Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы.Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом. Центральной фигурой в организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Целью данной курсовой работы является анализчеловеческого фактора в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. проанализировать роли человеческих ресурсов и человеческого фактора,

2. рассмотретьпреимущества стратегического управления человеческими ресурсами,

3. дать краткую характеристику ООО «Соланж»,

4. провести анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Соланж»,

5. найти пути улучшения процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Соланж».

Предметом данной курсовой работы являетсячеловеческий фактор в управлении организации, а объектом – ООО «Соланж».

Теоретическая и эмпирическая база исследования. Эмпирическая база исследования состоит из статистических данных и аналитических материалов ООО «Соланж» Теоретическая база курсовой работы - современные научные разработки, и концепции отечественных и зарубежных специалистов, исследовавших проблемучеловеческого фактора в управлении организации (Аникин Б. А., Рудая И. Л., Бычкова А. В., Верхоглазенко В. и другие).

Методы, используемые при написании курсовой работы, следующие:

1. метод анализа и синтеза,

2. метод сравнений,

3. логический метод и другие.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, содержательной части, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организации

1.1 Роли человеческих ресурсов и человеческого фактора

Председатель Совета директоров корпорации «Крайслер» (ChryslerCorp.) Ли Якокк говорил: «Суть бизнеса можно свести к трем словам: персонал, продукт, прибыль. Если у тебя проблемы с первым пунктом, о двух других можешь забыть» [7, c.5].

Опыт многих фирм, как зарубежных, так и отечественных, демонстрирует, что инвестиции только в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не принимать во внимание “человеческий фактор”, т.е. если не учитывать вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, внедрение новых принципов организации труда.

Персонал – это то, что отличает любую компанию от конкурентов, а эффективное управление персоналом способно многократно повысить результативность деятельности людей. [11, c.54]

Ни одна организация не сможет достичь своих целей без управления людьми. Безусловен тот факт, что доходы фирмы в первую очередь зависят насколько квалифицированы в ней специалисты. Управление персоналом направлено на формирование и продуктивное использование потенциала сотрудников в производственном процессе для достижения целей сформулированных организацией. Так, глава «Вирджин Групп» Р. Брэнсон отметил: «Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе – потребителей, а на третье – акционеров». [2, c.55]

Наглядным примером является японский бизнес, основанный на формуле «компания есть люди». Для японских фирм (компаний) эта формула не просто слова, а искреннее убеждение руководителей. Японское управление отличается сосредоточением на улучшении отношений в коллективе посредством слаженности, коллективизма, высоких моральных качеств наемного персонала, постоянства занятости и гармонизации отношений между персоналом и руководителями.

Успешный бизнес – это динамичное движение в будущее. А его конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда персонал под руководством менеджеров высшего звена един во мнении, что и как нужно делать для достижения бизнесцелей. [3, c.88]

Изменение в бизнес среде определяют и изменение роли персонала. Возрастает значение наемного персонала как стратегического фактора и ресурса обуславливающих успех компании, причём на ценность персонала с каждым годом оказывает все большее значение глобализация.

В стратегическом управлении персоналом можно выделить несколько сторон глобализации: интернационализация бизнеса, глобализация рынка труда, международная стандартизация, развитие международного аутсорсинга, офшоринга, развитие сетевых компаний, создание альянсов.

Это приводит к тому, что компании регионального рынка должны конкурировать или быть готовыми конкурировать с компаниями, добившимися лидерства в своей отрасли на мировом рынке. Условия своей конкурентоспособности все большей степени определяется на сколько эффективно менеджменту удалось использовать практики управления [10].

Характер бизнеса меняют и информационные технологии, в том числе и требования к управлению персоналом. Объём информации настолько велик, что человеку это не по силам, даже оснащенный самым современным компьютером (ЭВМ – это более верный термин) [11]. Это приводит к передаче функций анализа информации, а также принятие решений непосредственным исполнителям. Следовательно, это приводит к созданию систем управления информацией, с включением в нее всех как работников, так и руководителей.

Информационные технологии разрушают границы компании, например, информацию, которую недавно легко удавалось контролировать менеджменту, стала общедоступной. В связи с этим неразумно следовать устаревшим принципам управления. Как следствие возрастают требования к менеджерам, которые выполняют свои обычные функции, но при этом должны уметь проектировать рабочий процесс и формировать общность персонала, вести за собой подчиненных и наладить эффективную работу команды для достижения синергии, запускать и управлять процессом преобразований. [4]

Появление новых технологий приводит к модернизации производства, следовательно возрастают и требования к компетенции персонала. В современных условиях действует такой фактор, как быстрое старение знаний и как следствие необходимость их постоянного обновления. Любой вид деятельности сегодня является специализированным, а это значит непрерывное обучения и развития персонала, как следствие увеличение инвестиций в подготовку кадров. Системы подготовки персонала, начиная от начального образования и заканчивая программами повышения квалификации. Темпы изменения технологий вместе с планами модернизации опережают системы подготовки персонала, что приводит к дефициту квалифицированных кадров [5, c.57].

