Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рассматривая пути развития индустрии предприятий сферы услуг, необходимо отметить, что проблемы интенсификации данной отрасли в первую очередь связаны с наличием, качеством и воспроизводством человеческого фактора. По сравнению с другими странами, в которых сфера услуг стала одной из доходных отраслей, российская сфера услуг в настоящее время находится в стадии становления, а ее развитие характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Главное условие успешного развития предприятий сферы услуг – человеческий капитал. Поэтому в современных условиях стоит задача сохранить, раскрыть, задействовать творческий потенциал человека, направить его на созидание и рост.

Актуальность темы. Значение управления человеческим фактором в организации в иерархии стратегий организации состоит в том, чтобы достичь превосходства над конкурентами и предоставить качественные услуги, пользующиеся у них спросом, посредством чего получить конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке.

Организацию предприятий сферы услуг не возможно представить без персонала, а также учета человеческого фактора в обслуживании, что влияет в целом на имидж компании и всей страны, ее загрузку и возможность получения дохода, что обуславливает размер прибыли компании и уровень ее рентабельности. Не смотря на то, что у каждой компании есть собственные особенности при обслуживании, можно выделить и общее в процессе обслуживания для всех предприятий сферы услуг. Именно персонал создает престиж компании и ее привлекательность, которые зависят скорее от индивидуальных особенностей обслуживания, присущих той или иной компании. Поэтому, чтобы быть конкурентоспособной каждая компания сферы услуг должна разработать собственные стандарты обслуживания с учетом человеческого фактора, опираясь на общие требования к компаниям данной категории.

Объектом исследования в данной работе является ПАО «Аэрофлот».

Предметом исследования является человеческий фактор на предприятии сферы услуг на примере ПАО «Аэрофлот».

Целью исследования является анализ и совершенствование перспективных методов управления человеческим фактором на примере ПАО «Аэрофлот».

Задачи:

• теоретически обосновать значение человеческого фактора в организации управления компанией;
• провести исследования человеческого фактора в ПАО «Аэрофлот».
• дать рекомендации по совершенствованию методов управления с помощью привлечения человеческого фактора на примере ПАО «Аэрофлот».

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные в курсовой работе рекомендации по совершенствованию методов управления с помощью привлечения человеческого фактора могут быть использованы любым предприятием сфера услуг.

При написании работы информационно-методической литературой послужили труды, таких авторов: Герчиковой В.Г., Янкевича В.С., Ковешникова В.Н., Бабкина А.В. и других. Также в изучении данного вопроса использовались и другие источники, в том числе официальный сайт ПАО «Аэрофлот» и нормативно-правовая документация исследуемого предприятия. Также важное место среди информационной базы занимают и статьи и статистические данные, опубликованные по ПАО «Аэрофлот» в Интернете.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретическое обоснование значения человеческого фактора
в организации управления

1.1. Роль деловой активности персонала на показатели организации управления

Система управления персоналом в организации управления является сложным механизмом взаимодействия совместной экономической деятельности менеджеров различных производственных звеньев с работниками всех категорий предприятия. Главный объект в системе управления персоналом - конкретные люди, работники, их личные, групповые и корпоративные интересы. Управление как воздействие на производственную деятельность персонала, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управление человеческим фактором в организации управления [19].

Наиболее полное определение управления кадрами дает в своих трудах Брэддик У.Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами организации
[5, с. 12].

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием кадров; деловая оценка кадров при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности кадров и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности кадров; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением кадров в организации; управление социальным развитием; высвобождение кадров [9, с. 11].

Рыночный успех наукоёмких предприятий непосредственно зависит от квалификационной структуры их человеческих ресурсов. В динамичных конкурентных условиях эти предприятия в своей кадровой политике должны соблюдать баланс между максимизацией гибкости и эффективности персонала. Направленность кадровой политики является не только важным фактором влияния на успех предприятия, но и сама становится следствием его успешной деятельности. Установленная в ходе многих исследований связь между затратами на повышение квалификации и успехом предприятий позволяет сделать вывод не только о том, что благодаря дальнейшей подготовке кадров создается необходимая квалификация персонала. Справедливо и обратное. Успешные предприятия располагают большими средствами для финансирования мероприятий по повышению квалификации [13, с. 82].

Персонал оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей социальных интересов с привлечение человеческих ресурсов.

Современная организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества [20].

В идеале действующее предприятие является целостным организмом, адекватно реагирующим на раздражители (человеческие ресурсы, требования рынка, изменения законодательства, политические и социальные изменения, факторы риска, повышение уровня опасности и т. п.)[9, с. 18].

Задача кадрового менеджмента в организации управления— обеспечить в каждый момент времени эффективное выполнение своих функций каждым работником, синхронизировать эти усилия; сохранять коллектив единомышленников, нацеленный на решение стратегических и тактических задач в их динамике. Люди мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в результатах своей деятельности. Радость успеха и признание заслуг оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться, чем рост зарплаты и денежные премии. Эти же чувства стимулируют чувство человеческого достоинства и преданности делу компании. Для этого организации следует выполнять некоторые обязанности, касающиеся безопасности и контроля персонала в организации и на производстве [20].

От слаженной работы и человеческого фактора зависят показатели организации. В связи с этим, на предприятии стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь организация способна повлиять на формирование человеческого фактора, улучшить или усугубить его влияние на социально-психологические взаимоотношения в коллективе, на работоспособность персонала, эффективную работу организации [11, с. 16].

1.2. Анализ внешних и внутренних факторов организации

Анализ внутренних факторов организации представляет собой процесс, посредством которого контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить сильные и слабые стороны организации.

Внутренние факторы анализируется по следующим направлениям
[13, с. 86]:

1. Человеческие ресурсы.

2. Организация управления человеческими ресурсами.

