Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Руководитель и его роль в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия развития хозяйствующих субъектов продиктованы необходимостью производства качественных товаров и оказания, соответствующих требованиям потребителя услуг. При этом исключительно важную роль играет непосредственно руководство предприятиями и организациями, как сфера трудовой деятельности профессиональных менеджеров.

Актуальность темы настоящей работы обусловлена новыми тенденциями в области управления организацией и важностью авторитета и лидерства для эффективного развития и управления хозяйствующими субъектами.

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей. Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. При этом важную роль играет наличие у руководителя необходимых психологических характеристик. Современный менеджер должен быть символом общности и образцом поведения группы, быть авторитетом для своих подчиненных, чтобы побуждать сотрудников к достижению общих целей.

Целью данной работы является авторитета и лидерства в системе менеджмента организации на примере Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1).

Задачи исследования:

определить роль руководителя в организации;
рассмотреть влияние авторитета и лидерства на эффективность системы менеджмента организации;
представить общую характеристику управленческого персонала Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1)
провести оценку авторитета и лидерства в системе менеджмента Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1).

Объект исследования – система менеджмента Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1)).

Предмет исследования – авторитета и лидерство управленческого персонала.

Теоретическую базу работы составили исследования отечественных и зарубежных ученных, посвященные проблемам повышения эффективности руководства.

Исследование опирается на следующие методы: теоретические  анализ, синтез, сравнение, классификация; методы статистической обработки и интерпретации полученных в исследовании данных.

Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе раскрываются авторитета и лидерства в системе менеджмента организации. Во второй главе проводится исследование авторитета и лидерства в системе менеджмента организации (на примере Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1).

1. Теоретические аспекты авторитета и лидерства в системе менеджмента организации

1.1 Руководитель и его роль в организации

Руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, прочими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа [19, с. 40].

Всю работу руководителя Е.В. Пустынникова предлагает разделить на две части, где одно направление предполагает управление деятельностью организации в целом, а другое связано с управлением персоналом как таковым (рис.1) [21, с. 82].

Рисунок 1. Направления деятельности руководителя

В.И. Королек указывает на то, что повседневная работа руководителя предполагает постоянное получение конкретных результатов, для чего необходимо иметь обоснованный личный план работы, уметь четко планировать свою деятельность и работу подчиненных, делегировать по возможности необходимые права наиболее ответственным работникам, а также обеспечивать четкую оценку деятельности персонала и пр. [15,с. 34].

Основную функцию руководителя В.Л. Плахова видит в разработке стратегии организации, следовательно, здесь необходимо работать на опережение. [20, с. 127]. Отметим, что руководитель несет ответственность за организацию и проведение коренных преобразований и текущих обновления в организации или в конкретном подразделении, также именно он обладает правом принимать окончательные решения. Для эффективной реализации своих функций руководителю важно обладать способностью убедить (или заставить поверить) сотрудников в самые различные перспективные планы, а затем и указать путь, по которому будет осуществляться их успешная реализация.

Рассматривая менеджера как субъекта осуществления управленческой деятельности, отметим, что для них характерно сочетание в себе трех ключевых ролей, характеристика которых представлена на рисунке 2 [16, с. 52].

Рисунок 2. Ключевые роли управленческого персонала

В зависимости от позиции управленца в самой организации, а также решаемых им задач и характера реализуемых функций, указанные роли могут быть присущи им как в большей, так и в меньшей мере.

Следует отметить тот факт, что грамотное управление основывается, прежде всего, на знаниях по управлению и имеющемся у руководителя практическом опыте. Данный опыт характеризуется тем, что имеет свойство накапливаться в ходе осуществления ежедневной деятельности, а вот приобретению необходимых знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно это актуально для начинающих руководителей [15, с. 80] Таким образом, роль руководителя в организации очень высока, что обусловлено особенностями взаимодействия с подчиненными, направлением их работы в нужное русло. Кроме того, любой руководитель несет персональную ответственность за результаты своей деятельности и работы персонала. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, а также способностями, и умениями, но чтобы его управляющие воздействия достигали своих целей, следует обратить внимание на авторитет и лидерство.

1.2 Влияние авторитета и лидерства на эффективность системы менеджмента организации

Об успехах менеджера судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них.