Персонал тоже изменчивая величина, под влиянием внешних условий, меняются характеристики персонала, что приводит к изменению подхода к персоналу и его роли в системе управления:

  • изменение структур человеческих ресурсов; сокращение наемного персонала в производство материальных ценностей;
  • замедляются темпы воспроизводства населения в развитых странах, это приводит к повышению конкуренции компаний-работодателей за квалифицированный персонал и как следствие увеличению расходов;
  • наблюдается тенденция старения работоспособного населения; так в ряде отраслей средний возраст персонала уже сейчас составляет 50 лет;
  • падает привлекательность многих необходимых бизнесу и обществу профессий, например таких как токарь, нефтяник, учитель и др. [11, c.11]

Персонал в свою очередь тоже предъявляет свои ожидания, которые нужно учитывать при создании эффективной системы управления:

  • дефицит квалифицированных кадров приводит к постоянному росту зарплатных ожиданий персонала, не соответствующих росту его профессионализма;
  • персонал неограничен территориально в поиске работы;
  • персонал ценит гибкий график и стремиться к получению большего свободного времени; так же работодатель сталкивается с тем что персонал предпочитает меньше зарабатывать, но иметь больше свободного времени.;
  • повышение уровня самооценки персонала, что отражается на повышении чувствительности к стилю и методам управления. [16, c.93]

Роль персонала в изменении оценки ведет к изменениям принципов управления. В основе принципов управления персоналом лежит не сам процесс, а работа персонала и насколько она эффективна, с учетом заботы и её усилении мотивации труда. Также управление должно основываться на согласии, а не страхе, с совершенствованием морально психологического климата в компании. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Люди по своим характеристикам существенно отличаются от других используемых ресурсов, а это значит кадровые службы фирм должны тщательно подходить к вопросу о найме персонала. Одной из главных задач является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями) [10].

Причем значимость квалифицированного персонала осознают не только компании, но и правительства развитых и развивающихся стран. Сегодня знания во многих странах рассматривают как конкурентное преимущество нации, и разрабатывают стратегии, направленные на образование населения. Целью этих стран является повышение уровня образованности населения, как носителей знаний, необходимых для проведения инноваций в экономике.

1.2 Преимущества стратегического управления человеческими ресурсами

Важнейшим элементом, который входит в стратегические планы развития современных компании является управление персоналом[6, c.66]

Руководители компаний, уделяя внимание укреплению своих позиций, не должны забывать о решении внутренних вопросов. Каждое предприятие нуждается в четко разработанной и налаженной стратегии управления персоналом, чтобы опережать конкурентов на рынке не за счёт количества ресурсов, а их качеством, т. е. умением с учётом того, что только обученный и опытный персонал, может эффективно применять передовые технологии [7, c. 90].

Управление персоналом на стратегическом уровне способствует выживанию компании в меняющейся среде бизнеса, помогает руководителям добиться максимальной адаптивности к изменяющимся условиям позволяющий использовать благоприятные возможности, возникающие на рынке и свести риски к минимуму [9].

Ключом конкурентному преимуществу компании является создание стратегического управления персоналом. С развитием человеческих ресурсов преимущества в конкуренции можно добиться, за счёт быстрого реагирования на запросы бизнес окружения, чем конкуренты. А для приобретения устойчивого конкурентного преимущества возникающего в результате приобретения и эффективного использования совокупности качественно отличительных ресурсов, которые не могут скопировать конкуренты. К подобным ресурсам нужно отнести уникальные таланты персонала (т.е. его квалификация, производительность, инновации, гибкость и способность обеспечивать удовлетворение клиентов) [10]. Вот эти таланты могут предоставить люди для достижения сильной конкурентной позиции своей компании. И это именно то уникальное преимущество, которое невозможно повторить на практике.

Важнейшими критериями структурирования коллектива является сочетание принципов, процессов, процедур, стилей, способностей, стремлений и неповторимой атмосферы. По этим критериям можно выявить группы (сегменты) персонала, нацеленных на достижение конкретных целей политики управления персоналом [18]. Так, например, на фирме присутствует большое число сотрудников возрастной группы от 60 до 65 лет, указывает на необходимость привлечения нового персонала, а вместе с тем и возможность введения в коллектив молодых сотрудников, обладающих новыми качествами (например, иным уровнем квалификаций), при условии стабильности заказов.

Ключом к достижению преимущества в конкуренции состоит в способности компании обозначить различия между тем, что ценное она дает клиентам, и тем, что дают ее конкуренты [5, c.74].

В следствии продуманной стратегии управления персоналом компания получает возможность в использовании эффективных методов поиска, подбора, адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития персонала.

Компании в долгосрочной перспективе прививают персоналу дополнительные ценности направленных на формирование и развитие приверженности у персонала к своей компании и делу.

Для того, чтобы создать подобное ядро требуются соответствующие подходы к управлению персоналом, четко сформулированной цели и продуманной стратегии.

