Содержание:

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова «лидерство» и «лидер».

В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, полу­чаемые от его последователей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион­ных переменных.

Актуальность данной темы является чрезвычайно важной в современных условиях, так как менеджер, как особый вид работников является важной частью коллектива. Команда только тогда достигает цели, когда все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов команды будут напрасны.

В целом, труд менеджера может быть разделен на четыре функции. К ним относятся: планирование, организация, мотивация, контроль. Но мы не должны считать, что только менеджер выполняет эти функции. Другие работники принимают активное участие в оказании ему помощи.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которая не может быть выполнена успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание важности общих истин и многочисленных вариаций, которые делают ситуации отличными друг от друга. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или компоненты организации (внутренние переменные), а также силы, действующие на организацию извне (внешние переменные), а также учитывать их влияние на организацию общества.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которая не может быть выполнена успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание важности общих истин и многочисленных вариаций, которые делают ситуации отличными друг от друга. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или компоненты организации (внутренние переменные), а также силы, действующие на организацию извне (внешние переменные), а также учитывать их влияние на организацию общества.

Целью данной работы является анализ власти, авторитета и влияния в организации – с теоретической и практической точки зрения (на примере ООО «Экстра групп»).

Для решения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты власти, авторитета и влияния руководства в организации;
2. Провести анализ стиля руководства и реализации власти в ООО «Экстра групп».

Предмет исследования: стиль управления в исследуемой организации.

Объект изучения: ООО «Экстра групп».

Методы исследования: анализ документов, опрос (анкетирование) и наблюдение.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и двух приложений.

1.Основы лидерства

1.1.Природа и содержание авторитета и лидерства.

Успешность работы организации не возможна без согласованности действий всех ее участников. Только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле существует возможность эффективного функционирования организации. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Достигается это с помощью таких методов как влияние и власть.

Влияние - это применение определенных средств, с помощью которых одно лицо привносит перемену в поведение, отношение и т.д. иного лица [8, с.103]. Средства могут быть самые различные: это может быть просьба, высказанная шепотом на ухо, приставленный к горлу нож; высказывание идей до насилия.

Руководитель обязан представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В следствии этого руководитель и исполнитель заимствуют сходную или несходную привычку поведения на будущее[3].

Благоразумный смысл говорит, чтобы иметь влияние нужно уметь удерживать под своим контролем что-либо, которое имеет значение для исполнителя. То, что формирует его зависимость от вас и принуждает его действовать так, как хотите вы. Это «что-то» является основными потребностями исполнителя.

Влияние основывается на обращении к активным потребностям исполнителя[9].

Никто не может влиять на людей в разных ситуациях. Влияние зависит от определенной ситуации, от способностей руководителя, а также от той особы, на которую оказывают влияние. Руководитель зависит от своего начальника, от подчиненных и коллег. Без помощи этих людей, которые представляют собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и выполнять свои функции.

Руководитель обязан проявлять влияние на подчиненных таким способом, который может побудить их к действию, к фактическому труду, к повиновению, которое необходимо для достижения целей фирмы. Чтобы влияние было эффективным, руководитель обязан осмыслить интересы фирмы и собственные ролевые возможности, проявлять волю и применять власть. Чтобы влиять, нужно имеет основу влияния — власть.

Власть — это способность влиять на поведение иных людей, возможность проявлять влияние на их деятельность посредством какого-либо средства: воля, принуждение, поощрение, внушение, интриги и т.д. [8, с.138].

Как правило руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах: суть рабочего задания, повышение в должности, повышение зарплаты и т.д. Тем не менее, в отдельных случаях подчиненные имеют власть над руководителем, поскольку он зависит от них в таких вопросах: сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель все время будет придерживаться баланса власти над подчиненными и своей зависимости от них. Реализовывая власть, он будет беспокоиться об осуществлении групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения[7].

Авторитет (лат. auctoritas – власть, влияние) – в общем смысле: значение и основанная на значении или с ним соединенная власть; в узком – влияние умственное, побуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели. Кроме того, это влияние индивида, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т. д. [1, с.95].

Процесс завоевания авторитета занимает у руководителей достаточно длительное время, а лишиться его можно довольно быстро. Сила авторитета или его отсутствие зависят как от профессиональных, так и от личностных качеств руководителя. Практика показывает, что суждения авторитетного руководителя (даже если они не совсем верные) не вызывают у обучаемых сомнений. Руководитель, пользующийся у подчинённых авторитетом, управляет их деятельностью спокойно, требовательно и явно не показывая свою власть. Работники в ходе организованных взаимоотношений и взаимодействий безоговорочно выполняют требования авторитетного руководителя[2].

Рассмотрим факторы, воздействующие положительно или отрицательно на формирование авторитета руководителей. Прежде всего фактором, влияющим на завоевание авторитета руководителем, является уровень сформированности у него таких личностных качеств, как такт, требовательность и чувство справедливости.

Следующим фактором, воздействующим на авторитет руководителя, является определенность его социальной (как гражданина) и профессиональной (как профессионала) позиций, которые он как субъект управленческой деятельности должен постоянно презентовать в ходе рабочего общения с подчинёнными[11].

Таким образом, авторитет руководителя – это переменная, зависящая от целого ряда обстоятельств. Одна из существенных областей – способность руководителя реализовать в своей профессиональной деятельности комплекс широких знаний и способностей, которые можно обозначить понятием «компетентность».

Третьим важным фактором, оказывающим большое влияние на уровень авторитета руководителя, является выбор индивидуального стиля управления, под которым понимаются индивидуально-типологические особенности взаимодействия руководителя с подчинёнными. Общеизвестной классификацией стилей педагогического управления является их деление на авторитарный, либерально-попустительский и демократический. [15].

