Человеческие ресурсы (Исторические особенности формирования понятия «человеческие ресурсы»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие человеческих ресурсов является центральной частью реструктуризационных организаций, независимо от того, ставится ли целью развитие организационной инфраструктуры, улучшение бизнес-процессов или повышение уровня знаний, инновационности или других организационных параметров. В динамичной организационной среде награды, вытекающие из инвестиций в человеческие ресурсы, признаются учёными и практиками. Это особенно верно в нынешнюю эпоху с ее акцентом на инновационные, основанные на знаниях организации. В этом контексте развитие человеческих ресурсов играет особенно важную роль в достижении устойчивой организационной деятельности (СОП). Несмотря на то, что было предпринято много попыток определить промежуточные конструкции для этой взаимосвязи, в этом исследовании используется более синтезированная структура для раскрытия новых идей.

С момента создания организационных человеческих ресурсов, методы HRM были направлены на приобретение, развитие и мотивацию сотрудников как ключ к достижению СОП. Барни (1991) утверждал, что человеческие ресурсы являются ключом к достижению СОП, и что практики управления человеческими ресурсами должны рассматриваться как центральная часть организационной стратегии.

Многие теории в существующей литературе подтверждают это мнение о том, что персонал должен рассматриваться как неотъемлемый ресурс любой организации; наиболее важно то, что теории, основанные на ресурсах (RBV) и знаниях (KBV), представили этот аргумент и оценили человеческие ресурсы, равные с другими организационными ресурсами при создании СОП.

В последние десятилетия руководители организаций отреагировали на это принятием ряда методов работы с персоналом для поддержки эффективности своего бизнеса, в том числе в таких областях, как укомплектование персоналом сотрудников, управление эффективностью работы, развитие персонала, а также вознаграждение и льготы. Анализ этих выделенных практик управления персоналом позволил получить много полезных идей в области стратегического управления и привел к изменениям в экономике организаций, конкурентоспособности компаний и динамике работы сотрудников.

Организационные инновации (ОИ), как полагают, являются еще одним важным вкладчиком в СОП. Многие исследователи сформировали мнение, что инкапсуляция атрибута инноваций, определяющего текущую эру бизнеса, имеет решающее значение для СОП.

Поскольку организациям сейчас настоятельно рекомендуется включать инновационные процессы в свои бизнес-модели, большое внимание уделяется выявлению факторов, способствующих инновационности. В частности, отношения между практиками управления человеческими ресурсами, OI и SOP недавно получили значительное внимание в исследованиях по управлению.4 -

Согласно литературе, некоторые методы управления персоналом имеют положительную связь с устойчивыми организационными инновациями, которые также улучшают СОП. На основе этих предыдущих результатов исследования в данном исследовании инновации (в области продуктов, процессов и знаний) рассматриваются как промежуточная конструкция для достижения СОП.

Несмотря на большой интерес со стороны исследователей и практиков, остаются некоторые пробелы в установлении взаимосвязи практик HRM, инновационности и СОП. Во-первых, большая часть исследований посвящена применению инноваций в развитых странах, причем исследования проводятся в Европе, США, Японии, Сингапуре, Корее, Новой Зеландии и России.

Значимые результаты исследований и идеи находятся в зачаточном состоянии для стран с развивающейся экономикой. Во-вторых, фирмы в банковском секторе, в том числе финансовые учреждения и другие связанные с ними организации, демонстрируют склонность к инновациям, но не являются основной темой литературы.

В-третьих, в нескольких исследованиях изучалась прямая связь между методами HRM и OI или между методами HRM и SOP, но трёхсторонняя связь между методами HRM, OI и SOP не изучена. В частности, исследования не рассматривали ОИ как промежуточную конструкцию между методами управления человеческими ресурсами и СОП.

Основываясь на вышеупомянутом исследовательском импульсе, цель этого исследования состоит в том, чтобы устранить эти пробелы в рамках теорий RBV и KBV. Это исследование подчеркивает промежуточные конструкции инноваций, чтобы обеспечить новые измерения для подписки на устойчивой организационной деятельности. В рамках разработанной исследовательской базы в исследовании рассматриваются следующие вопросы исследования:

В этом исследовании предложенная модель подчеркивает, что практики управления человеческими ресурсами могут способствовать продвижению в СОП через ОИ (инновации в продуктах, процессах и знаниях). Методы HRM и OI долгое время были серьезной проблемой среди исследователей и практиков для их роли в производстве OP. Методы HRM рассматриваются как фактор конкурентного преимущества, и исследователи в области HRM заявляют о разнообразном воздействии на OP. утверждает, что выполнение HRM-практик может существенно изменить OP. В динамичной бизнес-среде практика управления человеческими ресурсами оказывает влияние на инновационность фирм и является важным инструментом для улучшения их СОП. Поэтому авторы настоящего исследования утверждают, что ОИ опосредует связь между методами управления человеческими ресурсами и СОП, и стремятся изучить опосредованное влияние ОИ на отношения между несколькими методами управления человеческими ресурсами и СОП. Настоящее исследование анализирует эти отношения эмпирически и подчеркивает влияние практики HRM на SOP через OI в развивающейся стране. Это исследование также дополняет предыдущую работу, разъясняя роль практики управления человеческими ресурсами в формировании OI, которые приводят к СОП.

ГЛАВА 1 Особенности управления человеческих ресурсов

1.1.Исторические особенности формирования понятия «человеческие ресурсы»

Организации в развивающихся странах начинают осознавать практику управления человеческими ресурсами и их важность.

В России ряд ученых обсудили практические и теоретические вопросы, связанные с внедрением практики управления человеческими ресурсами в современных китайских фирмах. Многие методы управления персоналом были также вызваны в середине 1990-х годов национальными изменениями, такими как усиление заботы о благосостоянии работников и изменения в трудовом законодательстве и нормативных актах. В этот период были введены оплата труда, срочные трудовые договоры, отношения с работниками и планирование преемственности.

В конце 1990-х годов российские фирмы осознали, что их методы управления человеческими ресурсами требуют нескольких изменений для продвижения инноваций. С тех пор методы управления человеческими ресурсами широко применяются в китайских фирмах с точки зрения инновационности. Однако традиционные экономические системы не обязательно оказывали поддержку изменениям на рынке труда в России. Кроме того, многонациональные организации начали инвестировать в российские организации в конце 1990-х годов, и эти инвестиции принесли китайским фирмам западный капитал, корпоративные культуры и стили управления.