Ценность персонал для компании увеличивается от капитальных вложений, что делает компанию более гибкой и увеличивает её интеллектуальный потенциал. Это позволяет обеспечить компанию талантливым и мотивированным персоналом, что выводит компанию на более высокие горизонты бизнеса – временную перспективу, соответствующую бизнес планированию[13].

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. [9]

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. [10]

В основе стратегического управления лежит на ясном представлении того, что должна предпринимать компания для достижения желаемого состояния. Поэтому миссия компании предполагает, присутствие стратегического видения.

При значительном разнообразии взглядов и подходов к принятию стратегических решений все большее внимание уделяется «обучающей стратегии» [5].

Ни одна компания не может приобрести на рынке труда полностью подготовленный к выполнению задач персонал, тем более меняются требования к компетентности и мотивации в связи с изменениями в бизнес среде и сменой целей, поэтому процесс обучения персонала носит непрерывный характер. Обучение нацелено на улучшение результатов и их возобновление посредством совершенствования соответствующих знаний и навыков.

Для того чтобы реализовать стратегии кампании, обучение персонала должно являться частью стратегии управления персоналом, и иметь логические связи со всеми подсистемами и областями управления. [15, c.79]

Говоря о системе обучения персонала, подразумевается целая совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и, в конечном счете, работают на достижение единых целей.

К таким элементам можно отнести основные направления обучения; подходы к обучению - то есть формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие необходимых сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению.

Однако, чтобы реализовать все перспективы обучения на практике, обучение действительно должно стать системой. Организации необходимо ясно представлять и адекватно оценивать собственные потребности в обучении, четко формулировать цели – как учебные, так и связанные с самим бизнесом, чтобы построить систему обучения, исходя из этих, специфических для каждой компании, вводных, и внести в нее соответствующие элементы [7, c.75].

С помощью реализации программ обучения внутри компании решаются вопросы создания в организации «единого поля» − понятийного, информационного, ценностного. Корпоративная образовательная программа является значимым элементом в развитии корпоративной культуры. Это позволяют обеспечивать учебные программы, в которых в роли «преподавателей» выступают ведущие специалисты самой компании.

Необходимо отметить, что системная программа обучения сотрудников имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые способны обеспечить только временный эффект [13, c.65]. Разовые мероприятия по обучению, целесообразно использовать для получения краткосрочного результата, будет неверно рассчитывать на далекую перспективу. Видимый эффект от разовых обучений длится в среднем от 3 до 6 месяцев, более длительный результат может дать только системный подход к развитию персонала, рассчитанный на определенный период и индивидуальный для каждого сотрудника. Эффективная система обучения персонала организации обеспечивает не только получение сотрудниками новых знаний и навыков и высокий уровень их профессионализма, но и решает ряд управленческих задач. К ним можно отнести:

  • трансляцию стандартов работы компании, стратегий развития, технологий деятельности;
  • поддержание позитивного отношения к работе;
  • формирование чувства причастности к компании;
  • мотивацию к дальнейшей работе [16].

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу, а он в свою очередь опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над её реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. [11]

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом. Так же как в отечественной науке мало информации, исследований и литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

2. Практический анализ человеческого фактора в управлении организации ООО «Соланж»

2.1 Краткая характеристика ООО «Соланж»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Соланж», именуемое в дальнейшем «Общество» создано в соответствии с Гражданским кодексом, на основании решения учредительного собрания.

Общество является юридическим лицом:

  • обладает обособленным имуществом,
  • имеет самостоятельный баланс,
  • имеет расчетный и иные счета в банковских учреждениях, как на территории РФ, так и за его пределами,
  • имеет печать со своим наименованием,
  • имеет штамп,
  • имеет фирменные бланки,
  • может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности,
  • может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде [8].

Учредителями Общества являются два юридических лица.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом.

Учредители Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанные с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных им вкладов в Уставный фонд (капитал) Общества.

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Соланж».

Сокращенное наименование Общества: ООО «Соланж»

Общество создано на неопределенный срок, действует на основании действующего законодательства РФ, и Устава.

Предметом деятельности Общества являются:

  • организация торговли всеми группами товаров в т.ч. реализация газа пропан-бутана;
  • организация производственной деятельности в т.ч. транспортные перевозки и технический ремонт автомототехники;
  • организация посреднической деятельности и иной деятельности не запрещенной законодательством российской Федерации;
  • осуществление сервисного обслуживания бытового и иного характера;
  • осуществление заготовительной деятельности;
  • производство товаров народного потребления;
  • осуществлять экспортно-импортные, платные услуги и товарообменные операции.

Основной деятельностью Общества является удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынка в продукции, товарах, работах и услугах, а также извлечение прибыли.

В состав общества входят четыре автоматизированные газозаправочные станции (АГЗС), расположенные в ст. Динской, ст. Величковской, ст. Нововеличковской.