3. Производство.

4. Маркетинг.

6. Организационная культура на предприятии [13, с. 87].

Организация, кроме нахождения во внешней среде, обладает и некоторыми внутренними переменными. К таким факторам, по определению американского теоретика управления Майкла Х. Мескона, относятся:

1. Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат. Руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации для того, чтобы они знали, к чему они должны стремиться.

2. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Технология – это средство преобразования сырья (люди, информация, материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой; выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

5. Человеческие ресурсы – являются центральным фактором в любой модели управления [3, с. 60].

Взаимосвязь внутренних факторов представлена на рис. 1.

Технология

Цели

Человеческие ресурсы

Структура

Задачи

Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных организации[3, с. 61]

Совершенствование одной переменной (например, технологии) не обязательно ведет к повышению прибыли и производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной (например, людях)
[6, с. 34].

Таким образом, руководство достигает стратегических целей организации посредством использования человеческого фактора. Руководители занимаются вопросами поведения персонала как отдельных личностей.

1.3. Алгоритм разработки стратегии управления человеческим фактором в организации управления

Управление человеческим фактором в организации управления признано в России и за рубежом основной задачей стратегического менеджмента в предприятий сферы услуг. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, а точнее — к обществу знаний, — когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, гак что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке[15, с.13].

В итоге в 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению человеческим фактором в организации управления: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Подобная абсолютизация роли организационной культуры представляется неоправданной, что, впрочем, наблюдалось в свое время и в отношении роли математических методов в организации управления и возможностей автоматизации в управлении организацией[20]. Правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними. Причем, точнее, по-моему, говорить не о создании организационной культуры, а о развитии и поддержании эффективной для данной организации культуры, что рассматривается в работе
[8, с.15].

Итак, управление персоналом в на современном этапе предполагает стратегическое управление персоналом для организации управления в условиях эффективной организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе нового подхода к управлению человеческими ресурсами (стратегического менеджмента персонала) и проблемам формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом[20].

Управлять человеческим фактором для организации у правления означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Выделяют следующие направления стратегии управления человеческим фактором для организации управления[9, с. 44]:

1. Планирование персонала:

- определение потребности в количестве занятых;

-определение уровня профессионально-квалификационного потенциала сотрудников.

2. Найм и увольнение:

- определение вида маркетинга персонала. Обычно выделяется три источники найма: внешний – привлечение работников со стороны, внутренний - использование созданного в организации резерва и смешанный - использование внутренних и внешних источников.

- выбор источника и способа рекрутинга работников среди которых следует выделить службы занятости, кадровые агентства, учебные заведения, СМИ, личные связи. Предпочтение того или иного способа рекрутинга обусловлено обычно уровнем квалификации требуемого работника и финансовыми возможностями организации как по оплате труда, так и по оплате рекрутинговых услуг[12, с. 84];

- определение требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, что означает разработку и постоянное обновление должностных инструкций;

- отбор кандидатов при найме, на основе широкого применения различных способов оценки претендентов. Проведение отбора предполагает не только использование личных листов по учету кадров и проведение предварительных отборочных бесед, но и применение тестов на знание специфики работы, на личные качества, осуществление детального интервьюирования претендентов. Возможно применение методов HandHinting(привлечение персонала, особенно руководящего, от конкурентов)[20].

- обсуждение вопроса о возможности, в случае необходимости, перевода на другую работу и условий профессионального и должностного продвижения;

- оповещение об условиях расторжения договора найма и увольнения.

3. Развитие персонала:

- проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение взаимосвязей с учебными заведениями;

- выявление потенциальных возможностей персонала и разработка концепции продвижения сотрудников.

4. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала:

- оценка результатов работы сотрудников с использованием методов, наиболее соответствующих целям оценки.

5. Обеспечение трудовых отношений и отношений социальной защиты в сфере труда:

- подготовка и заключение коллективных договоров, как правовой основы социального партнерства между работниками и работодателями;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда для всех работников организации; анализ и выявление причин социальной напряженности, разрешение трудовых и межличностных конфликтов [12, с.86].

Вывод к главе 1:

Из методологического анализа, проведенного в настоящей курсовой работе, следует отметить, что характерными методами управления, которые помогают понять, как добиться успеха, является человеческий фактор.

Формирование внутренней среды предприятия, организационной культуры (горизонтального или вертикального разделения труда), наличия мотивационных программ и технологий в управлении персоналом зависит от человеческого фактора.

Человеческий фактор при этом оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов предприятия. Также следует отметить, что основная цель стратегии по управления человеческим фактором в современных условиях - сформировать личность, у которой будет присутствовать высокая ответственность, коллективистская психология, высокая квалификация, развитое чувство сохозяина предприятия. При внедрении выбранной стратегии предприятию важно уделить внимание кадровой политике компании. Организационные мероприятия проводятся для внедрения либо кардинального изменения методик по управлению персоналом.

Глава 2. Исследование организации управления на предприятии

2.1 Общая характеристика ПАО «Аэрофлот»

Компания ПАО «Аэрофлот» была основана 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов[23].

В 1954 году Главным управлением Гражданского воздушного флота, которое было подчинено Совету Министров СССР. В августе 1954 года на авиалинии вышел транспортный самолет конструкции С.В.Ильюшина Ил-14. В мае 1959 года был совершен первый полет с пассажирами на борту самолета Ту-114 по авиалинии Москва-Хабаровск. В 1989 году «Аэрофлот» первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA)[22].

В настоящее время ПАО «Аэрофлот» предлагает полный комплекс услуг бизнес-авиации. Аэрофлот базируется в пяти аэропортах страны: Шереметьево (Москва), Пулково (Санкт-Петербург), в Калининграде, Перми и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке. В зимнем расписании (действует с 25 октября 2015 г. по 26 марта 2016 г. включительно) – собственные регулярные рейсы в 125 пунктов 50 стран (по России – 44 пункта).