Организационный динамизм, привнесённый в России организациями из развитых стран, открыл для исследователей возможность исследовать УЧР в китайском контексте. В начале 21-го века на международном рынке были начаты динамичные реформы в области HRM-практики, которые затронули китайский рынок труда. Китай стал членом ВТО (Всемирной торговой организации) в декабре 2001 года, что привело к многочисленным реформам в экономике России и создало сложные рыночные и операционные условия. Эти реформы привели к внедрению современных методов управления персоналом в российские фирмы.

1.2.Концепция управления человеческими ресурсами

HRM может быть определён как политика и практика, необходимые для выполнения рутинных человеческих ресурсов в организации, таких как укомплектование, персоналом сотрудников, повышение квалификации персонала, управление эффективностью работы, управление компенсациями и поощрение участия сотрудников в принятии решений.

Следующие причины использования HRM: во-первых, распределение обязанностей между сотрудниками и командами; во-вторых, разработать и опубликовать стимулы для обмена знаниями, индивидуальными достижениями и совместного использования выгод; в-третьих, как средство для обмена информацией внутри организации о таких практиках, как ротация рабочих мест и обмен знаниями; в-четвертых, создавать возможности для внутреннего и внешнего обучения сотрудников; и наконец, проводить политику сохранения, найма и продвижения по службе для удовлетворения потребностей организации в людских ресурсах. Последние две из этих задач считаются частью обычной практики управления персоналом, тогда как первые три являются более современными ролями управления персоналом.

HRM практики считаются важными для достижения целей организации и получения конкурентного преимущества. Успех любой организации зависит от многих факторов, но RBV считает сотрудников самым важным ресурсом. Организации могут достичь SOP, объединив преимущества хороших методов управления персоналом и инноваций в рутинных бизнес-процессах. Прошлые исследования обсуждали эту практику с точки зрения ресурсов VRIN («ценные, редкие, несовершенно подряжаемые и незаменимые»), утверждая, что эти качества человеческих ресурсов способствуют. Это означает, что внедрение HRM становится критически важным для организаций. Управляющий персонал проявляет большой интерес к способности своей организации применять методы управления персоналом, чтобы положительно формировать рабочее поведение сотрудников и в полной мере использовать их возможности для реализации инновационных бизнес-процессов, оказания помощи в достижении организационных целей и, в конечном итоге, реализации СОП.

Таким образом, авторы считают, что HRM практики играют двойную роль в СОП. С одной стороны, практики и политики управления человеческими ресурсами используются для управления и организации работы, включая основную структуру организации.

Практики и политики управления человеческими ресурсами служат для управления людьми и их трудоустройства путем включения отдельных административных задач и разработки новых процедур либо в консультации, либо в связи с индивидуальными действиями и группами внутри организации. С другой стороны, различные реализации HRM также можно рассматривать как важные для поддержки и стимулирования творчества, в первую очередь путем расширения возможностей суверенитета работников и, как следствие, создания новых процедур. 36 Учитывая эту двойственную роль HRM-практики, речь идет не только об управлении работой и представлении бизнес-структур, но и о том, что HRM может раскрыть воображение персонала. Следовательно, вполне возможно, что методы и политика управления человеческими ресурсами могут быть использованы для обеспечения инновационности и, таким образом, создания инновационного пути к СОП.

Со времени начала промышленной революции инновации считались выгодным атрибутом для многих организаций. Управление обеспечивает разницу для тех организаций, которые могут эффективно использовать инновационные системы для получения выгод и увеличения доли рынка. Уровень управления был определен как «принятие поведения или идея для создания ценности для организации». Это влечет за собой то, что организационный прогресс включает в себя присвоение идей извне организации и генерацию идей внутри. Более того, литература предполагает, что организации не только создают идеи, но и развивают и в конечном итоге реализуют эти идеи. Идеи должны сопровождаться реализацией, которая охватывает начало, исполнение и определение, следовательно, утверждает, что инновации в организации означают успешную реализацию уникальных идей для разработки продуктов, процессов и знаний.

Инновации также улучшают существующую корпоративную практику посредством структурных изменений, совершенствования организационных методов и реорганизации стратегий управления.

Процессные инновации - это внедрение значительно новых и улучшенных средств доставки продукции. Инновации в знаниях основаны на фактах, информации и навыках, приобретенных сотрудниками благодаря их опыту и доступным ресурсам. Без творческих идей, возникающих у сотрудников, вряд ли в организации появятся какие-либо инновации.

Устойчивое развитие, постоянное беспокойство нескольких развивающихся стран, предприятий и организаций, является подходом к достижению организационной эффективности. Организация Объединенных Наций характеризует устойчивое развитие как то, которое «удовлетворяет нынешние потребности, не ставя под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности».

СОП организации в основном основывается на выполнении планов действий фирмы и предполагает идеальное позиционирование ее услуг и продуктов среди конкурентов. Устойчивое развитие рассматривается как продуктивное для организации, так что устойчивое развитие - это не просто идея, а идеология, которая сочетает экологические, социальные и экономические проблемы.

Акцент на устойчивость во всей организации будет влиять на элементы управления человеческими ресурсами. Фирмы достигают устойчивости частично за счет поощрения OI (с точки зрения инноваций в продуктах, процессах и знаниях) и применения бизнес-моделей, основанных на человеческом развитии. Организации могут составить устойчивые планы действий, получая информацию о своих рынках, клиентах, конкурентах и будущих достижениях. Учитывая, что ОИ предполагает принятие новых идей для создания ценности, поэтому он является ключевым фактором для СОП.

Организационная эффективность (ОП) является одной из наиболее изученных переменных результатов в литературе по менеджменту. Некоторые исследователи фокусируются исключительно на узких финансовых показателях организации, а некоторые - на более крупных экономических показателях организации.

Однако в этом исследовании мы выбираем СОП в качестве переменной результата. Устойчивость в организациях все чаще определяется более широко и включает в себя экономические, социальные и экологические последствия производственных процессов организации. СОП предполагает постоянный финансовый успех, поддержание имиджа организации и результаты, связанные с устойчивым развитием.