Общество самостоятельно в осуществлении своей производственно-хозяйственной деятельности, в распоряжении имуществом, прибылью, остающейся в распоряжении Общества, после уплаты налогов и других обязательных платежей [5].

Общество вправе принимать участие в любых коммерческих организациях, в том числе в предприятиях с иностранными инвестициями, создавать дочерние предприятия, филиалы и представительства как на территории РФ, так и за ее пределами, входить на добровольной основе в различные рода союзы, ассоциации, фонды, объединения и концессии [9].

В целях реализации своих уставных задач Общество:

  • приобретает и арендует необходимое оборудование; транспортные средства, сырье, материалы, здания, сооружения, жилые дома, квартиры, земельные участки;
  • продает, сдает в аренду, отчуждает и иными способами закладывает принадлежащее ему имущество на праве собственности;
  • совершает любые сделки, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Имущество Общества формируется за счет:

  • вкладов Учредителей в Уставной капитал;
  • прибыли полученной Обществом от реализации продукции, товаров, работ, услуг,
  • кредитов банков и других кредиторов;
  • иных источников, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Общество самостоятельно в распределении прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Общество создает резервный фонд в размере 20 процентов Уставного капитала. Отчисления в резервный фонд производится по результатам деятельности Общества за год, от балансовой прибыли. Прибыль, остающаяся в распоряжении Общества, распределяется по фондам согласно решения общего собрания Учредителей (участников.) Общество один раз в год выплачивает своим Учредителям (Участникам) дивиденды, размер которых определяется решением годового общего собрания. Дивиденды не начисляются и не выплачиваются в случае неоплаты Уставного капитала Общества в полном объеме.

Организационная структура управления ООО «Соланж» представлена на рисунке 1.

Рабочий

Общее собрание учредителей

Директор

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Кассиры

Главный инженер

Операторы

Водитель

Зам. директора по персоналу

Менеджеры службы персонала

Начальник

АГЗС

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Соланж»

Источник: составлено автором по данным компании

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Учредителей (участников), именуемое в дальнейшем «Собрание».

К исключительной компетенции собрания относятся:

  • изменение Устава общества, изменение его Уставного капитала;
  • образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение его полномочии;
  • утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества;
  • распределение прибыли и убытков Общества;
  • решение о реорганизации и ликвидации Общества;
  • избрание ревизионной комиссии Общества
  • принятие в обществе новых участников;
  • решение вопроса об участии Общества в других предприятиях, обществах, товариществах, создании дочерних обществ, филиалов и представительств Общества, а также утверждение положений о них;
  • решение вопроса о вхождении Общества в союзы, ассоциации, объединения.

Вопросы на Собрании решаются голосованием.

Каждый Учредитель (участник) обладает на собрании количеством голосов, пропорционально принадлежащим ему вкладам в Уставном капитале Общества.

Решения вопросов о реорганизации или ликвидации Общества, а так же изменение Устава Общества и его Уставного капитала принимается на основе единогласного голосования Учредителей (участников) Общества.

Собрание правомочно в случае присутствия учредителей (участников) Общества, владеющих в совокупности более 3х голосов.

Собрание ведет председатель, избранный из числа Учредителей (участников).

Общество один раз в год проводит годовое Собрание независимо от количества проведенных других Собраний.

Все собрания помимо годового являются чрезвычайными.

Правом созыва чрезвычайных собраний обладают ревизионная комиссия Общества, а также Учредители (участники) Общества, обладающие более трех голосов [10].

Годовое Собрание Общества:

  • утверждает годовой баланс, счет прибылей и убытков, а также отчет директора Общества;
  • избирает директора Общества;
  • назначает аудитора и утверждает размер его оплаты.

Директор Общества может быть избран Собранием из числа Учредителей (участников) Общества, а также назначен на должность из числа третьих лиц.

Директор может быть переизбран по решению Собрания. Директор вправе решать все вопросы деятельности Общества, за исключением тех. Которые отнесены к исключительной компетенции собрания.

Директор вправе осуществлять необходимые действия от имени Общества, представляющие интересы перед любыми лицами без доверенности, заключать договоры, контракты, в том числе трудовые, выдавать доверенности, открывать счета в банках, распоряжаться средствами Общества, издавать приказы, давать распоряжения, обязательные для всех членов трудового коллектива [15].

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Соланж»

Проведение исследования системы управления персоналом ООО «Соланж»предполагает, прежде всего, изучение кадрового состава организации.

Структуру среднесписочной численности персонала исследуемой организации рассмотрим с помощью таблицы 1.

Таблица 1 - Структура среднесписочной численности персонала ООО «Соланж» 2015-2017 гг.

