Человеческий фактор в управлении

Содержание:

Введение

Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.

Человек - живое существо, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда.

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом.

Центральной фигурой в организации выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель — наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой предприятия.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи – все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Корвекс-Шорт».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Корвекс-Шорт»;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Корвекс-Шорт».

Объект исследования – ООО «Корвекс-Шорт», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Значение и сущность человеческого фактора в менеджменте

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.^[1]

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат квалифицированных специалистов и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду:

- место работы;

- требуемый уровень квалификации;

- частота выполнения данного вида работы.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;

- умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.^[2]

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в трудовом контракте.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Работа с персоналом - одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом - в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их “взаимоувязывания”. ^[3]

Еще один подход к работе с персоналом - управление человеческими ресурсами - выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпоративного управления.

Парадигма работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

​​​​​​​1.2 Основные виды и методика кадровой работы

Особенностью кластера является то, что его системно взаимодействующие элементы приобретают синергические инновационные свойства, за счет которых возможно ускоренное и эффективное достижение новых целей. К кластеру человеческого фактора менеджмента качества относится не только формирование комфортного психологического климата организации, но и дальнейшее распространение положительного эффекта достигнутых в этой сфере решений на совершенствование социотехнических структур эргатических систем (вплоть до уровня отдельных рабочих мест бизнес-процессов), реально обеспечивающих создание высококачественного продукта. Исходя из возникающих в этом случае связей и степени их оптимизации можно прогнозировать положительную синергию кластера человеческого фактора в пространстве менеджмента качества.

Менеджмент качества с широкими возможностями для реализации потенциала человеческого фактора характеризуется способностью как удовлетворять ожидания заинтересованных сторон при обеспечении качества продукта, так и опережать все еще формирующиеся интересы конечных и промежуточных пользователей объекта качества.^[4]

Пользовательские ожидания в части учета человеческого фактора оцениваются по критерию эргономичности, на максимизацию которого могут, в частности, оказывать влияние:

• множество параметров среды функционирования эргатической системы;

• множество базовых эргономических свойств пользователя;

• множество параметров технических средств деятельности пользователя;

• характеристики обучаемости и адаптивности пользователя, а также кумулятивный отрицательный эффект изменения его базовых эргономических свойств в результате утомления и снижения работоспособности за период выполнения объектом качества целевой функции.

Эргономичность является результирующим критерием для оценки эффективности системного взаимодействия организационно-психологи-ческой и социотехнической составляющих кластера человеческого фактора. Управление этим кластером может быть определено как системно структурированная деятельность по разработке и применению комплекса управляющих воздействий, направленных на достижение требуемой эргономичности объектов качества, включая обеспечение условий самоактуализации и развития личности пользователя как субъекта качества.^[5]

В методологию управления человеческим фактором менеджмента качества, базирующуюся на данных принципах, входит ряд ключевых положений, важнейший из которых — формулирование и постановка комплекса эргономических требований к объекту качества. Эти требования применяются на всех этапах его жизненного цикла для достижения соответствия параметров объекта базовым эргономическим свойствам пользователя, а также параметрам среды его использования. В процедурах установления и реализации эргономических требований основной стратегический прием — итерационная трансформация потребностей, интересов и ожиданий пользователя в нормативные формулировки («не более», «не менее», «от», «до» и др.). Эргономические требования сопровождают «движение» объекта качества к его эталонным с точки зрения человеческого фактора параметрам по всему жизненному циклу. При этом форма и содержание требований зависят от конкретного этапа цикла и вида объекта качества. В рамках кластера человеческого фактора возможно предъявление эргономических требований и к самому системному пользователю. В этом случае их специфика заключается в целевой установке на обеспечение требуемой положительной динамики базовых эргономических свойств пользователя как субъекта качества. Таким образом, процедуры установления и реализации эргономических требований представляют собой «сквозное» ключевое звено процессов человекоориентированной разработки, проектирования, производства объекта качества, а также оценки его эргономичности. Эти требования играют роль системообразующей «сердцевины» кластера человеческого фактора. При этом необходимо помнить, что базовые эргономические свойства пользователя обладают определенным уровнем операционной самостоятельности в указанных процессах.^[6]