Контакты: 119002 Россия, Юридический адрес: Москва, ул. Арбат, д. 10; тел. +7 (495) 223-55-55; 8-800-444-55-55: Коммутатор: +7 (495) 753-81-63. Сайт: www.aeroflot.ru[23].

Генеральный директор авиакомпании с 2009 года – В. Савельев.

Компания «Аэрофлот» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком.

Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. В ходе нашей работы мы неуклонно ориентируемся на данные цели при принятии стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.

Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:

1. К 2025 году - Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку

2. К 2025 году - Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку

3. К 2025 году - Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке

4. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот.

5. Обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости[25].

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами. В 2008 г. ПАО «Аэрофлот» открыл собственную Авиационную школу, создал высокотехнологичный ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной ситуации позволяет эффективно руководить производственными процессами.

Организационно-правовая форма: Публичное Акционерное Общество. Сокращенное наименование: ПАО «Аэрофлот».

Аэропорт Шереметьево включает шесть пассажирских терминалов: А (терминал бизнес-авиации), B (ранее Шереметьево-1), С, D, E, F (ранее Шереметьево-2) и грузовой терминал.

Компания-эксплуатант терминалов B, C, D, E и F — АО «Международный аэропорт Шереметьево». Терминал А принадлежит дочернему предприятию аэропорта Шереметьево — компании «Авиа Групп». Состав акционеров данной компании: 83,04 % принадлежит государству, миноритарные пакеты у Аэрофлота, Внешэкономбанка и банка ВТБ[22].

В 2014 году ПАО «Аэрофлот» начало активно двигаться вперед, расширяя бизнес и предлагаемые услуги по организации наземного обслуживания в России и СНГ в режиме «одного окна». Шереметьево — лучший аэропорт Европы по качеству обслуживания пассажиров по итогам авторитетной программы ASQ Международного Совета Аэропортов (ACI) по итогам 2012 и 2013 годов [25]. По итогам 2014 года Шереметьево подтвердил лидерство в рейтинге лучших аэропортов Европы, заняв второе место.

Терминалы бизнес-авиации, современные ангары для хранения самолетов и вертолетов, а также услуги по обеспечению полетов и организации наземного обслуживания работают круглосуточно.

ПАО «Аэрофлот» гармонично сочетает динамичный рост пассажиропотока с высоким уровнем сервиса. Всего в 2015 году авиакомпания перевезла 26,1 млн пассажиров, на 10,6% больше, чем в течение предыдущего года. Совокупный пассажиропоток Группы компаний «Аэрофлот» составил 39,4 млн пассажиров (+13,4%). Пассажирооборот ПАО «Аэрофлот» достиг 74,1 млрд пассажиро-километров (+10,4%). Процент занятости пассажирских кресел Аэрофлота составил 79,3% (+1,1 п.п.).

Миссия компании ПАО «Аэрофлот» состоит в стремлении обеспечить самые высокие стандарты в индустрии бизнес-авиации.

Аэрофлот – ведущий в отрасли налогоплательщик и работодатель (около 20 тыс. рабочих мест в России и за границей). Компания Аэрофлот неизменно привержена социально ответственной политике в отношении своих работников, включающей достойную заработную плату, дополняемую весомым социальным пакетом, в соответствии с коллективным договором, действующим до 1 декабря 2017 года[25].

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия представляет количественное и качественное обобщение собранного материала в ходе прохождения практики, позволяющего выработать конкретные предложения по стратегиям развития организации.

В процессе прохождения практики были выявлены и вычислены экономические показатели деятельности ПАО «Аэрофлот» представленные далее в таблице 1.

Таблица 1

Показатели финансово-экономической деятельности ПАО «Аэрофлот»[17]

№ п/п	Показатели	Ед.измерения	2017 г.	2016г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
1	Выручка	Руб.	3990280172	3933335313	56944859	101,4
2	Объем продаж	Шт.	310982284	911502265	-600519981	34,1
3	Себестоимость продаж	Руб.	3069034662	2971508535	97526127	103,3
4	Прибыль (убыток)	Руб.	921245510	961826778	-40581268	95,8
5	Рентабельность продукции	%	85,1	74,9	10,2	1,3
6	Среднегодовая стоимость основных производственных средств	Руб.	3 153 219 689	2 774 221 503	378998186,5	113,7
7	Среднесписочная численность работников, тыс.чел.	Шт.ед.	1790	1840	50	2,8

Таким образом, темп роста выручки ПАО «Аэрофлот» в 2017 г. составил на 101,4% больше, чем в 2016 г. При этом рентабельность в 2017 г. увеличилась на 1,3%.

Организационная структура управления предприятия служит основой порядка и дисциплины в организации. Ее правильная реализация обеспечивает решение поставленных перед организацией задач. Оргструктура ПАО «Аэрофлот» представлена в Приложении 1.

Структура предприятия ПАО «Аэрофлот» является дивизиональной или штабной, что является стандартной ситуацией для концерна. Для нее характерна централизация управления, широко определяемая ответственность в удаленной работе подразделений, централизация и косвенное участие персонала в принятии решений, жесткость структуры и большое количество уровней иерархии. Однако, ощущая недостаточность формальных отношений, руководство ПАО «Аэрофлот» стремится к четкому разграничению функций именно в формальном режиме.

Структурно-функциональный анализ ПАО «Аэрофлот» представлен в Приложении 2.

В 2014 и 2016 годах Шереметьево ПАО «Аэрофлот» стал лауреатом самой авторитетной премии в сфере элитного туризма «Выбор читателей Condé Nast Traveller» в номинации «Лучший российский аэропорт» [25].

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Персонал является неотъемлемым элементом системы управления предприятия.