Год

Всего чис­ленность

Руководители

Удельный вес, %

Специалисты

Удельный вес, вес, %

ТОП

Удельный вес, %

Вспомогательный

персонал

Удельный вес, %

2015

42

8

19,0

4

9,5

28

66,7

2

4,8

2016

41

8

19,5

6

14,6

26

63,4

1

2,5

2017

40

8

20,0

6

15,0

24

60,0

2

5,0

Источник: составлено автором по данным компании

Из таблицы видно, что в 2017 году наблюдается уменьшение общей численности персонала организации на 2 человека по сравнению с 2015 годом, количество руководителей и специалистов осталось неизменным, но доля руководителей в общей численности увеличилась на 1% и составляет 20% от общей численности. Количество специалистов увеличилось на 2 человека.

Наблюдается уменьшение численности основного торгово-оперативного персонала за счет сокращения четырех кассиров АГЗС и передачей их функциональных обязанностей операторам. Доля данной категории персонала в общей численности также снизилась на 6,7% по отношению к 2015г. Количество вспомогательного персонала осталось неизменным.

На рисунке 2представлена динамика качественного состава работников исследуемого предприятия.

Рисунок 2 - Динамика качественного состава работников ООО «Соланж», %

Источник: составлено автором по данным компании

Исследование показало, что доминирующим полом на предприятии является мужской: все три исследуемые года соотношение мужчин и женщин было примерно 70:30. Основную категорию работников составляет персонал 30-40 лет – 68%, самую малочисленную 40-60 лет – 6%, персонал до 30 лет составляет 26%.

Такое соотношение в пределах данного количества сохраняется из года в год. Исследование свидетельствуют о том, что более половины трудового коллектива - 53% работников имеют опыт работы свыше 3 лет.

Состав персонала ООО «Соланж» по уровню образования представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика состава персонала ООО «Соланж» по уровню образования, %

Источник: составлено автором по данным компании

Основную долю сотрудников предприятия в 2017 г. составляют работники со средним специальным образованием - 46,6%, высшее образование имеют 28,1% работников. Более четверти персонала окончили ПТУ или прошли курсы обучения при поступлении в ООО «Соланж», так как для получения допуска к работе на опасных объектах обучение является обязательным. Таким образом, не смотря на увеличение доли сотрудников с высшим образованием, общий уровень образования работников ООО «Соланж» остается невысоким.

Руководство ООО «Соланж» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Основной экономический метод мотивации на предприятии – заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной системе оплаты труда. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы в двойном размере; доплата старшему оператору в размере 20% от тарифной ставки; доплата за качество обслуживания; надбавка за вредные условия труда – 10% от оклада, за работу в ночное время – операторам – 30%, кассирам – 10% от тарифной ставки.

Кроме того персонал предприятия получает единовременные выплаты:

на оплату обучения; на свадьбу; на оплату ритуальных услуг; при выходе на пенсию; в связи с тяжелым материальным положением.

На предприятии проводятся следующие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия, в большинстве случаев обучается ТОП (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи персоналу, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Кроме обязательного обучения ТОП при поступлении на работу, персонал АГЗС и главный инженер ООО «Соланж» постоянно проходят курсы повышения квалификации. Специфика производственной деятельности требует дополнительного профессионального обучения работников, так, как отмечалось выше, все вновь принятые операторы ООО «Соланж» для получения допуска к работе получают образование в Учебном комбинате г. Краснодара по специальности «Оператор по заправке сжиженным газом» и «Сосуды, работающие под давлением». По окончании курсов всем успешно сдавшим экзамены выдаются удостоверения по каждой дисциплине.

Как показали проведенные исследования ежегодно работники ООО «Соланж» проходят обучение, подтверждающее допуск к работе с опасными объектами, и повышение квалификации (таб. 2).

Таблица 2 – Обучение работников ООО «Соланж» в 2015-2017 гг.

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонение 2017 г. от (к) 2015 г.

абсо-лютное

удельный вес, %

Было обучено всего

9

10

11

2

122

в % к общей численности работников

21,4

24,3

27,6

6,1

-

в том числе руководители, чел.

2

2

3

1

150

прошли профессиональное обучение и повысили рабочую квалификацию, чел.

7

8

9

2

128,6

в % к общей численности ТОП

25,0

30,7

37,5

12,5

-

Источник: составлено автором по данным компании

Из таблицы видно, что в 2017году общее количество обученного и повысившего квалификацию персонала, возросло на 6,1% и составило 27, 6% от общей численности. Наибольший удельный вес обученных составили операторы, прошедшие профессиональное обучение и повысившие рабочую квалификацию.

В дальнейшем профпригодность персонала систематически определяется с помощью проведения аттестации, проводимой не реже 1 раза в год. Аттестация рабочих мест проводится в исследуемой организации 1 раз в 3 года.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, увольнения с работы [20].

С помощью таблицы 3 рассмотрим показатели эффективности использования персонала ООО «Соланж».

Таблица 3 – Анализ эффективности использования персонала ООО «Соланж» за 2015 – 2017 гг.

Показатели

Годы

Абсолютное отклонение

Темп

изменения, %

2015

2016

2017

2017 /2015

2017 /2015

1.Выручка от продажи товаров, услуг тыс. руб.

