Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

В наши дни одним из самых значительных факторов в управлении организацией считается работа с персоналом. Именно от квалификации и мотивации сотрудников стал зависеть успех всей рабочей деятельности.

Только целенаправленная и последовательная работа с непосредственным объектом управления – персоналом, дает возможность вывести эффективную систему управления в организации. Ведь необходимо учитывать индивидуальные потребности всех сотрудников организации по отдельности. Конечно, существуют стандартные принципы и механизмы управления, однако, чтобы выбрать правильный путь развития, в любом случае придется подстраивать их под тех людей, которые работают в вашей фирме.

Заинтересованность в человеческих ресурсах значительно возрастает в тот момент, когда появляются новые факторы общественного развития, производства или же технические ресурсы уже израсходованы.

Предмет исследования данной работы - компания ОАО «Салаватский пищевик». Объектом исследования станет изучение методов работы менеджмента и кадрового персонала данной организации.

Цель исследования - обнаружение слабых и сильных сторон управленческого персонала в компании ОАО «Салаватский пищевик», а так же создание комплекса предложений по улучшению эффективности работы предприятия.

Задачами этой работы являются:

- определение понятия менеджмента, выявление его основных методов и принципов;

- определение основных моделей и задач кадрового менеджмента;

- определение роли человеческого фактора в управлении организацией;

- определение постановки задач кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

Степень разработанности проблемы. Исследование научной литературы по менеджменту показывает, что управление персоналом в организации считается одной из самых тяжелых и многоплановых задач, для решения которых необходимы значительные финансовые, организационные и временные затраты.

Высокую сложность управления персоналом объясняет то, что на данный момент многие аспекты управления не получили достаточного отражения в научной литературе и практических рекомендациях. Например, полноценно не разработаны такие вопросы:

- развитие кадрового потенциала организации,

- деятельность руководителей по усилению мотивации работников,

- грамотная организация профессиональной конкуренции в организации,

- проведение аудита персонала в организации и т.д.

Большой вклад в теоретическую разработку различных аспектов управления персоналом предприятий, внесли такие специалисты, как В.Б. Бычин, М.В. Грачёв, П.В. Журавлёв, А Я. Кибанов, Р.П. Колосова, А.Э. Котляр, B.C. Липатов, Н.П. Мазаева, В.И Матирко, Н.К. Маусов, Б.З. Мильнер, М.В. Москвина, Л.Б. Сульповар, В.В. Травин, Э.А. Уткин, C.B. Шекшня и многие другие.

1. Понятие кадрового менеджмента, его методы и принципы

1.1. Понятие кадрового менеджмента

К сожалению, до сих пор нет единого определенного мнения о том, что же такое кадровый менеджмент. Поэтому давайте посмотрим на него с разных сторон, рассмотрев, чем же занимаются менеджеры и каких результатов им необходимо добиваться, после чего сделаем собственные выводы.

Кадровый менеджмент сначала занимается планированием персонала. Сам по себе процесс данного планирования состоит из:

- оценки наличных ресурсов. То есть определение количества работников, занятых выполнением одной задачи и диагностика качества труда этих людей. Мы определяем, сколько людей по факту может справиться с поставленной задачей.

- оценки будущих потребностей. Это определение количества людей, необходимых не для постоянных, продуманных задач, а для краткосрочных, либо же для будущих идей предприятия.

- разработка программы обеспечения будущих потребностей. Определение четкого графика и проведение конкретных действий по привлечению, найму, подготовке и продвижению по карьерной лестнице сотрудников, которые требуются для реализации целей предприятия в будущем.

Во время планирования менеджер обязан учитывать так же и юридические ограничения, указанные в ТК РФ и федеральном законодательстве. К примеру, должен учитываться – Федеральный закон о защите труда.

Руководитель обязан четко знать, какие задачи на своем рабочем месте будет выполнять сотрудник, а так же личностные и общественные характеристики этих работ. Чтобы разобраться в этом вопросе, в менеджменте существует специальный инструмент – анализ содержания работы. Обычно этот анализ проводят посредством:

- опроса сотрудника, ответов на вопросы, наиболее актуальных для организации на данный момент, а так же просьба описать предыдущее место работы, обязанности и требования к ней;

- контроль за работником, формальная регистрация его действий на рабочем месте;

- сбор информации с помощью собеседования непосредственно с работником;

- сбор информации о сотруднике у непосредственного начальства с предыдущего места работы.

На основе полученных данных создается должностная инструкция, в которой подробно описаны все должностные права, обязанности, а так же знания и навыки, нужные для работы в организации.

Следующий этап – непосредственно набор персонала. Он заключается в разработке необходимого резерва на все свободные должности в организации, имеющиеся на данный момент.

Есть два вида набора персонала – внешний и внутренний.

Внешний набор персонала – это объявления на соответствующих сайтах, в газетах и т.д. Обращение в кадровые агентства.

Внутренний набор персонала – это продвижение уже имеющихся кадров вверх по карьерной лестнице внутри организации. Этот способ более удобен, так как в таком случае мы ставим на более высокую должность человека, который уже работал в нашей организации, знает нюансы работы в ней, а так же он уже влился в коллектив.

Следующим этапом работы является отбор кадров. Из имеющегося в организации резерва, созданного путем набора персонала, требуется выбрать наиболее подходящего к конкретной должности человека. Чаще всего для этого используются три метода:

- собеседования. Наиболее распространенная практика, дающая возможность HR-специалисту и/или непосредственному руководству лично пообщаться с кандидатом, оценить хотя бы на первый взгляд его поведение, внешний вид и обладание необходимыми для работы навыками.

- испытания. Нередко становятся частью собеседований. Соискателю предлагают пройти определенное испытание – решить тест, войти в конкретную ситуацию или что-то еще. К примеру человеку, который хочет устроиться на работу в качестве продавца нередко предлагают «продать ручку/часы/любой предмет, который лежит рядом» человеку, который непосредственно проводит данное собеседование.

- центры оценки. Крайне дорогой и сложный метод, доступный только преуспевающим крупным компаниям, однако позволяющий максимально точно определить прогнозирование рабочих качеств кандидата. Методом моделирования искусственно создается ситуация, близкая к реальной рабочей. И соискателя помещают в эту ситуацию, к примеру, в роли управляющего. И смотрят, как человек будет вести себя в «рабочее время» и как он будет выходить из сложных стрессовых ситуаций.