Хорошо известно, что фирмы могут достичь СОП, расширяя свое финансовое положение по сравнению с конкурентами. Фактически, СОП определяется как «способность фирмы генерировать более высокую экономическую ценность, чем экономическая ценность их конкурентов». 60, Однако СОП также может оцениваться в отношении человеческих ресурсов конкурентов фирмы. В настоящее время в организациях принято тщательно анализировать свои методы управления человеческими ресурсами в сравнении со своими конкурентами, чтобы помочь им в достижении SOP. Для организаций это непростая задача - поддерживать свою работу с помощью людских ресурсов, но всеобъемлющая стратегия может позволить организациям решить эту проблему.

СОП необходимо рассматривать с конечной целью сделать его уникальным для конкретной фирмы; в противном случае противники могут дублировать бизнес-процессы, тем самым открывая дверь для потери СОП.

В существующей литературе объясняется, что методы управления человеческими ресурсами имеют существенную связь с OI (инновации в продуктах, процессах и знаниях) и устойчивыми результатами для организации. Основная цель практики управления человеческими ресурсами заключается в достижении организационных целей через персонал и создании конкурентоспособности внутри организации.

Однако фирмы также остро нуждаются в изобретательных сотрудниках, которые гибки, рискуют, быстро принимают решения и терпимы к различным видам неопределенности.

Большое количество исследователей HRM отметили позитивную связь между практикой HRM (укомплектование персоналом, развитие персонала, управление эффективностью, компенсация и льготы) и СОП. Также было разработано и опубликовано несколько исследований по конкретной теме эффективных практик управления человеческими ресурсами и их влияния на СОП; они также поддерживают существование позитивных отношений. Теория RBV также поддерживает идею, что организационные ресурсы очень важны для устойчивого успеха, и HRM является ключевым среди всех ресурсов организации.

Кроме того, RBV утверждает, что различные возможности и организационные ресурсы положительно влияют на устойчивость организационных результатов.

Некоторые ученые, придерживающиеся универсального подхода, утверждают, что методы управления персоналом в совокупности улучшают СОП, и рекомендуют использовать методы управления кадрами для повышения финансовой, операционной и организационной эффективности. Другие предполагают, что конкретные формы практики управления человеческими ресурсами продвигают СОП, такие как распределение прибыли и оценка результатов, ориентированная на результат, или выборочный набор, а также практика повышения квалификации персонала, его компенсации и льгот.

Эти выводы очень помогли в понимании взаимосвязей между различными методами управления персоналом и СОП. Таким образом, положительная связь между методами управления человеческими ресурсами с СОП прогнозируется следующей гипотезой:

H1a. Штат сотрудников положительно влияет на устойчивые организационные показатели

H1b. Развитие персонала положительно влияет на устойчивые организационные показатели

H1c. Управление эффективностью положительно влияет на устойчивую работу организации

H1d. Компенсация и выгоды положительно влияют на устойчивые организационные показатели

1.3. Управление человеческими ресурсами и организационные инновации

Человеческие ресурсы - это набор знаний, навыков и опыта , которыми обладают люди, и являются важным источником конкурентного преимущества и эффективности деятельности организации.

Однако они утверждают, что когда компании занимаются инновационной деятельностью, они сталкиваются с относительно большей неопределённостью в практике инноваций. Согласно современному взгляду на теорию в управленческих исследованиях, к инновациям в человеческих ресурсах применяются разные подходы через управленческие навыки, установки и способности. Эти навыки включают в себя отношение, образование и межличностные качества, такие как социальное поведение и уверенность в себе. Кроме того, в конечном итоге именно способность к инновациям дает структуре HRM возможность создавать ценности для организации. Организационные результаты вытекают из практики управления человеческими ресурсами, которая подталкивает людей к творчеству и устойчивому организационному развитию.

Политика укомплектования персоналом и удержания сотрудников обеспечивает приток ценных высококлассных сотрудников в передовые организации. Человеческий капитал - это основа любой организации, которая стремится повысить креативность за счет кадрового обеспечения сотрудников. OI и организационные знания также имеют тесную связь. Очевидно, что OI зависит от знаний фирмы, которая начинается с найма талантливых сотрудников. Если фирма наберёт подходящих людей для правильной работы, они будут играть ключевую роль в инновациях. Таким образом, успешные организации создают пул инновационных команд, которые тщательно подбирают сотрудников и заставляют конкурентную сеть рекрутинга работать для устойчивого развития организации.

Прошлая литература показывает, что штатное расписание сотрудников имеет положительные и существенные отношения с OI (продукт, процесс и инновация знаний).

В этом духе мы выдвигаем следующие гипотезы в отношении практики укомплектования персоналом:

Г2а. Штат сотрудников положительно влияет на инновации продукта

H2b. Штат сотрудников положительно влияет на процесс инновации

H2C. Штат сотрудников положительно влияет на инновации знаний

По данным RBV, OI (инновации в продуктах, процессах и знаниях) занимает центральное место в достижении SOP

Организации, которые предлагают передовые продукты для своих целевых рынков, привлекают новых клиентов и повышают эффективность работы сотрудников, создают устойчивые конкурентные преимущества. 80 Если практики HRM поддерживают OI, а инновации поддерживают SOP, OI имеет прямую связь или связь с управлением эффективностью сотрудников. 81 Исследования неоднократно показали, что управление эффективностью так же положительно связано с ОИ.

Следовательно, положительная связь управления эффективностью с ОИ прогнозируется в следующих гипотезах:

H3a. Управление эффективностью положительно влияет на инновации продукта

H3b. Управление эффективностью положительно влияет на процесс инновации

H3C. Управление эффективностью положительно влияет на инновации знаний

Сотрудники с обширными знаниями, навыками и знаниями вносят инновации в организации. ОИ, следовательно, требует широкого применения методов повышения квалификации персонала.

Ряд исследователей показали, что практика развития персонала положительно связана с ОИ, но характеристики сотрудников смягчают эту связь. Например, было высказано предположение, что не все сотрудники будут реагировать на инициативы по развитию персонала одинаково: сотрудники, которые планируют оставаться в организации дольше, будут участвовать более позитивно, чем временные.

Таким образом, положительная связь между практикой повышения квалификации персонала и ОИ прогнозируется в следующих гипотезах:

H4a. Развитие персонала положительно влияет на инновации продукта

H4b. Развитие персонала положительно влияет на процесс инновации

H4c. Развитие персонала положительно влияет на инновационные знания

Методы компенсаций и льгот влияют на поведение сотрудников и OI (инновации в продуктах, процессах и знаниях). В соответствии с теорией способностей, мотивации и возможностей (AMO), вознаграждение и льготы являются частью цели мотивации кадровых практик, влияя на отношение к работе и привнося креативность в организации.