35206

36284

34863

-343

99,03

2.Общая численность персонала, чел.

42

41

40

-2

95,24

3.Производительность труда, тыс. руб.

838,24

884,98

871,56

33,32

103,97

4. Прибыль от продаж, тыс. руб.

4036

4222

4117

81

102,01

5.Прибыль в расчете на 1 работника, тыс. руб.

96,10

102,98

102,93

6,83

107,11

6.Фонд оплаты труда, тыс. руб.

3628

3762

3804

176

104,85

7.Фонд оплаты труда к выручке от реализации, %

10,31

10,37

10,91

0,6

105,82

8.Средняя заработная плата 1 работника, тыс. руб.

7,20

7,60

7,92

0,72

110,00

9.Выручка на 1 руб., расходов на оплату труда, руб.

9,70

9,64

9,16

-0,54

94,43

10.Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда, руб.

1,11

1,12

1,08

-0,03

97,30

Источник: составлено автором по данным компании

Анализ эффективности использования персонала ООО «Соланж» позволил сделать вывод:

  • общая численность персонала уменьшилась в 2017 г. по отношению к 2015 на 4,8 %;
  • производительность труда повысилась на 3,97 % в 2017 г. по отношению к 2015 г. но снизилась на 1,5% по отношению к 2016г;
  • прибыль в расчете на 1 работника повысилась в2017 г. на 7,11% по отношению к 2015г.;
  • фонд оплаты труда увеличился на 4,85% по отношению к 2015г.;
  • отношение фонда оплаты труда к выручке от реализации повысилось на 5,82% по отношению к 2015г.;
  • средняя заработная плата 1 работника выросла на 10% по отношению к 2015г., увеличение показателя произошло за счет повышения величины окладов операторов АГЗС;
  • соотношение выручки на 1 руб. расходов на оплату труда снизилось на 5,6%.

Таким образом, в 2017 г. по отношению к 2015г. наблюдается превышение темпа роста оплаты труда над темпами роста производительности труда на фоне сравнительно невысокой среднемесячной заработной платы.

Исследование системы управления персоналом ООО «Соланж» показало, что СУП на предприятии представлена подсистемой линейного руководства и несколькими функциональными подсистемами (рисунок 4).

Система управления персоналом

ООО «Соланж»

Подсистема линейного руководства

Функциональные подсистемы

Управление наймом и учетом персонала

Обеспечение безопасных условий труда

Управление трудовыми отношениями

Управление организацией в целом

Управление отдельными функциональными подразделениями организации

Рисунок 4 – Схема системы управления персоналом ООО «Соланж»

Источник: составлено автором по данным компании

Следует отметить, что ООО «Соланж» является небольшой организацией, и функциональная подсистема СУП предприятия имеет слаборазвитую структуру и представлена службой персонала, состоящей из одного отдела, сотрудники которого (в составе 5 человек) осуществляют следующие функции: управление наймом и учетом персонала, обеспечение безопасных условий труда, управление трудовыми отношениями. Большинство кадровых вопросов решается на уровне подсистемы линейного руководства [17].

Проведем анализ обеспечивающих подсистем СУП ООО «Соланж». 1. Кадровое обеспечение - необходимый количественный и качественный состав службы персонала. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом ООО «Соланж».

Анализ показал, что количественный состав административно-управленческого персонала (АУП)ООО «Соланж» превышает нормы численности, необходимой для осуществления управленческих функций (рисунок 5).

Рисунок 5 – Соотношение численности категорий персонала ООО «Соланж», чел.

Источник: составлено автором по данным компании

Доля АУП в общей численности повышается из года в год, в в2017г. она составила 35% от общей численности персонала.

Произведем расчет эффективности управления, используя

коэффициент численности управленческих работников (ЭУКч):

(ЭУКч)= Чу/ Ч, (1)

где Чу – численность работников аппарата управления;

Ч – общая численность работников организации.

ЭУКч2015= 12:42=0,29

ЭУКч2016= 14:41=0,34

ЭУКч2017= 14:40=0,35

Из расчетов видно, что эффективность управления снижается из года в год, так как чем выше показатель ЭУ, тем ниже эффективность. Так в 2017 г. ЭУ снизилась на 6% по отношению к 2015г., и как отмечалось выше АУП составляет 35% персонала ООО «Соланж», что является негативной тенденцией, так как основной доход организации приносит ТОП.

Одновременно с расчетом количественной потребности проводится определением качественной потребности в специалистах по управлению персоналом в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации, обладающих определенным уровнем знаний [21].

Качественный состав персонала СУП должен соответствовать современным требованиям, определяемым качественными характеристиками и картами компетенции определенной должности.

Для оценки качественного состава управленческого ООО «Соланж» были составлены карты компетенции для данной категории работников (рисунок 6).

