаются и другие задачи, в частности:

- повышение внимания компании к ее основной деятельности;

- получение доступа к услугам мирового класса;

- переложение части риска на другую компанию;

- высвобождение ресурсов для других целей;

- обеспечение поступления наличных средств;

- получение доступа к ресурсам, которых нет внутри самой компании;

- взятие под контроль текущей ситуации и т.д.

Разделяют следующие виды аутсорсинга[19]:

1. По виду деятельности и объекту выполняемых услуг:

- операционный аутсорсинг - передача отдельных операций, связанных с производством, разработкой, хранением (частичный аутсорсинг) или всего цикла производства (полный аутсорсинг) внешней компании (аутсорсеру).

- функциональный (аутсорсинг бизнес-процессов) - передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса, но которые не являются основными (реклама, хранение и обработка информации, управление персоналом, бухгалтерский учет и т.д.) [22].

- ресурсный аутсорсинг - специфическое направление, предусматривающее отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны: аренда зданий, сооружений, производственных мощностей и производственных комплексов.

1. По количеству партнеров[18]:

- простой — у компании-заказчика имеются договорные отношения с одним поставщиком услуг;

- совместный - имеется несколько аутсорсеров, выполняющих различные по характеру функции.

- крупные компании применяют локальный (в конкретном центре - месте) и региональный (аутсорсинг деятельности в регионе) аутсорсинг.

1. По отношению к структуре компании-заказчика:

- внутренний - создание внутри основной структуры дочерних подразделений с их последующим выделением;

- внешний - передача функций и операций внешней организации.

К преимуществам аутсорсинга относят:

- концентрация внутренних ресурсов на реализации стратегических вопросов бизнеса;

- возможность сосредоточиться на основном бизнесе предприятия путем поручения внешнему исполнителю второстепенных функций;

- снижение издержек за счет снижения накладных расходов, затрат на содержание рабочих мест и т. д.;

- возможность использования за счет более узкой специализации аутсорсера технологий более высокого уровня и, соответственно, более высокого качества. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно совершенствуют свои услуги и ищут возможности применить лучшие технологии и решения. Это в свою очередь помогает организации-клиенту быстрее достигать продуктивного, эффективного и более экономного бизнес-процесса; [11,с.32]

- повышение адаптируемости к изменяющимся рыночным условиям и потребностям бизнеса. Организация может более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы потребителей. Аутсорсинг позволяет компании быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне; [10,с.42]

- оптимизация трудовых и финансовых ресурсов;

- повышение качества обслуживания клиентов;

- повышение эффективности в области управления кадровым потенциалом, производственными процессами, технологиями и др.;

Основной эффект аутсорсинга должен создаваться за счет того, что специализированная организация обеспечивает более эффективное и качественное исполнение передаваемых ей процессов или функций. Неоспоримым преимуществом аутсорсинга является отсутствие объемных долгосрочных инвестиций[8,с.33].

1.2 Основы ресторанного бизнеса

«Ресторанный бизнес» - обобщенное понятие и включает в себя различные типы предприятий питания: ресторан, бар, кафе, закусочная, столовая. Ресторан – это предприятие общественного питания, в котором производится широкий ассортимент пищевой продукции (блюд, кушаний и напитков) в сочетании с высоким уровнем обслуживания посетителей в специализированных залах. В России рестораны делятся на 3 класса: люкс, высшей и средней категории. Его отличительными признаками являются: особый дизайн помещения, разнообразный ассортимент пищевой продукции, высокое качество обслуживания посетителей, наличие дополнительных услуг, высококвалифицированные персонал, спецодежда и наличие фирменных блюд[7, с.18].

Рестораны играют довольно важную роль в жизни человека. Питание как процесс употребления пищи удовлетворяет самую насущную потребность человека, выступает необходимым условием существования людей, их общественной и трудовой деятельности. Кроме удовлетворения физиологических нужд в питании, «выход» в ресторан несет важную социальную функцию[5,с.21].

Эффективная работа ресторана зависит от нескольких факторов. Как и любая сложная система, ресторан начинается с замысла его основателей и заканчивается контролем функционирования учреждения.

Ресторанный бизнес отличается от всех остальных видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство и традиции, философию обслуживания и концепцию формирования потенциальной аудитории[4,с.11].

Из года в год ресторанный бизнес стремительно развивается. Идет серьезная конкурентная борьба за посетителей. Именно этот фактор заставляет топ-менеджеров продумывать не только основную стратегию и стиль деятельности ресторана, но и детали, придающие заведению уникальность и неповторимость.

Развитие культуры обслуживания влечет за собой количественный рост клиентуры, что приводит к увеличению товарооборота, повышению рентабельности и снижению издержек обращения ресторанного бизнеса[5,с.17].

Обязательная составляющая ресторанного бизнеса - ресторанный рынок. Рыночная экономика заставляет развиваться и двигаться ресторанный рынок, поэтому в широком понимании под ресторанным рынком подразумевают экономическую среду, в которой формируется ресторанный бизнес.

Рисунок 1.1 Схема рыночной концепции ресторанного бизнеса [4, с.26]

Помимо кулинарной и буфетной продукции товаром, приобретаемым потребителями, является и атмосфера гостеприимства, сопровождающая реализацию продукции[11,с.38]. Эта услуга имеет стоимостное выражение, так как на ее создание были направлены финансовые ресурсы, выражаемые в прямых и косвенных затратах, то есть ресторанный рынок имеет двойственный характер. Товар и одновременно услуга выступают предметом спроса и предложения. Предпосылками для создания и развития ресторанного рынка является наличие потребности на предлагаемый товар или услугу и ресторатора, способного удовлетворить эту потребность.

В узком смысле ресторанный бизнес - это сложная интегрированная система различных хозяйствующих субъектов, центральным звеном который является ресторан[2,с.8].

Существует несколько разновидностей классификаций ресторанов.

Наиболее полной классификацией является разделение ресторанов по следующим признакам[8,с.17]:

1. По форме собственности: сетевые (международные, национальные, региональные); независимые; семейные.
2. По уровню обслуживания (классы): первый; высший; люкс.
3. По широте ассортимента: полносервисные; специализированные - Fast Food.

Сетевые рестораны, как правило, принадлежат крупным торгово-финансовым или торгово-промышленным группам, управляются из единого центра, имеют централизованное снабжение исходным продовольственным сырьем и полуфабрикатами, одинаковое стандартизированное меню с относительно ограниченным ассортиментом.

Создание сети ресторанов отвечает общемировой тенденции в ресторанном бизнесе, так как позволяет существенно минимизировать издержки за счет централизованного снабжения, корпоративного стиля управления, стандартизованного меню, целевых рекламных акций и некоторых других факторов[10,с.18].

Независимые рестораны характеризуются организационно-хозяйственной обособленностью. Они самостоятельно выбирают тактику и стратегию поведения на ресторанном рынке. Независимые рестораны наделены правами и обязанностями юридического лица, ориентированы преимущественно на целевую аудиторию клиентской базы. Они обладают большей гибкостью в возможностях приспособиться к изменениям текущей конъюнктуры ресторанного рынка (ценовая политика, меню, широта ассортимента).

В ресторанном бизнесе, который является сферой обслуживания, особое внимание уделяют персоналу[16,с.34].

Подбор персонала в ресторанном бизнесе – это установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. Один из способов формирования трудового потенциала предприятия - это подбор дополнительного персонала согласно требуемого профессионально-квалификационного уровня[17,с.12].

Подбор персонала дает возможность организации в более короткие сроки по сравнению с развитием собственного персонала получить сотрудника, который будет способен решать стоящие перед организацией задачи, обеспечить так называемый приток «новой крови» в организацию, своевременно заложить фундамент под перспективные потребности с учетом стратегических целей компании.

В процессе подбора персонала необходимо оценить уровень профессиональных знаний, умений, навыков кандидата,  составить прогноз возможности развития его потенциала в соответствие с перспективными потребностями организации. Для чего необходимы специальные технологии, соответствующие условия и специалисты, способные грамотно их использовать на практике[4,с.9].

Предприятие ресторанного бизнеса, как и предприятия других отраслей, сталкивается с проблемой поиска и найма персонала. Подбор и найм новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования предприятия, но и обеспечивают конкурентоспособность предприятия, снижают текучесть кадров. От того, насколько эффективно организована работа в этих областях кадрового менеджмента, в большей степени зависят качество человеческих ресурсов, какой вклад они смогут внести в достижение целей предприятия, а также качество производимых товаров или предоставляемых услуг.

Персонал  является личным составом организации, который осуществляет трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Поиск претендентов обычно ведут из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле[10,с.19].

1.3 Использование аутсорсинга в ресторанном бизнесе

Ресторан, кафе, да и другой объект общепита — это сфера услуг, для которой характерна большая текучка кадров, наплыв заказов в праздники

Аутсорсинг для ресторанного бизнеса — это возможность пополнять штат в «свадебный сезон», на период проведения новогодних корпоративов, для обслуживания мероприятий с большим количеством гостей [18]. Аутсорсинг в ресторан предполагает предоставление следующих специалистов, если речь идет об аутсорсинге персонала: поваров; официантов; кассиров; посудомойщиков; уборщиков; грузчиков[22].

