Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководство предприятием или же управление им, можно назвать своего рода наукой, где не обойтись без теоретических знаний. Руководство предприятием может иметь очень много нестандартных ситуаций и ни одни руководитель с большим опытом работы или же управляющая команда, не смогут описать всевозможные ситуации в управленческой сфере, с которыми мы можем когда-либо столкнуться, самое главное в этой профессии найти верный выход из сложившейся ситуации. Исходя из этого можно сделать вывод, что есть множество подобных друг другу организаций, но только некоторые процветают, а другие же наоборот, в большинстве случаев это связано с менее эффективным и динамичным руководством.

Методы влияния, формы воздействия, сущность власти, взаимосвязь власти и лидерства, квалификации источников власти и стилей руководства, соотношение формального и неформального лидерства, все эти и многие другие взаимосвязанные элементы системы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований, и первенство в данном вопросе, безусловно, принадлежит американским ученым и практикам.

 Особенно тщательно на сегодняшний день происходит подбор управляющего персонала в России. В 70-80-х годах наблюдались медленные даже можно сказать застойные явления в общественном производстве, и это напрямую было связано с большими недостатками в области управления, особенно в подборе кадров.  Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху».

На данный момент в России созданы новые и эффективные и благоприятные условия для того, что повысить уровень руководства в стране, чему как известно ранее не уделялась должного внимания

Ответы, полученные западными исследователями теории эффективного управления, не всегда приемлемы в российской рыночной экономике, с ее необычными особенностями развития и российским менталитетом. Поэтому вопросам эффективного управления в целом, и его отдельным элементам в частности, власти, влиянию, лидерству в российской науке и практике в последнее время все больше уделяется внимания. В связи с этим еще оно исследование на тему «Власть, влияние, лидер», является весьма актуальным и своевременным.

Целью данного исследования является установление связи между стилем руководства и эффективностью деятельности организации.

Реализация поставленной цели потребовала решения в теоретической части работы следующих задач:  

- изучение элементов руководства - власти и влияния;

-рассмотрение источников и форм власти;

-изучение понятия лидерства, а также освещение результатов многочисленных исследований стилей управления, их квалификации. 

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, ВЛАСТИ И АВТОРИТЕТА

1.1.Основные определения понятий лидерства, власти и авторитета в системе менеджмента .

На сегодняшний день есть множество литературы, посвященной теме лидерства, власти и авторитета в менеджменте.

Однако до конца формирование лидерства в менеджменте не изучены, и некоторые моменты до сих пор остаются неизвестными.

Термин "лидер", как свидетельствует Оксфордский словарь, появился примерно в 1300 г. Однако другие специалисты, в частности Ральф Стогдилл, считают, что вряд ли это случилось ранее 1800 г. Одно из первых определений лидерства дал Ч. Кули (1902 г.). Лидер - это фокус групповых процессов. В 1906 г. Мэмфорд и в 1911 г. Блэкмар предложили иную модель: это централизация усилий в одной личности как выражение власти всех. В 1924 г. Ч. Барнард сказал, что лидер фокусирует внимание и реализует энергию членов группы в заданном направлении. С тех пор число определений постоянно росло. [3]

На сегодняшний день, лидер – это тот человек, который возглавляет группу людей и за которым стоит правильность принятия решений. Лидер имеет важную, даже центральную роль в организации совместной деятельности и регулирует межличностные отношения.

По своей сути лидером и менеджером в организации может быть одно и тоже лицо, при условии, что этот человек незауряден и смог добиться расположения подчинённых. В этом случае совпадают позиционная и персональная власть, формальная и неформальная структуры. Б.Д. Парыгин представляет различия между лидером и менеджером, которые выражаются в следующих чертах: [8]

• менеджер обычно назначается официально, а лидер выдвигается стихийно.

• менеджеру законом предоставляются определенные права и обязанности, а лидер может их не иметь.

• менеджер наделен правом применять официально установленные санкции, лидер таких санкций не имеет.

• менеджер представляет свою группу во внешних организациях, и решает вопросы, связанные с официальными отношениями, а лидер ограничен внутригрупповыми отношениями.

• менеджер, в отличие от лидера, несет ответственность перед законом за состояние дел в группе.

Бывает конечно и случай, когда менеджер и лидер не одно и тоже лицо, в таком случае в организации могут происходить конфликты или же наоборот, повысится уровень работоспособности, а также произойдет гармонизация жизни в группе. [9]

В практике менеджмента лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации [1]. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

Кроме того, различие между лидером и менеджером проводится еще по ряду признакам (таблица 1). [11]

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Отличия между лидером и менеджером

Табл. 1

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по чужим целям

Работает по своим целям

План – основа действий

Ведение – основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.[13]

Основное отличие лидерства от власти заключается в совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Лидерство – это не управление. Менеджмент концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи [2].

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двусторонние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник – подчиненный». Лидерство, как и власть, это потенциал, имеющийся у человека.[12]

Множеством специалистов разработано достаточное количество подходов к классификации источников власти. Вначале было выведено пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Через некоторое время, а также после неких наблюдений специалисты добавили шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи. Несмотря на такое количество, источники всё равно были разделены на две группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной.[5]

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других, рис. 1.

Рис. 1. Мотивационная теория Д. МакКлелланда.

Данный источник власти проявляется в следующем:

-дача настойчивых советов и стремление оказать помощь;

-вызов эмоций у других;

-укрепление своей репутации

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. При принятии решений на уровне организации, всегда задействовано несколько человек, поэтому можно сказать, что это групповые решения. [1]

Для того чтобы функционирование организации осуществлялось, ей необходима потребность в ресурсах, таких как материалы, сырье, финансовые средства, рабочая сила, необходимое для работы оборудование и т. и конечно же очень важно необходимое количество того или иного ресурса, для аффективного функционирования организации.

Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.[6]

В свою очередь, Виханский О.С. трактует власть как способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

- между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

- тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Он утверждает, что власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого [1]. С помощью власти руководитель влияет на подчиненных.

Из представленной классификации власти можно сформулировать следующее ее определение: это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость. Другими словами, чем сильнее зависимость одного субъекта над другим, тем сильнее может быть его власть над ним. Более подробно рассмотрим это во втором пункте курсовой работы.[8]

При этом необходимо представить формулировку способов власти:

- убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);

- дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);

- коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);

- соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);

- требования считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);

- применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия);

- обращение к авторитетам (получение поддержки на высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний).[4]

По утверждению Омарова А.М. авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным [10]. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не включает в себя все виды власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой Должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.[1]

Понятие власти и авторитета важны для менеджмента. Авторитет – это общепризнанное значение, влияние, которым пользуется то или иное лицо в силу определенных качеств или заслуг. Его можно считать специфическим способом проявления власти.

В зарубежном менеджменте слова authority (авторитет) и power (власть) нередко употребляются как синонимы. Авторитет также выступает формой подчинения действий людей общественным нормам, средством поддержания общественной, в том числе и производственной дисциплины.[9]

Авторитет – персональная характеристика. В средневековье особым авторитетом пользовались отцы церкви, в эпоху предпринимательства – бизнесмены, которых считали лидерами нации. Английский философ Томас Гоббс называл авторитетом того, чьи указания или приказы выполняются лишь по причине высокого доверия к его мудрости, знаниям, опыту либо нравственным принципам. Таким образом, авторитет основан на уважении и признании другими индивидуальных достоинств. Авторитет подразумевает добровольное подчинение многих людей одному лишь потому, что он выступает личностью, а не назначенным лицом.[1]

Делая вывод, из всего выше сказанного можно заметить, что лидерство – это своего рода призвание. Не каждый менеджер может быть лидером, поскольку, это должно быть заложено в человеке.

Лидер не обладает теми полномочиями, которыми обладает менеджер, поскольку менеджер – это профессией и имеет ряд требований для принятия на должность.[7]

1.2.Виды лидерства и методы влияния власти и авторитетности в менеджменте и основные подходы к изучению проблем.

Классификация лидерства, разработанная Куртом Левиным, основанная на распределении влияния при принятии решения между лидером и подчиненным, предполагает выделение двух традиционных стилей управления: деспотичный (автократичный) и демократичный.[3]

Деспотичный (автократичный) лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на процесс принятия решения. Такие менеджеры часто безразличны к персональным потребностям подчиненных.

Демократичный лидер консультируется со своими подчиненными при решении соответствующих вопросов и позволяет им оказывать некоторое влияние в процессе принятия решений. Такое лидерство не предполагает карательных мер, а общение с подчиненными происходит на равных.[2]

Существует и так называемый номинальный лидер, позволяющий подчиненным иметь полную автономию. Он редко контролирует непосредственно, предоставляя тем самым членам группы возможность принимать много тактических решений самостоятельно. При таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением без каких-либо указаний со стороны руководства.

Результаты исследований показывают, что удовлетворение починенных и качество их функционирования при номинальном стиле более низкие, чем при демократичном, но выше, чем при автократичном подходе.

Различают ряд основных видов власти:[12]

- экспертная власть;

- власть примера;

- власть информации;

- принятие решения;

- мотивация, включающая в себя

- вознаграждение,

- принуждение,

- регулирование доступности ресурсов,

- власть связей.

Под экспертной властью понимается возможность начальника организации оказывать влияние на поведение подчиненных в силу своей профессиональной подготовки, а также высоким уровнем образования, опыта работы в данной сфере и таланта, присущего от природы, умений и навыков, которые он получил во время работы на других предприятиях, а также наличия специализированных знаний. Подобная власть не присуще молодым руководителям, из-за низкого уровня профессионализма в некой сфере, и так же из-за неумения направлять свои знания в нужное русло.

Власть примера под ней понимается возможность начальника организации оказывать влияние на подчиненных с помощью своих способностей влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательным внешним данным или же положительным чертам характера, наличию у него харизмы. Харизма – это своего рода власть, которая в свою очередь построена на силе личностных качеств и задатках лидера[1]. Власть примера в большинстве случаев формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, другими словами подчиненные пытаются подражать своему начальству, в надежде достижения таких же высот. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. [9]

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.[6]

Л.Е. Басовский также выделяет законную власть. Законная власть, власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности [12].

В течение тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла власть начальства. Однако высокообразованные люди и молодежь меньше склонны признавать авторитеты [11].

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть понижение в должности и др. Чтобы использовать страх как инструмент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознательно пойти на нарушение, обман своего руководителя.[4]

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основана на принуждении, как правило, ниже производительность труда и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испытывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других людей.[8]

Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника.

Кроме того, при выборе варианта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений могут быть, например, незначительные финансовые возможности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологические приемы мотивации.[1]

В качестве методов влияния Басовский выделяет убеждение и участие.

Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрошенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.[6]

Для эффективного использования влияния путем убеждения следует:

1) точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;

2) начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;

3) стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

4) просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;

5) говорить уважительно, сообразуясь с интересами слушателей;

6) стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателей. Главный недостаток этого метода – это медленное воздействие и неопределенность.

Для того, чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме.[5]

Кроме того, возможно убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не нужно будет проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

Влияние через участие в управлении идет гораздо дальше, чем убеждение, оно признает участие, власть и способности исполнителя.[9]

Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня – потребностях во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами [1].