Стили разнятся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Дадим краткую характеристику каждому из стилей.

Авторитарный стиль - это централизация полномочий в руках руководителя и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии им решений. Руководитель единолично принимает решения, твердо устанавливает деятельность подчиненных, сковывая при этом их инициативу. Дела в группе он планирует заблаговременно[11].. Подчиненные лишь извещены о ближайших целях, и они располагают минимумом необходимой информации. Контроль за работой подчиненных организован на силе власти руководителя. Его голос все время - решающий, любая критика в его адрес пресекается. Использование властных методов вызывает у подчиненных инертность и безучастность[12, с.125].. Но, надлежит иметь в виду объективные преимущества директивного стиля – это возможность достичь полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, находясь сосредоточенной в руках одного лица, разрешает оперативно вмешиваться в работу любых исполнительных уровней и при надобности «наводить» там необходимый порядок. Потому директивный стиль может быть очень полезен в конкретных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, когда распоряжения вытекают из раньше принятых решений, а также при некомпетентности и малой самоорганизации исполнителей. Объективная причина его применения - исполнение новых ответственных заданий.

Демократический стиль образован на том, что руководитель децентрализует собственную управленческую власть. Принимая решение, он советуется с подчиненными и этим самым предоставляет им возможность участвовать в выработке решений. Подчиненные приобретают довольно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При данном стиле управления руководитель делегирует свои полномочия и функции подчиненным. Инициатива с их стороны различно стимулируется. Коллегиальный стиль разрешает быстро преобразовывать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур[8].. Он поднимает активность и лояльность работников, но при этом требуется от руководителя определенное мастерство в обеспечении порядка и трудовой дисциплины. Его методы образованы на принципах свободной дискуссии и критике недостатков. Ответственные решения, как правило, принимаются коллективно – инициативной группой, которая состоит из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель, как правило, воспринимается как «демократ», так как он все время озабочен вырабатыванием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он дает им большие возможности , чтобы проявить свою самостоятельность, но никогда не идет на поводу у подчиненных[15].. Он всегда взыскателен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он держит оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Контроль за работой подчиненных имеет, в основном, коллективный характер. Для данной цели результаты работы коллектива обсуждаются на производственных совещаниях.

Либеральный стиль характерен наименьшим вмешательством руководителя в работу подчиненных. Руководитель зачастую работает как посредник, который обеспечивает своих работников информацией и материалами, которые необходимы в работе. Как правило он пускает все дела на самотек, реагируя только тогда, когда на него совершают давление или снизу, или сверху. Обычно, при подобном стиле среди подчиненных выдвигаются один или два человека, которые правят группой и в действительности могут спасти дело[3].. Все же в производственных условиях, где при ритме руководства объективно требуются постоянные оперативные вмешательства и контроль, либеральный стиль руководства – явление это редкое. Но изъяны либерального стиля не могут приводить к полному отказу от него в деятельности руководителя. В отдельных ситуациях данный стиль может быть более эффективнее, чем остальные[6].. Так, к примеру, при индивидуальном подходе к подчиненным данный стиль полностью оправдан для некоторых, опытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых неосуществима без творческой самостоятельности их подчиненных.

И наконец, одним из факторов, влияющих на уровень авторитета руководителя, является его личный пример. Подчиненные постоянно оценивают тех, кто их учит, очень внимательно наблюдают за всеми промахами, ошибками и неудачами руководителя[10].. Если слова руководителя не совпадают с его делами, он ведет себя некорректно, рассчитывать на завоевание авторитета у подчинённых и установление целесообразных взаимоотношений с ними не приходится.

Организации, которые добиваются успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамического и эффективного руководителя, способного для достижения целей влиять на других людей, то есть лидера. Слово «лидер» в переводе из английского значит ведущий. Лидер - не просто лицо, которое имеет авторитет и доверие, это человек, за которым следуют люди[5]..

Природа лидерства может быть лучше понятна, если ее сравнивать с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, в первую очередь полагается на должностную основу власти. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального влияния, а точнее взаимодействия в организации. Это более сложный процесс, который требует высокого уровня взаимозависимости его участников. Лидерство, в отличии от управления, допускает наличие в организации последователей, а не просто подчиненных.

Отношения «начальник - подчиненный», которые характерны для традиционного взгляда на управление, меняются отношениями «лидер - последователь». Процесс влияния на людей с позиций о занятой должности называется формальным лидерством. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства[13, с.156]. Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном соединении разных источников власти и направлен на побуждение людей к достижению общих целей^. [12, с.119].

Следовательно лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Эффективное лидерство подразумевает всесторонний самоанализ. Главными в работе лидера является власть и влияние.

Ситуационный подход к лидерству подразумевает разное поведение лидера в зависимости от ситуации - директивное и поддерживающее лидерство; лидерство, направленное на успех и т.д. В теории менеджмента существует ряд моделей ситуативного лидерства, которые дополняют друг друга[7].. Это модели Фидлера, Персея и Бланшарда, Пауза и Митчла, Врума - Йеттона-Яго.

В последнее время появилась новая концепция, которая объединяет все существующие модели, это - концепция атрибутивного лидерства. Она концентрируется на способности лидера создать новое виденье проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей, вызвать у них энтузиазм к действиям по достижению целей организации.

Лидерство - это не управление. Управление сосредоточивает внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Расхождение между лидером и менеджером доказывается по многим позициям (таблица 1).

Таблица 1

Отличия менеджера и лидера[11, с.215].

Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям других План - основа действий Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессиональный Разум организации	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Виденье - основа действий Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Душа организации

Очевидно, что на практике не наблюдается идеальный баланс этих двух типов отношений управления. Как показывает практика, значительная группа менеджеров во многом имеет лидерские качества, а обратный вариант встречается в реальной жизни редко.