Рестораны, решившие передать процессы на аутсорсинг, могут быть абсолютно уверены в профессионализме сотрудников, которые будут работать временно в их кафе или ресторане. Тестирование навыков, изучение резюме специалистов — с этими задачами не придется работать кадровой службе точки общепита, так как всем этим займется компания-партнер, которой вверяют процессы или персонал управление, на аутсорсинг[19].

Таким образом, в ходе написания теоретической главы курсовой работы было определено, что аутсорсинг в ресторанном бизнесе позволяет экономить на оплате труда постоянных сотрудников, не снижая качества оказываемых услуг. Рестораторы могут нанимать временный персонал, но найти профессионала своими силами сложнее, чем прибегнув к аутсорсингу.

Но это только один из самых известных видов аутсорсинга. Такой вариант подходит тем ресторанам, у которых имеются трудности в срочной замене (подмене) или нехватке персонала, связанные с кратковременными трудностями (болезнь сотрудников, банкет и т.д.). Бывают и другие виды аутсорсинга, применимые в ресторанном бизнесе.

Аутсорсинг - это вывод за пределы субъекта хозяйствования не персонала, а определенных функций или некоторых бизнес-процессов, чаще всего не профильных для организации, но, тем не менее, не обходимых для ее полноценного функционирования. Заказчик покупает не труд определенных работников, а определенную услугу. В отличие от услуг сервиса имеющих разовый и краткосрочный характер, на аутсорсинг передается обычно функции на основе длительного контракта сроком не менее 1-2 лет[18].

Предметом «аутсорсинга» могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности организации, которая может осуществляться и самостоятельными силами (документооборот, составление отчетности и др.) Однако значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга[19].

Среди бизнес-процессов, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день лидерами являются: Бухгалтерия; Клининг; IT; Логистика; Производство готовых блюд и полуфабрикатов; Юридические услуги; Подбор персонала; PR и реклама[21].

Договор аутсорсинга можно заключить кратковременный или длительный, контракт на предоставления персонала для кафе или ресторана или вывод функций ресторана на аутсорсинг. Стоимость работы повара или официанта будет рассчитываться в часах, что снижает расходы ресторана. Кроме этого, ресторан при договоре аутсорсинга не оплачивает налоги, больничные, вынужденное время простоя, если нет заказов, но сотрудник числится в штате компании.

2. Анализ перспектив использования аутсорсинга в современной реальности ведения бизнеса на примере ресторана «ПАК ДЕГАМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Ресторан корейской кухни «Пак Дегам» это уютный уголок в центре города Южно-Сахалинск. Ресторан расположен в жилом комплексе Green Palace Люкс (Грин Палас Люкс) по адресу: Сахалинская область, город Южно - Сахалинск, Коммунистический проспект, 31б/1 (цокольный этаж) [23].

Green Palace Люкс представляет собой современный, комфортный, престижный комплекс, расположенный в сердце Южно-Сахалинска, рядом с краеведческим музеем. Это уникальный для города проект, в полной мере отвечающий всем критериям элитного жилья.

Двенадцатиэтажный жилой комплекс возведен по авторскому проекту с использованием самых современных технологий. Сочетание выразительного архитектурного облика и продуманных планировочных решений позволяет отнести объект к одному из лучших образцов домов класса люкс. Эргономика, эстетичность, современная инженерия, комфорт и безопасность – это основные отличительные показатели жилого комплекса[23].

Ресторан «Пак Дегам» рассчитан на 86 посадочных мест. Есть обычные столики, есть кабинки открытые, а есть индивидуальные закрытые кабинки. Режим работы: понедельник - четверг: с 12.00 до 23.00; пятница - воскресенье: с 12.00 до 24.00 [23]

Посетители без всякого труда смогут посетить этот ресторан.

Корейская кухня является неотъемлемой частью восточной кухни. Всем известно, что восточная кухня отличается разнообразием экзотических блюд. Теперь не найдешь ни одного крупного и даже среднего города России, где бы не открылся корейский ресторан.

Корейская кухня экзотична, но большинство людей находят её вкусной. Отличительная черта корейских блюд - это быстрота и легкость приготовления и оформления.

При поступлении на работу проводятся собеседования. Все работники имеют профессиональную подготовку. Предусмотрено проведения инструктажей, дополнительных курсов повышения квалификации, аттестация. График работы - бригадный.

Организационная структура приведена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1. Организационная структура ресторана [23]

В качестве организационной структуры управления выбрана линейно-функциональная. Так как предприятие относится к разряду малых, то такой выбор оргструктуры позволит быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации.

В то же время необходимо помнить, что линейные организационные структуры сосредотачивают внимание руководителя на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему, поэтому руководителю необходимо уделять должное внимание стратегическому планированию и прогнозированию.

Численность персонала ресторана составляет 30 человек, штатная расстановка представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Численность персонала ресторана [23]

Должность	Количество
Директор	1
Финансовый директор	1
Менеджер по снабжению	1
Бухгалтер	1
Администратор	1
Зав.производством + Повар	1+8
Официант	8
Уборщицы	2
Мойщицы	4
Разнорабочие	2
Итого:	30

Такая структура имеет свои плюсы: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия – вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Преимущества данной структуры управления заключаются в простоте применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Рассмотрим характерные особенности методов управления в ресторане «Пак Дегам»:

– экономические: руководство заинтересовано в увеличении прибыли и стабильной работе предприятия, которые в решающей степени зависят от профессионализма работников и их дисциплинированности. При этом, уровень заработной платы в ресторане – низкий, и отсутствует система мотивации.

– административно-распорядительные методы проявляется в подготовке и ведении делопроизводства в ресторане: в оформлении приказов и распоряжений, в подготовке отчетов.

– социально-психологические: особенностью ресторана является то, что в нем работают профессиональные сотрудники, которые хорошо знают свое дело, поэтому принципиально важно создание в коллективе благоприятного психологического климата, который во многом зависит от взаимоотношений работников с руководством[23].

Проанализируем основные подсистемы управления персоналом в ресторане «Пак Дегам».

Управлением персоналом занимается сам генеральный директор и заведующий производством. В компании нет стратегии управления и развития персонала. Хотя она необходима на любом предприятии и основой создания такой стратегии должно являться адекватное понимание основных видов решений, которые принимаются предприятием в области стратегии управления персоналом:

• отбор, прием на работу, продвижение и расстановка кадров по ключевым позициям в компании;
• оценка положения работника в организации: система, ориентированная на результативный процесс.
• обучение персонала является обязательным и, таким образом, необходимые навыки и знания уже существующей в организации рабочей силы развиваются;
• система оплаты труда, обеспечивающая адекватную компенсацию;
• развитие менеджмента, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

При подборе персонала в ресторан учитываются следующие требования:

• наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;
• наличие опыта работы на аналогичных предприятиях общественного питания;
• коммуникабельность, умение работать с клиентами;
• знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли и общественного питания.

За последний год штат сотрудников изменился, в 2017 г – 28 человек, в 2018 г - он составил 30 человек. В целом, на предприятии эффективно распределены обязанности среди работников[23].

Оплата труда персонала производится по принципу:

- «фиксированный оклад + 10% от прибыли» (для администратора, официантов);

- «фиксированный оклад» (для бухгалтера и уборщицы)

- «фиксированный оклад» + 50% от оклада за норму выработки (для поваров)

Оклад фиксируется директором в зависимости от ряда факторов (опыт работы сотрудника, срок его работы в компании, перечень возложенных обязанностей и пр.). Фонд оплаты труда по итогам 2018 г. составил 5 268 рублей (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Фонд оплаты труда за год, 2018 г. [23]

Должность	Количество человек	Зарплата, тыс. руб	ФОТ, тыс. руб.
Директор	1	30	360
Бухгалтер	1	21	252
Финансовый директор	1	25	300
Менеджер по снабжению	1	19	228
Администратор	1	21	252
Уборщица	2	7	168
Шеф-повар	1	25	300
Официант	8	12	1152
Повар	8	17	1632
Мойщица	4	8	384
Разнорабочие	2	10	240
Итого	30		5 268

Из таблицы 2.2 видно, что в ресторане оптимальный штат сотрудников с заработной платой среднерыночной по данной отрасли. Текучести кадров в ресторане не наблюдается, что положительно характеризует компанию.

В целом предприятие стабильное с хорошими показателями прибыльности и эффективном управлении персоналом.

Социальный пакет для персонала ресторана показан на рисунке 2.2.

Социальный пакет для персонала ресторана

дополнительные денежные выплаты

социальный пакет корпоративный или/и индивидуальный

материальное вознаграждение к отпуску в % от среднемесячной заработной платы работника

оплата питания работников

выдача небольших сумм в кредит в счет будущей заработной платы;

программы корпоративного обучения

Рисунок 2.2. Социальный пакет для персонала ресторана[23]

Таким образом, на рассматриваемом предприятии ресторанного бизнеса наблюдается низкая текучесть кадров, что связано с привлекательностью ресторана как работодателя.

В таблице 2.3 приведены основные показатели хозяйственной деятельности ресторана «Пак Дегам».