Обычно, если работники участвуют в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивляются переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров. Но те люди, которые не любят неопределенность, не склонны к индивидуализму, предпочитают жестко контролируемые ситуации.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального авторитета.[11]

2) Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. 3) Функциональный авторитет определяется:

- компетентностью руководителя;

- его деловыми качествами;

- его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.[10]

Результатом эффективной работы руководителя является состояние, когда каждый член коллектива предъявляет к себе требования на фоне общего сознательного принятия определенных ценностей и задач. Задача руководителя - эффективное использование собственных, индивидуальных и групповых ресурсов. От руководителя ждут положительных усилий по социально-психологическому формированию трудового коллектива из определенной совокупности работающих индивидов.[1]

Таким образом, можно сделать следующие выводы о том, что власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, желательно вдохновенной, направленной на достижение целей организации.

До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а, следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством.[5]

Проблеме лидерства, власти и авторитета посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом.

Исследованиями проблем соотношения концентрации лидеров на выполнении задач менеджмента занимался ряд американских ученых Государственных университетов.[4]

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.[6]

Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.[1]

Исходящие из того, что лидерство – универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества. Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели.[7]

Существует два психологических типа лидеров: “игроки” и “открытые”. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют “пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это – политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удержаться.

“Открытые” лидеры-авторитеты не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго.[1]

Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. В социально - психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.[5]

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решается путем сплочения вокруг одного лидера.

В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.[6]

Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

  1. проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
  2. достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
  3. уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

-видение ситуации в целом;

-способность к коммуникациям;

-доверие сотрудников;

-гибкость при принятии решений.[13]

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.[2]

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.[6]

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.[4]

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении.[11]

В соответствии с проведенными исследованиями, каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчиненных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все более многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отношения с младшими по званию сотрудниками.

Как первое, так и второе опасно для предприятия.

ГЛАВА 2. ТЕОРИИ, КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

2.1 Теории лидерства, власти и авторитета в системе менеджмента.

Различные подходы к изучению понятия лидер, могут быть условно разделены на следующие основные группы:

- теории личностных качеств лидера;

- поведенческие теории лидерства;

- теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;

- процессуальные теории лидерства.[13]

В ранних исследованиях специалистов по организационному поведению лидерство рассматривалось как совокупность личных черт, или характеристик, тех людей, которые воспринимались как лидеры. Более поздние исследования определили лидерство как поведение или ряд действий, направленных на то, чтобы помочь коллективу в достижении своих целей. Если личностный и поведенческий подходы сосредоточены главным образом на лидере, на том, чем он является или что делает, то в рамках процессного подхода лидерство рассматривается как процесс развития отношений между лидерами и подчиненными. Начиная с середины 60-х годов XX столетия внимание было сосредоточено на бурно развивающихся теориях «случайного» (ситуационного) лидерства, т.е. теориях, утверждающих, что эффективное лидерство -- это функция ситуациив которой лидер и подчиненные определенным образом взаимодействуют.[10]

В процессе различных исследований рассматривались такие характеристики личности лидера, как возраст, рост, уровень интеллекта, академические достижения, способность к логическим суждениям, проницательность и т.п., – каждая из которых, по общему мнению, являлась верным залогом успешного лидерства. Данные исследования показали, что если бы определенные черты были сгруппированы в укрупненные классы факторов, различия между эффективными и неэффективными лидерами можно было бы выявить. К общим критериям определения личностных черт лидера относят потенциал, стремление к развитию, ответственность, участие и вовлеченность, статус, ситуационные факторы.[3]

Большинство исследований показывает, что учет мнений тесно связан с высоким удовлетворением служащих и значительно в меньшей степени это связано с качеством функционирования. В некоторых исследованиях было установлено, что структурирование деятельности связано с удовлетворением, получаемым от работы, и реже - с высокой производительностью, низким количеством прогулов и низкой текучестью.[12]

Были сделаны выводы, что наиболее эффективным стилем лидерства является ориентированный на работников - такие руководители с большей вероятностью обеспечат высокую производительность рабочих групп, чем руководители, сосредоточенные на производстве. Однако позже были выделены четыре типа поведения руководителя, отражающих как качество выполнения задач, так и организацию взаимодействия:

- поддержка - поведение, которое увеличивает чье-то чувство личной значимости;

- взаимодействие - поведение, которое поощряет членов группы развивать близкие, взаимно удовлетворяющие отношения;

- ориентация на цели - поведение, которое стимулирует энтузиазм по отношению к достижению целей группы или к достижению, превосходного качества функционирования;

- содействие работе - действия, помогающие сотрудникам при достижении цели: создание распорядка, координирование, планирование, предоставление ресурсов.[5]

Определение различия между ориентированным на задачи и ориентированным на человека поведением лидеров является полезным способом описания того, как действуют лидеры.

Однако наряду с теориями личностных качеств лидера данные теории лидерства также не учитывают ситуационные факторы, что является неразрешенной проблемой в этих подходах.

В свою очередь, проблему интегрирования лидерства в менеджмент необходимо рассматривать с точки зрения теории вертикальной парной связи.[4]

Данная теория утверждает, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчиненным, что отношения, складывающиеся между ними, влияют на поведение обеих сторон.

Менеджеры заинтересованы в том, чтобы гарантировать четкое определение ролевых отношений, так как успех организации во многом зависит от эффективности функционирования сотрудников. Поэтому менеджеры и подчиненные «договариваются» об этих ролевых отношениях посредством разнообразных формальных и неформальных процессов, которые происходят, прежде всего, на ранней стадии распределения ролей.