1.2.Виды и классификация лидерства.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является [9, с.112].:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта[9]..

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара[14]..

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:

Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

Организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах; [7].

Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив;

Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицированно;

Генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

Продавцы идей - предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций; [13].

Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадиционные подходы;

Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

Реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

Коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей; [4].

Исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т. е. автономии;

Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать; [1].

Организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Помимо этого, в организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации - посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Интересной представляется классификация лидерства, предложенная проф. Б.Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера. [5].

По содержанию различают:

- лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

- лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

- лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По характеру деятельности различают:

- универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;

- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации. [8].

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие виды лидеров:

"Один из нас". Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как "первый среди равных" в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива; [4].

"Лучший из нас". Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

"Хороший человек". Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

"Служитель". Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. [9].

Виды восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как "одного из нас", другие же воспринимают его одновременно и как "лучшего из нас", и как "служителя" и т.п.[5, с.56]

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

- конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей). [13].

Другой важнейший тип лидерства, основанный в первую очередь на личных качествах человека - трансформационное лидерство. Оно оказывает сильное влияние на подчиненных и способно обновлять организации целиком. Для более полного понимания его следует сравнить с трансакционным лидерством. [8].

Основу трансакционного лидерства составляет трансакция, или процесс взаимообмена между лидером и группой. Трансакционный лидер учитывает нужды и желания группы и удовлетворяет ее запросы в обмен на достижение специфических целей или несение определенных обязанностей. Таким образом, подчиненные получают вознаграждение за свою работу, а лидер - выгоду от выполнения ими заданий. Трансакционные лидеры концентрируют внимание на текущей деятельности организации, преуспевая в том, что касается повышения производительности, безличных аспектов работы и традиционных функций менеджмента, таких как планирование и составление бюджета. Лидеры этого типа могут быть достаточно эффективными. Оправдывая ожидания подчиненных, они помогают сотрудникам приобрести уверенность в себе. Кроме того, удовлетворение нужд персонала способствует повышению производительности и улучшению морального климата. Однако трансакционные лидеры склонны следовать общепринятым правилам, поэтому они больше стремятся к стабильности, чем к изменениям. Трансакционные навыки важны для всех руководителей. И все же в условиях стремительных изменений современные организации нуждаются в лидерах, использующих другие методы. [4].

Трансформационное лидерство характеризуется способностью к осуществлению значительных изменений. Лидер этого типа привносит изменения в концепцию будущего развития организации, в ее стратегию, культуру, производство и применяемые технологии. Трансформационный лидер концентрирует свое внимание на «нематериальных вопросах»: перспективах, общих ценностях, новых идеях. Он стремится наладить сотрудничество, наполнить смыслом работу подчиненных и вовлечь их в процесс изменений. Трансформационное лидерство основывается на личных ценностях, убеждениях и качествах лидера, а не на взаимообмене между ним и подчиненными. Между трансакционным и трансформационным лидерством существуют следующие различия: [2].

1.Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров. Сотрудникам предоставляется относительная свобода, чтобы они могли самостоятельно контролировать свою деятельность в пределах очерченных границ. Они вовлекаются в процесс решения проблем и учатся новым способам работы, что способствует повышению производительности. [7].

2.Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего физиологического уровня (безопасность, надежность) на более высокий психологический уровень (самооценка, реализация своих способностей). Очень важно, чтобы потребности нижнего уровня удовлетворялись за счет достойных заработков и хороших условий труда. Тем не менее трансформационный лидер обеспечивает также возможности роста и развития индивидуально для каждого подчиненного. Лидер распределяет задания так, чтобы повысить запросы и возможности сотрудников и соотнести их с корпоративными целями. Он воздействует на подчиненных, вовлекая их в процесс изменений. [12].

3.Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников на отказ от личных интересов ради интересов группы. Трансформационные лидеры мотивируют подчиненных перевыполнять свои обычные нормы. Они объясняют сотрудникам значение целей и конечных результатов и убеждают их отказаться от личных сиюминутных интересов ради миссии организации. Подчиненные восхищаются такими лидерами, отождествляют себя с ними и проникаются к ним доверием. Однако трансформационный лидер привлекает подчиненных не только своими личными качествами, но также стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей. [12].

4.Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями Возможно, наиболее важная задача трансформационного лидера - создание картины желательного будущего и увлечение сотрудников идеей о воплощении мечты. Эта картина становится руководством к действию, она обеспечивает также и другие аспекты трансформационного лидерства, которые мы обсуждали выше[8].. Изменения происходят только в том случае, если люди видят перед собой цель и знают направление деятельности организации. Без перспективы невозможны никакие трансформации. В то время как трансакционные лидеры стремятся к стабильности, трансформационные лидеры инициируют изменения, касающиеся как подчиненных, так и организации в целом. Лидеры могут научиться применять и трансакционные, и трансформационные методы управления. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь.

Таким образом, Авторитет руководителя – это переменная, зависящая от целого ряда обстоятельств. Одна из существенных областей – способность руководителя реализовать в своей профессиональной деятельности комплекс широких знаний и способностей, которые можно обозначить понятием «компетентность». [3].

Лидер - это тот человек, который способен как никто другой учитывать этот фактор, эффективно влиять на людей, создавать сплоченную команду и направлять их в нужное русло. Лидеру нужно не только своевременного реагировать на колебания рынка, но и вовремя отзываться на меняющиеся потребности сотрудников.

2.Анализ стиля руководства и реализации власти в ООО «Экстра групп»

2.1.Краткая характеристика предприятия.