Авторитет (от лат. auctoritas – власть, влияние) означает общее признание значимости руководителя в организации, основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а зачастую на личных достоинствах [5]. Это профессионализм, признаваемый большим, чем наш собственный. Решения авторитетного руководителя воспринимаются подчиненными с заведомым доверием и быстрей реализуются: он больше защищен от критического осмысления его действий, ему легче реализовать власть и формировать желаемые отношения.

Друкер П.Ф. указывает на то, что авторитет обладает тем свойством, что его трудно завоевать, но легко потерять [8, с. 136]. Он требует больших усилий по повседневному поддержанию и укреплению, по сколько потеря авторитета сопряжена не только и не столько с «потерей лица» руководителя, сколько с потерями для организации.

Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных, официальных отношений, регламентирующих и поддерживаемых властными полномочиями. Авторитет личности создается качествами личности руководителя, в первую очередь, его профессионализмом, коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива [4, с. 68].

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное. Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.

Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе авторитета руководителя, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55-60% [6, с. 102].

Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». По нашему мнению сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.

Егоршин А.П. отмечает, что авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом [9, с. 96]. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.

Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.

Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине. Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.

Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются. Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.

Однако, как утверждает Д.А. Кузнецов и И.А. Кулькова, далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета [11, с. 58]. По мнению авторов, так называемый «эффект должностного авторитета» носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.

Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.

Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.

Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.

Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.

Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.

Что касается лидерство, то это влияние на других людей, но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния — к лидерам нельзя причислять людей, оказывающих хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействия на членов группы; б) широта влияния — воздействие осуществляется на всех членов группы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы; г) влияние лидера должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства; д) лидерство – это неформальное влияние. «Руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидер – феномен, порожденный системой неформальных отношений [12, с.48].

Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерством – это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство достижения целей группы или организации в целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения [1].

Руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет [4, с. 192].

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет [3, с. 17].

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Отличие менеджера от лидера представлены в таблице 1 [5].

правление

Таблица 1

Отличие менеджера от лидера

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношений людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источник власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией и выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремится к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства [23, с. 47].

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером.

2. Исследование авторитета и лидерства в системе менеджмента организации (на примере Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1)

2.1. Общая характеристика управленческого персонала Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1)

Бюджетное учреждение здравоохранения Омской области «Детская городская больница № 1» (БУЗОО «ДГБ № 1) осуществляет профессиональную медицинскую деятельность на основании бессрочной лицензии № ЛО-55-01-001320 на право осуществления медицинской деятельности, согласно приложению, от 20 февраля 2014 года. Лицензия выдана Министерством здравоохранения Омской области.

БУЗОО «ДГБ № 1» расположено по адресу: 644119, г. Омск, ул. Степанца 12/1. Здание введено в эксплуатацию 1 марта 1985 года. Больница находится в отличной транспортной доступности. Режим работы: круглосуточно.

Согласно Уставу, учреждение в рамках программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи оказывает услуги по следующим направлениям: диетология; клиническая лабораторная диагностика; общая лабораторная диагностика; лечебная физкультура и спортивная медицина; медицинская реабилитация; медицинская статистика; медицинский массаж; неврология; организация здравоохранения и общественного здоровья; организация сестринского дела; педиатрия; психиатрия; психотерапия; рентгенология; сестринское дело в педиатрии; ультразвуковая диагностика; физиотерапия; функциональная диагностика.

Кроме того, БУЗОО «ДГБ № 1 имеет право на оказание дополнительных платных медицинских услуг. Их стоимость варьирует от 40 рублей (кислородные коктейли) до 400 – 500 рублей (сложные диагностические мероприятия на современном электронном оборудовании). Средняя стоимость услуг – 226 рублей.

Эффективность работы медицинского учреждения обеспечивают ряд диагностических и лечебных кабинетов: клинико-диагностическая лаборатория; рентгенологический кабинет; кабинет ультразвуковой диагностики; кабинет функциональной диагностики; кабинет психотерапии; логопедический кабинет; физиотерапевтический кабинет и др.