Наличие в кластере человеческого фактора такого действенного инструмента, как эргономические требования и наделение их функциями сквозных системных связей, обусловливается их специфической ролью в обеспечении эргономичности объекта качества. Они могут рассматриваться как средство формализации условий успешности функционального взаимодействия пользователя и объекта качества и выступать при этом в качестве ограничителя и регулятора риска, минимизирующего вероятность неудач в процессах достижения требуемой эргономичности. В этом случае установление и реализацию требований можно считать определенными гарантиями безопасности и комфорта внутреннего пользователя в организационных процессах. Полученные или выявленные в результате выполнения эргономических требований производные эргономические свойства продукта могут осуществлять регулятивную функцию обратной связи (часто — латентную) по отношению к профессионально важным характеристикам пользователя при их дальнейшем целенаправленном формировании, развитии и совершенствовании. Так, при выполнении целевой функции продукт демонстрирует свои эргономические достоинства и преимущества, которые определяют его ценность для пользователя в контексте обеспечения требуемого уровня безопасности и комфорта и облегчения освоения новых компетенций в процессах обучения.

Наконец, результаты реализации эргономических требований имеют и социокультурный контекст, поскольку они ориентированы не только сама возможность достижения которых не всегда в достаточной мере осознается потенциальными пользователями.^[7]

Тем не менее, надо отметить: несмотря на то что развертывание функции качества становится все более востребованной технологией в среде профессионалов, в контексте человеческого фактора она все еще встречается со сложностями, в частности, по следующим основным причинам:

• «непрофессиональные» пользователи на сегодняшний день освоили эргономическое знание не в полной мере и, как следствие — недостаточно знакомы с эргономической терминологией, что, естественно, затрудняет адекватное формулирование ими со-ответствующих пользовательских ожиданий и интересов;

• такие пользователи все еще не владеют необходимой информацией о типологии эргономических свойств и принципов идентификации эргономических параметров продукта.

На социально нормированную практику, но и на способности и возможности отдельных индивидуумов-пользователей, их профессиональный и жизненный опыт и особенности индивидуального и коллективного сознания, детерминирующего их деятельность и поведение.

Нельзя не обратить внимание на тот факт, что эффективная трансформация ожиданий пользователя в реальную ценность создаваемого объекта качества на основе выполнения эргономических требований возможна благодаря все более частому обращению разработчиков к такому набирающему популярность методическому инструменту, как «развертывание функции качества». При этом интересно, что пользовательская ценность может быть представлена такими инновационными характеристиками продукта,

Можно полагать, что эти трудности окажутся вполне преодолимыми и не затормозят наметившуюся тенденцию участия пользователей в процессах создания высокоэргономичного инновационного продукта.

Уместно также вспомнить о существующем отечественном опыте создания нормативной базы человеческого фактора менеджмента качества. Первым крупным шагом в этом направлении стала разработка следующих государственных стандартов: ГОСТ 16035—70 «Качество продукции. Общие эргономические показатели. Термины и определения», ГОСТ 16456—70 «Качество продукции. Общие эргономические показатели. Номенклатура», а также обобщивший эти документы ГОСТ 16035—81 «Показатели качества эргономические промышленных изделий.

С учетом положений этих работ были сформулированы основополагающие принципы ряда систем национальных нормативных документов в сфере человеческого фактора: системы стандартов эргономики и технической эстетики (ССЭТЭ), системы стандартов эргономических требований и эргономического обеспечения (ССЭТО), а также системы стандартов безопасности труда (ССБТ). Методология, заложенная в основу этих разработок, была позднее развита в международном нормативном документе «Методика оценки эргономического уровня промышленной продукции и технологических процессов». Именно на этом фундаменте отечественными специалистами в дальнейшем были намечены перспективы создания инновационной концепции управления кластером человеческого фактора менеджмента качества.

Отметим, что в то время как отечественные исследования этого периода базировались на квалиметрической методологии, в среде зарубежных специалистов по человеческому фактору этот подход практически не использовался. Тем не менее на основе работ российских ученых ISO/TC 159 «Эргономика» стал проводить исследования по проблеме надежности эргатических систем. Подчеркнем также, что некоторые нормативные рекомендации по учету человеческого фактора сегодня нашли свое место и в положениях стандартов ISO серии 9000.