Фирмы привлекают квалифицированных работников благодаря привлекательным пакетам компенсаций и льгот и инновационным системам вознаграждений.

Система компенсаций и льгот влияет на инновации тремя способами: во-первых, путем привлечения инновационных сотрудников в организацию и их удержания; во-вторых, давая сотрудникам общее чувство мотивации, которое затем повышает их вероятность участвовать в творческом поведении; и в-третьих, предлагая конкретные мотиваторы, такие как признание, специальные стимулы и заслуги для творческих идей.

В соответствии с этими тремя способами положительной и значимой связи практики вознаграждения и пособий с ОИ предлагаются следующие гипотезы:

H5a. Компенсация и польза положительно влияют на инновации продукта

H5b. Компенсация и польза положительно влияют на процесс инновации

H5c. Компенсация и польза положительно влияют на знания инноваций

Организационные инновации и устойчивая организационная деятельность

Большое количество ученых разработали теоретические модели и концепции, чтобы выявить взаимосвязь между ОИ (инновация продукта, процесса и знаний) и СОП. Есть явные доказательства того, что ОИ имеет положительные отношения с СОП.

В литературе последовательно утверждается, что инновации в фирмах влияют на финансовые и административные показатели.

Кроме того, разработка новых продуктов и развёртывание новых услуг может повысить прибыльность и сильна в организациях, которые стремятся прорваться, изменить статус-кво и разработать новые продукты, процессы и знания.

Этих аргументы предполагают, что каждый из трех форм OI (продукт, процесса, а также знаний) является положительно связаны с СОПАМИ, что приводит к следующим гипотезам:

ГЛАВА 2 Исследование влияния управления человеческими ресурсами на организацию

2.1.Методы исследования

Банковский сектор в развивающейся стране России выбран в качестве сайта этого исследования по следующим причинам. Большинство исследований, связанных с этим предметом, было проведено в развитых странах, и относительно мало исследований было проведено в развивающихся странах с различными перспективами ОП. В последнее время в России произошло значительное развитие практики управления человеческими ресурсами, что создает стимул для этого исследования. Несмотря на широкое использование современных методов управления персоналом в китайских компаниях, банковский сектор является основной областью для инноваций и представляет собой хорошую площадку для этого исследования, а также доступен для авторов.

Для этого исследования был использован опросник, который представляет собой общую методологию для сбора широкого спектра ответов в эмпирических исследованиях. Тридцать один элемент был включен в анкету, каждый из которых предлагал респондентам выбор по 5-балльной шкале Лайкерта. Элементы, используемые в этом исследовании, были взяты из соответствующей литературы. За исключением инноваций в процессах, каждая из методов управления персоналом (штатное расписание сотрудников, развитие персонала, управление эффективностью, компенсация и льготы) и области инноваций (инновации в продуктах и инновациях в области знаний) оценивались по четырем параметрам в соответствии с литературой. СОП измеряли с помощью трех элементов. Был проведен экспериментальный тест из 20 участников с демографическими характеристиками, аналогичными окончательной выборке, для проверки применимости вопросника.

После внесения небольших исправлений было подтверждено, что все пункты были хорошо поняты, и респонденты успешно заполнили вопросники. Детали анкеты (инструмент исследования) и коэффициент загрузки каждого элемента приведены в Приложении.

Расположение данных

Данные были собраны из 20 шанхайских филиалов пяти китайских банков, которые используют современные методы управления персоналом и внедрили современные инновационные механизмы в свой бизнес. Из-за конфиденциальности данных мы сообщаем о выбранных банках как банки A, B, C, D и E. Автор распространил 365 вопросников среди банковских служащих, 15 из которых были отклонены, поскольку банки не были признаны подходящими для обследования. Окончательный образец состоит из 350 ответов.

Пункты для укомплектования персоналом (ES) были приняты от Ngo, Lau и Foley (2008). 25 Были использованы четыре элемента, отмеченные по 5-балльной шкале Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 5 = полностью согласен). Примеры статей включали «Процесс отбора персонала нашей организации строгий» и «Выбор нашей организации основан на опыте и навыках потенциальных кандидатов». Альфа Кронбаха для укомплектования штатов составляла 0,805.

Пункты развития персонала (SD) были приняты от Lu et al 98 и Chen and Huang (2009). 34 Четыре элемента были использованы в 5-балльной шкале Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 5 = полностью согласен). Примеры статей включали «В нашей организации обучение на рабочем месте важнее формального» и «В нашей организации проводятся формальные учебные мероприятия». Альфа Кронбаха для развития персонала составила 0,717.

Управление эффективностью (PM) также использовало четыре элемента, адаптированные из Ali et al, Molleman и Timmerman, 100 и Ngo et al. 25 Все предметы были отмечены по 5-балльной шкале Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 5 = полностью согласен). Примеры элементов включали в себя «Поведение сотрудников является важным фактором для оценки эффективности» и «Сотрудники, которые выполняют недостаточно низкую зарплату». Альфа Кронбаха для управления эффективностью составила 0,783.

Компенсация и льготы (CB) использовали четыре предмета, разработанные Molleman и Timmerman. 100 Все предметы были отмечены по 5-балльной шкале Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 5 = полностью согласен). Примеры статей включали «Наш компенсационный пакет является более конкурентоспособным, чем другие организации в той же отрасли», и «Наш пакет вознаграждений призван способствовать удержанию сотрудников». Альфа Кронбаха для компенсации и пособий составила 0,810 (см. Таблицу 2).

В продуктовой инновации (PDIn) использовались четыре продукта, разработанные Ченом и Хуангом 34, а также Прифти и Алимехмети (2017). 99 Все предметы были отмечены по 5-балльной шкале Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 5 = полностью согласен). Приведенные примеры: «По сравнению с конкурентами наша организация за последние три года представила более инновационные продукты и услуги» и «Нам удается справляться с рыночными требованиями и быстро разрабатывать новые продукты и услуги с помощью инноваций». Альфа Кронбаха для инноваций продуктов было 0,766 (см. таблицу 2).