В рамках настоящей работы были собраны и проанализированы следующие данные, относительно кадрового состава организации. Штатное расписание учреждения 176,5 штатных единиц, согласно которым трудоустроены 187 человек. Из них дробные ставки имеют: уборщики служебных помещений (1 – 0,75 ставки; 1 – 0,5 ставки); юрист-консультант (1 – 0,5 ставки); инженер-энергетик (1 – 0,25 ставки); врач-невролог (2 – 0,5 ставки); медицинская сестра (2 – 0,25; 3 – 0,5; 2 – 0,75 ставки); буфетчик (2 – 1,25 ставки); воспитатель (1 – 1,5 ставки); помощник воспитателя (2 – 0,5 ставки); медицинский психолог (1 – 0,5 ставки); врач-психиатр (1 – 0,5 ставки); врач-педиатр (2 – 0,5 ставки); врач-физиотерапевт (1 – 0,5 ставки); врач-рентгенолог (1 – 0,5 ставки); врач ультразвуковой диагностики (1 – 0,5 ставки); рентген лаборант (1 – 0,5 ставки). Итого: 26 человек на 15,5 ставок. Таким образом, по полной ставке работают 161 человек (86 %). Это указывает на хорошо проработанное штатное расписание. Для большинства медицинских учреждений этот показатель значительно ниже, и количество дробных ставок может составлять до 40 % штатных единиц. Распределение персонала по структурным подразделениям представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение штатных единиц по структурным подразделениям БУЗОО «ДГБ № 1»

Структурное подразделение	Количество штатных единиц
Аппарат управления	4
Отдел кадров	1
Отдел бухгалтерского учета и отчетности	5
Общебольничный персонал и АХЧ	37
Отделение патологии речи и нейрореабилитации	41

Продолжение таблицы 2

Психиатрическое отделение	41
Педиатрическое отделение	31
Приемное отделение	2
Диагностические и лечебные структурные подразделения	12
ИТОГО:	174

Таким образом, основная доля персонала (64,81 %) приходится на медицинские отделения. Кроме того, существенное количество штатных единиц (37 шт. или 21,08 %) заложено на сектор АХЧ.

Так на долю немедицинских специальностей разного уровня квалификации приходится 43,63 % сотрудников. Среди основного кадрового состава преобладает средний медицинский персонал – 31,87 %.

Кроме того необходимо отметить, что из 187 сотрудников БУЗОО «ДГБ № 1» 145 – женщины. Таким образом, соотношение мужчин и женщин в коллективе 23 % к 77 %.

Более подробно был рассмотрен состав управленческого персонала. В административный аппарат исследуемого учреждения входят: Главный врач; Заместитель главного врача по медицинской части; Заместитель главного врача по экономическим вопросам; Главный бухгалтер; Специалист отдела кадров; Старшая медицинская сестра. Под их руководством находится 3 отделения: педиатрическое, психиатрическое и отделение патологии речи и нейрореабилитации. В общем виде организационная структура БУЗОО «ДГБ № 1» отражена ниже (рис. 3).

Таким образом, мы видим классическую, но при этом достаточно эффективную для подобных учреждений линейно-функциональную модель организационной структуры, которая включает в себя подразделения, осуществляющие основную экономическую деятельность (в данном случае медицинскую), административно-хозяйственный и экономический отделы. Чётко видна иерархия, разделение полномочий сотрудников на всех её уровнях.

Рисунок 3. Организационная структура БУЗОО «ДГБ № 1»

Руководство в БУЗОО «ДГБ №1» осуществляет главный врач, который организует работу больницы в соответствии с действующим законодательством. Он контролирует все аспекты деятельности учреждения.

К деятельности главного врача относится: полная ответственность за состояние больницы и коллектива; издание приказов по учреждению в соответствии с ТК РФ, принимает и увольняет работников; Поощрение работников за хорошую работу.

Заместитель главного врача по экономическим вопросам руководит отделом бухгалтерского учёта и отчётности, который состоит из бухгалтерии, ведущего экономиста и специалиста по закупкам. Отдел кадров, представленный одним сотрудником, напрямую подчиняется главному врачу.

Заместитель главного врача по медицинской части отвечает за функционирование всех лечебных отделений, а также административно-хозяйственной части. Он контролирует работу заведующих отделениями и врачей, следит за качеством диагностики, лечения, питания и ухода за больными. Заместитель главного врача осуществляет организацию мероприятий по повышению квалификации медицинского персонала, проектирует план конференций и занятий с врачами и следит за его выполнением.

К лечебным отделениям относятся: педиатрическое отделение; психиатрическое отделение; отделение патологии речи. Каждое из отделений включает в себя, врачей-специалистов, младший медицинский и педагогический персонал. Во главе каждого отделения стоит заведующий врач, который подчиняется заместителю главного врача по медицинской части.