Перспективы дальнейшего развития системного подхода в управлении человеческим фактором связываются специалистами не только с менеджментом качества, но и еще с одним нарождающимся актуальным направлением менеджмента — управлением проектами, цель которого — создание инновационных объектов различного масштаба: от локального (штучные изделия) до общегосударственного. Согласно методологии управления проектами успех решения подобных задач оценивается по степени выполнения взаимосвязанных ключевых критериев: заранее установленных и согласованных всеми заинтересованными сторонами временных и ресурсных ограничений, а также по результирующему критерию качества продукта проекта. При этом в соответствии с постулатами процессного подхода качество продукта является следствием качества процессов его создания. Детальный анализ упомянутых критериев показывает, что их удовлетворение тесно связано с применением комплекса управленческих приемов в сфере человеческого фактора, включающих, в частности, обучение и профессиональный отбор членов проектной команды, обеспечение их групповой совместимости и бесконфликтной деятельности, выявление и воспитание лидеров и т. д.

Если принять во внимание возможный масштаб реальных проектов, можно утверждать, что для их успешного выполнения управление человеческим фактором становится одним из решающих условий.^[8] Напомним, что в проектном менеджменте мы сталкиваемся со знакомыми по анализу менеджмента качества операциональными вопросами управления кластером человеческого фактора, но уже на принципиально новом уровне:

• участие больших производственных коллективов в реализации проектов и необходимость выстраивания в связи с этим сложнейших организационно-психологических схем человеческих отношений;

• оптимизация взаимодействия персонала организации и крупных инновационных высокотехнологичных комплексов;

• постоянное пополнение объема профессиональных знаний работников и повышение их уровня при условии обеспечения высокой мобильности и все чаще встречающегося удаленного доступа персонала к рабочим местам;

• совершенствование действующих и разработка новых систем индивидуальной и коллективной мотивации и др.

Описанные приемы и методы управления человеческим фактором в рамках менеджмента качества подтверждают необходимость использования системного подхода для их реализации. Интерес специалистов к исследованиям в этой области заметно растет. Однако в рамках журнальной статьи вряд ли возможно решить все возникающие в этой связи вопросы, и автор надеется вернуться к затронутой актуальной проблеме в последующих публикациях.

1.3 Особенности управления организацией с учетом влияния человеческого фактора

Любой подход к оценке инновационного развития страны требует системного определения приоритетов в иерархии целей и задач. Такая оценка позволяет осмыслить систему управления (предприятие, промышленность, экономика, общество) со стороны диалектики взаимодействия производительных сил и производственных отношений. Можно утверждать, что экономический курс страны в 2017 г. и далее будет определяться вариативным действием внешних барьеров и внутренних причинно - следственных факторов, многие из которых (культура, трудовая и технологическая дисциплина, ответственность, мораль) вносят субъективный и императивный акцент. На этом фоне решение проблем обеспечения конструктивной устойчивости экономики с сохранением условий роста требует выстраивания курса по линии поиска и использования собственного потенциала управления. Это означает, прежде всего, обращение к резервам живого труда.^[9]

Таким образом, качество роста необходимо рассматривать в контексте сочетанного влияния внешних факторов: рынки, государственное управление, институциональная политика, инвестиции, нормативно-правовая среда, и внутрипроизводственных ресурсов: человеческий капитал, организационная культура, управление, система социально - трудовых отношений, техника и технология. При этом общепризнанным феноменом, связующим ключевым условием развития является человек, индивидуально - личностный и коллективный носитель прогрессивных научных идей, энергий, организующих действий.

Взгляд на роль и доминирующее значение человеческого фактора отражает характер большинства зарубежных публикаций, которые охватывают весь спектр проблематики и методологии анализа и оценки инновационного потенциала.