На основе этого процесса ролевых переговоров лидер устанавливает с разными подчиненными различные отношения. Согласно рассматриваемой теории между лидером и подчинёнными заключается соглашение о степени доверия, уровне компетентности, лояльности и т.п. Все перечисленные элементы могут быть измерены. Отношения модели «лидер -- член группы» классифицируются как «свой», или «звезды» («in-group»), и «чужие», или «статисты» («out-group»), в зависимости от уровня существующего соглашения, т.е. оценок составляющих его элементов.[8]

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер - раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.[9]

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

2.2 Основные концепции и модели лидерства.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на четыре группы:

1. Концепция атрибутивного лидерства

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.[9]

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.[1]

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.[3]

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.[9]

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик "внутренние причины", тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.[2]

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.[10]

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.[13]

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.[2]

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх "отношения дают большой эффект" или вниз "отношения дают меньший эффект". Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

2.Концепция харизматического лидерства

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.[3]

Как было ранее отмечено, харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей "фокуса простые и драматического характера цели", упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.[1]

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.[3]

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации "публикации, речь, жесты, позы и т.п. " последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.[5]

3. Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.[1]

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы \ организации, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.[1]

4. "Основы эффективного лидерства"

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В., 1996).

Модель "Основы эффективного лидерства" разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:[5]

· создание гибкой и надежной системы найма;

· преобразование квалификационной системы;

· улучшение системы исполнения решений;

· совершенствование системы обучения и развития служащих;

· обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

· сокращение бумажных потоков;

· формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства.[3]

Таким образом, лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым эффективным. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.[1]

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда, обладать стилем управления. От того, каким стилем управления они пользуются в своей не простой повседневной работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

Существуют различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.[5]

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

ГЛАВА 3. Анализ системы управления и стилей лидерства салона красоты «Риволи» и разработка направлений его совершенствования

3.1. Стиль лидерства на предприятии: характеристика и анализ.

Салон красоты «Риволи» осуществляет свою деятельность в течение семи лет. Данный салон красоты является частной собственностью, то есть частным предприятием. «Риволи» предлагает своим клиентам такие услуги, как: стрижки, укладки, педикюр, маникюр, солярий, розничная торговля и т.п. Салон красоты рассчитан на клиентов со средним и высоким достатком.

Во время сбора данных, для проведения анализа, собственник занимался открытием еще одного салон красоты. Это требовало немалых усилий в плане времени, а так же в финансовом плане. Исходя из вышесказанного, владелец салона поручил его руководство Пигасовой А. И., которая в свою очередь, до этого момента, выполняла обязанности администратора салона. Выбор данной кандидатуры был основан на том, что она является ответственным лояльным исполнителем, к тому же работает в салоне со дня его основания. Пигасова находилась в роли в течение четырех месяцев, и за это время доходы салона снизились в среднем на 35%. Все чаще приходилось слушать жалобы клиентов на неудовлетворительное обслуживание. Собственник принял решение заменить исполняющую обязанности (ИО) директора Пигасову А. И., новым сотрудником.

Павлова Е.Н., новый директор салона, замужем, образование высшее, возраст 32 года, из них 15 лет в торговле. Начинала с самых нисших ступеней, а именно с должности ученика продавца, после ее карьера пошла вверх и она с успехом прошла все основные ступени карьеры в торговле, на протяжении длительного времени исполняла обязанности директора крупного магазина, при этом ей удавалось совмещать эту должность с учебой в университете, после чего была приглашена в крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась крупными оптовыми поставками товаров детского ассортимента из-за границы. Последняя должность – директор оптово-розничного магазина.

По характеру общительна, внимательна к проблемам других, обладает умением располагать к себе людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким профессионализмом, основанным на:

  1. богатой практике;
  2. широтой взглядов;
  3. долгосрочным предвидением;
  4. решительностью, и смелостью в принятии нестандартных решений;
  5. умением чётко формулировать цели.

В обращении с подчиненными на рабочем месте предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, но несмотря на это умеет совмещать в меру необходимые поощрения и наказания.  В независимости от уровня ее решительности в принятии решений, Павлова готова выслушать мнения подчинённых, но принятие решений оставляет за собой.

 Недостатки: не следит за рабочим временем, в последствии не может правильно его рассчитать и использовать его с пользой, это проявляется в том, что порой не желает делегировать некоторые свои полномочия подчиненным; бывают моменты, когда Павлова неоправданно много времени тратит на телефонные переговоры.

Как только новый директор приступил к своим обязанностям, она сразу проанализировала ситуацию, сложившуюся в салоне, исходя из анализа данных были выявлены факторы, которые послужили причиной снижения прибыли и высоким уровнем недовольных клиентом:

1. Низкая производительность труда, которая стала следствием:

а) низкой мотивации сотрудников, из-за недостаточного уровня оплаты труда. Заработная плата сотрудников салона зависела от выручки, которую они приносят в салон, выполняю различные услуги. При выполнении услуги мастер, получал процент от её проведения, который заранее был оговорен с собственником салона (например, за стрижку – 25%, за окрашивание волос 45%), при этом сам собственник из суммы услуги вычитал количество расходных материалов, которые были использованы в ее оказании, другими словами собственник из стоимости услуги вычитал свои издержки (стоимость краски, шампуня, и т.п. + заложенные проценты прибыли). Величина издержек, а также процент прибыли мастера, имели тенденцию к росту, и не оговаривались сотрудникам. В то же время, цена за услугу оставалась прежней (чтобы не потерять клиентов). Исходя из вышесказанного, мастера считали, что их уровень оплаты, в сравнении с другими салонами ниже, эти домыслы стали возникать из-за непрозрачности выплаты денежных средств. При этом они считали, что раз собственник вычитал из цены себестоимость продукции, то тем самым они ее оплатили и имеют на нее полное право. Именно поэтому увеличились уровни недостачи (шампуни, окислители, краски). Собственник, в свою очередь, восполнял недостачу, вычитая ее стоимость из заработной платы со всех сотрудников. И для того чтобы повысить контроль за количеством продукции, ввел новую должность, человека, который вначале смены выдает мастерам средства, и в конце рабочего для принимает их под роспись, таким образом собственник салона, хотел уменьшить уровень недостачи, но это не помогло и вопрос так и не был решен.