Но набор людей является только началом кадровой работы. Далее идет адаптация в коллективе и профориентация. Переходя с одной работы на другую, абсолютно любой человек заново формирует для себя отношение к работе в целом. Это связано с изменением обязанностей, коллективом, самим местом работы, является вполне естественным психологическим процессом и называется социальной адаптацией.

Исследования показывают, что в основном на решения поступления на работу, количество реальных усилий, затраченных на рабочий процесс и т.д. сильнее всего влияет именно материальная часть вопроса – зарплата, льготы, премии, дополнительные вознаграждения.

1.2. Особенности традиционных методов кадрового менеджмента

Отдельно я хочу показать ряд характеристик, наиболее распространенных в корпорациях, независимо от различных, включая национальные, традиций управления персоналом в ХХ веке.

1) Специалисты по работе с персоналом нередко не совпадали мнениями со своими коллегами - менеджерами в том, как именно работать с подчиненными. Первые говорили о правах рабочего, вторые больше думали о выгодах предприятия в целом, нежели об отдельных людях.

2) Авторитет кадровых работников падал в глазах вышестоящего начальства из-за отсутствия специалистов в данной области.

3) Специалисты по управлению персоналом были скорее советниками для руководства, но не несли ответственность за подготовку и осуществление стратегии организации. В большинстве случаев финансовая сторона для руководства была более значимой, нежели планы кадровых работников для улучшения работы персонала.

4) Управление персоналом считалось работой, не требующей особой подготовки, по сравнению с другими управленческими должностями. Считалось, что компетентный руководитель организации способен правильно справится с этой задачей самостоятельно.

5) Значительный выбор разнообразных подходов к управлению персоналом, вызванный, во многом, историческим фактором, обусловил тот факт, что даже сейчас нет единой профессиональной идеологии данной дисциплины, ни единого корпуса данных знаний.

В течение последних 15-20 лет в корпоративном менеджменте произошли кардинальные перемены, однако данные представления в реальной жизни до сих пор существуют и применяются в организациях.

1.3. Основные модели кадрового менеджмента

Существует всего три основные модели кадрового менеджмента:

1) Менеджер по персоналу, как специалист по трудовым договорам. Для этой работы должна быть хорошая юридическая подготовка. В должностные обязанности такого менеджера входит налаживание трудовых отношений с сотрудниками и рабочими профсоюзами, проверка четкого соблюдения наемными рабочими условий договоров, а так же регистрация учета должностных перемещений в компании. Чаще всего эта модель управления встречается в организациях, массово эксплуатирующих низкоквалифицированный труд.

2) Менеджер по персоналу, как покровитель своих сотрудников. Такой менеджер помогает линейному руководству производить наиболее результативную политику относительно наемных сотрудников. Он заботиться о создании уютной для всех атмосферы в коллективе и отслеживает соблюдение условий труда на рабочих местах.

3) Менеджер по персоналу, как создатель кадрового потенциала организации. Он занимается разработкой и реализацией долговременной стратегии корпорации. Этот человек входит в состав высшего руководства крупной компании и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

1.4. Роль человеческого фактора в управлении

Как я уже говорила ранее – одной из важнейших составляющих в успехе любого бизнеса является именно профессиональная команда исполнителей. Важен каждый конкретный человек – от директора до рабочего.

Для начала рабочего процесса в любой компании нам потребуется грамотно сформировать штат служащих, внятно определить их роли и обязанности в компании. Для каждого работника нужно отдельно определить его рабочие обязанности, которые он обязан выполнять регулярно. Выявив наиболее необходимые из них, нужно переходить к более конкретным вопросам, а именно:

- определение требуемой квалификации персонала;

- частота выполнения конкретных видов работ;

- отведение работникам обустроенных рабочих мест.

К примеру, перед менеджером стоит задача подбора персонала на производство. Основные вопросы, на которые менеджер должен найти ответ такие:

1) Определение видов работ связанных с конкретным производством;

2) Определить специфику каждого вида работы по отдельности;

3) Что именно входит в обязанности и нормативы каждого конкретного вида работы?

4) Индивидуальные требования, которые будут предъявлены к сотрудникам.

Это только основные вопросы. Конечно, стоит понимать, что работа на производстве требует особенного подхода – обучения работы на конкретном оборудовании, к примеру. И естественно, потому что производство – это всегда тяжелый труд, стоит собирать профессиональный и квалифицированный штат сотрудников.

Приступать к подбору персонала стоит сразу после того, как будет создан план нового производства или же при реорганизации предприятия. Нужно понимать, что непосредственно к работе должен допускаться только прошедший обучение персонал, ознакомленный в первую очередь с руководством по эксплуатации оборудования и техникой безопасности. Так же работник должен быть оформлен на работу на предприятие в соответствии с Трудовым кодексом РФ до того, как приступит к рабочим обязанностям.

1.5. Методы и принципы кадрового менеджмента

Важной целью кадровой политики любой организации является создание в компании кадрового потенциала, нужного для реализации всех целей предприятия, как текущих, так и планируемых.

Оценка кадровой политики на данный момент представляется в виде обеспечения всех рабочих участков квалифицированным персоналом и создание правильной мотивации для работников, позволяющее использовать людям максимум своего рабочего потенциала.

С кадровой политикой работает руководство на всех уровнях – высшее руководство, начальники подразделений и кадровая служба.

Принципы кадровой политики составляют нормы, правила и положения, которыми обязаны пользоваться руководители и специалисты во время работы с персоналом.

В российской теории управления выделяются определенные принципы профессионального взаимодействия с кадрами:

- подбор кадров по деловым качествам (определенные в рамках права критерии и качества, которые позволяют более грамотно выбирать людей на конкретные должности);

- сочетание преемственности и сменяемости кадров;

- контроль и подотчетность кадров;

- законности, то есть правового регулирования в вопросах формирования кадров;

- научности;

- плановости кадровой политики.

В других странах есть существенные отличия от наших принципов. Например, контроль исполнения рабочих обязанностей, основанный на доверии к сотруднику или принцип пожизненного найма.

Теперь стоит поговорить о методах кадрового менеджмента.