По состоянию на 31.12.2017 г.в ПАО «Аэрофлот» работало 1840 сотрудников.

Более подробные данные по составу и структуре персонала в 2015-2017 гг. представлены в табл. 2.

Таблица 2

Состав и структура персонала ПАО «Аэрофлот» в 2015-2017 гг.[17]

Категория персонала	2015 год		2016 год		2017 год		Отклонение 2016 / 2014.		Отклонение 2017 / 2016
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Руководители	240	13,79	240	13,41	250	13,59	0	100	1	104,17
Специалисты	980	56,32	1000	55,87	1010	54,89	2	102,04	1	101
Служащие	430	24,71	450	25,14	480	26,09	2	104,65	3	106,67
Вспомогательный персонал	90	5,17	100	5,59	100	5,43	1	111,11	0	100
Итого	1740	100,00	1790	100,00	1790	100,00	5	102,87	5	102,79

В 2017 году в ПАО «Аэрофлот» работало 1840 человека, что на 50 человек больше чем в 2016 году. Данный рост вызван увеличением персонала в категории «руководители» - на 10 человека, «специалист» - на 10 человека и «служащие» - на 30 человек.

Графически, данная динамика представлена на рис. 1.

Рис. 1.Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот»

В табл. 3 проанализируем состав персонала ПАО «Аэрофлот»по возрасту и гендерному признаку в 2015-2017 гг.

Таблица 3

Состав персонала по возрасту и гендерному признаку в 2015-2017 гг.[17]

Возрастнаякатегория	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Удельный вес, %
							2015 год		2016 год		2017 год
	ж	м	ж	м	ж	м	ж	м	ж	м	ж	м
18-25 лет	130	40	130	40	130	50	7,27	10,92	7,02	10,66	7,81	10,83
26-35 лет	250	50	260	50	250	70	9,09	21,01	8,77	21,31	10,94	20,83
36-45 лет	370	210	380	210	370	230	38,18	31,09	36,84	31,15	35,94	30,83
46-55 лет	290	170	290	180	290	200	30,91	24,37	31,58	23,77	31,25	24,17
Старше 56 л.	150	80	160	90	160	90	14,55	12,61	15,79	13,11	14,06	13,33
Итого:	1190	550	1220	570	1200	640	100	100	100	100	100	100

В ПАО «Аэрофлот» преобладает персонал женского пола – 1200 человек или 65,22 %, мужчин, соответственно 640 человека, что составляет 34,8% в общей структуре персонала ПАО «Аэрофлот».

Относительно возраста сотрудников, то можно сказать следующие: за анализируемый период из данных табл. 3 видно, что в ПАО «Аэрофлот»в основном работают люди в возрасте от 36 до 45 лет и от 46 до 55 лет, их процентное соотношения в структуре за 2017 год составляет 66,77% и 55,42% соответственно. В 2016 году удельный вес персонала от 36 до 45 лет составила 67,99%, а от 46 до 55 лет – 55,35%.

Проблема компании состоит в том, что самая малая доля приходится на работников в возрасте от 18 до 25 лет– 18,65% в 2017 году,17,67 % в 2016 году и 18,20 % в 2016 году. Другими словами, происходит старение кадров, которое может привести к тому, что через несколько лет ПАО «Аэрофлот» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников.

Нарушение в возрастной структуре персонала будет способствовать изменению психологического климата в коллективе, а молодым работникам будет сложнее адаптироваться в коллективе. Данные сложности могут привести к снижению производительности труда, наличию конфликтности в коллективе, и как следствие, ухудшение деятельности предприятия. Таким образом, целесообразно руководству уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.

Для дальнейшего анализа нам необходимо проанализировать качественный состав персонала в динамике за 2015-2017 гг. по уровню образования. Показатели отображены в табл. 4.

Таблица 4

Показатели по уровню образования персонала в 2015-2017 гг.[17]

Категория персонала	2015 год		2016 год		2017 год		Отклонение 2016 / 2015		Отклонение 2017 / 2016
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Высшее	850	48,85	870	48,60	870	47,28	2	102,35	0	100,00
Неполное высшее	360	20,69	370	20,67	410	22,28	1	102,78	4	110,81
Среднее специальное	360	20,69	410	22,91	410	22,28	5	113,89	0	100,00
Среднее	170	9,77	140	7,82	150	8,15	-3	82,35	1	107,14
Итого	1740	100,00	1790	100,00	1840	100,00	5	102,87	5	102,79

В ПАО «Аэрофлот» большую часть занимает персонал с высшим образованием, что говорит о хорошем проценте профессионального уровня персонала.

Графически, данная динамика представлена на рис. 2.

Рис. 2 Показатели уровня образования персонала в 2015-2017 гг.

По данным таблицы видно, что по сравнению с 2015 годом, в2017 году, количество персонала, имеющее высшее образование увеличилось на 20 чел. Количество персонала, имеющего среднее и среднее специальное образование, также имеет динамику к росту и за 2015-2017 гг. увеличилось на 50 человек.

Далее рассмотрим состав персонала по стажу работы, который представлен в табл. 5.