Таблица 2.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ресторана Пак Дегам, 2016-2018 гг. [23]

Показатели		Годы						Темп роста 2018 к 2017, %
		2016	2017			2018
Выручка, тыс. руб.		48 441	51 696			62 136		120
Себестоимость		44 880	48 700			59 441		122
Фонд оплаты труда		4 870	4 902			5 268		105
Стоимость основных фондов производственного назначения, тыс. руб.		9518	9653			9838		101
Среднегодовая численность работников, чел.		27	28			30		111
Прибыль предприятия, тыс. руб.		3561	2996			2695		89,9
Чистая рентабельность предприятия		19,56	63,20			18,5		29,2
Чистая рентабельность собственного капитала		125,30	399,44			300,7		75,2
Чистая прибыль на 1руб. оборота	1,70			6,11	6,70		109,6
Прибыль от реализации на 1 руб. реализации продукта	3,52			6,63	4,57		68,9
Общая прибыль на 1 руб. оборота	19,65			20,36	20,6		101,1

По результатам оценки финансовых показателей можно сделать вывод, что темпы роста выручки ниже, чем темы роста себестоимости (на 2%), это говорит о снижении эффективности управления затратами. Темпы роста численности работников выше темпов роста зарплаты, это положительная тенденция. В целом, темпы роста выручки характеризуют предприятие как конкурентоспособное и стабильное.

Финансовое планирование, как и любой другой его вид - это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

Планирование в ресторане ведется таким образом[23]:

- систематическая постановка целей и разработка мероприятий по их достижению;

- моделирование (проектирование) основных параметров деятельности предприятия, взаимосвязей между ними и определение условий и сроков их достижения;

- систематическая подготовка управленческих решений, связанных с будущими событиями (подготовка к будущему).

В ресторане финансовое планирование ведется с применением персональных компьютеров. Предприятие применяет в процессе планирования следующее программное обеспечение:

- операционная система Microsoft Windows NT;

- программа Microsoft Excel;

- программа Microsoft Word;

- бухгалтерская программа «Акцент-бухгалтерия».

Основные элементы, из которых складывается успех внедрения и, соответственно, последующая удовлетворенность пользователей от работы с автоматизированной системой, это, прежде всего, оптимальный выбор программного обеспечения. Поэтому, ресторан сейчас переходит на новый современный уровень и для автоматизации финансового планирования предприятия - систему стратегического планирования – «Бюджетирование 1.1». Она позволит осуществить автоматизацию системы финансового планирования в организации, формировать функциональные бюджеты, осуществлять контроль исполнения бюджета и план-факт анализ.

Результат внедрения системы финансового планирования:

- поддержание процесса бюджетирования (финансового планирования) (от установки целевых ориентиров, сценарных условий, до согласования бюджета, контроля исполнения бюджета и план-факт анализа);

- формирование оперативных и стратегических бюджетов;

- возможность моделирования (создание различных версий бюджета);

- выделение ФЦО (функциональных центров ответственности) для постановки целевых показателей и контроля их выполнения;

- возможность сопоставления различных стратегий развития предприятия и их эффективности;

- получение главных бюджетных форм (Бюджет Движения Денежных средств, Бюджет Доходов и Расходов, Прогнозный Баланс);

- возможность осуществления контроля исполнения запланированных бюджетов и отдельных показателей;

- возможность проведения план-факт анализа и выявления причин отклонений фактических данных от плановых.

В Приложении А приведены показатели эффективности деятельности ресторана, которые необходимо учитывать в планировании деятельности ресторана «Пак Дегам».

2.2 Анализ качества обслуживания, определение конкурентных преимуществ

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией досуга. Обслуживание потребителей осуществляется метрдотелями, официантами[2, с.29].

Все рестораны подразделяют на классы. Ресторан корейской кухни «Пак Дегам» относиться к ресторану первого класса.  Класс предприятия питания определяется совокупностью отличительных признаков предприятия определенного типа, характеризующее качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания. Первый класс соответствует следующим требованиям: гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий и напитков сложного приготовления[23].

Обязательные требования к ресторану первого класса[23]:

- вывеска световая с элементами оформления;

- оформление залов и помещений с использованием оригинальных декоративных элементов;

- наличие банкетного зала и отдельных кабин;

- система вентиляции, обеспечивающая допустимые параметры температуры и влажности;

- мебель стандартная, соответствующая интерьеру помещений;

- столы с полиэфирным покрытием;

- стулья и кресла полумягкие в обеденном зале;

- металлическая посуда и столовые приборы из нержавеющей стали;

- полуфарфоровая, фаянсовая посуда;

- сортовая стеклянная посуда без рисунка;

- салфетки полотняные индивидуального пользования;

- меню и прейскурант с эмблемой предприятия на национальном и русском языках;

- обложка меню с эмблемой или рисунком;

- разнообразный ассортимент фирменных блюд, изделий и напитков сложного приготовления;

- обслуживание официантами, барменами, метрдотелями;

- наличие у обслуживающего персонала форменной одежды с эмблемой или без и обуви;

- любые виды музыкального обслуживания (с использованием музыкальных автоматов, звуко-, видеовоспроизводящей аппаратуры).

Гостей ресторана обслуживают официанты, прошедшие профессиональную подготовку.

Ресторан «Пак Дегам» работает на сырье. Сырьё поступает от поставщиков[23]. Изысканный современный интерьер, отличная кухня и высококачественный сервис располагают к формированию постоянной клиентской базы.

Также ресторан предоставляет меню бизнес-ланчей. Оплата может производиться наличными и по картам. Стоимость блюд не превышает средних по городу в заведениях подобного класса, стоимость обслуживания составляет 10% от суммы заказа (что предполагает, соответственно, отсутствие чаевых). Для постоянных клиентов и организаций существует система скидок[23].

Уютная атмосфера этого места позволяет гостям отдохнуть после рабочего дня. Большинство клиентов указывают на то, что персонал в этом заведении хорошо обученный. Многие клиенты отмечают, что сервис здесь великолепный. В этом ресторане цены соответствуют блюдам. Множество гостей пишут, что интерьер здесь впечатляющий.

Многие посетители утверждают, что в ресторане «Пак Дегам» неплохое пиво, соджу (корейская водка) и вино. После долгой рабочей недели здесь можно отдохнуть и попробовать неплохой чай.

Меню - это перечень закусок, блюд, напитков, мучных изделий, имеющихся в продаже на данный день с указанием стоимости.

Меню бывают[3, с.17]:

- со свободным выбором блюд;

- диетических блюд;

- комплексных блюд;

- банкетных блюд и ритуальных мероприятий;

- и другие.

Для ресторана корейской кухни «Пак Дегам» предусмотрено 2 вида меню: меню со свободным выбором и меню комплексных обедов, бизнес-ланчей.

Меню является не только «лицом ресторана», но и предметом особенной его гордости и украшением. Меню должно полностью соответствовать заранее выбранной концепции ресторана, то есть быть «в формате» заведения. Нужно уметь «слиться» со своими гостями так, чтобы можно было без труда предугадать и точно представить предполагаемые их пожелания. Содержание меню должно быть максимально ясным, понятным клиенту и быть способным удовлетворить его любопытство. Ведь важной задачей меню является помощь клиента, а не попытка запутать его в дебрях кулинарных изысков. Меню в ресторане «Пак Дегам» на планшетах, все блюда с фотографиями и наглядно представляют то, что можно заказать (Приложение Б) [23].

Внешняя среда значительно влияет на деятельность ресторана «Пак Дегам». Для оценки влияния внешней среды и возможностей использования аутсорсинга необходимо провести PEST-анализ, предоставленный в таблице 2.4. (Приложение В) [23]

Как видим, влияние политических и экономических факторов нельзя назвать положительными, в данной сфере бывают непредсказуемые изменения (запреты, ограничения). Несмотря на то, что как показывает практика, предприятия отрасли – научились адаптироваться к подобным изменениям, необходимо учитывать эти факторы при планировании и свести к минимуму угрозы по тем факторам, на которые предприятие может влиять. Так как степень влияния этих факторов на деятельность ресторана достаточна высока[23].

Влияние социальных факторов тоже нельзя назвать положительным, но по сравнению с экономическими и политическими факторами, на большинство факторов, которые предоставляю наибольшую угрозу, компания может влиять и своевременно реагировать. Влияние технологических факторов положительно. Также совершенствуются технологии, не связанные напрямую с производством - технологии управления бизнесом, технологии работы с поставщиками, на всех этапах логистической цепочки.

Влияние макросреды не очень благоприятно, но, учитывая при стратегическом планировании все эти факторы, можно нивелировать их отрицательное влияние на компанию и компенсировать их возможностями которые предоставляют положительные факторы.

Маркетинговая деятельность очень важна в вопросах формирования имиджа ресторана, привлечения и удержания клиентов. А также внутренний маркетинг ресторана. Если рассмотреть организацию рекламной и маркетинговой деятельностью ресторана «Пак Дегам» занимается исполнительный директор, менеджер по маркетингу и управляющие. Так, ресторан размещает наружную рекламу (щиты), а также распространяет листовки и визитные карточки в организациях-партнерах. В случае, если планируется рекламная кампания, привлекают организацию-партнера (рекламное агентство), которое занимается проведением рекламы. При этом, в компании не происходит исследование рынка, исследование конкурентов, внешней среды, а это очень важно для повышения эффективности деятельности ресторана.