Процессные инновации (PCIn) измерялись тремя пунктами, адаптированными из Chen и Huang (2009). 34 Однако, измерение производительности труда было изменено в соответствии с потребностями этого исследования. Производительность труда рассчитывалась путем усреднения элементов, чтобы более высокие значения шкалы отражали более высокие уровни производительности. Примеры статей включали: «Новые или значительно инновационные процессы улучшения организационных услуг» и «Наша организация внедряет новые инновационные процессы для улучшения качества и снижения затрат». Альфа Кронбаха для инноваций процессов составила 0,843 (см. Таблицу 2).

Инновация знаний (KIn) использовала четыре предмета, разработанные Акрамом, Горайей, Маликом и Альяраллой (2018). 60 Все предметы были отмечены по 5-балльной шкале Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 5 = полностью согласен). Примеры статей включали «В нашей организации есть процессы, основанные на знаниях» и «В нашей организации существуют формальные процессы для обмена передовым опытом между различными сферами деятельности». Альфа Кронбаха для инноваций в области знаний составила 0,917 (см. Таблицу 2).

Устойчивая организационная эффективность (SOP) является зависимой переменной, для которой мы использовали три элемента, разработанные Akram et al (2018). 60 Все предметы были отмечены по 5-балльной шкале Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 5 = полностью согласен). Примеры элементов включали «Наши креативные продукты / услуги включают концепции экологической устойчивости и организационных знаний» и «Во время производства и предоставления услуг наши эксплуатационные расходы низки по сравнению с нашими конкурентами». Альфа Кронбаха для SOP составила 0,791 (см. Таблицу 2),

2.2.Результаты исследования

Отобранные банки уже применяют современные методы управления человеческими ресурсами и знают об инновационных механизмах, которые эти методы приводят к достижению СОП. Большинство респондентов были мужчины (54,6% мужчин и 45,4% женщин); 30% респондентов имели опыт работы менее пяти лет, 31,9% - 5–10 лет, а 31,1% - более десяти лет; 16% респондентов были старшими менеджерами, 44,3% были менеджерами среднего звена и 38,9% были административным персоналом; 30,6% были моложе 35 лет, 28,3% были 35–44 года, и 9,7% были в возрасте более 44 лет; 41,7% окончили бакалавриат, 45,7% - выпускники и 12,6% - аспиранты. Пять основных китайских банков были рассмотрены для этого исследования, с распределением выборки следующим образом: Банк A, 21,7%, Банк B, 18,9%, Банк C, 20%, Банк D, 19,1%, и Банк E, 20,3% , Данных достаточно для анализа пути в SmartPLS. Предыдущие исследования имели сопоставимые характеристики выборки. 95, 101 в таблице 1 представлена демографическая статистика респондентов.

Подход к моделированию структурного уравнения с частичными наименьшими квадратами (PLS-SEM 3.2) был использован для анализа отношений, взятых из теоретической основы. 102 Причина выбора подхода к моделированию на основе дисперсионных структурных уравнений (SmartPLS) заключается в том, что он сравнительно менее чувствителен к размеру выборки по сравнению с подходами SEM на основе ковариации, такими как AMOS. Сначала мы рассмотрели надежность и обоснованность весов.

Для дальнейшего тестирования надежности используемых конструкций и их указанной сходящейся валидности была проверена дискриминантная валидность. 106 Для этой цели квадратный корень AVE для каждой конструкции должен быть выше, чем общая дисперсия между конструкциями. Таблица 3 показывает, что значения диагонали, выделенные жирным шрифтом, превышают значения корреляции между построениями. Дискриминантная действительность была поэтому признана

Проверка гипотез была проведена с помощью механизма начальной загрузки в SmartPLS.

Чтобы проверить опосредующие эффекты PDIn, PCIn и KIn, мы сначала проверили косвенное влияние ES, SD, PM и CB на SOP, результаты которого приведены в таблице 5 . Косвенные эффекты были обнаружены для ES на SOP (β = 0,110, p <0,000), SD на SOP ( β = 0,093, p <0,000), PM на SOP ( β = 0,120, p <0,000) и CB на SOP ( β = 0,082, р <0,000). Таким образом, PDIn, PCIn и KIn обеспечивают связь между ES, SD, PM, CB и зависимой переменной (SOP). Чтобы определить тип частичного или полного посредничества, мы наблюдали изменение величины эффекта ES, SD и PM, CB на SOP через прямые и косвенные эффекты. Во всех случаях суммарное влияние ES, SD, PM и CB на SOP (β = 0,057, p <0,253; β = 0,000, p <0,994; β = 0,278, p <0,000; β = 0,098, p <0,016) обеспечили эффекты различной значимости (Таблица 4). Обнаружено, что ES и SD не имеют непосредственного значения, что означает полностью опосредованное влияние ES и SD на СОП через PDIn, PCIn и KIn. Однако было обнаружено, что прямые эффекты PM и CB значительны как через прямые, так и косвенные эффекты, что означает частично опосредованное воздействие указанных конструкций на SOP через PDIn, PCIn и KIn. Максимальную же степень внедрения, по мнению Ф.К. Туктаровой, концепция УЧР приобрела на уровне организаций[4].

Таблица 1 — Методы по оценке эффективности УЧР

Содержание

Название	Источник информации
Экспертный	Мнения специалистов — экспертов.	BSC — сбалансированная система показателей (Horvach & Partners, 2008).
Оценка по BSC	Применение показателей оценки работы с персоналом: прием, обучение, текучесть кадров и т.д.	Дедов О.А.[5]   (Dedov, O.A. 2008).
Комплексная оценка	Через расчет показателя, как средневзвешенной величины	Формула:  где Эi– комплексный показатель эффективности подбора.
SWOT-анализ	Через оценку среды организации: внутренней и внешней	Инструмент стратегического планирования
Математические методы	Анализ воздействия показателей на итоги работы организации	Экономический анализ

Рассматривая теоретические положения СУЧР, следует обязательно отметить степень установления взаимного влияния функции стратегического управления и его структуры. В философии выделялись два направления, которые определяют подобную взаимозависимость, — структурализм и функционализм. В социологической науке XX века даже сформировалось направление, которое назвали структурный функционализм (авторы Т. Парсонс, П. Сорокин, Р. Мертон), где предполагается отклонение баланса влияния функции или структуры на хозяйствующий субъект и состояние социальной системы на ту или иную величину.