Представляя обобщенный обзор промышленных стратегий Британии в 2013 году, авторы документа делают вывод, что успех интеграция наукоемких отраслей в сферу общественных интересов и их будущее (стратегическое) развитие зависит от привлечения к этой деятельности талантов. Они прямо пишут: «талант наших нынешних и будущих работников является неотъемлемой частью достижения конкурентных преимуществ и критический драйвер для стимулирования роста».

Таким образом, лейтмотив современных зарубежных теорий оценки «драйверов роста» экономики концентрирует поиск перспективных резервов повышения эффективности отдачи от интеллектуального капитала - уникального источника инноваций и качества.

Так, S. Cohn, рассматривая управление инновациями фирмы, как процесс достижения эффективной конкурентоспособности, выделяет в нем, прежде всего: управление, развитие, человеческие ресурсы, культуру организации, включая и подчеркивая, а также ряд функциональных производных «искусства управления» - производство, качество, распределение, поставки и т.д. Среди ведущих направлений, по которым необходимо дифференцировать инструментарий оценки потенциала автор отмечает управление, установление и поддержание инновационной культуры, обучение, выбор инструментов и метрик для быстрой адаптации к изменениям.

Томаш Норек из университета Щецина выделяет в качестве части инновационного потенциала предприятия процесс управления знаниями в единстве с экономической информацией, рассматривая последнюю, - как набор средств и методов оценки для превращения информации в знания. Оцениваются, в частности, детерминанты организации, управления, корпоративной культуры и ряд других.

Напротив, в многочисленных отечественных научных публикациях сохраняется преимущественная миграция интереса к методам оценки «финансового механизма», к финансовым прогнозам, сценариям бюджетирования, анализу инвестиций в техническую базу. При этом, предметом дискуссий в диссертациях и монографиях на протяжении последних десяти и более лет остаются вопросы уточнения категории «инновационный потенциал», обоснования критериев оценки производственных параметров, корреляций взаимодействия составляющих технико - технологического, материально - вещественного, финансового и кадрового потенциала, определения роли и места факторам среды в стратегии развития.

Научный интерес Й. Шумпетера к предпринимательской активности еще в первой половине XX века был обращен к экономическому новаторству, а значит - творчеству, к личности, мотивации, человеческому фактору в экономике, который непосредственно включался в контекст теории и методологии развития рыночной системы, а сегодня обсуждается в русле оценки человеческих ресурсов в инновационном процессе, и, косвенным образом, рассматривается со стороны инструментария воздействия инновационный процесс на институциональном, региональном, отраслевом уровнях.^[10]

Иными словами, различие в подходах существенно: в зарубежных публикациях выражена философия инновационного процесса, которая базируется на многолетних исследованиях деятельности фирм и корпораций, формулируется через направленное осмысление сущности человеческого капитала, как решающего условия управления знанием, развитием, сохранением талантов, активностью и последующими эффективными результатами творчески организованного труда, что соответствует современной научной парадигме, отвечает потребности практики.

Особенность национального измерения инновационного потенциала состоит в том, что человеческий капитал преимущественно рассматривается как бы отдельным направлением в русле теории капитала, категории цены труда и, главное, - вне анализа и обобщения наработанного в 20 столетии научного знания и практического отечественного опыта. Превалирует склонность к теоретизированию, интерпретации и копированию понятий, давно прописанных в европейских и американских рецептурах и представленных в эталонных моделях, но неэффективных в реалиях государственного управления, инфраструктуры рынка, в рамках осуществляемой научно- технической политики и в организационно - технических условиях российских предприятий. На фоне признания значимости человеческого ресурса для развития, сохраняется предметная нацеленность на финансовые результаты и, в этой связи, ориентация на экономические оценки и операционные характеристики наукоемкого потенциала. Например, типичным является применение методики оценки инновационного потенциала, смысл которой сводится к расчетам показателей финансовой устойчивости предприятия: обеспеченности собственными оборотными средствами источниками заимствований, долгосрочного и краткосрочного кредитования под вновь вводимые технологии. Однако, еще в 2007 г. академик Д.С. Львов, определяя причину провала политики модернизации российской экономики, связывал ее с непониманием характера перестройки системы общественных отношений руководством страны, он указывал на значимость внутреннего мира человека для процесса преобразования, на важность осознания категории «справедливость» в политике управления.