Рисунок 6- Диаграмма компетенции управленческого персонала ООО «Соланж»,%

Источник: составлено автором по данным компании

Как показали результаты оценки, в ООО «Соланж» наметилась тенденция усиления требований к уровню и профилю образования управленческого персонала, о чем свидетельствует рост доли управленцев, чье образование соответствует занимаемой должности с 60,3% в 2015г. до 67,7% в 2017г. Вместе с тем на руководящих должностях занято 19,2% сотрудников, не имеющих высшего профессионального образования. Кроме того заместитель директора по персоналу ООО «Соланж» имеет высшее техническое образование.

В заключение второй главы можно сделать следующий вывод:

Качественный состав подсистемы кадрового обеспечения СУП не соответствует нормативным требованиям и руководителю ООО «Соланж» следует направить усилия на обучение, повышение квалификации и переобучение управленческого персонала организации.

3. Улучшения процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Соланж»

В качестве метода для разрешения выше перечисленных проблем СУП ООО «Соланж» был использован экспертный метод принятия и обоснования решений.

В целом, по результатам исследования можно сделать следующие выводы:

  • функциональная подсистема СУП предприятия имеет слаборазвитую структуру и представлена службой персонала, состоящей из одного отдела;
  • большинство кадровых вопросов решается на уровне подсистемы линейного руководства;
  • количественный состав управленческого персоналаООО «Соланж» превышает нормы численности: его доля составляет 35% от общей численности персонала;
  • качественные характеристики управленцев не соответствуют современным требованиям (8,5% управленческого персонала не имеют высшего образования, у 14,5% образование не соответствует занимаемой должности, так зам. директора по персоналу имеет высшее техническое образование);
  • в организации, имеющей разветвленную сеть АГЗС не применяются современные информационные системы и блоки управления персоналом.
  • имеются проблемы в техническом обеспечении СУП (недостаточно принтеров, устаревшие компьютеры).

При этом в качестве экспертов выступал персонал ООО «Соланж». Работники в составе 28 человек получили список проблем и предлагали методы их решения. После этого список всех предложений компилировался и предоставлялся всем экспертам для ранжирования в порядке степени их значимости и выполняемости в ООО «Соланж» (метод простого ранжирования). Каждый эксперт также предоставлял комментарии ко всем решениям.

В таблице 4 представлены обработанные результаты работы экспертов.

Таблица 4 - Предложенные решения по результатам ранжирования проблем СУП ООО «Соланж»

Проблема

Предложенные решения

Ранг

1.Количественный состав управленческого персонала превышает нормы численности

1.1Сокращение численности

управленческого персонала

3

1.2 Расширение деятельности организации и наем ТОП

1

2.Качественные характеристики управленцев не соответствуют

современным требованиям

    1. Сокращение численности

3

2.1 Обучение и переобучение управленческого персонала

1

3. Устаревшие методы ведения учета персонала

6.1. Внедрение

современной информационной СУП

3

6.2.Обучение работников службы персонала

1

Источник: составлено автором по данным компании

Таким образам, таблица демонстрирует, что в предложениях экспертов по решению проблем СУП лидирует мнение о сокращение численности управленческого персонала, затем следуют:

  • улучшение организации работы с имеющимися принтерами; - перенос режима работы в сети Интернет на утренние часы (время низкой загрузки сети);
  • внедрение современной информационной СУП;
  • перераспределение времени выполнения работ на компьютерах.

В заключение третей главы можно сделать следующий вывод:

Поэтому с учетом мнений экспертов на наш взгляд в ООО «Соланж» целесообразно использовать в системе кадрового менеджмента современные программные продукты, позволяющие оптимизировать трудозатраты службы управления персоналом и провести сокращение АУП.

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

Одним из основных факторов, определяющим успех предприятия в долгосроч­ной перспективе является эффективно построенная система управления человеческими ресурсами. Комплексная система человеческого фактора включает три направления — подсистемы управления персоналом: экономи­ческая, социальная и организационная. Функционирование каждой из систем осуществляется в рамках целевой, обеспечивающей, адаптирующей и функцио­нальной подсистем.

Система управления человеческими ресурсами– это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Функционирование системы управления персоналом осуществляется с помощью обеспечивающих подсистем СУП: кадрового обеспечения; нормативно-методического; технического; информационного; документационного; правового обеспечения.

Исследование человеческого фактора в управлении организацией было проведено на базе ООО «Соланж». Анализ деятельности организации показал, что в 2017 г. наблюдается снижение выручки от продажи на 0,7% по отношению к 2015 г. и на 4% по отношению к 2016г. Снижение объемов выручки от продаж произошло в силу расторжения договоров на обслуживание моторным топливом парка автомобилей ООО «Кавказ», СПХ «Колос». Рост суммы прочих доходов, снижение величины себестоимости на 2% и прочих расходов привели к росту показателя чистой прибыли в 2016 г. на 113,5% и в 2017г. на 86,3% по отношению к 2015 г. Но в 2017 г. по отношению к 2016 г наблюдается снижение величины чистой прибыли на 12,7 % за счет указанного выше сокращения в отчетный период показателя прочих доходов.