Заведующие отделениями контролируют работу персонала отделения, отвечают за качество лечения – организует своевременное обследование и лечение больных, систематически контролирует работу ординаторов.

Основным элементом менеджмента административно-хозяйственной части является старшая медицинская сестра. Ей подчиняются уборщики, техники, слесари, электрики, системные администраторы и младший медицинский персонал. В свою очередь она напрямую подчиняется заместителю главного врача по медицинской части.

К обязанностям главного бухгалтера относятся: учет финансовой деятельности больницы; учет хозяйственной деятельности, требуемой материальных ресурсов; разработка штатного расписания; составление планов и отчет по труду и заработной плате; начисление заработной платы сотрудникам больницы.

Все остальные сотрудники больницы выполняют свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Для адаптации работников важно определить не только такой фактор как категории персонала, но и возраст персонала, образование, опыт и стаж работы. Статистика по категориям работников и их возрастам рассмотрена в таблице 2.

Таблица 2

Статистика по категориям персонала и возрасту

Категория персонала	До 30 лет	От 31 до 40 лет	От 41 до 50 лет	Более 50	Итого
Управленческий персонал	0	2	6	4	12
Средний медицинский персонал	3	16	24	25	68
Младший медицинский персонал	5	15	37	19	76
Прочий персонал	2	8	14	7	31
Итого	10	41	81	55	187
Процентное соотношение от общего числа работников	5.3	21.9	43.3	29.4	100

Как показано в таблице наибольший процент работников в возрасте от 41 до 50 лет – 43,3%, в том числе и управленческий персонал. Это можно объяснить тем, что к специалистам на руководящие должности в сфере здравоохранения предъявляется большое количество требований (опыт, стаж работы). Так же большое количество работников больницы старше 50 лет – 29,4%, доля лиц в возрасте от 31 до 40 лет - 21,9%, самый маленький процент работников приходится на возраст до 30 лет – 5,3%. То есть в больнице преобладают работники в возрасте от 41 и до 50 лет, что говорит о том, что в больнице преобладают тенденции к работе в среднем возрасте. В составе управленческого персонала молодых специалистов нет. Преобладающее число работников в возрасте от 41 до 50 лет.

Уровень теоретических знаний управленческого персонала, является одним из составляющих компетентности. Данный показатель может быть косвенно оценен по образовательному уровню работников (табл. 3.)

Таблица 3

Характеристика образовательного уровня управленческого персонала в БУЗОО «ДГБ № 1»

ФИО	Должность	Категория	Образование	Сертификат по специальности
Шалыгина Елена Валентиновна	Главный врач	Высшая	Высшее	Педиатрия
Раздьяконова Наталья Марьяновна	заместитель главного врача по медицинской части	Высшая	Высшее	Педиатрия
Мусаева Ботагоз Хайржановна	главная медицинская сестра	Высшая	Высшее	Сестринское дело
Юркова Марина Анатольевна	Заведующий педиатрическим отделением	Высшая	Высшее	Педиатрия
Липова Фания Ислямовна	Старшая медицинская сестра (педиатрическое отделение)	Высшая	Средне-специальное	Сестринское дело в педиатрии
Шкурченко Ольга Валерьевна	Заведующий психиатрическим отделением	Высшая	Высшее	Психиатрия Психотерапия
Дягилева Людмила Игоревна	Старшая медицинская сестра (психиатрическое отделение)	Высшая	Средне-специальное	Сестринское дело в педиатрии
Веревкина Евгения Алексеевна	Заведующий отделением патологии речи и нейрореабилитации	Высшая	Высшее	Неврология Логопедический и зондовый массаж в коррекции дизартрии
Картузова Светлана Владимировна	Главный бухгалтер	-	Высшее	Бухгалтерский учёт, анализ и аудит
Жилкина Валентина Павловна	Специалист по кадрам	-	Высшее	Юриспруденция

Анализируя распределение управленческого персонала по уровню образования, можно увидеть, что 80% имеют высшее образование, 20% - средне-специальное. Следующий критерий, который был рассмотрен в анализе персонала в БУЗОО «ДГБ №1» - это стаж работы сотрудников (таблица 4)

Таблица 4

Состав персонала по стажу работы

Стаж работы	Количество работников	% от общего числа работников
Свыше 25 лет	52	27,8
От 15 до 25 лет	49	26,2
От 5 до 15 лет	68	36,4
От 1 до 5 лет	11	5,9
До 1 года	7	3,7
Итого	187	100

Наибольший процент работников в БУЗОО «ДГБ №1» имеют стаж работы от 5 до 15 лет – 36,4%. Это довольно хорошие показатели. Так же можно обратить внимание на то, что сотрудников со стажем работы менее 5 лет совсем небольшое количество.