б) низкой служебной и личной дисциплины.  Некоторый персонал в салоне не был официально трудоустроен, то есть с ними не был заключен трудовой договор, ввиду этого персонал не считал нужным вовремя приходить на рабочее место и предупреждать начальство заранее о своих невыходах на работу. Кроме того, отсутствие дисциплины в салоне отражалось в том, что не были предусмотрены штрафы и наказания за нарушение распорядка дня, а также за нарушение дисциплины, помимо этого было полное отсутствие внутреннего распорядка дня, а также не были утверждены должностные обязанности. Все эти обстоятельства, а также попустительства и невнимательность со стороны руководства (ИО Пигасовой), позволяло сотрудникам опаздывать на работу, решать личные проблемы в течение смены. Более того, из-за того, что некоторые услуги имели низкую стоимость и низкий процент оплаты (например, детская стрижка), многие сотрудники саботировали эти услуги, под разными предлогами отказываясь их выполнять.  Естественно это сильно влияло на популярность салона, которая падала, из-за потери клиентов, соответственно падала прибыль салона и заработная плата мастеров.

в) отсутствием мотивации у сотрудников к повышению своей квалификации

При открытии салона, собственник, за свои средства, которые в дальнейшем вычитались из заработной платы сотрудников, отправлял персонал на курсы повышения квалификации, а также различные семинары. После прохождения семинаров и курсов, уровень оплаты сотрудников никаким образом не повышался, а оставался на прежнем уровне. Ввиду этого персонал стал отказываться от прохождения подобных вещей, используя различные отговорки.

2.   Некомпетентность, и недостаточная квалификация некоторых сотрудников.  Собственник салона принял на работу несколько сотрудников только что закончивших, профессиональное училище по специальности «парикмахер», а также пару человек, окончивших парикмахерские курсы. Ввиду этих обстоятельств, уровень профессиональной подготовки у сотрудников был не такой высокий, как у профессионалов с большим опытом работы. Исходя из вышесказанного качество выполненных услуг не всегда соответствовало заданной цене. Но помимо этого были ещё и проблемы с уровнем компетенции одного из администраторов, который не уделял должного внимания пожеланиям клиентов, а также решал свои личные вопросы в рабочее время, что в свою очередь могло способствовать снижению уровня выручки. Его приняли в салон как специалиста, хорошо разбиравшегося в оргтехнике. В частности, он должен был оказывать услуги клиентам по компьютерному подбору причесок, индивидуальной разработке макияжа и имиджа, создать рекламный сайт салона и электронную базу клиентов и т.п.  Свою работу он выполнял должным образом, оправдываясь тем, что эти услуги не пользуются спросом у клиентом. Но тем не менее, используя оргтехнику салона, он создал собственный интернет-магазин по продаже товаров, не связанных с деятельностью салона. При этом половину затрат за пользование электронной связью оплачивал салон. Только отличное знание оргтехники новым директором Павловой позволило выявить данные обстоятельства.

3.Неспособность руководить персоналом исполняющей обязанности директора Пигасовой. Прошлый директор салона Пигасова, была замечательным исполнителем. Она хорошо зарекомендовала себя как администратор салона красоты «Риволи», а также как отличный мастер, выполняющий качественно свою работу. У нее было множество своей клиентуры, которые приносили большой объем доходов салону, несмотря на положительные качества в роли исполнителя, руководство салоном ей не удалось. В большей степени это сказывалось из-за отсутствия опыта руководителя, непониманием как использовать свою власть, в какое русло направлять свою деятельность (в частности требовать и наказывать, сглаживать и предупреждать конфликтные ситуации), а также немало важным фактором послужило отсутствие поддержки со стороны собственника салона. Также немаловажную роль сыграл и то факт, что по своей натуре и характеру она была очень мягким и отзывчивым человеком, которому проще сделать что-то самому, а не просить подчиненных выполнять их же работу.  Этим злоупотребляли некоторые работники, т.к. нарушения трудовой дисциплины не только не пресекались, но и утаивались от собственника. Соответственно это сказывалось и на обслуживании клиентов. Стиль руководства, если он вообще и проявлялся, явно выраженный либеральный. Авторитет Пигасовой также незаслуженно подрывался влиянием неформального лидера Сидоровой.

4.   Влияние неформального лидера мастера по маникюру Сидоровой Б. О.

Сидорова – обладает сильными волевыми качествами, испытывает острую потребность во власти. Имеет возможность оказывать манипуляторные действия на мнение людей, а также на их действия. В салоне имеет статус личной хорошей знакомой собственника. Среди учениц и некоторых других сотрудников имеет сильный авторитет. Данную работу расценивает скорее, как хобби, чем источник дохода, т.к. не испытывает недостатка в финансовых ресурсах.  На работу была принята лично собственником салона. Сидорова рассчитывала занять должность директора салона, которую заняла Пигасова, и была полностью уверена в том, что подходит на роль директора салона.  Но она не брала в расчет свой низкий уровень профессиональной подготовки, а также пониженной дисциплине на рабочем месте. Когда ее надежды не оправдались, она, пользуясь поддержкой части сотрудников, и злоупотребляя личными отношениями с собственником салона, попыталась показать неспособность Пигасовой управлять коллективом. При этом раздавала необоснованные обещания о повышении зарплаты сотрудникам, в случае если она станет директором. В результате – служебная дисциплина коллектива резко покатилась вниз.