Исследуемое предприятие ООО «Экстра групп» занимается производством и установкой пластиковых окон.

Организационно-правовая форма и форма собственности. ООО «Экстра групп» относится:

• по структуре собственности и форме ее реализации к частной, выраженной в организационно-правовой форме «общество с ограниченной ответственностью»;
• по приоритету в сфере деятельности к производственно-торговым предприятиям, выполняющим функции производства и торговли;
• по типу стратегии развития системы к предпринимательской, ориентированной на долговременное устойчивое развитие;
• по типу экономики к рыночной;
• по характеру государственного регулирования к социально регулируемой;
• по масштабу связей к предприятиям малого бизнеса.

Учредители. ООО «Экстра групп» имеет двух учредителей, которые одновременно работают в фирме и являются высшим руководящим звеном (генеральный директор, главный бухгалтер). Учредители являются собственниками организации.

Из вышесказанного делаем вывод, что модель типа организационной структуры управления:

• предпринимательская,
• рыночная,
• адаптивная (гибкая),
• с частной собственностью,
• ориентированная на коммерческий успех.

Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, при сохранении основного вида деятельности и усилении сторон производственно-торгового бизнеса.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Исполнительный директор

Отдел поставок

Сервисный центр

Бухгалтерия

Кассир

Менеджерский отдел

Офис - менеджер

Зам ген. директора по маркетингу

Директор по персоналу

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия

Выявление влияний факторов и характеристик внешней среды на деятельность организации.

Среди прямых факторов, влияющих на функционирование предприятия, по мнению автора, можно выделить следующие:

• клиенты (потребители) (степень влияния - высокая, т.к. от количества заключенных с клиентами договоров зависит уровень выручки и прибыли ООО «Экстра групп»)
• поставщики (степень влияния - средняя, т.к. в ближайшие годы дефицита ресурсов не ожидается)
• конкуренты (степень влияния - высокая, ценообразование и стратегия развития выстраиваются относительно цен на готовую продукцию в зависимости от поведения конкурентов)
• собственники и учредители (степень влияния - нулевая, т.к. они являются сотрудниками фирмы (руководством), поэтому не относятся к внешней среде организации).

ООО «Экстра групп» в ценообразовании придерживается политики средних цен, исходя из цен фирм-конкурентов по г. Набережные Челны. Как известно, именно средняя цена формирует покупательское представление о не самом дешевом, а следовательно, качественном товаре, за который, в то же время, не приходится переплачивать.

ООО «Экстра групп» в достаточно полном объеме владеет информацией о ценах, которые могут дать фирмы-конкуренты. Это связано с тем, что большие фирмы являются менее гибкими в стратегии ценообразования. Они практически не меняют своих цен в течение года. В то время как ООО «Экстра групп» работает по ценам с каждым отдельным договором. Но, несмотря на все преимущества, фирме приходится считаться с конкурентами. Ставя в своей ценовой политике цель - максимизацию прибыли, - ООО «Экстра групп» ориентируется не только на краткосрочное ожидание прибыли, а, учитывая и долгосрочную перспективу, использует все возможные элементы маркетинга.

В соответствии с комплексным подходом к анализируемому объекту, необходимо, помимо экономических характеристик, выделить организационные параметры, которые особенно актуальны для раскрытия проблематики курсовой работы.

Структура и динамика персонала ООО «Экстра групп»

Согласно штатного расписания ООО «Экстра групп» на 2017 год общая потребность в персонале составляет 221 единица, в том числе по подразделениям: администрация –12 человек, бухгалтерия – 4 человека, служба директора по режиму и кадрам – 13 человек, служба финансового директора – 4 человека, служба исполнительного директора – 98 человек, служба коммерческого директора – 24 человека, служба директора по сбыту и рекламе – 2 человека, служба технического директора – 18 человек, служба заместителя генерального директора по общим вопросам – 46 человек.

На 1.01.15 г. потребность в персонале удовлетворена на 81,4%. Общая численность персонала – 180 человек, в том числе администрации –14 человек, бухгалтерии – 4 человека, службы директора по режиму и кадрам – 13 человек, службы финансового директора – 3 человека, службы исполнительного директора – 71 человека, службы коммерческого директора – 21 человек, службы директора по сбыту и рекламе – 1 человек, службы технического директора – 14 человек, службы заместителя генерального директора по общим вопросам – 39 человек.

Таким образом, наблюдается неполное укомплектование штата сотрудников ООО «Экстра групп» работниками основного производства рабочих специальностей (токарей-расточников, наладчиков станков с ЧПУ, фрезеровщиков, токарей, слесарей механосборочных работ, заточников) из-за нехватки собственного универсального оборудования.

Таблица 2.1

Структура персонала по категориям занятых ООО «Экстра групп»

за 2013-2017 гг.

Категории занятых	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Производственный персонал	5	7	60	63	77
Непроизводственный персонал	36	41	83	84	77
Административный персонал		4	8	11	14
Итого:	44	52	151	158	168

При изготовлении коробок отбора мощности, которое отличается сложностью производственного процесса и выпускаемой продукции, доля основных производственных рабочих в общем количестве персонала и непроизводственного персонала одинакова (46%). Сейчас это связано с тем, что основная часть комплектующих для производства коробок отбора мощности обрабатывается на заводах-подрядчиках. Предприятие в основном занимается разработкой новых моделей «Экстра групп» и модификаций существующих коробок, а также техническим и экономическим управлением процессов обработки и сборки. Не входят в состав основного производственного персонала рабочие, занятые в модельном производстве, так как оно является отдельным направлением деятельности предприятия. Причем модельное производство обеспечивает оснасткой для изготовления отливок не только ООО «Экстра групп», но и регион.