1) Технология выявления лидерского потенциала у сотрудников компании.

Лидерство – это проявление человеком определенной системы качеств, которая позволяет управлять людьми без принуждения. Направлять людей по тому или иному пути. Лидерство, как качество, совершенно не связано с общественным положением, материальными возможностями или любым другим видом давления на окружающих. Это скорее умение общаться с людьми и сильно развитая в человеке харизма.

Существует так же формальное лидерство – допустим положение в организации или в обществе. Совершенно не обязательно, что лидер формальный будет обладать таким качеством, как лидерство и наоборот – человек умеющий управлять людьми совершенно не обязан иметь какое-либо положение в организации или обществе.

В формальной структуре ключевым звеном является именно лидер – он же администратор. Во многих странах тратятся огромные деньги именно на профессиональную подготовку менеджеров, а не людей других профессий. Почему? Потому что именно от грамотного управления зависит тот факт, достигнет организация запланированных целей или нет. Правда в нашей стране дела с обучением профессиональных менеджеров обстоят хуже, чем на Западе. Здесь меньше задумываются о том, какими навыками должен обладать менеджер в условиях современной рыночной экономики.

Успешность лидера в большей степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой.

Совершенствование и использование лидерского потенциала сотрудника состоит не только в возможности назначить его на руководящую должность, но и в том, чтобы выявить природу и характер подобного лидерства в целях возможного дальнейшего его использования. Это позволит создать в коллективе атмосферу, максимально подходящую для более эффективной работы, а так же раскрыть в нем те или иные лидерские качества, которые будут более всего признаны сотрудниками.

2) Формирование команды

Отрицательное или положительное восприятия коллектива каждым отдельным сотрудником (в особенности недавно принятым на работу) зависит от множества фактов. В качестве примера возьмем коллектив небольшой компании, где руководство создает уютную, домашнюю атмосферу, где «все свои». И компанию со строгим руководством и постоянной жесткорегламентируемой отчетностью, где «своих» нет, только деловая, рабочая атмосфера. Конечно, разным людям подходят разные варианты и каждый человек ищет то рабочее место, которое ему больше всего по душе.

Вне зависимости от того, чем именно занимается компания, отношения в коллективе являются очень важным фактором в ее развитии. Ведь даже один нелояльно настроенный сотрудник может испортить репутацию компании. А весь коллектив – в целом ее разрушить.

К сожалению, в России пока что репутация компании хоть и имеет для сотрудников значение, но чаще всего не большое. Примером тому служат места, где месяцами не платят заработную плату, но люди все равно идут устраиваться в эти компании. Чаще всего такие примеры встречаются в небольших городах или поселках, где мало рабочих мест в целом. В крупных городах обстановка лучше, так как у людей гораздо больше выбора среди предлагаемых вакансий.

Репутация компании в России важна скорее для тех, кто сотрудничает с ней, нежели для самих работников предприятия.

В корпорациях нередко противопоставляют понятия коллектива и команды. Команда – это просто сотрудники, которых взяли на работу. А коллектив – это сотрудники компании, объединенные одной общей целью, которая для коллектива важнее, нежели личные интересы.

3) Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура нуждается в тщательном выстраивании и поддержке. Однако, иногда ее бывает желательно трансформировать. Изменения в культуре становятся целесообразными при том условии, что существующая в коллективе культура перестала способствовать переменам поведения служащих до состояния, необходимого для достижения требуемого уровня организационной эффективности.

Для реализации целей предприятия каждому менеджеру необходимо понимать свою роль и значение организационной культуры предприятия, как в сиюминутной, так и в долгосрочной перспективе развития. Навык грамотного создания организационной культуры является одним из значительных факторов для успешных организационных изменений в организации.

4) Технология рационального использования персонала

Положения этой технологии заключаются в:

- обеспечении разумно обоснованной занятости всех сотрудников;

- гарантировании стабильной и равномерной загрузки сотрудников на протяжении всего рабочего времени;

- обеспечении соотношения трудового потенциала трудящегося и его психофизиологических особенностей к обязанностям на рабочем месте и на производстве вообще;

- кадровые перестановки сотрудника на определенное время, позволяющие человеку изнутри оценить разнообразие выполняемых работ и получить возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

- предоставлении сотруднику возможностей для выполнения на рабочем месте нескольких разновидностей действий, позволяющих время от времени менять физические нагрузки этого человека, чтобы не перегружать его.

Рациональное использование персонала включает в себя:

- создание количественного и качественного баланса между сотрудниками и рабочими местами в организации;

- расширение гибких форм занятости;

- гарантировать работникам условия организации труда, позволяющие им работать наиболее эффективно, максимально раскрывая свой трудовой потенциал;

- определение границ использования персонала в краткосрочных и долгосрочных планах организации для достижения ее целей;

- разграниченный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла (обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста и т.д.).

При применении технологии кадрового менеджмента четко регламентируются все этапы и действия по организации процесса управления работой персонала в компании.

Функция управления персоналом всегда присутствует при работе со штатом сотрудников, вне зависимости от того, чем занимается сама организация. Наличие конкретизированных технологий управления и деятельности менеджмента требуется для продуктивной работы любого предприятия.

В небольших компаниях для этих целей нет необходимости создавать специальную кадровую службу и производить большие затраты – в таком случае руководитель предприятия проводит подобную работу самостоятельно.

2. Постановка задач, тактика и стратегия кадрового менеджмента на стадии формирования организации

2.1. Постановка задач кадрового менеджмента на стадии формирования организации

Основные задачи этого этапа:

1) Поиск товаров/услуг, которые будут предоставляться организацией. Необходимо грамотно рассчитать именно сам товар/услугу. На сколько эта вещь популярна, нужна ли она вообще на рынке, определение конкурентоспособности данного вида товаров.

2) Определение своих потребителей (целевой аудитории). Кто и как часто покупает выбранный товар, кому его предлагать.

3) Обеспечение достаточного источника средств для существования организации. Личные средства, кредиты, привлечение инвесторов со стороны. Для привлечения инвесторов нужно проделать определенную работу – грамотно предоставить потенциальным инвесторам привлекательность данного предложения, обозначить, чем для инвестора будет выгодно именно это вложение, а так же предоставить расчет вероятности возврата вложенных средств. Говоря другими словами – предоставить инвестору полный и уже проработанный бизнес-план. Этот инструмент необходим в любом случае – будут у предприятия инвесторы или нет. Его необходимость обуславливается тем, что в бизнес-плане просчитываются все возможные доходы и потери организации, планируется ее экономическое будущее.