Как видно, основная проблема ресторана – это низкая загрузка (судя по показателям выручки). При этом, у предприятия высокие постоянные расходы, и повысив загрузку ресторана, то есть привлекая новых клиентов, формируя имидж ресторана, разрабатывая специальные программы повышения лояльности и программы поощрения, ресторан «Пак Дегам» сможет выйти на новый уровень, повысить свою конкруентоспособность.

Таким образом, маркетинговая и рекламная деятельность ресторана «Пак Дегам» должны использовать способы продвижения бренда на рынок: связи с общественностью (PR); рекламу; стимулирование сбыта; развивать внутренний маркетинг предприятия. А также работать с клиентами: введение программы лояльности, получение обратной связи от клиентов, популярный способ продвижения – в Интернете.

2.3. Обоснование необходимости внедрения услуг аутсорсинга, разработка мероприятий

В ресторане «Пак Дегам» необходимость внедрения услуг аутсорсинга обусловлена в первую очередь, так как есть пики сезона, когда спрос на ресторанные услуги возрастает.

Проведем анализ сильных и слабых сторон ресторана «Пак Дегам» в таблице 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1 - Матрица SWOT ресторана «Пак Дегам» [23]

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1. Стабильный топ-менеджмент 2. Удачное географическое расположение; 3. Отличные отношения с партнерами-поставщиками; 4. Оперативность и гибкость производственной деятельности; 5. Репутация на рынке ресторанного бизнеса	1.Расширение ассортимента услуг для обслуживания новых потребностей покупателей; 2. Рост емкости рынка; 3. Рост уровня доходов населения; 4. Внедрение новых технологий в бизнесе; 5. Развитие технологий управления предприятием, новых подходов к бизнес-процессам, к стратегическому и тактическому планированию, позволяет снижать затраты
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. Низкая маркетинговая активность 2. Отсутствие кадровой политики, мотивации персонала 3. Отсутствие свободных денежных средств; 4. Отсутствие явных конкурентных преимуществ	1. Растущее конкурентное давление; 2.Снижение покупательской способности 3.Появление сильного конкурента с полным аналогом; 4. Изменения в экономике страны 5. Рост курса валют

Таблица 3.2 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон ресторана «Пак Дегам» [23]

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ	Стратегия сбора урожая Стратегия диверсификации, выхода на новые рынки	Разработка стратегии развития рынка Организация обучения специалистов среднего и высшего звена. Внедрение системы лояльности Внедрение мониторинга рынка Внедрение кадровой политики и системы мотивации Внедрение аутсорсинга
УГРОЗЫ	Стратегия сокращения расходов, аутсорсинг	Разработка стратегии повышения конкурентоспособности Разработка новых технологий Стратегия развития ассортимента

Таким образом, ресторану «Пак Дегам» для обеспечения конкурентного преимущества, а также прочных позиций на рынке – необходимо заниматься постановкой стратегического менеджмента, маркетинга, разрабатывать стратегию коммуникаций.

Также необходимо более детальное изучение рынка, возможностей и угроз внешней среды, а также усиления конкурентных преимуществ на рынке и нивелирования слабых сторон компании. Также проект аутсорсинга может повысить конкурентоспособность предприятия ресторанного бизнеса, а также снизить издержки ресторана.

Для внедрения аутсорсинга планируется передать следующие функции на аутсорсинг (Рисунок 3.1).

Аутсорсинг

Аутсорсинг персонала

Аутсорсинг производства

Аутсорсинг маркетинга и продвижения

Рисунок 3.1. Проект аутсорсинга для ресторана «Пак Дегам» [23]

Включение этих функций обусловлено особенностью предоставляемых услуг, рассматриваемых в ВКР. В ресторан необходимо ввести производство и реализацию продукции, произведенной аутсорсером.

В связи с этим, необходимо ввести новую должность чайного сомелье (далее – сомелье), отвечающую профессиональным требованиям. Необходимо новое меню для продукции аутсорсера, разработка которого лежит на нем самом.

Низкий уровень обслуживания способствует созданию негативной репутации у ресторана, что ведёт к сокращению прибыли и в дальнейшем к банкротству.

На рисунке 3.2 представлен проект аутсорсинга.

Рисунок 3.2. Этапы повышения конкурентоспособности ресторана[23]

Так, ресторан «Пак Дегам» сможет снизить издержки за счет проведения программ обучения сторонней организацией. Поскольку сотрудники будут оформлены в сторонней компании, предоставляющей услуги аутсорсинга.

Планируется проведение обучения:

• программы профессиональной переподготовки;
• различные краткосрочные курсы и тренинги, сторонней организацией, в которой работает сотрудник.

Для начала рассмотрим подробно проект обучения сотрудников ресторана «Пак Дегам», который будет передан на аутсорсинг.

Планируется, что на аутсорсинг будет отдано управление персоналом, в частности снижением издержек на содержание менеджера по персоналу, который является необходимым для ресторана подобного уровня.

Таким образом, для ресторана «Пак Дегам» будет решен вопрос с подбором персонала и с потребностью в персонале.

Рассмотрим как планируется проводить собеседования, чтобы повысить эффективность подбора и найма персонала в ресторан «Пак Дегам»:

– потенциальному сотруднику рассказывают о ресторане и об особенностях работы (сезонная, долгосрочный контракт, краткосрочный);

– проверяют соответствие требованиям, предъявляемым к потенциальному сотруднику;

– проводят беседу, где кандидату требуется сначала сделать презентацию своего профессионального опыта, указать уровень образования, навыки и знания, которые помогут ему в выполнении последующих должностных обязанностей в ресторане;

• далее происходит проверка документов, которые необходимы для приема на работу в ресторан;
• далее менеджер по персоналу информирует кандидата о предстоящих необходимых мероприятиях для трудоустройства. Для подтверждения факта ознакомления с предстоящими мероприятиями и примерной датой их проведения кандидат расписывается в соответствующей графе в Анкете кандидата.

Ниже представлены необходимые этапы проверки кандидатов:

– отбор кандидата из имеющихся резюме;

– организация индивидуальной оценки кандидата;

– организация проверки кандидата по линии расстановки;

– организация медицинского освидетельствования кандидата;

– организация проверки анкетных данных;

– принятие решения о приеме кандидата на работу.

Таким образом, выведение из штатного расписания единицы менеджера по персоналу позволит ресторану снизить издержки и передать управление персоналом на аутсорсинг, более эффективно управлять персоналом.

Также необходимо совершенствовать оценку персонала ресторанного бизнеса. Оценка персонала может быть эффективной при условии своей всеобъемлемости.

На рисунке 3.3 представим проект совершенствования оценки персонала, рекомендованный к внедрению в ресторане «Пак Дегам».

Рис.3.3. Совершенствование оценки персонала[23]

Таким образом, проект затрагивает основные изменения, касаемые совершенствования применяемых методов оценки персонала.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию технологии работы службы персонала ставят следующие цели:

– повышение эффективности работы персонала;

– внедрение корпоративной культуры;

– снижение текучести кадров;

– повышение лояльности персонала, нацеленность на результат;

– снижение издержек на персонал и повышение обеспеченности кадрами.

Далее планируется передать на аутсорсинг маркетинг и продвижение ресторана. Поскольку в настоящее время маркетинг и продвижение – слабое звено в ресторане.

В таблице 3.3 представим маркетинговые мероприятия, переданные на аутсорсинг, по формированию культуры сервиса ресторанного бизнеса.

Таблица 3.3 – Внедрение культуры сервиса [23]

Блок	Реальная картина	Требуемое состояние (изменения)
Маркетинг	1. Внешний маркетинг	1. Внешний маркетинг – начать ежемесячный сбор, анализ и обработку информации с конкурентного рынка: активность других игроков, изменение произошедшие на рынке, динамика цен, маркетинговая активность. В конце месяца информация предоставляется всем заинтересованным сторонам.
	2.Оценка эффективности каналов размещения рекламы	2. Цель, на кого направлена реклама, как это помогает в достижении основной цели предприятия (имиджевой, финансовой)
	3. Бренд-бук компании – отсутствует	3. Бренд –бук ресторана, ценность бренда для клиентов, корпоративный стиль,единые стандарты формы, стандарты обслуживания, вся рекламная компания на основе этого бренд-бука.
	4.Маркетинговые средства продаж – интернет торговля – присутствует	4. Развитие способов интернет-продаж. Вовлечение клиентов в интернет-сообщества (страницы на Tripadvisor, группы на соц.сайтах). Интернет-рассылка (и возможно смс-рассылка крупным агентам) о новых предложениях.
	5. Оценка степени лояльности клиентов - посетителей (анкетирование) – то есть то нет, данные не обрабатываются, какая то информация есть, но не используется в построении системы качества на предприятии.	5. Предложение Формы анкеты для посетителей. Клиентам предлагается заполнить анкету. Итог: еженедельно объем данных обрабатывается и в виде таблиц предоставляется динамика оценки работы ресторана по мнению клиентов. Форма содержит вопросы о качестве работы всей цепочки – прием – обслуживание – качество блюд – разнообразие – ресторан (внутренне убранство) – оценка доброжелательности персонала каждой службы и прочее. Так же включает графу пожелания и комментарии, таким образом еженедельно видно улучшение или ухудшение работы ресторана.