Далее в работе рассмотрим важнейший показатель динамики рабочей силы - движение кадров в больнице (таблица 5)

Таблица 5

Показатели движения кадров в БУЗОО ДГБ №1

Категория работников	2017 год	2018 год	2019 год
Управленческий персонал	11	14	12
Средний медицинский персонал	63	65	68
Младший медицинский персонал	71	69	76
Прочий персонал	35	32	31
Итого	180	180	187

Из таблицы можно увидеть, что сократился штат управленческого персонала и этот момент не является положительным для учреждения. Медицинский персонал в обеих категориях увеличился и это считается хорошей тенденцией в развитии учреждения.

Для руководства больницы важным моментом является выявление причин увольнения сотрудников. Данные показатели были рассмотрены в таблице 6.

Таблица 6

Анализ причин увольнения сотрудников

Причины увольнения	2017 год	2018 год	2019 год
Плохие условия труда	4	3	5
Работа не вызывает интереса	1	0	2
Отсутствие карьерного роста	3	1	1
Низкий уровень заработной платы	7	6	8
Иные причины	2	4	3
Всего, чел.	17	14	19

Из таблицы можно увидеть следующее: большая часть персонала увольняется по причине низкого уровня заработной платы. А самый хороший результат виден в строке «работа не вызывает интереса», а это очень хороший показатель, так как большинство сотрудников считают работу в данной организации своим призванием.

Проанализировав состав, структуру и движение сотрудников, в том числе управленческого персонала Детской городской больницы №1 можно сделать вывод о том, что ситуация в учреждении в целом стабильная, критический отклонений нет, но некоторые аспекты требуют доработки, а именно улучшений условий труда и повышение заработной платы.

2.2. Оценка авторитета и лидерства в системе менеджмента Детской городской больницы № 1 (БУЗОО «ДГБ № 1)

Лидерство можно развивать, никто не рождается лидером. Существуют люди со склонностью к лидерству, но для того, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать собственный потенциал, требуются специальные знания и навыки. Существуют некоторые препятствия, которые не дают развитию: доминирование личных отношений над профессиональными; чрезмерный контроль; нечеткое распределение полномочий; неумение работать в команде; отсутствие опыта и культуры развития персонала.

Поэтому требуется наличие лидерского потенциала, который включает в себя совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта группа попала.

Для более развернутого анализа лидерского потенциала проведем анкетирование десяти руководителей БУЗОО «ДГБ № 1», вопросы которого приведены в таблице 7.

Таблица 7

Вопросы для анкетирования руководителей – лидеров

№ п.п.	Вопросы
1	Стараетесь ли Вы делать так, чтобы другим было комфортно с Вами?
2	Можете ли вы выразить цель простыми словами и указать что люди должны делать?
3	Способствуете ли вы тому, что другие начинают думать по-новому?
4	Вы помогаете другим развиваться?
5	Вы говорите другим, что нужно сделать, чтобы достичь намеченного?
6	Удовлетворяетесь ли вы, когда люди делают все так, как было спланировано?
7	Люди верят в вас?
8	Показываете ли вы людям привлекательность результата, который мы должны достичь?
9	Вы помогаете другим увидеть новые способы решения задач?
10	Говорите ли вы людям, что вы думаю об их работе?
11	Вы стремитесь к тому, чтобы люди получили признание (награды), когда достают своих целей?
12	Не вмешиваетесь ли вы в то, как работаю другие люди?
13	Вы можете помочь другим найти смысл в их работе?
14	Вы обращаете внимание на то, что другие могут получить за их достижения?
15	Вы просите достичь больше чем это абсолютно необходимо?

Ответы на вопросы данного анкетирования лидеров – руководителей представлены на рисунке 4.