Таблица 5

Анализ персонала ПАО «Аэрофлот» по стажу в 2015-2017 гг.[17]

Количество отработанных лет	2015 г.	Уд.вес, %	2016г.	Уд.вес, %	2017 г.	Уд.вес, %	Отклонение 2016 к 2015 году		Отклонение 2017 к 2016 году
							Абс.	Отн.%	Абс.	Отн.%
До 5 лет	170	9,77	180	10,06	180	9,78	1	105,88	0	100,00
От 6 до 10 лет	300	17,24	320	17,88	330	17,93	2	106,67	1	103,13
От 11 – 25 лет	400	22,99	430	24,02	450	24,46	3	107,50	2	104,65
От 26 – 35 лет	350	20,11	370	20,67	380	20,65	2	105,71	1	102,70
От 36 – 45 лет	280	16,09	280	15,64	290	15,76	0	100,00	1	103,57
От 46 – 55 лет	120	6,90	110	6,15	120	6,52	-1	91,67	1	109,09
Свыше 56 лет	120	6,90	100	5,59	90	4,89	-2	83,33	-1	90,00
Итого:	1740	100,00	1790	100,00	1840	100,00	5	102,87	5	102,79

Из данных, приведенных в табл. 5, можно сделать вывод, о том, что основным составом ПАО «Аэрофлот» являются работники со стажем от 11 до 25 лет, что свидетельствует о стабильности и высоком профессиональном уровне трудового коллектива.

Поскольку изменения в количественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные персонала представлены таблице 6.

Таблица 6

Данные о движении персонала ПАО «Аэрофлот» в 2016-2017 гг.[17]

Наименование показателя	2016 год	2017 год	Отклонение 2017 к 2016 году
			Абс.	Абс.
Списочная численность	1790	1840	1	102,79
Принято	60	50	-1	83,33
Уволено, в т.ч.	10	15	-5	50,0
По собственному желанию	10	15	-5	50,0
Увольнения за нарушения	0	0	0	-
Сокращение	0	0	0	-
Выход на пенсию	0	0	0	-

По данным таблицы 6 видно, что в 2016 г. за весь период принято 60 чел., уволено 10 чел. и все по собственному желанию. В 2017 г. – принято 50 чел. и не уволено 15 чел. Представленные показатели являются положительными в деятельности компании, в которой работе 1840 чел., следовательно, критической текучести кадров в компании не наблюдается.

2.3. Функции по развитию человеческого ресурса в ПАО «Аэрофлот»

Чтобы оценить лояльность человеческого ресурса к компании ПАО «Аэрофлот», необходимо провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей предприятия.

Система мотивации в ПАО «Аэрофлот» состоит из двух подсистем:

• подсистема нематериальной мотивации;
• подсистема материальной мотивации (оплата труда);

Среди методов нематериальной мотивации в управлении по повышению лояльности персонала, используемых на предприятии, следует назвать оптимизацию организации рабочего места, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Для осуществления развития человеческого ресурса требуются материальные затраты.

Проанализируем существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников.

На основании данных о фонде оплаты труда и выплат социального характера сделаем анализ затрат на содержание персонала ПАО «Аэрофлот». Динамика затрат на оплату труда представлена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика затрат на оплату трудав 2015-2017 гг.

Показатель	Период			Темп роста, %
	2015 г	2016 г	2017 г	2016/2015	2017/2016
Затраты на оплату труда с отчислениями, всего, тыс. руб.	8748	10780	37653	123,23	349,29
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7987	8645	29789	108,24	344,58
ФОТ в % к общим затратам	91,30	80,19	79,11	87,83	98,65
Социальные выплаты, тыс. руб.	2396,1	2135	7864	89,10	368,34
Социальные выплаты, в % к общим затратам	27,39	19,81	20,89	72,32	105,45
Средняя величина оплаты труда и социальных выплат	278,54	283,68	941,325	101,85	331,83
В т.ч. средний размер оплаты труда	198,54	227,5	744,725	114,59	327,35
Средний размер социальных выплат	45,68	56,18	196,6	122,99	349,95

Как видно из табл. 7, средняя величина оплаты труда выросла. Что касается доли ФОТ и доли социальных отчислений в структуре общих затрат на оплату труда, то они практически не изменились. Так, доля фонда оплаты труда в общих затратах снизилась на 1,35 процента, а доля социальных выплат, соответственно, выросла на 5,45%.

Материальная помощь производится постоянным работникам ПАО «Аэрофлот» в твердой сумме для организации отдыха и лечения в период отпуска, в форс-мажорных ситуациях, к торжественным и юбилейным датам, в случае смерти близких родственников (родителей, детей, супругов).

Размер единовременной материальной помощи устанавливается генеральным директором.

Также в целях мотивации ключевого персонала ПАО «Аэрофлот» проводятся следующие мероприятия:

• высокая заработная плата (для КВС до 400 тысяч рублей в месяц);
• погашение задолженностей по ученическому договору перед предыдущим работодателем в связи с досрочным прекращением трудового договора;
• материальная помощь при приеме на работу;
• инфляционно защищенный и стабильно высокий социальный пакет (до 300 тыс. рублей на одного пилота ежегодно), включающий:
• предоставление жилья (размещение в отеле) иногородним сотрудникам;
• программу добровольного медицинского страхования и обслуживания в собственном медицинском центре, включая членов семьи;
• страхование жизни и здоровья от несчастного случая;
• страхование от утраты профессиональной трудоспособности (Loss of license);
• предоставление служебных автомобильных стоянок в районе аэропорта «Шереметьево»;
• компенсацию оплаты детских дошкольных заведений;
• программы санаторно-курортного лечения и оздоровительного отдыха для сотрудников и детей в период летних каникул;
• возможность участия в корпоративной программе негосударственного пенсионного обеспечения;
• корпоративные авиабилеты для сотрудников и членов их семей (супруги, дети, родители) на рейсы «Аэрофлота» и более 80 компаний-авиапартнеров;
• регулярное профессиональное обучение и переподготовка на другие типы ВС за счет авиакомпании;
• содействие в получении разрешения на работу и рабочей визы (для нерезидентов);
• возможность планирования полетов с организацией эстафет по месту жительства;
• ежегодный оплачиваемый отпуск (с выплатой дополнительной денежной компенсации), а также предоставление дополнительных отпусков[18].

Эти инструменты постоянно используются руководителями предприятия в их деятельности.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него должностных обязанностей, представитель ПАО «Аэрофлот» имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; предупреждение о неполном должностном соответствии; освобождение от занимаемой должности; увольнение.