В 2017 году наблюдается уменьшение общей численности персонала на 2 человека по сравнению с 2015 годом за счет сокращения четырех кассиров АГЗС и увеличения численности специалистов на 2 человека.

Доминирующим полом на предприятии является мужской, основную категорию работников составляет персонал 30-40 лет – 68%, персонал до 30 лет составляет 26%, более половины трудового коллектива - 53% работников имеют опыт работы свыше 3 лет.

Основную долю сотрудников предприятия в 2017 г. составляют работники со средним специальным образованием - 46,6%, не смотря на ежегодное незначительное увеличение доли сотрудников с высшим образованием, общий уровень образования работников ООО «Соланж» остается недостаточно высоким.

Специфика производственной деятельности организации требует дополнительного профессионального обучения работников, так, все вновь принятые операторы ООО «Соланж» для получения допуска к работе получают образование в Учебном комбинате г. Краснодара, так в 2017 году общее количество обученного и повысившего квалификацию персонала, возросло на 6,1% и составило 27, 6% от общей численности. Наибольший удельный вес обученных составили операторы, прошедшие профессиональное обучение и повысившие рабочую квалификацию.

В целом, по результатам исследования СУП ООО «Соланж» можно сделать следующие выводы:

  • функциональная подсистема СУП предприятия имеет слаборазвитую структуру и представлена службой персонала, состоящей из одного отдела;
  • большинство кадровых вопросов решается на уровне подсистемы линейного руководства;
  • количественный состав управленческого персоналаООО «Соланж» превышает нормы численности: его доля составляет 35% от общей численности персонала;
  • качественные характеристики управленцев не соответствуют современным требованиям (8,5% управленческого персонала не имеют высшего образования, у 14,5% образование не соответствует занимаемой должности, так зам. директора по персоналу имеет высшее техническое образование);
  • в организации, имеющей разветвленную сеть АГЗС не применяются современные информационные системы и блоки управления персоналом, такие как «Босс–Кадровик», имеющий возможность интеграции в зарубежные информационные системы типа «Oracle» или «Axapta».
  • имеются проблемы в техническом обеспечении СУП (недостаточно принтеров, устаревшие компьютеры).

В качестве метода для разрешения выше перечисленных проблем СУП ООО «Соланж» был использован экспертный метод принятия и обоснования решений в предложениях экспертов по решению проблем СУП лидирует мнение о сокращение численности управленческого персонала, затем следуют: улучшение организации работы с имеющимися принтерами; перенос режима работы в сети Интернет на утренние часы (время низкой загрузки сети); внедрение современной информационной СУП; перераспределение времени выполнения работ на компьютерах.

При этом существенно повысится качество управления, то есть учета, планирования, анализа, что приведет к рациональному использованию производственных ресурсов, а соответственно, к экономии материальных, трудовых затрат и снижению себестоимости работ, повышению культуры и производительности труда.

Таким образом, все задачи были решены и цель курсовой работы достигнута.

Список использованных источников

  1. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
  2. Бычкова А. В. Управление персоналом [Текст] учебное пособие. Пенза: Пензенский гос. ун-т, - 2015. - 137 с.
  3. Верхоглазенко В. Система мотивация персонала [Текст]// Консультант директора. - 2014. - № 4. - с. 19.
  4. Галета И., Коваленко О. «Экономика и социология труда»: Учебник, изд. «Феникс», 2017 г., 248 с.
  5. Грачев М.В. Суперкадры [Текст]/М.В. Грачев. -М: Дело, - 2015. - С. 69. Там же. -с. 75-77.
  6. Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
  7. Дубровин И.А. Экономика труда: Учебник//Дубровин И.А., Каменский А.С.- Дашков и К 2013 г.- 230 с.
  8. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра–М, — 2013
  9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.Организационное поведение: Учебник. – М.: Магистр, 2013. – 460 с.
  10. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Т.В. Зайцева. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2016. - 336 с.
  11. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт, 2013. – 640 с.
  12. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В Менеджмент организации: теория и практика. – М.: Омега-Л, 2013. – 488 с.
  13. Маслова В. М. Управление персоналом. — М.: Юрайт, — 2015
  14. Медведев В.П. Основы менеджмента [Текст]: Учебно-методическое пособие. -2015. - с.146.
  15. Менеджмент: Учебник / под ред. Комарова М.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 343 с.
  16. Михалкина Е., Белокрылова О., Фурса Е. «Экономика Труда»: Учебник, изд. «Риор», 2017 г., 273 с.
  17. Мишурова, И. В. Управление персоналом. / И. В. Мишурова. – Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2016. - 272 с.
  18. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.:Юрайт, — 2013
  19. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ А.В. Тебекин. - М.: Кнорус, - 2016. - 624 с.
  20. Шевчук А. Планирование трудовых ресурсов предприятия [Текст]// ПЭО. - 2016. - № 11. - с. 42-45.
  21. Шеметов П. «Менеджмент. Управление организационными системами». Учебник, изд. «Омега-Л», 2014 г., 404 с.