Можно предположить, что изменения структуры в процессе жизнедеятельности таких социально-экономических систем (далее СЭС) будет вызывать изменения функции и бывают ими же обусловлены. По мнению авторов, такой подход позволяет взаимно увязывать функцию и структуру СЭС. В случае стратегического управления, например – ЧР, по структуре, в рамках СЭС в большей части определяет их функционал. К СЭС относятся как экономика региона, так и находящиеся на её территории хозяйствующие субъекты.

Учитывая изложенные ключевые контуры технологии структурирования в стратегическом УЧР, в целом методология структурирования рассматривается нами, в общем плане, как представление об организации деятельности, конкретно – как представление об организации структурирования как деятельности по СУЧР. Решением задач оптимизации параметров структуры компонентов ЧР, максимизации позитивного факторного воздействия элементов ЧР на устойчивое развитие СЭС достигается определенный баланс в системе.

Тогда наиболее приемлемой методологией структурирования может быть адаптированная к данным задачам методология BSC – Balanced Score Card[6].

При адаптации следует принять во внимание управленческие теории и концепции, связанные с СУЧР (табл. 2). На основании чего нами выделены 6 групп стейкхолдеров СУЧР (население, профсоюзы, государство, производство – управляющие, производство – исполнители, процессы объектов управления).

Как результат проработки вопросов организации деятельности по СУЧР на предложенной теоретической основе структурирования предлагается методологическая модель структурирования на основе методологии BSC, представленная на рис. 3, наиболее значимые элементы которой могут быть рассмотрены отдельно.

 

Рис. 3. Методологическая модель структурирования СУЧР на основе методологии BSC

 

В данной методологической модели имеет место переход от структур к функционалу при переходе к блоку «План мероприятий по достижению поставленных целей». При этом отдельное внимание должно быть уделено вопросам оценок по различным аспектам СУЧР, реализуемого через структурирование.

Таблица 2 — Управленческие теории и концепции, связанные с СУЧР

Теория	Ключевая категория	Основная идея	Направление воздействия	Субъект воздействия	Оценка вклада в деятельность организации
Человеческого капитала	Инвестиции	Отвлечениe текущих сpедств pади  будущих дoполнительных дoхoдов	Образование, здоровье, обучение, стимулирование труда	Работник, его семья, работодатель, государство	Методы субъективной оценки, прокси-переменные, прямая оценка
Социального капитала	Качество социальных связей	Укрепление доверия и развитие социальных организационных сетей	Социальный климат	Работодатель, государство	Методы субъективной оценки, прокси-переменные, прямая оценка
Стейкхолдеров	Группы влияния	Анализ влияния различных заинтересованных групп	Интересы стейкхолдеров	Работодатель, профсоюз, линейные руководители, местные органы гос.власти	Методы субъективной оценки, прокси-переменные, прямая оценка

Методологическая модель структурирования на основе методологии BSC позволяет предметно рассматривать структурные особенности СУЧР с проблематикой формирования структуры целей СУЧР. С учетом современных особенностей СУЧР и вопросов государственного регулирования структуры СУЧР методологическая модель структурирования на основе методологии BSC есть основа моделирования системы стратегического УЧР на основе технологии структурирования.

2.3 Результаты исследования

Стратегическое УЧР – одна из главнейших составляющих всеобщей системы управления экономикой региона. Только люди представляют собой ресурс, который имеет необходимые знания, навыки и умениями и создает для региональной экономики конкурентоспособность и обеспечивает потенциал устойчивого экономического развития. Но, для получения заданного результата экономического роста с имеющимися качественными характеристиками ЧР этого недостаточно. Важно ещё и наличие эффективной системы УЧР. Система УЧР на территориальном уровне – это СЭС, сложноорганизованная система, с разнообразием координации, высоким уровнем организации и неопределенности. Этим система УЧР на уровне региона отличается от природных, технических и организационных систем. Главной особенностью системного подхода — иерархичность познания относительно более широкой системы и проведение исследования влияния предмета изучения на низшие уровни[7].

Ведущим подходом к исследованию проблемы эффективности управления является комплекс разнообразных теоретических и эмпирических методов, позволяющий рассмотреть УЧР через структурирование как инструмента такого управления. В качестве основных методов – экономический анализ. В статье через расчет частных показателей описывается ситуация в сфере воспроизводства ЧР Ульяновской области. Информационной базой служат статистические социально-экономические показатели региона.

Переходя к оценке на уровне региона эффективности использования ЧР, важно выделять наиболее острые, ключевые проблемы региона, мешающие его устойчивому развитию. Для выявления наиболее острых региональных проблем, необходимо воспользоваться их структурированием. Преимущественно совершенное структурирование уровней управления дает нужные условия для создания и объективной оценки всей системы УЧР.

Структурированные иерархические модели системы СУЧР в РФ с учетом уровня региона предлагались многими отечественными учеными.  Так, Т.Г. Озерникова и Т.А. Беркович предложили трехуровневую иерархическую структуру системы УЧР [8]. В данной модели выделяются уровни: тактический, управленческий и стратегический. Стратегический уровень в таком понимании в качестве управляющего субъекта  – Правительство РФ и соответствующие органы. Субъекты управления уровня регионов, уровня муниципальных образований, а также больших корпораций представляют управленческий уровень. Но только на тактическом уровне происходит претворение в жизнь стратегических намерений. Уровень тактический — все кадровые службы организаций и ЧР. По мнению М.В. Федорова [9], исходя от уровня СЭС, можно выделить в стратегическом управлении определенные уровни, а значит и уровни УЧР. Ученый выделяет три уровня управления: стратегическое государственное управление, стратегическое управление фирмой и стратегическое управление развития самой личности. Т.В. Миролюбова и Е.В. Чучулина предложили модель становления человеческого потенциала на уровне региона с учетом человеческого потенциала индивида на основе сложившейся социальной, экологической, экономической и криминогенной ситуации в регионе [10].

Систему УЧР, по мнению авторов, на региональном уровне можно определить, как объединение подсистем деятельности людей, находящихся в взаимосвязи как с внешней средой, так и друг с другом. На становление и развитие ЧР региона в большей степени воздействуют три структурных составляющих: 1. Демографическая. 2. Социально-экономическая. 3. Природно-ресурсная. Функционирование каждой составляющей и их взаимодействие друг с другом и определяет систему УЧР региона.