4) Создание системы работы с персоналом. Как в виде кадровой документации, так и в плане формирования корпоративных принципов.

Важные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

• планирование организационной структуры;
• определение потребности компании в персонале;
• аналитика кадровой ситуации в регионе;
• создание системы мотивации работников.

Комплектование кадрового состава:

• изучение деятельности и установление критериев для отбора кандидатов;
• нахождение сегмента рынка рабочей силы, из которого можно более качественно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

• учреждение кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• создание кадровой службы (организационной структуры и набор состава);
• подготовка систем сбора, хранения, а так же использования кадровой информации.

2.2. Тактика и стратегия кадрового менеджмента

Для того, чтобы подобрать сотрудника, максимально подходящего под конкретную должность, должна быть выработана определенная тактика поиска. Конечно, при выработке такой тактики необходимо использовать только те решения, в которых есть определенная совокупность методов. Но основа данной тактики поиска должна заключаться в трех основных координатах: время, качество и стоимость.

Чем выше должность сотрудника, которого нужно найти, тем важнее параметр качества его работы.

Определять стратегию подбора персона правильнее всего сделав анализ слабых сторон каждого метода поиска. Сильные стороны, конечно, тоже нужно учитывать, но это менее критично. Стоит учесть, что ни один анализ не даст точного ответа на вопрос о качестве работы того или иного человека непосредственно в вашей организации. Поэтому оцениваются только координаты времени и стоимости.

Основным методом оценки в данном случае является SWOT-анализ. Этот способ позволяет достаточно точно отразить сильные и слабые метода поиска, а так же возможности и угрозу для самой организации.

Перед этим типом анализа необходимо закрыть в случае необходимости несколько вакансий. Их необходимо классифицировать определенным образом – по системе Эйзнхауэра, то есть:

- важно и срочно;

- неважно и срочно;

- важно, но не срочно;

- не срочно и не важно.

Данная классификация дается в зависимости от того, какие потери понесет организация, если определенного сотрудника не будет на месте определенное время. Об этом чуть позже.

Несмотря на то, что SWOT-анализ является гибким и универсальным методом, он имеет свои недостатки – например, показывает только общую картину, не учитывая детали, он достаточно затратный и зачастую является довольно субъективным, то есть сильно зависящим от знаний и навыков человека, проводившего данный анализ. Поэтому подходить к данной работе стоит чрезвычайно отстраненно, чтобы получить наиболее точные результаты.

Однако, SWOT-анализ все равно считается важным и нужным в бизнесе инструментом, так как изначальная и общая картина в любом случае важна. Чтобы правильно подготовиться и сделать такой анализ для своего предприятия, нам нужно выполнить несколько последовательных шагов. Для начала нужно определить из чего складываются наши координаты: стоимость и время.

С рабочим временем все просто – тут мы просто составляем рабочий график, то есть определяем, какой сотрудник в какие дни и сколько работает. Легче всего в этом плане тем, кто работает стандартным графиком 5/2. Весь персонал приходит и уходит в одно и то же время. Сложнее, если график нестандартен. Тогда приходится составлять график, допустим, магазина. Тогда мы расписываем каждую вакансию по отдельности. Допустим у нас 4 продавца, которые работают графиком 2/2 по 12 часов. Директор и замдиректора магазина, которые работают 5/2 по 8 часов, 2 уборщицы с тем же графиком, что и у продавцов и т.д. Так расписывается каждый работник предприятия, чтобы понимать, кто где и сколько времени должен находиться.

Стоимость – тут несколько сложнее. Нужно разложить эту часть на несколько:

- оплата рабочего времени сотрудников. То есть сколько каждый сотрудник получает в месяц/день/час за свой труд.

- оплата услуг внешних компаньонов.

- возможные потери из-за отсутствия человека на рабочем месте.

Так же важно определить, в чем может состоять возможность экономии в каждом конкретном случае. Но! Стратегия минимизации расходов в данном контексте правильно может использоваться только тогда, когда в нашем распоряжении достаточно времени. Нам будет необходимо рассчитать период, который мы может себе позволить потратить на поиск кандидата на вакансию. То есть определить, сколько денег теряет организация за каждый день без определенного сотрудника.

После этого вырабатывается тактика решения рекрутмента. По сути, мы выбираем один из вариантов:

1) Обучение и продвижение своих сотрудников на более высокие должности. Этот метод позволяет нам экономить деньги на поиске новых сотрудников и возможно на окладе сотрудника. Так же мы можем довольно четко спрогнозировать время его обучения, он уже знаком с коллективом и нам известно его поведение. Однако, человек не имеющий опыта на более высокой должности может приносить гораздо меньше результативности, чем человек, который уже работал на подобной должности. И эта мысль приводит нас ко второму варианту.

2) Поиск и найм нового сотрудника. Сделать это можно как самостоятельно (с помощью отдела кадров вашей организации), так и через специальное рекрутинговое агентство. В первом случае это будет дешевле, во втором – дороже, но с большим количеством претендентов на определенную должность.

Стоит отдельно обсудить эффективное взаимодействие с кадровыми агентствами. Чаще всего после подписания бумаг с агентством начинается затишье. То есть вам не присылают людей, нет никакого общения с сотрудниками агентства, кроме ответа о том, что ведется активный поиск и подбор персонала для вашей компании. Но никто не приходит. Ничего не происходит. Такая политика общения не является эффективной. Вы, как заказчик, в праве знать, на какой стадии поиска в данный момент формирование вашего «заказа» и как продвигаются дела в подборе персонала.

Лучшим вариантом контроля подобной ситуации является еженедельный отчет. То есть рекрутинговое агентство каждую неделю высылает вам письменный отчет о том, какая работа была проделана по вашему запросу, скольким людям была предложена данная вакансия и т.д.

Практика обращения в несколько рекрутинговых агентств сразу будет более затратной для организации как в плане денег, так и в плане времени, затраченного на объяснение необходимых критериев под определенную вакансию. И если необходимых вам специалистов действительно мало на рынке, то такая политика приведет к убыткам для вашего бизнеса.