В зарубежных источниках комплексная оценка состояния активов производственного потенциала непреложно включает параметры интегративных категорий «удовлетворенность» и «мотивация», которые рассматриваются в качестве критериальных относительно уровня «капиталоотдачи» политики инноваций, а также - методологию оценки компетенций (Competency Based Assessment). Так, авторы исследования доказывают решающее значение социального самочувствия, как «вечной ценности» для сотрудников, а значит - и руководства. Анализируя результаты социологических опросов, они выдвигают и доказывают гипотезу результативности, как функцию удовлетворенности. Именно «удовлетворенность», по их мнению, определяет моральное состояние сотрудников, их мотивацию и степень вовлеченности в процесс достижения результативности. Они выделяют в пространстве удовлетворенности структурное взаимовлияние таких факторов, как корпоративная культура, отношения с руководителем и внутри коллективные отношения, самостоятельность и независимость, содержание труда и другие.

Подобную, по - существу, позицию отстаивает Як Фитценц в рамках исследования проблемы рентабельности инвестиций в персонал инновационно ориентированных фирм. Он указывает на ориентиры методологии оценки инноваций, систематизируя 62 эталонных показателя, которые можно интерпретировать в русле критериев эффективности управления человеческим капиталом. В данной работе он последовательно и убедительно показывает закономерную зависимость между реализацией центральных задач менеджмента в области организационной культуры, создания условий для развития и творчества, охраны здоровья сотрудников и результатами производственной и новационной деятельности различных подразделений.^[11]

Авторы практического руководства по управлению инновациями в бизнесе утверждают, что существуют семь обусловленных действий, которые должны входить в методический аппарат лидера и использоваться им, поскольку именно их постоянное применение обеспечивает инновационную эффективность компаний. С формальной стороны эти действия не затрагивают материально - вещественные факторы роста, но касаются искусства лидерства и сугубо человеческой стороны предприятия. Это умение убедить коллектив в важности инноваций, правильно распределить ресурсы (персонал, время, деньги), осознать модели (образы) развития, контроль необходимых организационных трансформаций, здравый смысл, позволяющий держать в фокусе внимания «правильные вещи», разумный подбор кадров и делегирование полномочий (ответственности), способствовать активному развитию инноваций вместо поддержания инновационных усилий.^[12]

В процессах практического управления реальным сектором, в малом и среднем бизнесе, оценка человеческого капитала занимает подчиненное место, нередко внимание к ней - формальное, о целевых и комплексных решениях речь и не идет, а в теории и методологии различные подходы к оценке представлены фрагментарно относительно функциональных, системно ориентированных, приоритетно четко определенных и эффективно реализованных зарубежных методик. В существенной мере невостребованной остается деятельность российского наукоемкого предприятия, вступившего в эру мировой экономики, основанной на знаниях, в этой связи не анализируются например, комплексные индикаторы качества трудовой жизни и трудосбережения в совокупности с показателями производства и трансфера знаний, а также вовлечения знаний в практический хозяйственный оборот.

Классификация инновационной инфраструктуры предприятия в отечественных исследованиях, как правило, выстраивается по линии определения степени включенности ведущих структурных подразделений в ОКР (НИОКР), показателей профессионального состава кадров, финансовой и материально - вещественной составляющих потенциала (экспериментальная база и оборудование для пилотных проектов и финансирование), оценки интеллектуальной собственности (перспективные разработки, патенты, изобретения, научный и технический задел). Основные методики оценки интеллектуального капитала, представленные в открытой печати, построены на принципах преимущественного анализа издержек и финансово - экономических показателей, в их числе,- исчисления соответствующих коэффициентов или экспертных баллов. Например, предлагается рассчитывать коэффициент, который, характеризует «наличие интеллектуальной собственности и прав на нее», а также «оснащенность и вооруженность интеллектуальным капиталом». Коэффициент рассчитывается по данным бухгалтерского баланса, как отношение интеллектуальных активов предприятия к сумме «прочих внеоборотных активов». Для определения «степени инновационности трудовых ресурсов» рекомендуется рассчитывать коэффициент, характеризующий параметры численности, структуры и состава персонала, дополняя их определением доли научно-технических специалистов до 50 лет и старше этого возраста (последнее считается отрицательным фактором для развития инноваций. А систему оплаты и мотивации труда предлагается оценить коэффициентом, полученным из соотношения средней заработной платы научно- технических специалистов), занятых в инновациях и средней оплаты по предприятию.