Таблица 2.2

Динамика показателей ООО «Экстра групп» за 2013-2017 гг.

№	Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	Производственный персонал на одного непроизводственного	0,14	0,17	0,72	0,75	1,00
2	Производственный персонал на одного административного	1,67	1,75	7,50	5,73	5,50
3	Доля административного персонала, в %	6,82	7,69	5,30	6,96	8,33

Из таблицы видно, что динамика первого показателя демонстрирует тенденцию к увеличению доли производственных работников по отношению к непроизводственным, что свидетельствует о положительном моменте в деятельности организации – наращивание объема производства продукции. Причем резкий скачок вверх данного показателя произошел в 2015 году, когда в ООО «Экстра групп» было принято наибольшее число рабочих.

Доля административного персонала увеличивалась в течение последних трех лет вследствие политики руководства предприятия принимать новых сотрудников в административный персонал вновь созданных служб по функциональным направлениям.

Таблица 2.3

Возрастная структура ООО «Экстра групп» за 2013-2017 гг.

(в % к численности)

Возраст	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
моложе 20 лет	1	1	2	1	1
20-30 лет	25	23	20	18	19
31-40 лет	24	24	22	23	18
41-50 лет	28	27	27	28	28
51-60 лет	17	19	20	23	25
старше 60 лет	5	6	9	7	9

Данные таблицы свидетельствуют о том, что организация имеет достаточное число работников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на возрастную группу 41-50-летних приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы 31-40-летних. Процентная доля сотрудников старшей возрастной группы на протяжении последних пяти лет увеличивается.

Как в 2015 году распределялись работники, относящиеся к различным профессионально-квалификационным группам, по возрастным категориям можно наблюдать по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Распределение работников ООО «Экстра групп» по возрастным категориям в зависимости от профессионально-квалификационных групп за 2017 год

Профессиально-квалификационные группы	Численность работников, чел.
	Всего	в том числе
		моложе 20 лет	20 – 30 лет	31 – 40 лет	41 – 50 лет	51 – 60 лет	старше 60 лет
Руководители	11	–	4	2	3	2	–
Специалисты	48	–	13	6	11	14	4
Рабочие	109	1	15	23	33	26	11
Общее число	168	1	32	31	47	42	15

Из данной таблицы видно, что наибольшая доля руководителей высшего и среднего уровня управления приходится на возраст 41-50 лет (возраст реализации накопленного опыта) – 9 человек. 8 руководителей ООО «Экстра групп» (27%) в возрасте устойчивой, надежной работы – от 51 до 60 лет. Пятую часть управленцев (6 человек) можно отнести к молодежи от 20 до 30 лет (возраст активного поиска и накопления информации). И, наконец, 6 руководителей (17%) – в возрасте от 31 до 40 лет (возраст баланса между активностью и опытом).

Исходя из упомянутых особенностей распределения, можно сделать следующее заключение: возрастная структура, как руководства, так и всего коллектива организации соответствует стабильно работающему предприятию с хорошими перспективами.

Таблица 2.5

Образовательная структура персонала ООО «Экстра групп»

за 2013-2017 гг. (в % к численности)

Уровень образования	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.	2017 г.
Начальное профессиональное	15	13	11	9	9
Среднее	15	17	12	11	7
Среднее специальное	48	45	51	53	55
Высшее	22	25	26	27	29

Судя по данным в таблице, уровень образования в организации медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, имеющих среднее и начальное профессиональное образование.

Как видно из рисунка, среди руководства Общества 77% (23 человека) имеют высшее образование, 20% (6 человек) - среднее специальное и всего лишь один работник (3%) имеет среднее образование.

Рис. 2.2. Распределение руководящих работников

ООО «Экстра групп» по уровню образования в 2017 году

В настоящее время персонал Общества представляет собой стабильный, работоспособный коллектив, обладающий высоким профессиональным потенциалом: работники с высшим и средним специальным образованием составляют 84%, в том числе с высшим образованием – 29%. Стаж работы на данном предприятии – более 2-х лет имеют 41,8% работников. Возраст более половины численности работников – от 31 до 60 лет, наибольший удельный вес в этой возрастной категории составляют работники в возрасте от 41 до 50 лет. 21% от всего персонала Общества составляют женщины.

Издержки на рабочую силу

Таблица 2.6

Динамика издержек на рабочую силу ООО «Экстра групп» за 2013-2017 гг.

Показатели	2013	2014		2015		2016		2017
	Сумма	Сумма	Цеп-ной Тр, в % (/2* 100)	Сумма	Цеп-ной Тр, в % (5/3*100)	Сумма	Цеп-ной Тр, в % (7/5*100)	Сумма	Цеп-ной Тр, в % (9/7* 100)
1.Объем издержек на рабочую силу, в тыс. руб.	316	438,5	138,8	1304	297,4	1539,5	118,1	1770	115,0
2.Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации, в %	18,59	19,65	105,7	28,50	145,0	21,43	75,2	17,07	79,7
.Объем издержек на одного сотрудника, в руб.	7182	8433	117,4	8636	102,4	10195	118,1	10536	103,3

Из данных таблицы видно, что объем издержек на рабочую силу за анализируемый период постоянно увеличивался. Наибольший прирост данного показателя наблюдается в 2015 году – 197,4%, причина – рост численности работников в 2,9 раза. Именно в этот период издержки на рабочую силу в объеме реализации продукции имеют наибольшую долю – 28,5%. В 2017 году из каждого заработанного организацией рубля 17 копеек расходовалось на рабочую силу.

Объем издержек в расчете на одного сотрудника в течение 2013-2017 гг. растет. Так, например, в 2017 г. один сотрудник ООО «Экстра групп» обходился компании в среднем 10536 рублей.