Далее идет следующий этап – отбор.

Чаще всего схемы этапов собеседования выглядят так:

1) кадровый менеджер – линейный менеджер – руководитель;

2) линейный менеджер – кадровый менеджер – руководитель.

Оба способа действенны, но в разных ситуациях.

Обычно используют первую схему. При этом идет очень жесткое разделение обязанностей, то есть:

- менеджер по кадрам дает оценку личностным качествам соискателя, а именно - умение работать в команде, мотивацию, ожидания в области карьерного роста и т.д.

- линейный менеджер оценивает профессиональные навыки кандидата на вакансию – они очень сильно различаются в зависимости от вакансии. Возьмем в пример креативность, умение решать конфликты, стрессоустойчивость и т.д.

- руководитель принимает окончательное решение при приеме человека на работу. Как правило, такое интервью скорее формальность, если не считать высших управленческих должностей. По остальным же должностям основные решения принимают линейные менеджеры, руководитель же соглашается (или не соглашается) с их выбором.

Таким способом практически исключается личностное, субъективное отношение к возможному работнику.

Непосредственно при отборе должен работать принцип не принятия самого лучшего кандидата, а принцип не позволяющий брать на работу людей, вызывающих хотя бы малейшие подозрения. То есть если кандидат идеален, но есть хотя бы небольшие сомнения в его (допустим) стрессоустойчивости – то такого кандидата брать не следует, во избежание в дальнейшем возможных убытков в вашей организации.

Стоит учесть и отзывы о работнике с предыдущих мест его работы. Если отзывы отрицательные – то такого человека на работу лучше не брать.

Чтобы начать отбор персонала, нам необходимо продумать, каким образом мы будем проверять его на соответствие требованиям к вакансии. Есть несколько стандартных инструментов для этого, наиболее часто встречающиеся:

- тестирование;

- проверка рекомендаций;

- структурированное интервью.

Так же стоит подумать о том, как человек будет входить в компанию, вливаться в коллектив. Чаще всего используется метод испытательного срока. То есть человека вводят в коллектив, обучают нюансам работы (по необходимости), дают возможность показать себя непосредственно в работе. Испытательный срок по законодательству не обязателен. Но если он есть – то он не должен превышать трех месяцев с момента поступления работника на должность.

Данный способ достаточно рискован для компании, ведь рассчитать профессионализм и поведение нового человека в коллективе практически невозможно. Поэтому нередко к новичку приставляют наставника, который объясняет новому работнику нюансы работы и следит за профессиональным и личным поведением недавно принятого сотрудника.

За отбором персонала идет следующий этап – расстановка.

Это создание атмосферы эффективного сотрудничества, определение мотивации, создание уютной социально-психологической атмосферы в коллективе. Эти действия направлена на то, чтобы каждый отдельный член коллектива был максимально заинтересован в полной реализации своих возможностей в работе.

Данный этап, пожалуй, самый сложный в работе с персоналом.

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала в данный момент является одним из решающих факторов эффективности производства. Поэтому этот параметр находится в постоянном контроле руководства, а в дальнейшем возможно станет более значим, нежели даже материальное обеспечение сотрудников.

Для того, чтобы труд работника стал наиболее производительным, необходимо два фактора – социальная адаптация в коллективе и профессиональная ориентация нового работника предприятия.

Компании используют различные способы для того, чтобы ввести человека в работу с наименьшим стрессом для него. В любом случае – переход на новую работу/должность – всегда связан со стрессом. Наша задача – его снизить, чтобы человек смог как можно быстрее начать выполнять свои обязанности самостоятельно.

Изначально, во время собеседования менеджер формально рассказывает о компании, необходимых навыках и о том, что считается эффективной работой. Это необходимо, чтобы соискатель максимально реалистично оценил свои шансы на данном рабочем месте.

В ходе общения с коллективом человек узнает реальное положение дел в организации, к кому и с какими вопросами обращаться, каковы реальные шансы на получение повышения и премий.

Одно из основных значений для работника в плане качества выполнения собственной работы является денежное вознаграждение. Зарплата, система премирования и штрафов, оплата необходимых рабочих материалов и т.д.

Чаще всего человек решает на какую работу пойти, как к ней относиться, что именно делать, а что нет – исходя именно из денежного вознаграждения.

Структуру заработной платы в организации определяет отдел кадров. Оценка происходит за счет:

- анализа обследования заработной платы в других организациях;

- условий труда;

- определение прибыльности самой организации;

- определение производительности организации.

Разработка структуры оплаты для управленческого персонала более сложна, она может включать в себя:

- льготы;

- схемы участия в прибыли организации;

- возможное вознаграждение с помощью передачи работнику части акций организации.

Кроме заработной платы и премий постоянные сотрудники организаций в соответствии с ТК РФ получают:

- оплачиваемые отпуска (один месяц в год, чаще всего разбивается на две части);

- пенсионное обеспечение;

- оплачиваемые больничные листы;

- страхование жизни и здоровья на производстве.

А так же работники могут получать другие, не прописанные в законодательстве льготы, такие как:

- бесплатное питание;

- бесплатный абонемент в фитнес;

- скидки на услуги, предоставляемые компанией и т.д.

Следующим важным фактором в работе с персоналом являет перемещение. То есть продвижения кадров по служебной лестнице.

Эта практика довольно молода – подобные программы массово начали вводиться только в 70-х годах прошлого века.

Подготовка руководящих кадров компании подразумевает под собой формирование навыков и умений, позволяющих максимально раскрыть рабочий потенциал сотрудника. Для подобного вида подготовки требуется анализ и планирование.

Для начала определяют и оценивают способности работающих в компании менеджеров. Потом выявляют способности и навыки, необходимые для выполнения рабочих обязанностей на всех линейных и штабных должностях организации. Данный этап требуется для того, чтобы определить, кто из сотрудников готов к переходу на новую должность, а кому нужно пройти этап дополнительного обучения и подготовки перед переходом.

Подготовка и переподготовка руководящих кадров необходима не только для того, чтобы сотрудники получили нужные для работы навыки, но и для того, чтобы они смогли удовлетворить свою потребность в успехе, профессиональном росте и проверке собственных сил.