2. Ежегодно в ПАО «Аэрофлот» формируется кадровый резерв управленческих кадров на основании рекомендаций непосредственного руководителя. Регулярная оценка кадров в ПАО «Аэрофлот» не проводится. В 2017 году в кадровом резерве ПАО «Аэрофлот» состояли на должности руководителей 60 человек. Средний возраст состоящих в резерве от 37 до 44 лет.

Динамика использования кадрового резерва ПАО «Аэрофлот» в 2016-2017 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8

Кадровый резерв и его использование в 2016-2017 гг.

Наименование	2016, чел		2017, чел
	Состояло в резерве	Участвовали в ротации	Состояло в резерве	Участвовали в ротации
Руководители высшего звена	60	0	60	10
Горизонтальная ротация (замещения в период ежегодных отпусков)	20	80	20	50
ИТОГО	80	80	80	60

Замещение вакантных должностей руководителей ПАО «Аэрофлот» в 2016 - 2017 годах проводилось за счет внутренних кадровых резервов. Замещение в виде горизонтальной ротации для рядовых сотрудников проводилось по графику замещения в период ежегодных отпусков.

Таким образом, кадровая политика ПАО «Аэрофлот» охватывает все наиболее важные составляющие кадровой политики персонала, однако насколько она эффективна, проанализируем в следующем пункте данной выпускной квалифицированной работы. В ПАО «Аэрофлот» в настоящее время отсутствуют какие-либо документы, регламентирующие процессы управления карьеры и работы с кадровым резервом; в ПАО «Аэрофлот» нет системы информирования сотрудников о вакансиях в подразделениях.

Функциями по развитию человеческого фактора для совершенствования управления персонала в ПАО «Аэрофлот» занимается Департамент корпоративного управления. Функции, ответственность, права и обязанности регламентируются внутренним документом «Положением Департаменте корпоративного управления» (Приложение 3).

Задачами Департамента корпоративного управления по работе с персоналом ПАО «Аэрофлот» являются:

1. Комплектование предприятия кадрами требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

3. Мониторинг правильности использования работников в подразделениях предприятия.

4. Разработка и организация проведения программ для повышения лояльности персонала.

Для достижения этих задач, Департаменту корпоративного управления ПАО «Аэрофлот» необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ, направленных на управление человеческим ресурсом предприятия.

Глава 3. Перспектива совершенствования управления человеческим фактором в ПАО «Аэрофлот»

3.1. Предложения по совершенствованию управленческих процессов
в организации с помощью человеческого фактора

Представленный в настоящей работе образ ПАО «Аэрофлот» — это имиджевая компания с многолетним опытом на авиационном рынке России. Следовательно, нам нужно показать важность человеческого фактора в управлении организацией и построении программ по управлению персоналом.

Для решения выявленных проблем, Департаменту корпоративного управления ПАО «Аэрофлот» необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется положительный человеческий фактор и лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ предприятия.

В качестве примера необходимости наличия в ПАО «Аэрофлот»единой системы программ по совершенствованию управления человеческим ресурсом, может послужить дальнейшее исследование. Было опрошено 236 сотрудников ПАО «Аэрофлот» разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в компании программ по управлению персоналом. Данные опроса приведены на рис. 9.

Рис. 9. Данные опроса о программах по совершенствованию управления человеческим

ресурсом

Таким образом, по результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает программы по совершенствованию управления человеческим ресурсом в ПАО «Аэрофлот»недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что программы не приводят к заданной цели, именно – повышения лояльности, 57% опрошенных в компании сообщили, что все программы проводятся только в высших кругах руководителей.

Проведенное еще одно проведенное исследование показало, что на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?» были получены следующие ответы: конечно, мог бы - 75%; вероятно, мог бы - 20%; мне безразлично - 5%; затрудняюсь ответить — 17%. Схематично результаты ответов на поставленный опрос приведем на рис. 10.

Рис. 10. Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше при условии

проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?»

Выяснено, около 95% сотрудников компании ПАО «Аэрофлот»могли бы работать лучше при совершенствовании программ в процессе управления персонала.

Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации управления человеческим ресурсом следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленных на повышение лояльности персонала. Особое внимание в субкультуре лояльности необходимо уделять профессионалам. Как правило, это работники, которые получили признание со стороны руководителей и коллег, проработали в ПАО «Аэрофлот» более 5 лет. Они могут быть неформальными лидерами, оказывая большое влияние на участников программ по совершенствованию управления человеческим фактором. Они обладают высоким статусом, который определяется их ведущей функцией и обязанностями. Для них характерен высокий уровень индивидуализма. Они неохотно делятся своими знаниями и мастерством с другими работниками и могут мешать реализации бизнес-изменений (новшеств). Для уменьшения сопротивления с их стороны необходимо создавать условия, стимулирующие их дальнейшее развитие, проводить занятия и информировать их о проведении мероприятий по реализации новшеств. Фактически речь идет о формировании ценностей, норм и правил программ, подтверждающих значимость человеческого ресурса для предприятия и его развития.

3.2. Создание программ для совершенствования управления человеческим ресурсом ПАО «Аэрофлот»

Для совершенствования управления человеческим ресурсом ПАО «Аэрофлот» необходимо разработать новые организационные условия развития творческой активности и самоутверждения персонала.

Цель программ – разработать алгоритм организационных условий развития мероприятий для совершенствования управления человеческим ресурсом.

Предмет разработки алгоритма программ – факторы и взгляды в поведении персонала на данные программы.

К поставленным задачам предложенных программ в виде тренинга для повышения лояльности персонала для сотрудников относятся:

1. Получение навыков владения психологическими знаниями.

2. Формирование навыка общения с различными типами людей.