В нашем исследовании субъектом УЧР уровня региона — органы власти региона, высший менеджмент организаций. Объектом управления – человеческие ресурсы региона. Главной целью УЧР – становление и развитие ЧР региона. Решение следующего перечня задач позволит достичь желаемой цели в УЧР:

1. Устранение рассогласованности в управлении между объектом и субъектом.
2. Раскрытие особенностей УЧР.
3. Создание механизма УЧР региона.
4. Выбор методов УЧР отвечающих заявленным целям.

Население по данным Росстата Ульяновской области на 1.01.19 г.  — 1238424 человека. Городских жителей 74,78% населения (уровень в РФ — 73,9%) (Ульяновская область Электронный ресурс http://www.ru-regions.ru — «Ульяновская область» Дата обращения 30.05.19.). Надо отметить, что «…. область — густонаселенный регион. Плотность населения 33,53 ч. на 1 кв. км территории (в РФ – 8,4 ч.) (Ульяновская область Электронный ресурс http://www.ru-regions.ru — «Ульяновская область» Дата обращения 30.05.19.). Повышенная плотность населения, прежде всего,  указывает о достаточности территории ЧР, что показывает ее конкурентоспособность. Но отмечается особенность Ульяновской области «… доля населения старше трудоспособного возраста выше, чем по РФ» (Ульяновская область Электронный ресурс http://www.ru-regions.ru — «Ульяновская область» Дата обращения 30.05.19.). На территории области, как и в любом другом регионе, проживает не только население трудоспособного возраста и таким образом для всех на этой территории проживающих необходимо рассматривать весь цикл жизни человека, начиная от рождения. В связи с этим, система УЧР должна обеспечивать взаимосвязь всех элементов жизнедеятельности ЧР региона. Применение механизмов саморегулирования и самовоспроизводства также допустимо в процессе управления формированием, развитием и воспроизводством ЧР.

Важно отметить, что главная цель всех осуществляемы преобразований в регионе, конечно, является создание комфортных условий социальной среды для гарантии достойной жизни населения. Для этого необходимо при формировании программы регионального развития на стратегическую перспективу первостепенно направлять максимум усилий на ключевые  проблемы, которые тормозят развитие региона. Для выявления таких острых проблем, имеющихся у региона, необходимо их ранжирование, т.е. выявление структуры проблем по их значимости на основании определенных критериев. Чтобы провести оценку выявленных проблем в области ЧР имеются различные подходы. Выделим среди них два оптимальных. По первому подходу можно дать характеристику ситуации по воспроизводству ЧР через расчет показателей по демографии и показателей социально-экономических. Это позволит оценить необходимое региону количество ЧР в определенном возрасте в будущем. Подход второй — через расчет частных показателей — индекса качества жизни.

Для проведения оценки по воспроизводству ЧР области воспользуемся следующими показателями [11]:

1. Индекс жизненности (ИЖ).
2. Коэффициент здоровья населения (КЗН).
3. Соотношение браков и разводов по количеству разводов на 1000 браков.
4. Коэффициент миграции населения.
5. Доли населения с высшим, средним, начальным профессиональным образованием (ПО) и не имеющим профессионального образования в общей численности занятого населения.
6. Уровень экономической активности женщин (ЭАЖ).
7. Изменение уровня доходов населения (УДН).

Расчет приведенных показателей позволит решать следующие задачи:

1. Провести оценку эффективности проводимой в регионе социальной политики по воспроизводству и использованию ЧР области.
2. Выделить проблемы со здоровьем, доступностью профессионального образования, с реальными доходами населения.
3. Планировать приоритетные направления социальной политики на длительную перспективу.
4. Наметить пути подъема качества жизни жителей региона.

Проведем необходимые расчеты и анализ динамики этих показателей по региону с 2005 по 2017 гг.[12]. Результаты представлены в таблицах (табл.3,4,5,6).

Анализ индекса жизненности показал, что число умерших выше числа родившихся, а это естественная убыль населения, с значением 0,8 за 2012-2015 гг. КЗН колеблется от 0,03 до 0,15, что меньше единицы. Это может означать, что число заболевающих достаточно велико, и значит, как следствие — есть вопросы к сфере здравоохранения, и возможно к экологии. И как результат – рождаемость на низком уровне,  продолжительность жизни невысокая.

За это же десятилетие с 2005 по 2017 гг.  на 1000 браков число разводов остается с 591 в 2005 г. до 590 в 2016 г.  в среднем неизменным, с резким ростом в 2013, 2104 и 2016 гг.  Значит, в регионе имеются серьезные проблемы, для анализа которых потребуются дополнительные исследования. Как следствие, может быть и низкая рождаемость.

Отмечается убыль мигрантов по коэффициенту миграционного прироста. Ульяновская область не привлекает мигрантов. Но в этом есть и плюс: отсутствие конфликтов между коренным населением и мигрантами, снижение этнической преступности и т.д.

Следующий показатель – доля лиц, в общем количестве занятого населения, с разным уровнем профессионального образования. Отмечен рост доли лиц, с ВПО, а имеющих начальное и среднее – сокращалось с 2005 по 2013 гг., но с подъемом в 2014 – 2016 гг., что, во-первых, говорит о подъеме уровня образования ЧР, а во-вторых, о проблемах в получении образования в регионе по причине недоступности или отсутствии учебных заведений.

Показатель уровня ЭАЖ имеет практически постоянную величину с изменением в 2011 по 2013гг. Объяснить это однозначно невозможно.

Таблица 3  —  Индекс жизненности по Ульяновской области

Год	Число родившихся на 1000 чел. населения	Число умерших на 1000 чел. населения	ИЖ
2005	8,6	16,9	0,51
2010-2015	Рост с 10,6 до 11,9	Падение с 15,7 до 14,9	Рост с 0,67 до 0,8
2016	11,6	14,8	0,78
2017	10,1	14,0	0,72

Таблица 4 — Коэффициент здоровья населения в Ульяновской области

Год	Заболеваемость на 1000 чел. населения	КЗН
2005	858,5	0,14
2010-2013	Рост с 895,0 до 914,8	Падение с 0,1 до 0,08
2014	853,0	0,15
2015	891,7	0,11
2016	872,4	0,13
2017	876,4	0,12

Таблица 5 — Изменение уровня доходов населения Ульяновской области

Год	Индекс реальных денежных доходов населения	Индексы потребительских цен	УДН
2005	108,8	110,8	0,98
2010-2013	Падение с 112,8 до 105,7	Падение с 110,6 до 106,4	Падение с 1,02 до 0,99
2014	106,7	111,4	0,96
2015	90,0	113,8	0,79
2016	92,7	105,5	0,88
2017	98,5	102,5	0,96

Доходы населения варьируется с 0,98 в 2005 г. до 1,01 в 2012 году, что свидетельствует о неизменности уровня доходов относительно изменения цен. Резкий спад доходов населения по уровню виден после 2014 года. И возможные негативные последствия, воздействующие на воспроизводство ЧР Ульяновской области.