Подготовку кадров в управлении можно проводить разными способами:

- лекции, тренинги и семинары;

- с помощью профессиональных дискуссий в составе небольших групп;

- деловые игры и ролевой тренинги;

- чтение литературы;

- разбор конкретных ситуаций, которые могут возникнуть во время работы;

- ротация сотрудника. Это перемещение сотрудника из низшего управленческого звена в более высшее на время от 3 месяцев до 1 года. Таким образом менеджер знакомиться с рабочими вопросами с разных сторон и может более целостно смотреть на общую картину рабочей деятельности организации.

Теперь стоит подробнее разобраться с этапом обучения сотрудников.

Сначала определим, кого из сотрудников компании нам необходимо обучать и когда.

- всех работников, которые недавно поступили на работу в период испытательного срока;

- работников, которые переходят на новую должность;

- работника, не прошедшего аттестацию (переаттестацию) по своей квалификации;

- когда работник самостоятельно просит о повышении собственной квалификации;

- при изменении уровня технологий или организации производства (допустим смена станков на предприятии на новую модель).

При этом эффективность обучения будет зависеть в первую очередь от:

- качественно преподнесенной и полностью достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров;

- грамотной стратегии мотивации работников для продвижения по карьерной лестнице, которая будет повышать степень желания сотрудника получать новые знания;

- присутствие материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

- сочетание у преподавателя как теоретических знаний, так и практического опыта по теме, которую он преподает;

- факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (моральное и физическое состояние обучающегося);

- способов оценки системы повышения квалификации, принятых в организации.

3. Практическая часть

Анализ будет проводится на основе данных об организации ОАО «Салаватский пищевик»

Отдел кадров данной компании представляет собой классическую линейно-функциональную структуру, где все трудящиеся подчинены непосредственно руководителю. Поэтому ответственность начальника отдела имеет довольно большой спектр:

- он организует и обеспечивает работу своего отдела;

- анализирует количество и качество персонала, а так же движение кадров;

- нанимает людей в свой отдел, согласно штатного расписания;

- занимается оформлением приема на работу, переводов, увольнений и предоставления отпусков;

- курирует исполнение работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- занимается ведением табельного учета;

- ведет учет личного состава;

- выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- рассматривает заявления по кадровым вопросам, разрабатывает ответы по ним вместе с руководителем организации;

- представляет к награждению своих работников;

- делает итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала;

- занимается выявлением причин возникающих проблем и разработкой возможных путей их решения.

При этом в отделе кадров сразу три человека, которые выполняют функцию приема и увольнения. Обязанности этих людей очень разные, что существенно снижает возможность взять на работу человека, наиболее подходящего на открытую вакансию. Чем же занимаются эти люди? Один работник формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия, второй проводит анкетирование, а третий оформляет документацию по приему нового сотрудника на работу.

В других подразделениях многие менеджеры так же выполняют функции кадрового управления. В итоге получилась путаница. К примеру, непосредственным начальником инженера по труду стал экономист. В такой системе об эффективности говорить не приходится, так как координация между работниками предприятия нарушена и сотрудникам далеко не всегда так очевидно, куда и к кому идти за решением рабочих вопросов.

Все кадровые вопросы в подразделениях решает лично генеральный директор компании, при взаимодействии с отделом кадров. Это тоже не является эффективной политикой, отвлекая высший руководящий состав от основных обязанностей.

Как мы видим, управление персоналом в этой компании не имеет организованности и структурированности. Подобные решения несут под собой скорее формальный, нежели практический характер.

Еще одним большим минусом является система контроля за сотрудниками – все аспекты трудовой деятельности сотрудников систематически документально фиксируются, что только добавляет работы персоналу, но не прибавляет эффективности самой работе. Контроль конечно необходим, но в гораздо меньших масштабах, так как он не должен отнимать у сотрудников предприятия много рабочего времени.

Теперь давайте посмотрим, как в динамике проводится кадровый менеджмент в компании.

1) Составление плана потребности в персонале.

Планирование на этом этапе состоит из определения количества и профессионального состава сотрудников фирмы. В нашем случае план составляется в соответствии с системой нормативов, созданных на этапе организации производства и ввода нового оборудования.

Потребность компании в новых кадрах определяется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год с фактически имеющимся штатным расписанием на настоящее время. Потребность в персонале появляется при расширении и при установке новых типов оборудования. Так же учитываются и другие причины, например, выход работника в декрет. Это позволяет отделу кадров правильно и вовремя подходить к замене людей на рабочих местах.

В ОАО «Салаватский пищевик» практически полностью отсутствует возможность повышения в должности. Чаще используется горизонтальное перемещение сотрудников, то есть перемещение на другую должность равную предыдущей – без повышения. Это несет как минимум два больших минуса:

– предприятие берет на более высокие должности людей, которые не знакомы с данной организацией, а значит им придется дольше обучаться и адаптироваться, нежели тем, кто уже знаком с этой работой;

- отсутствие мотивации к обучению и повышению эффективности работы сотрудников предприятия.

Теперь становится возможным рассчитать коэффициент внутренней мобильности, исходя из имеющихся в открытом доступе данных. Так же он характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами компании на 2007-2009 года.

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч – среднесписочная численность персонала

2007 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2008 Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2009 Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Уменьшение внутренней мобильности штатных сотрудников в 2009 году сравнительно с предыдущими показывает, что существующая в компании система управления работает не эффективно и ее пора менять. Иначе дальнейшая работа компании будет только снижать и снижать свою эффективность, постепенно переставая достигать долгосрочных целей.

Теперь поговорим о распределении по возрасту сотрудников на предприятии на 2007-2009 годы. Посмотрим на таблицу №1.

Таблица № 1

Распределение работающих по возрасту	2007		2008		2009
	% к итогу	чел	% к итогу	чел	% к итогу	чел
Среднесписочная численность	100	237	100	138	100	134
До 18 лет	-	-	-	-	-	-
От 18 до 30 лет	27	88	33	51	41	22
От 30 до 60 лет	46	150	37	118	32	100
Свыше 60 лет	27	98	30	59	27	12

В возрастной структуре мы видим, что основное преимущество в организации отдается сотрудникам в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес сотрудников предпенсионного возраста стабилен (27%).