На основании проведенного анализа и опыта работы ведущих предприятий индустрии общественного питания, сформулируем мероприятия по совершенствованию программ поощрения в ресторане «Пак Дегам» на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Проект программы поощрения клиентов ресторана «Пак Дегам» [23]

Система лояльности позволит относить к категории VIP- клиентов также и обычных клиентов, но которые значительное время проводят в ресторане и пользуются его услугами и чьи расходы на организацию отдыха и питания превышаю определенную сумму в год. Эта практика принята в мировых ресторанах. Суть мероприятия: каждому клиенту, однажды обратившемуся в ресторан «Пак Дегам» выдается накопительная бонусная карта, бонусы с каждой покупки можно потратить при последующем посещении ресторана. Ниже в таблице 3.4 приведена таблица по проценту накапливаемых бонусов от стоимости чека, в зависимости от общего статуса клиента.

Таблица 3.4 - Программа лояльности – проектный вариант[23]

Статус карты, клиента	Общая сумма потраченных денег, тыс. руб.	Процент накопления от суммы чека, %
Новичок	1-20	3
Бронзовый уровень	20-40	4
Серебряный уровень	40-70	5
Золотой уровень – VIP	70 и выше	7

Исследуя показатели среднего чека в ресторане «Пак Дегам» - 1 500 рублей, предоставление максимальной скидки 7% не будет отражаться на показателях рентабельности продаж, поскольку у предприятия на сегодняшний день в структуре себестоимости высокие постоянные затраты, а повышение выручки будет способствовать снижению себестоимости.

Таким образом, каждому клиенту присваивается звание «Новичок» и начисляется на карту 3% от суммы первого чека в ресторане «Пак Дегам». При достижении на карте суммы оплаты за услуги 20 000 рублей – клиент переходит на уровень «Бронзовый», таким образом, с каждой оплаты услуг ему будет начисляться уже 4% от стоимости услуг и так далее. Наивысшим уровнем считается «Золотой уровень» или привилегированный статус гостя, при котором предоставляются дополнительные преференции статуса VIP.

На сегодняшний день покупатели привыкли к дисконтной системе, предлагаемой многими торговыми предприятиями.

Для покупателя - это возможность экономить, для ресторана – получить лояльность конечных потребителей, повысить частоту посещений ресторана, оттянуть долю рынка у конкурентов.

Дисконтная программа дает сиюминутную выгоду – экономия «в месте продаж», при этом, если дисконтная программа подразумевает не просто выдачу дисконтной карты, а ее приобретение за деньги, то это дает возможность компании дополнительного заработка, повышая выручку.

Рассмотрев два варианта дисконтной и бонусной программы сформулируем вывод. В современном мире многие рестораны переходят от дисконтной системы карт лояльности к системе накопительной – бонусной. Программы лояльности являются стимулированием продаж, повышают количество посещений ресторана клиентом, который отдает предпочтение конкретному ресторану. Это говорит о новом подходе к построению ресторанного бизнеса, который основан на перспективных методах удержания клиентов - программах лояльности.

Основное отличие программ лояльности от прочих маркетинговых инструментов - это то, что лояльность является эмоциональной категорией.

Таким образом, лояльность не только удовлетворяет покупателя «здесь и сейчас», но и создает долговременную привязанность клиента, которая возможна только в случае осознания своего особенного статуса в этом ресторане.

Подобный подход доказывает, что дисконт в чистом виде программой лояльности являться не может. Дисконтная программа завоевывает лояльных покупателей на тот период времени, пока конкурент не предложит более низкие цены. Поэтому все чаще новые программы лояльности используют для вознаграждения покупателей бонусы, которые покупатель может потратить в следующем периоде.

Рассмотрим преимущества и экономическую эффективность.

Говорить об эффективности действующей программы лояльности можно в случае, если при минимальных затратах она дает максимальную выгоду. Клиент оплачивает в ресторане всю цену в чеке, а не сумму за вычетом скидки, но главное, что он возвращается в ресторан еще раз, чтобы потратить бонусы, а заодно сделать и еще раз пообедать.

Что касается эмоциональной составляющей, то в отличие от скидок бонусы являются более мощным элементом эмоционального влияния, они радуют покупателя дважды: первый раз — в момент начисления, второй — при списывании бонусов.

К тому же применение бонусных схем позволяет создать у покупателя ощущение своего особого статуса, чего нельзя добиться путем предоставления скидок «каждому». Минусом дисконтных программ является то, что их легко скопировать, и тем самым провоцируются ценовые войны, итогом которых становится снижение доходов ресторанов.

Также при данной программе реализуется персональный подход к клиенту. Ресторан «Пак Дегам» может использовать карту в качестве персонального идентификатора конкретного гостя и при каждой покупке в ресторане с использованием карты отслеживать объем, состав и частоту покупок. На основе анализа истории покупок можно измерять чувствительность покупателя к ассортиментному и ценовому предложению. Бонусная программа позволяет соизмерять все затраты на привлечение клиентов с возможной отдачей от повышения лояльности каждого клиента.

Важным преимуществом технологии является то, что ресторан может в режиме реального времени менять условия программ и распространять их как на отдельный ассортимент, так и на все меню.

Технология способна адаптироваться под изменяющиеся требования ресторана и поддерживать одновременно несколько программ лояльности в одном ресторане.

Заключение

И в заключении следует отметить, что на исследуемом предприятии «Пак Дегам» выявлены определенные проблемы: выручка за последний год растет, предприятие не справляется с заказами, не развивает направление кейтеринг, выездное обслуживание.

Текучесть кадров – распространенная проблема на предприятиях питания, равно как и сезонность, поэтому важным становится передача процессов на аутсорсинг, чтобы своевременно реагировать на изменения рынка, сезонность, иметь достаточный штат квалифицированного персонала. Также проблемой многих ресторанов является то, что они в сезон не справляются с заказами, не могут разнообразить линейку меню ввиду нехватки персонала, а также производственных площадей, актуальным решением является передача части функций на аутсорсинг.

Также можно сформулировать предположение, что из-за отсутствия программ обучения персонала работа персонала не является высокоэффективной, существуют потери времени на обслуживание клиентов, упущенная выгода. И это говорит о том, что для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо комплексно организовывать работу: в области стратегического планирования, разработки стратегии маркетинга, стратегии управления персоналом, стратегии коммуникаций, финансовой стратегии и обратиться к аутсорсингу. Для повышения эффективности деятельности предприятия в дипломной проекте разработаны мероприятия по постановке маркетинга на предприятии, разработке стратегии коммуникаций, по повышению уровня сервиса и обслуживания и управления персоналом и производством.

Мероприятие №1. Передача управления персоналом на аутсорсинг.

Программа обучения персонала подразумевает затраты 150 тыс. руб. в год, это прямая экономия на издержках ресторана. После обучения персонала планируется, что выручка возрастет, поскольку повысится эффективность выполнения заказов, повысится уровень обслуживания клиентов.

Мероприятие №2. Внедрение системы лояльности. Предложена бонусная и дисконтная программы. Программа формирует лояльность клиентов и повысит посещаемость ресторана, поскольку бонусная программа подразумевает возможность оплаты бонусами в последующие посещения.

Мероприятие №3. Разработка стратегии коммуникаций. Перераспределение рекламного бюджета, который ежегодно осваивался, но не анализировалась эффективность. Предложена стратегия продвижения в Интернете, в том числе в социальных сетях. На сегодняшний день продвижение в Интернете, на специальных ресурсах, посвященных событийным мероприятиям в заведениях ресторанного и досугово-развлекательного бизнеса, становится очень актуальным.

Мероприятие №4. Развитие кейтеринг-обслуживания. Работа с корпоративными клиентами по кейтеринг и банкетному обслуживанию. Это очень перспективное направление, которое также будет способствовать повышению выручки ресторана.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели – разработать эффективные мероприятия передачи на аутсорсинг ряда функций ресторана, направленных на повышение эффективности деятельности ресторана «Пак Дегам» в условиях высокой конкуренции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев И.М. Экономика труда : учебник для бакалавров / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 671 с
2. Антонов О.Б. Современная организация. Персонал и технологии. – М.: Самиздат, 2016.
3. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2018.
4. Баласанян, А.Т. Торговое оборудование предприятий общественного питания. Учебное пособие / А.Т. Баласанян. – М.: Академия, 2017. – 176 с.
5. Волкова, И.Л. Ресторанный бизнес в России / И.Л. Волкова. – М.: Наука, 2016. – 200 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2017.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2017.

1. Ефимова, Ю.Н. Кафе. Создание и управление / Ю.Н. Ефимова. – М.: Ресторанные ведомости, 2018. – 176 с.
2. Милл Р.К. Управление рестораном: учебник. – Москва: Юнити-Дана, 2017.
3. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2018. – №7. – С. 53.
4. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. – Ростов н/Д, 2017. – 480 с.
5. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб., 2016. – 400 с.
6. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом, 2018. – 312 с.

Хмырова С.В. Ресторанный маркетинг. – М. : Юнити-Дана, 2018.

1. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 341 с.
2. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2016. – 224 с.
3. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2017. – 240 с.
4. Аутсорсинг персонала Электронный ресурс. Режим доступа: https://practicum-group.com/blogs/stati/autsorsing-personala/. Дата обращения 20.09.2019.
5. Аутсорсинг в ресторанном бизнесе. Электронный ресурс. Режим доступа: https://delegator24.ru/blog/autsorsing-v-restorannom-biznese/. Дата обращения 20.09.2019.
6. Аутсорсинг персонала – спасательный круг для ресторанов. Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.slg-company.com/autsorsing-personala-spasatelnyy-krug-dlya-restoranov-i-torgovli/. Дата обращения 20.09.2019.
7. Аутсорсинг обеспечивающих процессов ресторана Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/services/restconsult/restconsult_74.html. Дата обращения 20.09.2019 .
8. Аутсорсинг производства: как жить общепиту с маленькой кухней? Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.horeca-magazine.ru/article/2480/. Дата обращения 20.09.2019.
9. http://pakdegam.ru - Сайт ресторана «Пак Дегам»

http://www.hotres.ru/articles/62/62804 - Управление персоналом в современных условиях [Электронный ресурс].

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Финансовые и маркетинговые коэффициенты для контроля финансового состояния ресторана

Группы	Подгруппы	Показатели	Формула расчета
Оперативные показатели	1. Финансово-экономические	1/1.  Объем продаж	Расчет производится на основании фактической выручки. Показатели заносятся в таблицу путем суммирования выручки начиная с 1 числа отчетного месяца. Заполняется экономистом управляющей компании или управляющим рестораном (далее – УК).
		1/2.  Маржинальная прибыль	Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП).  МП= Выручка (нарастающим итогом с начала месяца) минус переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца). Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/3.  Операционная прибыль	Расчет производится на основании фактической операционной прибыли (ОП).  ОП= Выручка (нарастающим итогом с начала месяца)  минус переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца)  минус постоянные издержки (нарастающим итогом с начала месяца). Заполняется экономистом УК.
		1/4. Рентабельность	Показатель рентабельности Р = Операционная прибыль (ОП) / Выручка *100. Расчет по итогам месяца. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/5.  Коэффициент корреляции	Показатель КК = Выручка бара/выручка бильярда. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/6.  Выручка по видам услуг на кв.м.	В на кв.м.= общая выручка БЦ (Бизнес-центр(ресторан,летняя веранда и т.д.)/ S точек продаж. При расчете на услугу  В на усл. = Выручка по точке продаж/S точки продаж. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/7.  Операционная прибыль с кв.м. площади БЦ	ОП кв.м.= Операционная прибыль БЦ /S точек продаж. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/8.  Выручка на 1 аппарат (вендинг или другое)	Расчет производится на основании фактической выручки по точкам на 1 аппарат. В на 1 ап.= В(фактическая на точке)/кол-во аппаратов на точке. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/9.  Операционная прибыль на 1 аппарат (вендинг или другое)	Расчет операционной прибыли на 1 аппарат. ОП на 1 ап. = ОП на точке/кол-во аппаратов. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/10.  Выручка на точку	Расчет производится на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся путем суммирования выручки начиная с 1 числа отчетного месяца. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		1/11. Эксплуатационные расходы	Фактические затраты на техническое обслуживание БЦ
		1/12.  Сумма в счет УК (только для сетей ресторанов)	20% от фактической операционной прибыли Компании, находящейся в доверительном управлении по итогам текущего периода
	2. Клиенты- маркетинг	2/1.  Количество гостей	Показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока в БЦ. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа. Заполняется руководителем службы маркетинга УК или управляющим рестораном.
		2/2.  Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ. Средний чек на клиента = Сумма выручки/ Кол-во клиентов
		2/3.  Количество заказов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ по количеству заказов в АСУ "iiko"
		2/4.  Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ. Средний чек на заказ = сумму выручки/Кол-во заказов
		2/5.  Показатель роста клубных гостей	Показатель рассчитывается на основании фактически выданных клубных карт. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа. Заполняется руководителем службы маркетинга УК или управляющим рестораном
		2/6.  Показатель наполняемости ассортиментного перечня (меню)	Показывает количество блюд в ассортиментном перечне и меню БЦ.
		2/7.  Показатель наценки в ассортиментном перечне	Показывает среднюю наценку (от себестоимости) на блюда в ассортиментном перечне
		2/8. Количество промо - акций	Количество промо-акций, проведенных отделом маркетинга УК (или управляющим рестораном) совместно с поставщиками продукции в БЦ
		2/9.  Количество контрактов, проданных агентами	Количество контрактов, проданных агентами на проведение банкетов в БЦ
	3. Показатели по БЦ	3/1.  Коэффициент по закупкам	К зак. = Оборотные средства/Выручку. Заполняется руководителем службы логистики  УК или закупщиком ресторана.
		3/2. Коэффициент оборачиваемости	К об.= (Средняя с/ст  товарного запаса/ среднюю себестоимость реализованных остатков)*30(31). Заполняется руководителем службы логистики  УК или закупщиком ресторана.
		3/3.  Коэффициент наценки	К прод. = Выручка/реализовано по себестоимости. Заполняется руководителем службы логистики  УК или закупщиком ресторана.
		3/4.  Доля ТМЗ в оборотных средствах	Доля ТМЗ = С/ст. реализованной  продукции/ Сред. с/ст. запасов * 100. Заполняется руководителем службы логистики  УК.
		3/5. Оценка ЧОП (частного охранного предприятия)	Оценка проводится по итогам работы за месяц  директорами БЦ по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем СБ или управляющим рестораном.
		3/6.  Оценка уровня безопасности	Оценка проводится по итогам работы за месяц  директорами по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем  СБ или управляющим рестораном.
		3/7.  Готовность БЦ к годовому планированию	Оценка проводится Стратегическим маркетологом или собственником ресторана.
		3/8.  Количество сбоев в компьютерном обеспечении	Оценка проводится по итогам работы за месяц  управляющим ресторана (ов). Заполняется руководителем  IT службы  УК или управляющим рестораном.
		3/9.  Количество сбоев интернет связи и телефонии.	Оценка проводится по итогам работы за месяц  директорами. Заполняется руководителем  IT службы  УК или управляющим рестораном.
	4. Показатели по персоналу	4/1.  Комплектация персоналом БЦ	Показывает количество вакансий в БЦ. Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		4/2. Удовлетворенность результатами работы	Отношение количества жалоб от сотрудников к общему количеству персонала. Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		4/3.  Лучшие  официанты в текущем периоде	Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		4/4.  Текучесть кадров	Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		4/5.  Сравнение уровня дохода со среднерыночным	Показатель, характеризующий сравнение уровня дохода сотрудника БЦ ресторанного холдинга с доходами среднерыночными (ваш город) для сотрудников этой же категории
		4/6.  Кадровый резерв	Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вышестоящую должность при наличии вакансий
Стратегические показатели	5. Финансово-экономические	5/1.  Объем продаж	Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки по БЦ в данном периоде. На основании управленческой  отчетности данные заносят в таблицу. Заполняется финансовым аудитором.
		5/2.  Маржинальная прибыль	Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП).  МП= Выручка (за период) минус переменные издержки (за период). Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		5/3.  Операционная прибыль	Расчет производится на основании годовых сводок фактической операционной прибыли по БЦ в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу. Заполняется финансовым аудитором УК или управляющим рестораном.
		5/4. Рентабельность	Расчет производится на основании годовых сводок фактической рентабельности  по БЦ в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу. Заполняется финансовым аудитором УК или управляющим рестораном.
		5/5.  Коэффициент корреляции	Показатель КК = Выручка бара за период/выручка кухни за период. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		5/6.  Выручка на 1 аппарат (детский игровой, бильярд или вендинг)	Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки на 1 аппарат по точкам в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу. Заполняется финансовым аудитором УК или управляющим рестораном.
		5/7.  Операционная прибыль на 1 аппарат	Расчет производится на основании годовых сводок фактической операционной прибыли на 1 аппарат по точкам в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу. Заполняется финансовым аудитором УК или управляющим рестораном.
		5/8.  Выручка на точку	Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки по точкам на 1 аппарат за период. В на 1 ап.= В (фактически на точке)/кол-во аппаратов на точке. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		5/9.  Сумма в счет УК	20% от фактической операционной прибыли  ресторана, находящейся в доверительном управлении по итогам периода
	6. Клиенты- маркетинг	6/1. Количество гостей	Показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока в БЦ. Расчет идет за период. Заполняется руководителем службы маркетинга УК или управляющим рестораном.
		6/2.  Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ за период. Средний чек на клиента = сумму выручки/Кол-во гостей. Заполняется руководителем службы маркетинга УК или управляющим рестораном
		6/3.  Количество заказов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ по количеству заказов в АСУ "iiko" за период
		6/4.  Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ за период. Средний чек на заказ = сумму выручки/Кол-во заказов. Заполняется руководителем службы маркетинга УК или управляющим рестораном
	7. Показатель по БЦ	7/1.  Коэффициент по закупкам	К зак. = Оборотные/Выручку за период. Заполняется руководителем службы логистики  УК или закупщиком ресторана.
		7/2.  Коэффициент оборачиваемости	К об.= (Средняя с/ст  товарного запаса/ среднюю себестоимость реализованных остатков)*30(31). Заполняется руководителем службы логистики  УК или закупщиком ресторана.
		7/3.  Коэффициент наценки	К прод. = Выручка/реализованную по себестоимости продукцию за период Заполняется руководителем службы логистики  УК или закупщик ресторана.
		7/4.  Доля ТМЗ в оборотных средствах	Доля ТМЗ = С/ст. реализов прод/ Сред. с/ст. запасов  за период* 100. Заполняется руководителем службы логистики  УК или закупщик ресторана.
		7/5.  Оценка ЧОП	Оценка проводится по итогам работы за период  директорами БЦ по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем СБ или управляющим рестораном.
		7/6.  Оценка уровня безопасности	Оценка проводится по итогам работы за период  директорами по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем  СБ или управляющим рестораном.
	8. Показатели по персоналу	8/1.  Комплектация персоналом БЦ	Показывает количество вакансий в БЦ. Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		8/2. Удовлетворенность результатами работы	Отношение Количество жалоб от сотрудников к общему количеству персонала. Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		8/3.  Лучшие в текущем периоде сотрудники	Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		8/4.  Текучесть кадров	Заполняется специалистом по кадрам УК или управляющим рестораном.
		8/5.  Сравнение уровня дохода со среднерыночным	Показатель, характеризующий сравнение уровня дохода сотрудника БЦ холдинга с доходами среднерыночными по (вашему городу) сотрудников этой же категории
		8/6.  Кадровый резерв	Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вышестоящую должность при наличии вакансий
	9. Акционер	9/1.  Степень финансовой устойчивости	Заполняет финансовый аудитор или управляющий рестораном
		9/2.  Доход на инвестиции	Заполняет финансовый аудитор или управляющий рестораном
		9/3.  Соотношение собственных и заемных средств	Расчет производится на основании годовых сводок.  На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу % собственных и заемных средств в холдинге. Заполняется финансовым аудитором или управляющим рестораном.
Текущие показатели	10. Финансово-экономические	10/1.  Объем продаж	Расчет производится на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся путем суммирования выручки начиная с 1 числа отчетного месяца. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		10/2.  Объем продаж  по услугам	Расчет производится на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся путем суммирования выручки начиная с 1 числа отчетного месяца. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
		10/3.  Объем продаж по точкам продаж	Расчет производится на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся путем суммирования выручки начиная с 1 числа отчетного месяца. Заполняется экономистом УК или управляющим рестораном.
	11. Клиенты -маркетинг	11/1.  Количество гостей	Показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока в БЦ. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа. Заполняется руководителем службы маркетинга УК или управляющим рестораном.
		11/2.  Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ. Средний чек на гостя =Сумма выручки/ Кол-во гостей
		11/3.  Количество заказов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ по количеству заказов в АСУ "iiko"
		11/4.  Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных в БЦ. Средний чек на заказ = сумму выручки/Кол-во заказов
		11/5.  Количество гостей, пришедших на банкет	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных в БЦ.
		11/6.  Средний чек на гостя (банкет)	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных в БЦ.
		11/7.  Время проведения банкета	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных в БЦ.
		11/8.  Количество гостей, пришедших на акцию	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных в БЦ.
		11/9.  Время проведения акции	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных в БЦ.
	12. Показатели по БЦ	12/1.  Коэффициент соотношения Бар бильярд/бильярд	Соотношение выручек, заполняется ежедневно директорами БЦ
		12/2. Коэффициент соотношения Бар /караоке	Соотношение выручек, заполняется ежедневно директорами БЦ
		12/3. Коэффициент соотношения Бар/караоке + бильярд	Соотношение выручек, заполняется ежедневно директорами БЦ
		12/4. Коэффициент соотношения Бар/входные билеты	Соотношение выручек, заполняется ежедневно директорами БЦ
		12/5. Коэффициент соотношения Бар/боулинг	Соотношение выручек, заполняется ежедневно директорами БЦ
		12/6. Коэффициент соотношения Бар боулинга/боулинг	Соотношение выручек, заполняется ежедневно директорами БЦ
		12/7. Количество сбоев в техническом обеспечении	Оценка проводится ежедневно директорами БЦ. Заполняется руководителем  IT службы  УК или управляющим рестораном.
		12/8. Количество сбоев интернет связи	Оценка проводится ежедневно директорами БЦ. Заполняется руководителем  IT службы  УК или управляющим рестораном.
		12/9. Количество сбоев в АСУ	Оценка проводится ежедневно директорами БЦ. Заполняется руководителем  IT службы  УК или управляющим рестораном.
		12/10. Оценка работы ЧОП в БЦ	Оценка проводится ежедневно  директорами БЦ по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем СБ или управляющим рестораном.
		12/11. Оценка работы СБР в БЦ	Оценка проводится ежедневно  директорами БЦ по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем СБ или управляющим рестораном.
	13. Показатели по персоналу	13/1. Количество смен по администраторам	Оценка проводится ежемесячно директорами БЦ. Заполняется директорами БЦ или управляющим рестораном
		13/2. Количество заказов по администраторам	Оценка проводится ежедневно директорами БЦ. Заполняется директорами БЦ или управляющим рестораном
		13/3. Средний чек по администраторам	Оценка проводится ежедневно директорами БЦ. Заполняется директорами БЦ или управляющим рестораном
		13/4. Объем продаж по администраторам	Оценка проводится ежедневно директорами БЦ. Заполняется директорами БЦ