2.2.Социальный портрет и стиль управления руководителя предприятия.

На предприятии ООО «Экстра групп» смесь бюрократического и демократического стилей управления складывались под влиянием личности ее генерального директора.

Основные слагаемые успеха руководителя предприятия – это опора на коллектив, единство и равноправное участие всех работающих в решении задач предприятия, профессионализм и практицизм. Не последнюю роль играет многовариативность предприятия, позволяющая иметь большое число точек опоры создавая одновременно рабочие места.

Основные черты управления руководителя – постоянный жесткий контроль и мелко предпринимательский характер управления, основанный на постоянных личных контактах. В управлении используются такие средства как планирование обучения кадров, увеличение числа рабочих мест, путевок в санатории, материальная помощь людям, нуждающимся в ней, и культуре, необходимой народу.

Руководство ООО «Экстра групп» подчеркивает, что важно уделять много времени не только производству, но и рынкам сбыта.

Важным фактором успеха ООО «Экстра групп» является способность руководителя общаться со служащими 4-го уровня и побуждать их действовать энергично и творчески для достижения целей компании. Стиль является в этом отношении решающим средством.

Все высококвалифицированные работники – мастера, бухгалтера или торговые агенты - начинают работу на фирме с изучения основ хозяйственной деятельности. Каждый из них в течение полугода занимается оптовой продажей или работает непосредственно в торговой точке, а также определенное время выполняет несложные задания на сборочном конвейере.

В 2008 г., когда генеральный директор реструктурировал свою фирму на базе создания автономных продуктовых отделений, он предвидел, что при предметно-производственной специализации возникнут определенные интеграционные трудности. Для частичного их преодоления и усиления интеграционных процессов он учредил программу перемещений персонала в организации. Каждый год 5% сотрудников ООО «Экстра групп» (из которых по одной трети составляют управляющие, контролеры и рабочие соответственно) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе. Кроме того, был введен порядок, при котором отдел кадров фирмы обязан контролировать решения руководства отделений о приеме на работу служащих, имеющих образование выше среднего, а также следить за успехами двух-трех управляющих высшего ранга в каждом отделении и требовать стандартизованной оценки результатов их работы за полугодие. Управляющий фирмы при таком порядке должен активно выявлять таланты и потенциальные возможности своих служащих и правильно производить расстановку кадров.

Характер продвижения по службе

На фирме ООО «Экстра групп» продвижение по службе разных категорий работников осуществляется на основе применения отличающихся друг от друга принципов. При продвижении по службе рабочих используется иерархия должностей, для конторских и технических работников - параллельная служебная лестница, для высших руководителей - система двух иерархий (должностей и статусов).

Суть параллельной служебной лестницы заключается в том, что одновременно с иерархией должностей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присуждаемых высококвалифицированным специалистам, которые занимаются в основном решением профессиональных задач и почти не принимают участия в административной работе. Благодаря параллельной служебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов. Иерархия должностей состоит из руководителей нескольких рангов: 1) глава предприятия; 2) глава отдела;

3) глава сектора, глава группы и т.д. По своему положению и оплате труда на одинаковых ступенях с руководителями находятся специалисты-профессионалы.

Программа исследования. Изучая профессионально-личностные качества руководителя организации ООО «Экстра групп», мы провели анкетирование сотрудников организации относительно эффективности руководства в данной организации. Опрос сотрудников.

Метод исследования: Опрос путем анкетирования, путем систематизации и обобщения ответов.

Выборка исследования:

20 респондентов сотрудников организации в возрасте от 20 до 58 лет (10 мужчин и 10 женщин).

Из полученных данных можно заключить, что 25% опрошенных считают, что на предприятии существуют благоприятные материальные условия для новаторской деятельности: из них 10% считают эти условия очень хорошими, 15% - хорошими, 50% - удовлетворительными. Вместе с тем, 25% опрошенных считают материально-технические условия предприятия неудовлетворительными, что говорит о необходимости обновления и совершенствования материально-технической базы.

Данные показали, что в целом руководитель справляется со своими функциональными обязанностями.

Результаты опроса показали, что на предприятии созданы благоприятные условия для развития и совершенствования профессионального и творческого потенциала сотрудников; неслучайно 69% опрошенных оценивают данные возможности как хорошие и очень хорошие, на оценку «неудовлетворительно» данный параметр никто не оценил.

Уровень взаимоотношений между руководством и подчиненными в организации ООО «Экстра групп» 80% оценивают удовлетворительно.

Оперативность, доходчивость и конкретность информационного обеспечения обратной связи «руководитель-подчиненный» 84% сотрудников оценивают положительно.

На взгляд сотрудников у руководителя ООО «Экстра групп» стиль управления близок к взаимосвязи нескольких стилей управления.

Большинство сотрудников оценивают уровень психологического климата в организации удовлетворительно.

Следует отметить, что внутренняя структура всего предприятия Общество с ограниченной ответственностью ООО «Экстра групп» целиком зависит от его внешней среды. Предприятие органически встроено в рынок и вынуждено меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечить постоянную адекватность внутренней структуры фирмы требованиям динамичной внешней среды. Наиболее характерные черты внешней среды предприятия -динамичность, многообразие и т.д. ООО «Экстра групп» взаимодействует с огромным числом различных объектов - клиентами, партнерами, банками, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионным фондом и т.д. И каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. Изменение взаимодействия ООО «Экстра групп» с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений с остальными. В настоящее время ООО «Экстра групп» испытывает влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов, повысилась неопределенность, и ускорились изменения в окружающей среде.

По мере развития предприятия, ООО «Экстра групп» может реорганизовать организационную структуру в комбинированную, которая представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - матричная.

Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления.

Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. В данной организации руководство высшего уровня корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стратегической политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми.

Проведем анализ ценностных ориентаций формального и неформального лидеров ООО «Экстра групп». Рассмотрим анализ ценностных ориентаций формального и неформального лидеров ООО «Экстра групп» по методике «Ценностные ориентации» М. Рокича.

Цель данной методики: определить систему терминальных ценностей, для того чтобы определить содержательную сторону направленности лидеров групп.

М.Рокич различает два класса ценностей: терминальные и инструментальные. Мы будем изучать только терминальные ценности.

Испытуемым предлагается список из 18 ценностей, ему нужно присвоить ранговый номер.

Полученные результаты проверим статистически по критерию Спирмена.

Таблица 2.7

Результаты по критерию Спирмена

Терминальные ценности	Ранг ценностей неформального лидера ООО «Экстра групп»	Ранг ценностей лидера ООО «Экстра групп» Коваленко А.С.	D	d*d
Активная деятельная жизнь	14	2	12	144
Жизненная мудрость	13	12	1	1
Здоровье	7	3	4	16
Интересная работа	8	4	4	16
Красота природы и искусство	15	14	1	1
Любовь	16	9	5	25
Материально обеспеченная жизнь	3	13	-10	140
Наличие хороших и верных друзей	2	5	-3	9
Общественное признание	3	6	-3	9
Познание	11	1	10	100
Продуктивная жизнь	10	15	-5	25
Развитие	12	7	5	25
Развлечение	5	16	-11	121
Свобода	4	17	-13	169
Счастливая семейная жизнь	9	8	1	1
Счастье других	17	18	-1	1
Творчество	18	10	8	64
Уверенность в себе	11	5	6	19

Сформулируем гипотезы.

Н0: корреляция между иерархиями терминальных ценностей формального и неформального лидера не отличаются от нуля.

Н1: корреляция между иерархиями терминальных ценностей формального и неформального лидера значимо отличается от нуля.

Определим эмпирические значения rs по формуле:

где, d – разности между рангами по каждой из переменной, N – количество переменных.

эмпирическое больше критического.

Н0 – отвергается, Н1 – принимается, то есть корреляция между иерархиями терминальных ценностей формального и неформального лидера статистически значимо.

Таким образом, определим 5 ценностей предпочитаемых (+) лидерами и 5 не предпочитаемых (-) ценностей.

Неформальный лидер	Лидер
Материально обеспеченная жизнь	Познание
Наличие хороших и верных друзей	Активная деятельная жизнь
Общественное признание	Здоровье
Свобода	Интересная работа
Развлечения	Наличие хороших и верных друзей
Творчество	Счастье других
Счастье других	Свобода
Любовь	Развлечения
Красота искусства и природы	Продуктивная жизнь
Активная деятельная жизнь	Красота искусства и природы

Таким образом, мы видим, что лидер ООО «Экстра групп» целеустремлен к будущим знаниям и карьере, так как он хочет полную и эмоционально насыщенную жизнь, интересную работу, возможность расширения своего познания, но он отрицает самостоятельную жизнь с отсутствием обязанностей и приятно время провождением.

Неформальный лидер целеустремлен к уважению окружающих, причем с отсутствием материальных затруднений, выбирая при этом самостоятельную жизнь с приятным необременительным время провождением.

Основные выводы:

- Неформальный лидер целеустремлен к беззаботной жизни, а лидер к знаниям и к карьере.

- Общим является, наличие хороших и верных друзей, но это связанно тем, что общение – главная потребность людей.

Заключение

В отличие от лидерства как социально-психологического процесса влияния и взаимодействия с членами группы (коллектива), имеющего неформальный характер и основанного на личном авторитете лидера, руководство представляет собой юридически регламентированный и социально организованный процесс управления деятельностью группы людей, связанных отношениями подчинения, по выполнению ими официально предписанных обязанностей, направленных на достижение целей организации, членами которой они являются.

В связи с этим следует упомянуть, что руководство может иметь формализованный и неформализованный характер. В литературе неформализованное руководство называют лидерством. В то же время в западных источниках термин «лидерство» используется зачастую как синоним «руководства». Степень формализованности руководства задается внешними условиями существования организации и ее внутренним устройством (структурой, задачами, функциями, количеством членов и т.д). В реальной жизни и деятельности каждый руководитель в той или иной мере сочетает в себе качества и функции формального и неформального руководителя (лидера), осуществляя формализованное руководство коллективом сотрудников на базе соотношения своего статусного (должностного, формализованного) положения и неформальных (личных, социально-психологических) отношений с руководимым коллективом и его отдельными членами. Таким образом, любое руководство, осуществляемое в условиях непосредственного (контактного) взаимодействия с людьми (подчиненными), носит частично неформализованный характер.

Не каждый эффективный лидер (неформальный руководитель) может стать эффективным руководителем (формальным лидером) в силу чрезвычайной сложности умелого сочетания реализации требований, предписанных официальным статусом (должностью), и сохранения хороших человеческих отношений с подчиненными, ожидания которых часто не соответствуют должностному поведению руководителя. В то же время каждый эффективный руководитель непременно несет в себе некоторые черты лидера, иначе он не имел бы авторитета у подчиненных и попадал бы в ситуацию их уклонения от исполнения должностных обязанностей в нужном объеме.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет свои обязанности в том стиле, который свойственен только ему. Стиль руководства выражается в том, какими методами руководитель-менеджер мотивирует команду к активному и творческому подходу в выполнении своих обязанностей. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную деятельность в сфере управления, а также создать особую атмосферу в команде, содействующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Стиль руководства руководителя-менеджера выражается в той степени, в которой менеджер делегирует свои полномочия, в типах власти, используемым им и в его заботе о человеческих отношениях.