Стоит заметить, что комплектование возрастной структуры не показывает нам точной информации о числе потенциальных вакансий. Следовательно, нужно индивидуально рассматривать группу сотрудников, которым больше 60 лет.

Так же мы можем четко увидеть тенденцию повышения доли возрастных работников. При этом начальство организации практически не берет на работу молодых сотрудников, выбирая тех, у кого больше профессионального опыта. Подобная динамика скорее всего приведет к появлению потребности в молодых профессиональных кадрах, потому что не происходит омолаживания данной категории персонала.

В ОАО «Салаватский пищевик» люди достигшие пенсионного возраста чаще всего остаются на своих рабочих местах и дальше. Для предприятия это выгодно тем, что рабочие не нужно искать новых сотрудников, а так же и тем, что на местах работают люди, которые имеют высокий профессиональный уровень. Работникам же не хочется уходить с предприятия – значит часть управленческой работы, которая касается мотивации и создания в коллективе подходящей атмосферы сделана верно.

Однако среди тех, кто занимается управлением в организации, должны быть и молодые кадры – это позволит посмотреть на модель управления с других точек зрения, к тому же разница в том, как и чему обучаются люди сейчас и чему обучали людей 20-40 лет назад очень существенна. А люди предпенсионного и пенсионного возраста редко хотят учиться чему-либо новому, предпочитая старые проверенные способы. Таким образом предприятие лишает себя возможности вводить инновации, развиваться и соответственно, повышать эффективность предприятия.

Еще один минус этой системы заключается в том, что учиться перестают хотеть и более молодые сотрудники, работающие на предприятии. Это происходит из-за того, что в компании практически нет возможности карьерного роста. И человек просто не видит смысла в развитии своих знаний, либо уходит с предприятия.

Логичнее всего в данной ситуации рассматривать выход на пенсию каждого работника по отдельности. Заранее выяснить, хочет ли работник выйти на пенсию или остаться на предприятии.

Если человек хочет уйти – то вовремя найти ему замену из уже существующего персонала и готовить человека к повышению, либо же искать нового сотрудника на место уходящего.

Если сотрудник и после наступления пенсионного возраста хочет остаться на предприятии – то тут нужно подходить к случаю индивидуально.

Рассмотреть, на сколько выгодно предприятию оставлять на этом месте этого человека, способен ли он продолжать выполнять свои рабочие обязанности. И создать резерв на эту вакансию, чтобы когда сотрудник решит выйти на пенсию у предприятия не было финансовых потерь из-за того, что управляющая должность какое-то время остается пустой.

По результатам проведенного ранее исследования мною были разработаны мероприятия, позволяющие компании ОАО «Салаватский пищевик» постепенно развить кадровый менеджмент и приблизиться к более эффективной модели кадрового управления.

Во время проведения технико-экономического анализа, стало понятно, что скорость перемен в показателе производительности труда в компании отрицательны и при этом неравномерны.

В течение трех лет производительность:

- в 2008 году понижается на 15,4% (по сравнению с 2007 годом);

- в 2009 году растет на 8,9%.

Однако усилий в 2009 году все равно не достаточно, чтобы производительность выросла фактически - она снижается в 2008 году относительно 2006 года на 7,8%.

Значит, нам требуется не обращая внимания на значительное негативное влияние внешних факторов, а обратить свое внимание на влияние внутренних, потому что они оказывают непосредственное влияние на трансформацию производительности труда.

В сфере кадрового менеджмента компании имеются слабые места. Давайте подробнее рассмотрим одно из них - сравним темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию (график 1).

График №1

Итак, исходя из этого графика мы видим, что скорость роста заработной платы на 2007-2008 года существенно больше скорости роста производительности труда. Давайте рассмотрим это подробнее и рассчитаем коэффициент опережения. Он даст нам характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты.

Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где:

Тр(пр-ти) – темп роста производительности труда работников, %

Тр(зп) – темп роста средней зарплаты, %

Соответственно:

2007/2006 – 84,5/102,2 = 0,827

2008/2007 – 92,2/120,3 = 0,766

Это очень плохой показатель. Это значит, что рост заработной платы не согласовывается с производительностью труда и не является достаточной мотивацией для сотрудников повышать собственную эффективность.

Для того, чтобы предприятие было экономически целесообразно, этот коэффициент должен быть больше единицы, если мы считаем превышение темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы, а не наоборот.

Из этой ситуации 2 выхода:

- снизить зарплату сотрудников (базовый размер оклада сотрудников законодательно снижать нельзя, однако выдавать или не выдавать сотруднику премии, проценты с продаж и другие вознаграждения решается только внутри компании);

- повысить мотивацию сотрудников другим путем, не связанным с повышением заработной платы, либо самостоятельно заняться повышением квалификации персонала.

Теперь оценим эффективность кадрового менеджмента при взаимодействии предприятия с внешней средой. Для этого посмотрим на динамику движения персонала (таблица 2).

Таблица №2

Наименование показателя	2007	2008	2009
Количество выбывшего персонала, чел. (Куб)	32	83	24
Количество принятого персонала, чел. (Кпр)	22	63	24
Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения дисциплины, чел (Кувс)	20	23	19
Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб)	134	53	85
Среднесписочная численность всего, чел (Ссч)	237	238	234

Итак, мы видим, что численность персонала снижается с каждым годом и основная часть людей ушла с предприятия по собственному желанию. Преобладающая причина ухода сотрудников из компании – недовольство персонала оплатой и условиями труда.

При аналитике движения персонала нужно рассчитать и провести анализ динамики таких показателей как:

- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч

- коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч

- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч

- коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.

Для этого нам понадобиться таблица движения кадров на предприятии (таблица №3).

Таблица №3

Коэффициенты движения	2006	2007	2008
Коэффициент оборота по приему персонала	0,067	0,113	0,134
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,07	0,119	0,134
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,1	0,124
Коэффициент постоянства персонала	0,960	0,959	0,965

Коэффициент оборота по приему сотрудников растет за все три года, при этом его темпы почти равны темпам коэффициента оборота по выбытию персонала. Это значит, что оборот по приему – выбытию уравновешен, но количество должностей в компании не меняется.