5.   Наличие необоснованных издержек. Закупка средств, необходимых для осуществления деятельности, производилась небольшими партиями. Предпочтение отдавалось недорогой продукции. Из-за небольшого объема закупки, оптовые скидки салону не предоставлялись, в следствии этого цена реализации была почти приравнена к цене покупки. Также к издержкам можно было отнести оплату труда двух человек, которые выдавали и принимали средства, под роспись, сотрудникам, эти люди не приносили салону никакого дохода, но расходы на оплату труда присутствовали.

6. Неэффективная реклама. Всем известно, что реклама помогает в продвижении бизнеса, будь то маленький салон или же большая транспортная компания, экономить на рекламе в условиях рыночной экономики, не выгодно. При этом реклама должна иметь системный продуманный характер, быть представлена в доступной форме, и воздействовать именно на того клиента, для которого предназначена продукция, услуга и т.п. Например, абсолютно неразумно размещать рекламу швейцарских часов, стоимостью в 10000$, например, в газете «Работа и вакансии». Собственник «Риволи» не уделял должного внимания рекламе, в основном объявления размещались в газетах, поскольку это был один из самых дешевых вариантов. В эпоху 21 века, это не очень выгодное продвижения бизнеса, реклама бы приносила больше дохода салону, если бы она была размещена в социальных сетях Интернета, таких как «Инстаграмм», «Вконтакте» и др.

7. Недостаточное финансирование, и неспособность собственника оперативно реагировать на изменения вкусов и запросов клиентов, отслеживать новые тенденции в парикмахерском бизнесе.  Этому могли послужить несколько причин, вот одни из них:

- Экономия собственника на рекламе. Реклама является главным путем продвижения товаров и услуг в любой сфере и пренебрегать этим фактором не стоит.

- Нежелание следить за новыми тененциями и нововведениями. Например, в последнее время, среди клиентов стала пользоваться спросом услуга по кератиновому выпрямлению волос. Данная услуга составляет существенную статью прибыли среди салонов ее предоставляющих. Но для этого необходимо обучить сотрудника (требует значительных средств), а также выделять ежемесячно средства на приобретение необходимых для данной услуги компонентов. Если не отслеживать новые тенденции, и придерживаться консервативных взглядов, то в условиях постоянно меняющейся внешней среды и возрастающей конкуренции можно оказаться на задворках успешного бизнеса.

- Дешевые и малые закупки средств для посетителей. Собственник салона закупается на самых дешевых оптовых складах и берет товр маленькими партиями, ввиду этого цена реализации товаров приравнена к цене закупки.

8.   Конкуренция. В последнее время в городе проявляется тенденция открытия новых салонов красоты, центров коррекции фигуры, увеличивается процент мастеров-индивидуалов, работающих на дому, соответственно в данном бизнесе борьба за клиента ведется с нарастающей прогрессией, и эту борьбу выигрывают только лучшие. Открытие в том же районе, где расположен салон красоты «Риволи», еще одной парикмахерской, и деятельность индивидуалов-надомников (с уровнем цен значительно ниже), чем в салоне, а также низкая трудовая дисциплина мастеров салона, негативно сказалось на потоке клиентов, а, следовательно, и на прибыли.

Чтобы сложившиеся ситуация не стала причиной снижения клиентуры и, следовательно, доходности салона, необходимо было принимать антикризисные меры, для этого нужен был профессионал, лидер, способный поставить задачи, сплотить трудовой коллектив, а также убедить по некоторым принципиальным вопросам собственника салона. Данная нелегкая роль выпала на долю нового директора Павловой.

Новый директор салона Павлова, проявила свои качества лидера как только начала знакомится с положением дел салона и сотрудниками.  Как только новый директор приступил к своим должностным обязанностям, а именно озвучил четко поставленные цели и задачи, и решительно и последовательно озвучил действия для достижения новых высот, лед недоверия среди сотрудников тронулся.

3.2. Влияние лидера.

В первой главе отмечалось, что эффективность управленческой деятельности зависит от руководства, а также от его способностей, как приобретенных, так и врожденных. Самой главной такой способностью является–решительность, и смелость в принятии решений. В психологии людей заложено что больший уровень доверия к людям, присущ, когда человек выполняет свои обещания и его слова не расходятся с делом. Поскольку до прихода нового директора в салоне было выявлено много ошибок при управлении салона, именно поэтому Павловой потребовалась действовать решительно и быстро, первым делом необходимо было проявить решительность и настойчивость в обсуждении многих вопросов с собственником салона. Основными задачами, которые выполнила Павлова было смена системы оплаты сотрудников, а так же был повышен уровень финансирования салона, то есть закупка теперь производилась у более дорогих поставщиков с хорошим качеством товаров.

При изменении оплаты труда сотрудников были в первую очередь распределены должностные обязанности каждого сотрудника, в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации, был так же установлен внутренний распорядок организации, оговорены порядок и время отдыха и перерывов, урегулированы условия и порядок оплаты труда, а также были разъяснены и закреплены санкции за нарушение трудовой дисциплины. Новый директор Павлова произвела переподписание договоров с сотрудниками, в которых четко были прописаны правила и нормы, описанные выше. Заработная плата теперь зависела полностью от желания мастера работать, от его уровня квалификации, а так же от способностей мастера. Самое главное, что сделала директор Павлова это исключила вычет средств у работников за покупаемую продукцию. В салоне отныне присутствовал средний базовый процент, его получали все сотрудники, вне зависимости от того какие услуги они производили популярные или непопулярные, если мастер выполнял услугу он получал базовый процент. Далее к этому проценту прибавлялся еще процент, который уже зависел от желания и уровня квалификации мастера. Допустим, базовый процент на выполненную услугу составляет 20% к нему прибавляется 6% за отработку в салоне полтора года, далее прибавляется 2% за каждый уровень квалификации, и напоследок прибавляется процент за перевыполнение плана. Таким образом, полученная схемы оплаты сотрудников мотивировала их, получать новые знания по своей специальности, повышать число клиентов, а также увеличивала желание работать, ведь за перевыполнение плана им так же полагался процент.  