Таким образом, действующий в стране методический инструментарий в целом, согласно представлению авторов, ориентирован на цели обеспечения экономического роста. Между тем экономический рост может осуществляться и без развития, тогда, как смысл концепта развития определяется его инновационной (человеческой) ориентированностью, включает системообразующую социальную компоненту и опирается на устойчивые темпы роста производства.

Корни, свойственные российской методологии с ее недооценкой роли инициативного сознания, разделяемых ценностей и знания, воплощенного в новых результатах уходят в глубины эволюции личности и в историю нашей страны, где инвестиции в развитие человека всегда уступали место идеям инвестиций в производство. Совершенно очевидно, что многим российским исследователям недостает понимания взаимосвязи теории и практики, системности, единства объекта, предмета и применяемых технологий оценки, которые следовало бы в итоге привести к «нормалям», стандартам, что позволит использовать методологический инструментарий более рационально.^[13]

В этой связи необходимо: провести инвентаризацию и обобщение отечественного методического опыта исследований в сфере инноваций, обратив внимание на научную и практическую значимость применяемых подходов, их соответствие современным требованиям, создать и провести опытную апробацию в реальных организационно - технических условиях практически значимых модельных стандартов оценок, с использованием зарубежных разработок, формализации сбора информации по этапам инновационного процесса, промежуточной оценкой внутренних детерминант интеллектуального капитала, влияющих на способность предприятия к осуществлению эффективной инновационной деятельности, таких, как удовлетворенность работой, стремление к инновациям, производство знания, способность к интеграции, структурирование деятельности, использование интеллектуальной составляющей труда и других.

Глава 2. Исследование воздействия человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Корвекс-Шорт»

2.1 Структурная характеристика организации ООО «Корвекс-Шорт»

История компании «Корвекс-Шорт» берет свое начало в г. Санкт-Петербург с 2000 года. Издательство «Корвекс-Шорт» включает в себя несколько глянцевых журналов. Одним из них является Собака.ru.

Наш журнал несет в себе социальную ответственность, он ориентированный на рынке. Мы создаем условия читателям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и интересного общества, в сохранение культурных ценностей.

У нас эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности – это люди. Наш рост – в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве.

Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

ООО «Корвекс-Шорт» имеет линейную организационную структуру.

Компания проводит мероприятия по развитию системы управления, по увеличению прибыли.

На сегодняшний день система управления ООО «Корвекс-Шорт» представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ее задач.

Система управления включает:

- систему стратегического управления, обеспечивающую реализацию корпоративной стратегии в целом, стратегий отраслей компании;

- систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке города.

В рамках реализации функций управления ООО «Корвекс-Шорт» выполняет следующие задачи:

-управление эффективностью;

-развитие профессиональных навыков персонала;

-реализация эффектов масштаба и синергии.

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности компании в целом.

Управление эффективностью реализуется путем:

-создания новых отделов, направлений журнала;

-включение других печатных изданий через влияние с другими издательствами;

-выкуп франшизы.

Задачи развития профессиональных навыков работников предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития компании:

- развитие дополнительного интереса работников к своей деятельности;

- внедрение современной техники для осуществление деятельности;

- повышение бизнес-навыков сотрудников компании.

Задача развития кадров реализуется в следующем:

1) привлечение бизнес-тренеров за счет компании;

2) сертификация своих сотрудников, после прохождения сертифицированных курсов;

3) корпоративные выезды на мастер-классы по продажам, по новым технологиям компьютерного дизайна;

4) юридическое развитие (изменения закона о рекламе);

5) развитие информационных технологий.

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и реализацию преимуществ от объединения коллектива в группы, создания специализированных центров компетенции.

В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели:

- увеличение прибыли компании за счет производства и отдела продаж;

- повышения эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д.