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Меню ресторана корейской кухни «Пак Дегам»

МЯСНЫЕ БЛЮДА

• Пульгоги в бульоне - 950 ₽

(маринованная говядина с крахмальной лапшой в бульоне)

• Кальбисаль - 1400 ₽

(вырезка мраморной говядины срезанной с ребрышек) 

• Рибай (вырезка) - 1300 ₽

(нежная говяжья вырезка)

• Пульгоги - 850 ₽

(маринованная говядина в специальном соусе)

• Рибай - 1700 ₽

(мраморная говядина класса «премиум»)

• Яннём Дынщим - 1500 ₽

(говядина, замаринованная в соусе)

• Яннём Кальби из свинины - 800 ₽

(маринованные свиные ребрышки)

• Самгепсаль «тендян» - 800 ₽

(свиная грудка, замаринованная в соевой пасте)

• Язык говяжий - 800 ₽
• Моксаль - 900 ₽

(свиная шея)

• Чуммулек - 1300 ₽

(нежное мясо говядины в специальном соусе)

• Мясное ассорти из говядины - 3500 ₽

(рибай - 200гр., кальбисаль - 100гр., язык говяжий - 100гр., чуммулек -100гр.)

• Самгепсаль с острым соусом - 950 ₽

(свиная грудинка с острым соусом)

• Самгепсаль - 930 ₽

(свиная грудинка)

• Хемуль модым - 1600 ₽

(ассорти из морепродуктов, подается с соусом)

• Теди Кальбисаль - 750 ₽

(свиная грудинка)

• Пано Гуи - 2300 ₽

(палтус под специальным соусом)

• Тян О Куи - 2100 ₽

(угорь с ракушками)

ГОРЯЧИЕ БЛЮДА

• Соу Седи Покым Куксу - 660 ₽

(жареные сосиски с овощами и домашней лапшой в остром/не остром соусе)

• Тынщим Покым Куксу - 700 ₽

(жареная говядина с домашней лапшой в остром/не остром соусе)

• Хемуль Покым Куксу - 770 ₽

(жареные морепродукты с домашней лапшой в остром/не остром соусе)

• Бибим-бап с кимчи - 550 ₽

(отварной рис в каменном горшочке с кимчи и яйцом)

• Бибим-бап с мясом - 560 ₽

(отварной рис в каменном горшочке с говядиной (вырезка), овощами и яйцом)

• Бибим- бап с морепродуктами - 590 ₽

(отварной рис в каменном горшочке с креветкой, кальмаром, овощами, яйцом и икрой летучей рыбы)

• Самгетан - 720 ₽

(фаршированная курица в бульоне)

• Сунтубутиге - 600 ₽

(суп из тубу, говядины, овощей и яйца) (рис)

• Чамчи Кимчитиге - 600 ₽

(острый суп из кислой кимчи и тунца) (рис)

• Кончи Кимчитиге - 550 ₽

(острый суп из сайры и кимчи) (рис)

• Янкедян - 650 ₽

(острый суп из баранины и лука) (рис)

• Альтан - 600 ₽

(острый суп из трески и овощей)

• Хемуль Сунтубу - 650 ₽

(суп из морепродуктов и тубу) (рис)

• Рамен с мясом - 530 ₽

(рамен с мясом, овощами, яйцом)

• Рамен с морепродуктами - 570 ₽

(рамен с морепродуктами, зеленым перцем, яйцом)

• Хемуль Меунтан - 660 ₽

(суп из рыбы и морепродуктов) (рис)

• Сундегук - 630 ₽

(суп из кровяной колбасы) (рис)

• Кальбитан - 600 ₽

(бульон на говяжьих  ребрышках, крахмальная лапша (танмён), яйцо, лук, чеснок) (рис)

• Юккедян - 600 ₽

(острый суп из вырезки говядины с лапшой крахмальной (танмён),  сои пророщенной (сукчу) и яйца) (рис)

• Дендянтиге - 550 ₽

(суп на основе говяжьего бульона с добавлением соевой пасты, кабачков, тыквы, лука и тубу) (рис)

• Кимчитиге - 600 ₽

(суп из  кислой кимчи, свинины, тубу и зеленого лука) ( рис)

По желанию гостя подается рамен (150 руб.)