Из анализируемых данных следует, что 100 % руководителей стараются сделать так, чтобы другим было комфортно с ними; они помогают другим развиваться; советуют, что сделать, чтобы достичь намеченное; считают, что люди верят в них. Довольно часто они способствуют тому, что другие начинают думать по - новому; помогают другим увидеть новые способы решения задач; просят достичь большего.

Рисунок 4. Ответы анкетирования лидеров - руководителей

Все опрошенные руководители - лидеры высокого мнения о собственных лидерских качествах, уверены в себе и в том, что пользуются уважением у подчиненных.

В целом, менеджеры должны работать над собой для того, чтобы развивать свои собственные лидерские свойства, применяя различные стили управления в зависимости от ситуации. Необходимо знать, что стиль управления и манера поведения лидера копируется подчиненными.

Итак, лидерство — это неотъемлемый и незаменимый элемент современной системы управления. Лидер непременно должен быть авторитетной личностью, однако существуют и другие немаловажные характеристики.

Одно из наиболее важных качеств лидера – умение правильно общаться, чтобы получить от своих работников доверие. Лидер должен знать, чего хочет добиться, и он должен разрабатывать ряд реалистических шагов для достижения этой конечной цели. Эти цели относятся к работе, взаимоотношениям, самосовершенствованию, материальным объектам, которые хочется получить, или к чему-либо другому - процесс будет один и тот же.

Рассмотрим некоторые правила поведения руководителя, следование которым поможет ему в формировании и поддержании авторитета среди своих сотрудников.

Если руководитель назначен в уже сформированное подразделение, где сотрудники имеют свою историю и сложившуюся систему неформальных связей, желательно, чтобы он спокойно и последовательно входил в курс дела. Ошибкой руководителя является обещание с порога «навести порядок», жесткие высказывания в адрес своего предшественника и сотрудников, навешивание на них ярлыков. Вхождение в должность - это не только детальное вникание в содержательные аспекты деятельности подразделения, но и диагностика процессов, протекающих в неформальном пласте. Прежде всего, руководителю необходимо спокойно разобраться в следующих вопросах: «Какие неформальные позиции занимает каждый сотрудник? Как в структурном подразделении и в целом в организации формируется общественное мнение и кто является лидером мнений?»

Как отмечалось ранее, основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой деятельности в особенности, заключается в установлении грамотных отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач.

После того как руководитель огляделся на новой должности и подметил то, что можно улучшить в работе организации или структурного подразделения, ему необходимо (не откладывая «на потом») приступить к работе по исправлению недочетов, которые он увидел. При этом важно не поучать других, а действовать самому, строя отношения по принципу: «Делай, как я!» Если сотрудники увидят, что с приходом нового руководителя ситуация меняется в лучшую сторону, это будет работать на укрепление его авторитета.

Когда руководитель берет на себя ответственность за результаты деятельности структурного подразделения, а не пытается переложить ее на других, это, безусловно, также работает на повышение его авторитета.

«Золотое» правило менеджмента гласит: «Если дела в моей организации идут плохо, это моя вина. Если дела идут хорошо - это заслуга моих подчиненных, людей, которыми я руковожу». Обретению и укреплению авторитета руководителя помогает его способность преодолевать неизбежно возникающие трудности в работе, разрешать сложные организационные и бизнес-ситуации, смело смотреть в лицо фактам действительности. Он должен оперативно принимать решения, когда для этого нет всей необходимой информации и собрать ее не представляется возможным. События изменяются с головокружительной быстротой, и эту гонку выдерживает лишь тот, кто более стрессоустойчив и адаптивен, выдержан и целеустремлен. Оптимизм в сочетании с реалистичной оценкой ситуации, прагматизм и позитивность мышления являются неотъемлемыми качествами успешного руководителя, пользующегося заслуженным авторитетом у подчиненных.

Следующий аспект повышения авторитета руководителя - концентрация своего времени, усилий и ресурсов как на решение крупных вопросов, так и на вникание в «различные мелочи». При этом руководитель должен соблюдать определенный баланс: с одной стороны, держать руку на пульсе всего происходящего в организации, с другой - не потонуть в текучке, не делать того, что могут сделать его подчиненные.

Авторитетный руководитель всегда «держит слово». Это относится к любой его функциональной области, особенно к сфере мотивационного взаимодействия с сотрудниками. Нет ничего более демотивирующего для подчиненного и деструктивного для авторитета руководителя, чем невыполнение им сказанного.