На данный момент реализованы или находятся в стадии реализации следующие области:

1. материально-техническое обеспечение;
2. информационные технологии;
3. юридическое обеспечение.

ООО «Корвекс-Шорт» одно из лучших издательств, включающая высокоэффективные и конкурентоспособные кадры и направления в своей сфере деятельности.

ООО «Корвекс-Шорт» объединяет печатные издания и издательства в интересах развития печатного направления средств массовой информации.

Стратегические цели ООО «Корвекс-Шорт»:

- создание единого холдинга рекламных печатных изданий и республики Башкортостан (с помощью выкупа франшизы других издательств);

- формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособную продукцию и услуги;

-достижение лидерства среди рекламных изданий.

2.2 Анализ управления персоналом организации ООО «Корвекс-Шорт»

Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой компания.

Стратегические цели:

- обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;

- извлечение прибыли путем оказания рекламных и иных платных услуг.

В настоящее время в компании работают 24 человека, средняя заработная плата за 2016 год составила 21 548 рублей (см. приложение №3, рисунок №1)

Мы видим, что основная часть персонала задействована в блоке продаж издательства.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере продаж (см. приложение №3, рисунок №2).

Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2016 году составил 1 260 000 млн. рублей.

В целом по сравнению с 2015 годом фонд заработной платы в 2016 году увеличился на 13,9%, или на 153 766, 1 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (см. приложение №4, таблица №1).

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на ГСМ, но был увеличен размер выплат уволенным сотрудникам.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и осуществление мероприятий к попытке изменить положение в лучшую сторону. Данные, полученные в результате этого анализа, дают представление о том, как работники чувствуют действия отдела кадров и применяемых мотивационных мер, и соответствие их действительности.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для работника и высокий уровень жизни для его семьи.^[14] Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в развитие компании. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятие так же предоставляет своим работникам услуги медицинских центров города (с определенной скидкой на оказание услуг), частично оплачивает затраты на ГСМ, проводит работу с жителями города и празднование профессиональных праздников.

Нематериально стимулирование на предприятии развито не в полной мере. Для сотрудников предоставляется возможность посещать дополнительные курсы по повышению квалификации, однако пользуются этой возможностью не многие. Так же отсутствует сильная организационная культура.

Эффективное использование потенциала работника включает:

- поддержку и развитие способностей и профессиональных навыков работника;

-совместно с работником разработка материальных и социальных стимулов;

-тесное взаимодействие с администрацией в вопросах медицинского обслуживания, развитие спортивных навыков работников и т.д.

Руководитель компании для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы.

Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в ООО «Корвекс-Шорт» является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством выработанной им за определенный срок продукции (план продаж, план производства, процент производства готовых макетов). Вследствие этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню выработке. Для администрации и отдела распространения используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результативностью компании (размер премии не превышает 35% от суммы оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

В ООО «Корвекс-Шорт» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи работницам (например, матерям, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца (отца).

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Естественно, основными методами стимулирования работников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; условия работы и т.д.

в данной компании материальный фактор имеет основное значение для персонала «Корвекс-Шорт»:

- уровень заработной платы важнейший показатель их деятельности;

-в сегодняшних условиях уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой работника и его статусом в обществе;

- имеет место тесная связь между уровнем заработной платы, уважением и отношением в коллективе;

- работники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники в полной мере не удовлетворены ни системой оплаты, ни уровнем заработной платы;

- происходит сопоставление уровня заработной платы с другими работника отдела или с людьми, работающими на данной должности в другой компании (сфера деятельности компании одинакова);

Соответственно, данные условия показывают значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации работников рассматриваемой компании, однако в целом работники не удовлетворены уровнем своего заработка.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

Чтобы выявить показатели заинтересованности персонала, был проведен опрос всех 24 сотрудников, работающих в исследуемой организации, включая руководителей (см. приложение №4, таблица №2).

Таким образом, анализируя данные показатели, можно отметить, что наиболее значимыми факторами для работника являются:

-материальная мотивация;

-стабильность компании;

-уважение со стороны руководства.