• Дакторитан - 600 ₽

(острый суп из курицы с овощами) (рис)

• Будэтиге - 800 ₽

(мясное ассорти (мясо говядины, колбаса, сосиски, бекон) в бульоне с крахмальной лапшой, овощами , тубу и сливочным сыром)

• Согоги Дёнгол - 850 ₽

(говядина в бульоне с грибами и овощами)

• Калькуксу с мясом - 600 ₽

(домашняя лапша в говяжьем бульоне, острая/не острая)

• Калькуксу с морепродуктами - 580 ₽

(домашняя лапша в бульоне с морепродуктами)

• Хемуль Покым баб - 550 ₽

(обжаренный рис с морепродуктами)

• Согоги Покым баб - 520 ₽

(обжаренный рис с говядиной)

ЗАКУСКИ

• Модым Хемуль - 2750 ₽

(отварные морепродукты (краб, креветка, гребешок, трубач, кальмар, осьминог) подается с соусом "чодян")

• Модым Сунде - 1100 ₽

(кровяная колбаса, легкое, свиные ушки) подается с соусом)

• Дяпче - 650 ₽

(крахмальная лапша, лук, морковь, шпинат, перец сладкий, грибы, вырезка говядины)

• Яннем Чикен - 820 ₽

(жареные куриные крылышки "Фрай" в остро - кисло – сладком соусе с арахисом)

• Деюк Покум - 600 ₽

(жареная свинина с овощами) (рис)

• Деюк Согоги Покум - 700 ₽

(жареная говядина с кимчой) (рис)

• Куун Кадями - 600 ₽

(жареная камбала с острым соусом)

• Куун Нонг”О - 720 ₽

(жареный окунь с соевым соусом)

• Имёнсу Куи - 800 ₽

(жареный терпуг) подается с соусом)

• Имёнсу Чорим - 900 ₽

(терпуг в кисло-сладком маринаде)

• Яннем Кальби - 820 ₽

(маринованные свиные ребрышки, обжаренные на огне)

• Тубу Кимчи - 600 ₽

(жареное  кимчи со свининой и тубу) (рис)

• Одино Покум - 650 ₽

(жареный кальмар в соусе  и овощами) ( рис)

• Боссам - 990 ₽

(свинина вареная) подается с соусом)

• Чёкпаль - 1250 ₽

(холодная закуска из свиной рульки)  подается кусочкам со специальным соусом, листьями салата, луком, чесноком и перцем - 1.150гр.)

• Пак Дэгам ролл - 490 ₽

(яичный ролл с овощами)

• Кимбап из говядины - 570 ₽

(ролл с говядиной и овощами)

• Хемуль Паден - 600 ₽

(лепешка с морепродуктами и зеленым луком)

• Кимбап из тунца - 520 ₽

(ролл с тунцом)

• Кимчи Дён - 500 ₽

(лепешка из кимчи)

• Чамчи Керанмари - 490 ₽

(тунец в яичном блинчике)

• Токпоки с говядиной - 650 ₽

( рисовые палочки с говядиной и овощами в  устричном соусе)

• Токпоки с морепродуктами - 700 ₽

(рисовые палочки с морепродуктами и овощами в остро-сладком соусе)

• Омурайз - 600 ₽

(фаршированный яичный рулет с обжаренным рисом, говядиной и кимчи)

• Косари - 300 ₽

(папоротник по-восточному)

• Камдяток - 380 ₽

(картофельные оладьи)

• Пульгоги с овощами - 750 ₽

(маринованная жареная говядина с крахмальной лапшой и овощами)

• Сельдерей - 240 ₽
• Скат по-восточному - 270 ₽

ГАРНИРЫ

• Рис - 130 ₽
• Рис в каменном горшочке - 150 ₽
• Рамён - 300 ₽
• Сет зелени - 250 ₽ (зеленый салат, сельдерей, морковь, чеснок, зеленый перец)

ДЕСЕРТЫ

• Желе - 300 ₽ (желе с рисовыми палочками)
• Шоколадное мороженое - 300 ₽
• Чизкейк - 300 ₽
• Мороженное со сливки - 300 ₽
• Мороженое «Пино Калада» - 350 ₽
• Мороженое «Ананас» - 350 ₽

НАПИТКИ

• Кока-кола - 150 ₽
• Спрайт - 150 ₽
• Сок в ассортименте: 0,2 л – 100 руб; 1 литр – 400 руб.
• Морс: 0,2 л – 100 руб.; 1 литр – 500 руб.
• Американо - 150 ₽
• Чай черный - 100 ₽
• Чай зеленый - 120 ₽
• Юджача - 200 ₽

С меню алкогольных напитков можно ознакомиться в ресторане

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица 2.4 - PEST-анализ ресторана «Пак Дегам»

	Характер влияния на компанию		Влияние +/-
Политические
1. Изменение законодательства	Дополнительные требования, предъявляемые к предприятиям общественного питания		-10
2. Смена власти (правительства)	Нейтральный фактор		0
3. Государственное регулирование отрасли	Снижение ввозных пошлин на импорт положительно влияет на конкуренцию на рынке.		+6
Экономические
1. Рост курса валют, ослабление рубля	Значительно влияет отрицательно на компанию. Это влечет к повышению цен на материалы, топливо, энергоносители, воду, что ведет к снижению себестоимости или повышению отпускных цен. Снижение выручки ресторана за счет снижения платежеспособности конечного потребителя		-7
2. Рост ставок по кредитам (новым, выданным, снижение кредитования населения)	Удар по финансовой устойчивости предприятия. Сложность получения новых кредитов на развитие бизнеса. Снижение покупательского спроса (возможностей). Отрицательное влияние.		-9
3. Рост заработной платы по управленческим позициям	Необходимость удержания квалифицированных управленцев, в ситуации повышения средних зп по отрасли – необходимость соответствовать тенденциям рынка по заработной плате. В случае если квалифицированный сотрудник уходит по причине низкой зп – то поиск, обучение и дальнейшая работа с новым управленцем – гораздо дороже для компании нежели удержание существующего		-7
Экологические
1. Обстоятельства непреодолимой силы		Слабая вероятность наступления данного фактора (например, падение метеорита). В случае наступления – необходимо предусмотреть страхование основных средств предприятия. Поскольку некоторые страховые продукты покрывают убытки в т.ч. от обстоятельств непреодолимой силы. Риск разрушения зданий, сооружений, складских помещений	-3
Социальные		безработица (более дешевая рабочая сила)
1. Безработица		Высвобождение рабочей силы на рынке труда, «дешевая» рабочая сила, положительно влияет на компанию	+10
2. Формирование культуры приобретения		Продвижение в СМИ образа «успешного человека, которые посещает рестораны» влечет формирование культуры посещения ресторана	+4
3. Отток рабочих специальностей		Кадровый «голод» в рабочих	-7
Технологические		автоматизация производства
1. Автоматизация производства		Появление нового вида оборудования у компаний конкурентов возможно позволит снизить себестоимость продукции этих компаний. Что повлечет за собой снижение отпускной цены на меню. Для компании необходимо в первую очередь оценивать инновации и инвестировать в научные разработки и патенты	+7
2. Защита интеллектуальной собственности (регистрация ТМ, патент на изобретение)		Патенты, регистрация ТМ	+3
3. Развитие технологий управления предприятием		Новые подходы к бизнес-процессам, к стратегическому и тактическому планированию, позволяет снижать затраты, снижать себестоимость, выигрывать в цене на конкурентном рынке	+8

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица 2.5 - Матрица SWOT ресторана «Пак Дегам»

	Возможности 1. Расширение ассортимента услуг для обслуживания новых потребностей покупателей; 2. Рост емкости рынка; 3. Рост уровня доходов населения; 4. Внедрение новых технологий в бизнесе; 5. Развитие технологий управления предприятием, новых подходов к бизнес-процессам, к стратегическому и тактическому планированию, позволяет снижать затраты	Угрозы 1. Растущее конкурентное давление; 2.Снижение покупательской способности 3.Появление сильного конкурента с полным аналогом; 4.Ужесточение законодательства 5.Изменения в политической жизни города, страны 6. Рост продаж товаров-заменителей 7. Изменения в экономике страны 8. Рост курса валют
Сильные стороны 1. Стабильный топ-менеджмент 2. Удачное географическое расположение; 3. Отличные отношения с партнерами-поставщиками; 4. Оперативность и гибкость производственной деятельности; 5. Возможность экономии на масштабах производства блюд 6. Положительная кредитная история; 7. Репутация на рынке ресторанного бизнеса	Поле СИВ Стратегия диверсификации, выхода на новые рынки	Поле СИУ Стратегия сокращения расходов, аутсорсинг
Слабые стороны 1. Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития; 2. Низкая маркетинговая активность 3. Отсутствие кадровой политики, мотивации персонала 4. Отсутствие финансового планирования и прогнозирования 5. Отсутствие свободных денежных средств; 6. Отсутствие явных конкурентных преимуществ	Поле СЛВ 1. Разработка стратегии развития рынка 2. Организация обучения специалистов среднего и высшего звена. 3. Внедрение системы лояльности 4. Внедрение мониторинга рынка 5. Внедрение кадровой политики и системы мотивации 6. Внедрение аутсорсинга	Поле СЛУ 1.Разработка стратегии повышения конкурентоспособности 2. Разработка новых технологий 3. Стратегия развития ассортимента