В 2008 году можно отметить рост коэффициента текучести кадров, как и в 2009 году. Этот показатель повышается на 68,7% за три года. Что же касается коэффициента постоянства персонала, то у него высокое значение - в среднем 96%. Это говорит нам о большой степени закреплённости людей в компании.

Набор персонала тоже организован грамотно – рабочие места не остаются пустыми надолго, соответственно организация не несет большие расходы в связи с отсутствием персонала на рабочем месте.

В нашем случае крайне сложно найти общие показатели оценки эффективности кадрового менеджмента в ОАО «Салаватский пищевик». Потому что кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления здесь не была выделена. Соответственно, документы характеризующие только эту сферу деятельности отсутствуют. Помимо этого, довольно сложно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, потому что сделать расчет затрат только на кадровый менеджмент компании у нас не выйдет - в этом контексте они документы в этой организации не учитываются.

В такой ситуации предлагаю рассматривать ситуацию с кадровым менеджментом в целом. Организация кадров на предприятии представлена характерно для большинства маленьких компаний, работающих в области пищевой промышленности, которые появились еще в советские времена и занимавших раньше монопольную позицию на местном рынке. Поэтому компании до сих пор не удалось сформировать современную систему организации рабочей деятельности в постоянно изменяющихся условиях. К кадрам в компании относятся в основном как к ресурсу компании, поэтому фактически не используются организационные возможности, способные повысить эффективность рабочего персонала.

Организация кадрового менеджмента направлена в основном на те сферы, которые с помощью законодательства контролирует государство – оплата труда, отпуска, больничные и т.д. Так же на хорошем уровне находится те элементы управления, которые необходимы для непосредственного осуществления производственного процесса, такие как кадровое планирование.

Но адаптация новых сотрудников предприятия, рабочая мотивация, а так же управление карьерой в организации не продуманы должным образом. Это значит, что руководители в этой организации не осознают взаимосвязь развития кадрового потенциала и развития самого предприятия, что снижает эффективность предприятия и показывает непрофессионализм менеджеров в ОАО «Салаватский пищевик».

Теперь на основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности. Это делается по формуле:

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч – среднесписочная численность персонала

2007 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2008 Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2009 Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Итак, мы видим, что коэффициент мобильности:

- в 2008 году по отношению к 2007 году возрос на 0,7%;

- в 2009 году по отношению к 2008 году снизился на 0,9%.

Получается, что показатель на 2009 год даже ниже, нежели показатель на 2007 год. Это обозначает убавление внутренней мобильности персонала. За три года внутренняя мобильность сотрудников компании снизилась на 5,4%. Это доказывает, что активизация внутреннего движения крайне необходима не только для предприятия, но и для самих сотрудников компании.

В итоге мы выяснили, что ОАО «Салаватский пищевик» по данным до 2009 года нуждался в своевременном внедрении современных технологий менеджмента, которые могли бы позволить компании и ее работникам выполнять свои обязанности значительно эффективнее. С помощью внедрения таких технологий можно было бы добиться не только эффективности, но и значительно улучшить фактор экономического развития предприятия.

Заключение

Кадровый менеджмент обязан существовать в каждой юридической организации. На всех этапах развития компании у менеджеров по кадрам существуют свои четко определенные задачи.

Сейчас руководители организаций постепенно начинают осознавать, на сколько значительную роль играют кадры в хозяйствующих субъектах. Только целенаправленная и постоянная работа с людьми, работающими в организации, действительно способна принести успех предприятию.

Кадровую работу должны выполнять руководители всех уровней — внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. Иначе компания начнет нести убытки, в том числе станут возрастать социальные издержки.

Важнейшей задачей администрации компании становиться поиск принципов и механизмов, позволяющих наладить на предприятии эффективную систему управления персоналом, направленную на взаимовыгодное сотрудничество компании и ее работников. Для создания результативной системы управления персоналом нужно обеспечить наличие целенаправленного управленческого воздействия на кадры, обеспечивающееся в процессе кадрового управления.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях современной рыночной экономики значительно изменилось, и она постепенно прекращает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Стадия стабильности предприятия характеризуется разными способами, вот основные из них:

- устойчивость производства;

- поиск новых покупателей;

- поиск способов для снижения затрат.

Это касается и кадровой службы. Соответственно менеджеры по кадрам направляют основные усилия на то, чтобы использовать кадры максимально целесообразно.

На стадии стабильности наиболее важны следующие вопросы:

- оценки и эффективности трудовой деятельности;

- аттестации персонала;

- формирования кадрового резерва;

- исследование и создание системы мотивации к труду.

Давайте обратимся к примеру других высокоразвитых экономически стран. Япония шла к современному экономическому уровню в течение трехсот лет, что можно проследить, изучая историю этой страны. А в Америке был огромный экономический спад, названный в истории великой депрессией. Но в обоих случаях появился руководитель-новатор, понимающий, что та система, которая раньше работала, в определенный период стала работать в убыток, а не на благо. И тогда была создана программа для выхода из кризиса. Многое было изменено - произведена грамотно кадровая политика, применены социально-психологические методы и т.д.

Современной России не стоит целиком перенимать опыт и политику других стран на себя – это скорее ухудшит положение, ведь мы по многим факторам отличаемся от других стран и соответственно, должны вести собственную, индивидуальную политику. Однако стоит посмотреть и на опыт других стран – что-то принять к сведению, что-то использовать, что-то проработать индивидуально. Это поможет найти свой путь выхода из кризиса.

Компании могут существовать и развиваться в условиях конкурентной борьбы, только если их административный персонал сможет адекватно и вовремя оценивать тенденции развития общества в целом. Эффективное управление кадрами в первую очередь основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира и адаптации производства по отношению к внешним воздействиям.

Список литературы

1) Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000

2) Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000

3) Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007

4) Семиков, В. Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2017. - 496 c.

5) Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 2006.

6) Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2004.

7) Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008

8) Малиновский П. Методы оценки персонала. Материалы семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»

9) Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 2004

10) Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» по кадровому планированию

11) Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004

12) Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000

13) Гончаренко, Л. П. Управление безопасностью / Л.П. Гончаренко, Е.С. Куценко. - М.: КноРус, 2017. - 272 c.

14) Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2000, №1

15) Веснин, В. Р. Теория организации / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, ТК Велби, 2017. - 272 c.

16) Табеков Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент»

17) Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2002

18) Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 2008