Уверенный в себе руководитель специально никогда не ставит цель завоевать авторитет у подчиненных. Он прекрасно понимает, что авторитет является следствием его успешной управленческой деятельности и эффективности работы возглавляемого им предприятия либо структурного подразделения. Четкое выполнение своих обязанностей, постоянное профессиональное развитие и следование принципу «относись к людям так, как ты хочешь, чтобы они к тебе относились» создадут непререкаемый авторитет среди сотрудников.

Таким образом, в данной главе настоящей работы нами был проведен анализ управленческого персонала БУЗОО «ДГБ № 1» и его лидерского потенциала на примере десяти руководителей. По результатам предложены рекомендации по развитию их авторитета и лидерства в системе менеджмента учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других.

Лидер – это человек способный оказывать влияние на поведение отдельных людей и их объединения, направляя их усилия на достижения целей организации.

В основе руководства и лидерства лежат влияние и власть.

Влияние определяется как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства такого влияния могут быть по форме разнообразными: просьба, высказанные идеи, угроза увольнение и др.

Базой исследования в работе выступило Бюджетное учреждение здравоохранения Омской области «Детская городская больница №1» (БУЗОО «ДГБ №1), которое осуществляет профессиональную медицинскую деятельность на основании бессрочной лицензии №ЛО-55-01-001320 на право осуществления медицинской деятельности, согласно приложению, от 20 февраля 2014 года. Лицензия выдана Министерством здравоохранения Омской области.

Также в рамках настоящей работы нами был проведен анализ управленческого персонала БУЗОО «ДГБ №1» и его лидерского потенциала на примере десяти руководителей. По результатам предложены рекомендации по развитию их авторитета и лидерства в системе менеджмента учреждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев П.С. Обзор теорий харизматического лидерства в менеджменте и политике // Психология, социология и педагогика. – 2015. – №1 [Электронный ресурс]: URL: http://psychology.snauka.ru/2015/01/4047
Азимов Т. А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. – 2016. — №11. — С. 590-593.
Бакеева Й.Р., Бакеев Б.В. Проблемы лидерства в образовании // В сборнике: Проблемное обучение в современном мире VI Международные Махмутовские чтения: сборник статей / под редакцией: Е.Е. Мерзон, В.Л. Виноградова, Р.Ф. Ахтариевой, В. А. Мартыновой. – 2016. – С. 17-21.
Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – №39. [Электронный ресурс]: URL: https://novainfo.ru/article/4000
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
Гуляева П.Г. Значение лидерства в организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LXII междунар. студ. науч.-практ. конф. 2016. – № 2(62). [Электронный ресурс]: URL: https://sibac.info/archive/economy/2(62).pdf
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: [учеб. пособ.] / П.Ф. Друкер; пер. с англ. – М.: Вильямс, 2017. – 398 с.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2018. – 288 c.
Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании: Учебник / С.Б. Жабина. – М.: Academia, 2017. – 398 c.
Исследование восприятия лидерства в организации / Д.А. Кузнецов, И.А. Кулькова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2017. – №2(22). – С. 58-68.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018. - 48 c.
Кириленко Л.А. Влияние тренинга лидерской компетенции на формирование субъектной позиции руководителя // Психология, социология и педагогика. – 2017. – №4. [Электронный ресурс]: URL: http://psychology.snauka.ru/2017/04/8037
Колпакова А. Ю., Жарлагапова А. И. Феноменология лидерства // Молодой ученый. — 2019. — №50. — С. 425-426. [Электронный ресурс]: URL https://moluch.ru/archive/288/65294
Королев В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Королев. - М.: Магистр, 2017. – 116 c.
Кулакова Т.В. Личностные характеристики лидеров как объект исследования // Психология, социология и педагогика. - 2015. - № 10 [Электронный ресурс]: URL: http://psychology.snauka.ru/2015/10/5896
Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2017. – 488 c.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2017. – 512 с.
Назимко В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. – 144 c.
Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. – М.: КноРус, 2017. - 204 c.
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КноРус, 2018. – 112 c.
Савинова С. Ю.Лидерство в бизнесе: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.Ю. Савинова, Е. Н. Васильева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.
Саттон Р. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми // Р. Саттон. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2017. – 352 с.
Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. – М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.