3. Развитие методов и расстановка, направленная на эффективное общение, без возникновения конфликта.

4. Формирования навыка познания, как своего внутреннего мира, так и понятия собеседника.

5. Коррекция и развитие системы повышения лояльности персонала в отношении коллег.

Целевая аудитория —группа сотрудников ПАО «Аэрофлот», мнение которой важно для руководства. Группа объединена четкими социально-демографическими характеристиками: пол, возраст, доход, регион распространения, целевых аудиторий и подгрупп может быть несколько.

Внутренние программы для совершенствования управления человеческими ресурсами направлены на создание «корпоративного духа» среди сотрудников компании, на осуществление вертикальных связей в системе управления компании, на развитие патриотизма и т. п. Задача внутренних программ — сформировать у каждого сотрудника ПАО «Аэрофлот» представление о компании и о его (сотрудника) месте в ней. Следует отметить, что в процессе исследования мы пришли к выводу, что «внутренние программы» можно использовать ПАО «Аэрофлот» как форму менеджмента для построения и продвижения образа (имиджа) компании в целевой аудитории.

Внешние программы должны показать потенциальным потребителям ПАО «Аэрофлот» образ компании, создать и развить ее имидж в глазах общественности. Задача внешних программ — сформировать представление о авиационной компании и ее продуктах у широкой аудитории.

Обратимся к опыту Японии. Взглянув японскую авиакомпанию «Japan Airlines Corporation», мы увидим все те же элементы российского внутреннего PR: доска почета, построения-линейки, митинги, даже самодеятельность и клубы по интересам[25]. И за всем этим стоят обычные менеджеры PR, побуждающие трудиться «лучше» и сами работающие много работают и с полной отдачей.

Безусловен тот факт, что сотрудник лучше работает, т.е. использует свой ресурс, когда верит в результаты своего труда, когда имеет гарантии «на будущее» и знает, что его старания не останутся незамеченными.

Безусловно, соблюдая несколько простых принципов для совершенствования управления человеческим ресурсом, можно достигнуть ощутимого эффекта и повысить уровень человеческого фактора в организации.

Назовем некоторые из них.

1. Каждому свое место, или «Люди разные нужны, люди разные важны» (по педагогической методике А. Макаренко).Каждый сотрудник ПАО «Аэрофлот» должен осознавать свою роль в деятельности компании, т.е. он должен знать, что от его труда, от человеческого фактора, зависит успешность компании и. как следствие, уровень его личности. Необходимо при анализе отмечать благодарностью конкретных сотрудников, способствовавших успехам компании, и порицать тех, кто нанес вред общему делу.

2. Перспектива компании состоит из суммы перспектив человеческого фактора. Этот пункт — логическое продолжение предыдущего. Все сотрудники компании должны верить в возможность профессионального и служебного роста в ее стенах. Таким образом, создавая перспективы роста и развития, мы повышаем значение человеческого ресурса для организации.

Даже если в ПАО «Аэрофлот» нет реальных перспектив служебного роста (проблема авиакомпаний из-за оптимизированного штата персонала), следует создать их видимость. Введение должностей «старший специалист», «мастер-специалист» и т. п. существенно не повлияет на штатное расписание, но позволит мотивировать людей (небольшими прибавками и/или льготами) стремиться достигнуть «более высокой» должности.

3. Социальные программы для сотрудников. Введение практики поддержки сотрудников в трудную минуту, внутрикорпоративных социальных программ и фондов стимулирования — важный фактор формирования патриотизма и поднятия «корпоративного духа». Эта требует затрат, но они быстро окупаются. Кредиты работникам, поддержка их при возникновении семейных и личных проблем и др. подобные меры позволят создать атмосферу «единой семьи». И тогда если вашему специалисту предложат лучшие условия работы или возникнет необходимость поработать сверхурочно, он будет на вашей стороне, ведь он ваш должник (добровольный).

Известно, что почти в любом отделе в среде ПАО «Аэрофлот» есть личности с огромным потенциалом работы и, вложенных в компанию, знаний, энергия которых не находит выхода. Направив ее в нужное русло, дав этим людям некоторые полномочия и определив круг обязанностей, вы непременно получите активных сторонников их идей. Посильное участие каждого сотрудника ПАО «Аэрофлот» — залог успешности стратегии «единого коллектива».

В итоге компания ПАО «Аэрофлот» получит сплоченный коллектив с высокой степенью личностной ответственности и стабильной эффективностью использования человеческого ресурса.

Регламент процесса «Программы для совершенствования управления человеческими ресурсами» в ПАО «Аэрофлот» будут иметь входные и выходные данные процесса. Выходные данные отобразим в таблице 14.

Таблица 14

Входные данные процесса

Входные данные	Источник	Ответственное лицо
отчет о корпоративных, социально-культурных требованиях к персоналу;	Служба управления персоналом компании	Руководитель отдела персонала
оценка приверженности персонала;	Служба управления персоналом компании	Руководитель отдела персонала
отчет о критериях оценки условий труда;	Подразделение компании	Руководитель подразделения
отчет о вовлеченности персонала в бизнес-идеи компании	Подразделение компании	Руководитель подразделения

Регламент процесса «РR-программы для повышения лояльности персонала» в ПАО «Аэрофлот»для выходных данных отобразим в табл. 15.

Таблица 15

Выходные данные процесса

Выходные данные	Источник	Ответственное лицо
Корпоративные правила Должностные инструкции	Подразделение компании	Руководитель подразделения
Инструкция по адаптации персонала	Служба управления персоналом компании	Руководитель отдела персонала
Инструкция по оценки деятельности сотрудников	Служба управления персоналом компании	Руководитель отдела персонала
Инструкция по карьерному росту	Служба управления персоналом компании	Руководитель отдела персонала
Положение о мотивации сотрудников компании	Головной офис	Руководитель компании

Рассмотренные выше примеры внедрения мероприятий по совершенствованию управления с помощью человеческого фактора в ПАО «Аэрофлот» свидетельствуют о достижении реального экономического эффекта от этих мероприятий, то есть через совершенствование мотивационных мероприятий в положительную сторону возможно изменение экономической ситуации на предприятии, повышение экономических показателей.