Исходя из вышесказанного цена на услугу завесила от квалификации мастера, например, стоимость стрижки у мастера высокой квалификации была на 25% выше, чем у ученика, это было прописано в прейскуранте на услуги салона. Стали выбирать лучшего мастера месяца, фото победителя вывешивали в холле салона, чтобы каждый посетитель мог видеть фото и соответственно записываться на выполнение услуги к лучшему мастеру. Это повлияло в первую очередь на стремление сотрудников работать и нарабатывать свою клиентскую базу, что в дальнейшем привело к повышению валовой выручки салона.

Что касается нарушения дисциплины, то здесь сразу всё встало на свои места после нескольких штрафный санкций для нарушителей. Несмотря на это, новый директор Павлова старалась входить в положение каждого сотрудника, например, одной из них необходимо было утром отвозить ребенка в сад, поэтому ей требовалось приходить на работу немного позже назначенного времени, а другим сотрудникам наоборот уходить с работы на час раньше, таким образом к каждому сотруднику был применен индивидуальный подход, благодаря которому были решены личные проблемы не в ущерб рабочему процессу.

Об уровне квалификации менеджера можно судить по тому как он организовывает и сплачивает большой коллектив, и насколько эффективно благодаря его действиям люди достигают наилучших результатов. Исходя из дел салона можно сделать ввод что новому директору Павловой удалось сплотить коллектив. Можно констатировать тот факт, что новому директору удалось направить все силы коллектива на достижение новых целей.

Руководству предприятий законно разрешено подбирать персонал и заниматься расстановкой сотрудников в свои подразделения. Эти действия будут эффективны при одном условии, что руководитель обладаем высоким уровнем управленческих качеств. В нашем случае в салоне новый директор проявлял все возможные способы для повышения уровня качества салона, а именно он поощрял и хвалил сотрудников, но так же к некоторым их них были применены принудительные меры. После того как были использованы все меры воздействия на сотрудников в соответствии с ТК РФ, Павлова приняла решение уволить мастера по маникюру Сидорову за систематические опоздания, грубость с клиентами и некачественное выполнение своих должностных обязанностей. Так же отныне мастера сами убирались в салоне после закрытия, был составлен график.

В салоне теперь был налажен учет всей продукции, теперь этим занимается администратор, а так же мастера салона теперь могли приобретать средства от поставщиков со значительной скидкой или же им давалась отсрочка. Ввиду этого уровень недостач и краж был сокращен. После подобных изменений надобность в должности контролера материалов , отпала и им была предложена другая работа на которую они согласились с удовольствием. Так в салоне появился мастер по body-art - художественной росписи по тела.

Бывший директор Пигасова, которая была восстановлена на должность администратора салона, помогала новому руководителю в сплочении коллектива и внедрению преобразований в салон.

Один из важных моментов воздействия на подчиненных является тот факт что руководитель готов выслушать и поддержать сотрудника.  Это в свою очередь помогает сотруднику удовлетворить свою социальную потребность в уважении. Ввиду новых обстоятельств, произошедших в салоне, многие сотрудники стали сами предлагать идеи для продвижения салона. Необходимо поощрять подобные стремления сотрудников, это будет очень хорошо сказываться на их работе в частности они будут понимать, что в данной организации они занимают значимое место. В случае нашего салона, она из сотрудниц дала предложение по использованию более эффективной рекламы, это предложение понравилось директору Павловой, она сей же час начала исполнять эту идею, а также при всех сотрудниках вручила премию. Этот поступок получил воодушевил остальной персонал, и очень многие предложения были осуществлены, а также многие сотрудники были поощрены.

При появлении нового директора у салона красоты «Риволи» появился свой сайт, здесь были освещены цены на услуги, события из мира моды и парикмахерского искусства, перечень услуг, предоставляемых в салоне. Жители города могла записаться онлайн на стрижку или другую услугу в салоне, могли задать вопрос-онлайн мастеру и получить персональный ответ. Так же на сайте были представлены все мастера, которые работают в салоне и прописан их уровень квалификации, стаж и опыт работы. Отныне постоянные клиенты салона теперь могли получить скидки в честь своего дня рождения, или же могли воспользоваться выгодным предложением, предоставляемым для постоянной клиентской базы.

Ввиду того что Павлова являлась успешным менеджером, и многие поставщики её знали, как проверенного контрагента, ей были предоставлены скидки на товар высокого качества, а также поставщик косметики и парфюмерии имел выход на новый регион развития своей продукции. Для мастеров были проведены мастер-классы по продвижению данной продукции, так например когда мастер делал стрижку, он мог рассказать о полезных свойствах товара, а так же предлагал клиентам использовать тот или иной продукт при проведении процедуры. Таким образом клиент мог незамедлительно оценить качество товара и естественно многие сразу старались приобрести, использованного средство. С каждой продажи мастер имел оговоренный процент.

Для борьбы с конкурентами и для расширения клиентской базы были приняты радикальные меры. Каждую неделю по средам в салоне проводилась акция «Достойное качество по достойной цене» в эти дни во второй половине дня работали только ученицы салона это помогало привить им вкус и помочь каждой из них расширить свою личную клиентскую базу. По словам клиентов салон находил индивидуальный подход к каждому, что очень льстило клиентам, и они вновь и вновь выбирали салон «Риволи».