В настоящее время Россия находится в состоянии кризиса: растет уровень безработицы, рост цен, сокращение объемов продаж и т.д. Несмотря на то, что на ООО «Корвекс-Шорт» не наблюдается резкого сокращения рабочего персонала, возросла текучесть кадров. Молодые специалисты охотно идут работать в данную сферу, но меняют место работы из-за конкурентности среди заработной платы. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала.

Как уже отмечалось большинство работников увольняются по собственному желанию, лишь небольшую часть выбывших работников составляет увольнение по объективным причинам: уход на пенсию, призыв на военную службу. Для предприятия в целом и для каждого сотрудника необходим рост производительности и продаж, т.к. от объема прибыли зависит и процветание самой компании, а значит и доход каждого работника.

Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда в ООО «Корвекс-Шорт».

Исходя из результатов таблицы №2 видно, что если улучшить отношение руководства к своим сотрудникам, то их производительность возрастет. Данный вариант поставили на второе место, так же как и фактор стабильности компании, 83% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Однако для работников первое место имеет материальный доход, который необходим для удовлетворения своих первостепенных потребностей. В данном случае можно прибегнуть к пирамиде по потребностей по А. Маслоу.

Рисунок №3

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, — стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью — достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

«Я совершенно убежден, что человек живет хлебом единым только в условиях, когда хлеба нет, — разъяснял Маслоу. — Но что случается с человеческими стремлениями, когда хлеба вдоволь и желудок всегда полон? Появляются более высокие потребности, и именно они, а не физиологический голод, управляют нашим организмом. По мере удовлетворения одних потребностей возникают другие, все более и более высокие. Так постепенно, шаг за шагом человек приходит к потребности в саморазвитии — наивысшей из них».

Маслоу прекрасно осознавал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей — основа основ. В его представлении идеальное счастливое общество — это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причем регулярно (даже если дамские романы и утверждают обратное).

Таким образом, если человек может удовлетворить свои физические потребности, то он задумывается о достижении вторичных: уважение, самовыражение и др.

Для того, чтобы удовлетворять потребности в повышении своего статуса на работе, среди коллег, необходимо само развиваться и повышать свою квалификацию.^[15]

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод, что работникам постоянно необходимо совершенствование факторов мотивации, так как к любому положительному изменению работники легко и быстро привыкают, и необходимо тем самым постоянно улучшать условия оплаты труда, условия работы и стимулирования персонала.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Корвекс-Шорт». Во-первых, была дана общая характеристика организации, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2015 – 2016 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ООО, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Корвекс-Шорт».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате – быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Так же приводится ряд мероприятий по улучшению стабильности компании на рынке и улучшение информационного оснащения производства.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба издательства ООО «Корвекс-Шорт» повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники рекламных изданий несут большую ответственность не только за себя, но и за мировоззрение и социальное развитие местное население. Поэтому необходимо тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальных работников для ООО «Корвекс-Шорт».

Список использованной литературы

1. Асаул, А.Н. Стиль и методы руководства / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2014.-216 с.
2. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. — 560 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
4. Грошев, И.В. Шеф и его команда: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2016.-288 с.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2016 –462с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016.- с.572
7. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. – М .: ИНФРА-М , 2017. – 217с. – (Серия «Высшее образование»).
8. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2016. – 288 с.
9. Мызрова К.А. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2016.- 194 с
10. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 132 с.

Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017.

1. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2016, 373с.
2. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах.-М. ИНФРА-М, 2016.-395с.
3. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015.

Приложение 1

Приложение 2

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. С. 103. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. С. 115. ↑

3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. С. 109. ↑

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. С. 107. ↑

5. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. – М .: ИНФРА-М , 2017. С. 210. ↑

6. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2016. С.55. ↑

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. С. 53. ↑

8. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2016. С.55. ↑

9. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2016. С. 287. ↑

10. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2016. С. 361. ↑

11. Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. С. 231. ↑

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2016. С. 109. ↑

13. Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. С. 231. ↑

14. Асаул, А.Н. Стиль и методы руководства / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2014. С. 262. ↑

15. Асаул, А.Н. Стиль и методы руководства / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2014. С. 269. ↑