Таблица 6 — Показатели оценки процесса воспроизводства населения Ульяновской области

Год	Соотношение браков и разводов (разводов на 1000 браков)	Коэффициент миграционного прироста (на 10000 чел. населения)	Доля населения в общей численности Занятых, % (с образованием)				Уровень экономической активности женщин,%
			Высшим	Средним профессиональным	Начальным профессиональным	Общим
2005	591	-23	23,2	27,1	25,1	30,4	60,5
2010	549	-35	25,8	29,1	17,6	23,6	59,0
2011	533	-25	24,9	28,8	18,1	23,5	62,4
2012	532	-33	27,2	28,2	17,9	23,4	62,0
2013	593	-27	25,3	25,8	17,6	26,3	62,1
2014	588	-12	27,9	44,9	24,3	23,0	59,9
2015	516	-9	26,7	44,3	18,9	24,3	60,8
2016	590	-6	28,8	44,5	20,2	23,1	61,5
2017	586	-10	27,3	44,6	19,1	23,0	61,0

В Стратегию социально-экономического развития Ульяновской области[13] до 2030 года включен раздел 4.1. «Стратегический приоритет «Развитие человеческого потенциала Ульяновской области», где развитие человеческого потенциала определено как первый стратегический приоритет развития Ульяновской области в общем числе четырех приоритетов (после него – 4.2. «Формирование институциональной и инфраструктурной среды инновационного развития в Ульяновской области», 4.3. «Обеспечение структурной диверсификации и инновационного развития экономики Ульяновской области», 4.4. «Сбалансированное пространственное развитие Ульяновской области»).

В Стратегии также определена структура ключевых параметров, характеризующих достижение цели по стратегическому приоритету развития Ульяновской области «Развитие человеческого потенциала Ульяновской области».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшим богатством или ядром всех без исключения организаций являются люди. Многие компании даже соперничают между собой за лучшие кадры. Расходы на людей с каждым десятилетием устанавливаются как ключевая база для прогнозирования и планирования не столько производственных, а всё более социальных показателей эффективности деятельности работы организации.

Для того чтобы обеспечить необходимую производительность труда каждый субъект хозяйствования имеет персонал с нужными знаниями и умениями, которые имеют огромное значение для непрерывного роста эффективности любого производства продукта. Перед менеджментом любого хозяйствующего субъекта всегда возникает вопрос, как грамотно и рационально инвестировать свои ресурсы в работника и получить максимальную отдачу от вложения.

Именно по этим причинам в настоящее время не уменьшается интерес субъектов рыночных отношений к достоверной и объективной информации о состоянии ЧР своей организации, а также их оценке. Проведение анализа ЧР организации это один из оптимальных способов получения именно такой информации для принятия рациональных решений управленцами и роста эффективности применения ЧР. Анализ публикаций российских ученых по изучению оценки эффективности применения систем управления человеческими ресурсами (далее УЧР) позволяет выделить две ключевые или базовые концепции. Первая концепция основывается на  экономической психологии, когда УЧР в эффективности производства не учитывается.

Вторая концепция напротив, учитывает составляющую системы УЧР в эффективности производства. Проблема управления системой УЧР в масштабах РФ остается не решённой из-за отсутствия универсальной модели УЧР и соответственно, эффективного механизма управления всей системой УЧР, включая региональный уровень и уровень предприятия. Исходя из этого, цель статьи — рассмотрение теоретических материалов и результаты эмпирического исследования оценки эффективности применения различных систем УЧР через структурирование как инструмента СУЧР. Задачи предлагаемого исследования – выявление острых проблем в сфере воспроизводства и применения ЧР на уровне региона и оценке эффективности проводимой в регионе социальной политики.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х. мл. Организации: Поведение. Структура. Процессы. Учебник для вузов. (Пер. с англ.), М.: ИНФРА – М, 2000.
2. Щегорцов В., Таран В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. Режим доступа: http://novostihjj.my1.ru/news/antikrizisnoe_upravlenie_chelovecheskimi_resursami_v_shhegorcov_v_taran_o_osobenkov_m_shhegorcov/2014-01-26-133
3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе МВА и другим программам подготовки управленческих кадров. — Москва: ИНФРА-М, 2013 (Тула: Тульская типография). — 234 с.
4. Туктарова Ф.К. Сравнительный тактический анализ экономического развития организаций: монография // Пензенский государственный университет. – Пенза, 2008. – 195 с.
5. Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: учеб. пособие для студентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 (Ульяновск). ¬ 245 с
6. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304 с.
7. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: особенности формирования для государственных и некоммерческих организаций // Международный бухгалтерский учет. 2011. №31 (181). — с.16-22.
8. Кучеров Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: развитие концепции на этапе зрелости // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия Менеджмент. — 2015. — № 2.
9. Озерникова Т.Г., Беркович Т.А. Использование системного подхода к управлению человеческими ресурсами региона // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2009. — Выпуск № 3.
10. Федоров М.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами// (59) УЭкС, 11/2013.
11. Миролюбова Т.В., Чучулина Е.В. Региональная модель человеческого потенциала // Вестник Пермского Университета, 3(10), 2011.
12. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvach & Partners: пер. с нем. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
13. Регионы России. Социально-экономические показатели: статистический сборник. Росстат. – М., 2018. – 1266 с. Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1138623506156
14. Стратегия развития трудовых ресурсов в соответствии с потребностями социально-экономического развития Ульяновской области на период до 2020 года. Распоряжение правительства Ульяновской области № 32/860пр от 26.12.2014.
15. Об утверждении Стратегии социально-экономического развития Ульяновской области до 2030 года (с изменениями на 8 августа 2017 года) Утверждена постановлением Правительства Ульяновской области от 13 июля 2015 года N 16/319-П — режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/463710828.