Стиль стабилен, что проявляется в частом использовании различных методов управления. Но эта стабильность относительна, так как стилю, как правило, характерен динамизм. Правильно выработанный стиль лидерства соответствующей текущей ситуации может преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Современный менеджер воспринимается во всем мире как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимодействие с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, иметь способность принимать разумные риски, чтобы иметь возможность делать бизнес-проектирование, разрабатывать, обновлять и реализовывать бизнес-план.

Проблема согласования действий подчиненных по достижению целей отражается в выборе методов управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, что позволяет ему влиять на них, и заставлять делать то, что необходимо в данный момент этой организации.

В заключение данной работы, можно прийти к выводу, что предприятие «Экстра группы» представляет собой смесь бюрократических и демократических стилей управления.

Основные черты этого стиля управления - постоянный жесткий контроль и предпринимательский характер управления, основанной на постоянных личных контактах.

Для стиля управления ООО «Экстра групп» характерно, что руководитель фирмы проводит меньшую часть своего рабочего времени у себя в кабинете. Руководство ООО «Экстра групп» подчеркивает также, что важно уделять много времени не только производству, но и рынкам сбыта.

Список использованной литературы

1. Бобышев Р.А. Основные этапы развития и практики управления. – М.: Юрайт, 2012. – 541 с.
2. Вершигорова Е.Е. Управленческая психология. – М.: Инфра-М, 2014. – 352 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2013. - 245 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2016. - 369 с.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: ПРИОР, 2014. - 427 с.
6. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. - Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ, 2013. - 419 с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: ТОО «Острожье», 2013. – 558 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Учебная литература, 2015. - 359 с.
9. Михайлов Ф.Б. Управленская психология: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2015. – 354 с.
10. Одегов Ю.Г., Бычин В.Б., Андреев К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. Часть 2., СИБП, 2013. – 261 с.
11. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.Ф. Андреева, Н. В. Гришина – М.: Юрайт, 2013. – 412 с.
12. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д. Д. Вачугова.–М.: Высшая школа, 2014. – 321 с.
13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект пресс, 2015. - 374 с.
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2014. – 386 с.
15. Травин В.В. Управленская психология. – М.: Дело, 2016. - 363 с.

Приложение 1

Программа исследования. Анкета

Программа исследования. Изучая профессионально-личностные качества руководителя организации ООО «Экстра групп», мы провели анкетирование сотрудников организации относительно эффективности руководства в данной организации.

Метод исследования: анкетирование, путем опроса.

Выборка исследования: 40 респондентов сотрудников организации в возрасте от 20 до 58 лет (30 мужчин и 10 женщин).

Здравствуйте, Уважаемые сотрудники организации мы просим вас ответить, на наши вопросы с целью выявления уровня взаимоотношений «руководитель и подчиненный» на вашем предприятии.

1. Как вы оцениваете уровень взаимоотношений между руководством и подчиненными в организации ООО «Экстра групп»?

1. Очень хорошая

2. Хорошая

3. Удовлетворительная

4. Неудовлетворительная

2. Как вы оцениваете оперативность, доходчивость и конкретность информационного обеспечения обратной связи «руководитель-подчиненный»?

Очень хорошо

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

3. Как вы оцениваете готовность к внедрению новшеств организационной структуры предприятия?

Готовность предприятия хорошая

Готовность предприятия очень хорошая

Затрудняюсь ответить

4. Как по-вашему относится администрация к нововведениям?

Стимулирует все новшества

Стимулирует только некоторые новшества

Безразличен к нововведениям

Консервативно относится к новшествам

5. Какой, на ваш взгляд у руководителя ООО «Экстра групп» стиль управления?

Демократический

Либеральный

Авторитарный

Руководитель использует

несколько стилей управления

6. Как вы оцениваете уровень психологического климата в организации?

Очень хорошо

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

Спасибо за Ваши ответы!

Приложение 2

Результаты исследования

1 вопрос: Как вы оцениваете морально-техническую базу предприятия для осуществления на ее основе нововведений?

Очень хорошая	2 человека	10%
Хорошая	3 человека	15%
Удовлетворительная	10 человек	50%
Неудовлетворительная	5 человек	25%
Итого:	20 человек	100%

2 вопрос: Как вы оцениваете оперативность, доходчивость и конкретность действий руководителя на предприятии?

Очень хорошо	2 человека	10%
Хорошо	3 человека	15%
Удовлетворительно	11 человек	55%
Неудовлетворительно	4 человека	20%
Итого:	20 человек	100%

3 вопрос: Как вы оцениваете готовность к внедрению новшеств организационной культуры предприятия?

Готовность предприятия хорошая	50%
Готовность предприятия очень хорошая	20%
Затрудняюсь ответить	30%
Итого:	100%

4. Вопрос: Как вы оцениваете уровень взаимоотношений между руководством и подчиненными в организации ООО «Экстра групп».

Очень хорошая	10%
Хорошая	40%
Удовлетворительная	30%
Неудовлетворительная	20%

5. Вопрос: Как вы оцениваете оперативность, доходчивость и конкретность информационного обеспечения обратной связи «руководитель-подчиненный».

Очень хорошо	10%
Хорошо	15%
Удовлетворительно	60%
Неудовлетворительно	15%

Вопрос 6: Какой, на ваш взгляд у руководителя ООО «Экстра групп» стиль управления?

Демократический	30%
Либеральный	20%
Авторитарный	15%
Руководитель использует несколько стилей управления	35%

Вопрос 7. Как вы оцениваете уровень психологического климата в организации?

Очень хорошо	10%
Хорошо	10%
Удовлетворительно	60%
Неудовлетворительно	20%