Как мы выяснили в первой главе, для  того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Данная власть Павловой была дана. Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем «что-либо», имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Раньше работники не держались за данную работу, фактически были неуправляемыми.  Теперь  «что-то», что может держать под контролем Павлова -  есть у всех ее сотрудников.  Страх, вознаграждение, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Как показал анализ деятельности нового директора,  она может эффективно использовать данные инструменты  в ходе управления салона красоты «Риволи».

3.3. Оценка эффективности работы лидера.

Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности фирмы и затрат на управление или полных затрат организации; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их достижение.

Существует три вида эффективности:

  • Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.
  • Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.
  • Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

Благодаря новому директору Павловой салон вышел из кризисного состояния уже к концу третьего месяца, если рассматривать показатели выручки прошлых руководителей, то салон в концу кризисного периода находился на том уровне развития, когда им еще занимался его непосредственный собственник. Буквально в течении полугода выручка салона увеличилась на 40 процентов, и в этот процент не закладывается выручка от продаж продукции другим салонам. Что касается заработной платы каждой из сотрудник, то она в среднем повысилась на 30-35 процентов. На конец полугодия в салоне все ученицы повысили свою квалификацию, в следствии этого в салоне не осталось ни одной ученицы, а были только мастера с высоким уровнем навыков присущим каждой из специальности в салоне.

Осуществляя характеристику руководителя необходимо брать в учет не только производственно-экономические показатели труда, нужно так же учитывать и социально-психологические факторы, которые в свою очередь показывают уровень жизнедеятельности коллектива, на который влияет руководитель. Делая вывод из вышеперечисленного можно сказать, что результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.

Расшифруем социально-психологические факторы, к ним можно отнести:

- совпадение формального и неформального лидера

- сплоченность (психологическая совместимость) коллектива

- психологический климат.

На сегодняшний день директора Павлову уважает весь персонал и ровняется на нее, другими словами Павлова пользуется заслуженным авторитетом у сотрудников салону, а так же у собственника салона.

В первой главе курсовой работы говорилось о том, что разновидностью власти, является личная власть. Личная власти характеризуется степенью уважения со стороны сотрудников, а также преданный и теплым отношением. Рассматривая движение личной власти можно заметить, что она идет снизу-вверх, другими словами от подчинённых к руководителю, делая вывод из этого можно заметить, что личная власть может быть отнята у руководителя подчиненными, как негативная реакция на его неверное действие. В салоне красоты «Риволи» обладает теплая и добрая психологическая обстановка, сплоченный коллектив, который движется к одной цели , в этом заслуга директора салона, ведь в ней несомненно совпадают качества формального и неформального лидера.

Теперь поговорим о таком показателе, как – умение правильно расставить кадры. Руководитель с опытом работы и призванием к этой должности, умеет правильно расставить кадры, учитывая достоинства и недостатки каждого работника. Таким образом сильный руководитель не обяжет решать трудную проблему, человека который не способен совладать с подобного рода трудностями.

Что касается салона красоты, то здесь каждая смена составлена таким образов, что в каждом сотруднике повышается уровень их положительный качеств и талантов данных природой. Производя такое перестроение смен были учтены и психологические типы каждого из сотрудников.

Люди являются самым важным организационным ресурсом, исходя из этого руководитель каждой организации должен уделять большую часть времени непосредственно руководству над людьми. На примере сотрудника Пигасовой, можно увидеть, что обладать только качествами лидера недостаточно для возглавления должности руководителя салона красоты, другими словами быть руководителем и лидером это не одно и тоже. Если рассматривать наблюдения и прочие исследования, руководитель той или иной организации, полагается на свою должностную власть и её источники при влиянии на работу подчинённого или же при разговоре с ним. Но быть просто руководителем для менеджера недостаточно, он должен обладать некими зачатками лидера для эффективного руководства организацией.

Рассматривая ситуацию с салоном красоты «РИВОЛИ», можно заметить, что директор Павлова обладает как управленческими качествами так и качествами лидера, что позволяет ей применять стиль общения с подчинёнными авторитарно-согласовательный (в зависимости от ситуации – также и консультативно-демократический стиль). Использование данного стиля, позволило ей справится с кризисной ситуацией, наладить психологический климат в коллективе, объединить сотрудников в движении к намеченным целям. В итоге, данные цели  были достигнуты.

В целом оценить руководство салоном красоты «Риволи» директором Павловой, можно как «весьма эффективное».

Заключение

В ходе исследования были сформулированы определения лидерства, власти и авторитета и представлена их роль в менеджменте.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой -- лидерство -- это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

В практике менеджмента лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Из представленной в курсовой работе классификации власти сформулировано следующее ее определение: это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость. Другими словами, чем сильнее зависимость одного субъекта над другим, тем сильнее может быть его власть над ним.

Авторитет – это общепризнанное значение, влияние, которым пользуется то или иное лицо в силу определенных качеств или заслуг. Его можно считать специфическим способом проявления власти. В зарубежном менеджменте слова authority (авторитет) и power (власть) нередко употребляются как синонимы. Авторитет также выступает формой подчинения действий людей общественным нормам, средством поддержания общественной, в том числе и производственной дисциплины.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА -М, 2009. - 216с.

2. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. перераб и доп. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2009. - 512с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2011. 528 с.

4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. Дело, 2010 г.

5. Дегтярев А. А. Власть в социальном общении. М., Полис, 2010.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. - М.: Экономика, 2011 - 456 с.

7. Казначевская Г.Б. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2004.

8. Кнорринг В.И Искусство управления. М., БЕК, 2008.

9. Кричевский Р.Л., Если Вы руководитель… М., 2010.

10. Ладанов И.Д. . Практический менеджмент. - М., 2009. 354 с.

11. Мескон М. Основы менеджмента: учебник. М.: Издательство «ДЕЛО», 2012. 492с.

12. Орлов А. И. Менеджмент /Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2010. - 288 с.

13. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М., 2011. 235 с.