В 3 главе автором представлен комплексный подход к управлению человеческими ресурсами в организации, составляющими которого являются системно ориентированный, процессный, ситуационный аспекты. В контексте первого аспекту анализируются компоненты стратегического управления человеческими ресурсами ПАО «Аэрофлот», осуществляется классификация программ по управлению человеческими ресурсами, исследуются организационные и функциональные мотивы персонала в ПАО «Аэрофлот». Второй аспект предполагает подход к практической деятельности по управлению человеческими ресурсами в рамках предложенных программ, характеризующихся своими входными и выходными параметрами, определенными действиями и результатами. Ситуационный аспект раскрывает возможности адаптивного управления человеческими ресурсами организации постоянных изменений условий ее развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из исследования, проведенного в курсовой работе, сделаем выводы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы значения человеческого фактора в организации управления. Современная организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.

В процессе исследования была рассмотрена деятельность ПАО «Аэрофлот», на которую влияет человеческий фактор. Также проанализированы трудовые ресурсы компании.

Результаты исследования, представленные в данной работе, убедили в том, что масштабно внедрять программы для совершенствования управления человеческими ресурсами, чтобы увеличить прибыльность предприятия и повысить производительность труда, а также повысить уровень лояльности и вовлеченности персонала в бизнес-процессы.

Эффективное управление работниками ПАО «Аэрофлот» улучшит микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Таким образом, исследование, проведенное в курсовой работе подтвердило, что задача кадрового менеджмента в организации управления— обеспечить в каждый момент времени эффективное выполнение своих функций каждым работником, синхронизировать эти усилия; сохранять коллектив единомышленников, нацеленный на решение стратегических и тактических задач в их динамике. Люди мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в результатах своей деятельности. Радость успеха и признание заслуг оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться, чем рост зарплаты и денежные премии. Эти же чувства стимулируют чувство человеческого достоинства и преданности делу фирмы. Для этого организации следует выполнять некоторые обязанности, касающиеся безопасности и контроля персонала в организации и на производстве.

Сущность стратегического управления человеческими ресурсами организации определяется как комплексный подход к управлению персоналом, направленный на развитие и реализацию компетенций, необходимых для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ организации и достижения ее стратегических целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ). Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399.
2. .Устав публичного акционерного общества «Аэрофлот - российские международные авиалинии» (утв. Постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1994 г. № 314.) // http://info-ecology.ru/zakon/?id=9005837.
3. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. – 704 с.
4. Багров Н.М. Основы отраслевых технологий: учеб.пособие. – 2-е изд., доп. и перераб / Багров Н.М., Г.А. Трофимов, В.А. Андреев.– СПб.: Изд-во СПбГУ-ЭФ, 2010.– 256 с.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник / У.Брэдлик. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 209 с.
6. Варламова И.П. Психология управления: курс лекций / И.П. Варламова. – Новосибирск, Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М., 2011. – 182 с.
7. Грин Дж. Коучинг принятия решений / Дж. Грин, Э.М. Грант. - СПб.: Питер, 2010. – 124 с.
8. Демин Ю.М. Корпоративное управление: учеб. пособие / Ю.М. Демин. - СПб.: Питер Принт, 2011. – 259 с.
9. Дукарев М.В. Менеджмент: учебник / М.В. Дукарев. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 288с.
10. Ковалев М.И. Управление мотивацией крупных корпораций / М.И.Ковалев. – СПб.: Вектор, 2011. - 671 c.
11. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом / С.А. Коледова // Справочник по управлению персоналом. - 2010 - №4. –
    С. 11-16.
12. Кондратьев О. Мотивация персонала / О.Кондратьев, М.Снежинская, Ю.Мелихов. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 340 с.
13. Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практ. пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2012. - 237 c.
14. Лазарева Е.Л. Эффективная информация и управление PR-программами внутри организации // Менеджмент в России и за рубежом / Е.Л. Лазарева. - 2013. - № 6. – С. 32-25.
15. Лойко О.Т. Сервисная деятельность:учеб.пособие / О.Т. Лойко. – М.: Академия, 2010. – 304 с.
16. Мазеин С.В. Оценка информационных потоков // Менеджмент в России и за рубежом / С.В. Мазеин. - 2014. - № 9. – С.25-29.
17. Отчеты ПАО «Аэрофлот»» в период 2014-2016 гг.
18. «Аэрофлот» сократил выплаты менеджменту в 2016 году в 2 раза – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ria.ru/economy/
    20160208/1371545958.html.
19. Бизнес-портал AUP.Ru по различным аспектам теории и практики организации, планирования и управления – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aup.ru.
20. Дырин С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:www.rhr.ru.
21. Обучающееся сообщество PR-менеджеров – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.e-xecutive.ru.
22. Региональные авиаперевозки и авиатранспортная инфраструктура РФ» – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://fedpress.ru/news
    federalsovet/sovetnews/sovfed-podderzhal-sozdanie-zakona-ob-avialiniyakh-pervoi-neobkhodimosti.
23. Сайт авиакомпании Аэрофлот – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aeroflot.ru.
24. Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru.
25. Шереметьево и Korean Air: 25 лет сотрудничества и начало полетов в авиакомпании в Россию // Аэропорт Шереметьево. – 2015. – Авг. – С.6.

Приложение 1

Продолжение Приложения 1. Оргструктура

Приложение 2

ПАО «Аэрофлот»

Структурно-функциональный анализ ПАО «Аэрофлот»