Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами и методами обеспечения народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод её из кризисного состояния.

Произошедшие в экономики России ха последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения.

Цель курсовой работы – выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Основные задачи этой цели:

  • изучить роль человеческого фактора в управлении;
  • изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов;
  • оценить профессиональное управление организацией;
  • рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;
  • предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Встреча».

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организованно. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Глава 1. Роль человеческого фактора в управлении

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду:

  • место работы;
  • требуемый уровень квалификации;
  • частота выполнения данного вида работы.

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

  • Какие виды работ связаны с производством продукции?
  • В чем специфика каждого вида работы?
  • Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?
  • Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

Возрастание сложности управленческих задач требует совершенствования методов и приемов их решения, влечет за собой учет всех нюансов при разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса – разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической системы в целом.

Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке или исследовании любой системы следует учитывать взаимозависимости между различными ее элементами. В социотехнической концепции, в частности, предполагается отношение к организации как к взаимозависимой системе, анализ как социальных, так и технических ее компонентов в равной степени.

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе производства социально-психологических факторов, утверждает, что на поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социально-психологические потребности людей, участвующих во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано. Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие – обеспечивают их реализацию, третьи – выполняют принятые решения. Отношения между участниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психологической сущности, индивидуальности, его базовых и программирующих свойствах.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности.

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает собственным внутренним психическим миром, самопознанием и саморегуляцией поведения, складывающимися и действующими организационными факторами собственного поведения личности.

Совершенствование и изменение программирующих свойств личности обеспечивает ей полноценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых качеств, в частности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие интеллекта – к поиску новых идей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности – важнейших черт современного менеджера.

На содержание решений и их качество влияют такие особенности лиц, принимающих решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа, эмоции, самочувствие, настроение и др.

ЛПР может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения. Он может обладать качествами новатора, смело внедряющего все передовое и эффективное, или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от привычных методов, даже если они явно устарели.

Руководитель может иметь сильную волю, решительность и настойчивость в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарактерным человеком, не способным пойти «против течения». И, наконец, ЛПР может проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать или, наоборот, легко или трудно входить в новую обстановку, действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно.

Большое влияние такие личностные качества оказывают на оценку исходной ситуации для принятия решения, особенно в условиях дефицита времени. Неправильная оценка ситуации может быть следствием сильного возбуждения (гнева, страха), когда человек не способен учитывать все обстоятельства и искаженно представляет себе обстановку.

В этих условиях у руководителя особенно остро проявляется свойство воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть. В результате решения принимаются на основе не объективного, а искаженного, субъективного представления о действительности. Поэтому руководителю, как никому другому, прежде всего, нужен самоконтроль, на базе которого он может принимать более объективные решения.

Менеджеру необходимо знать состав и содержание свойств личности, формирующих ее психологический портрет, владеть приемами самоорганизации, самоконтроля и самоуправления (понятие «самоменеджмент», по меньшей мере, некорректно) с целью эффективного управления людьми и достижения запланированных результатов.

1.1 Человеческие ресурсы как ключевые ресурсы организации

Человеческие ресурсы - специфический и важнейший из всех видов экономических ресурсов. Как фактор экономического развития человеческие ресурсы - это работники, имеющие определенные профессиональные навыки и знания и могут использовать их в трудовом процессе. Изучение человеческих ресурсов имеет большое значение для оценки рынка труда и разработки соответствующей демографической политики с целью воздействия на процессы воспроизводства населения и его занятости.

Специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими факторами экономического развития состоит в том, что, во-первых, люди не только создают, но и потребляют материальные и духовные ценности, во-вторых, многогранность человеческой жизни не исчерпывается только трудовой деятельностью, а, следовательно, чтобы эффективно использовать человеческий труд, нужно всегда учитывать потребности человека как личности, в-третьих, научно-технический прогресс и гуманизация общественной жизни стремительно увеличивают экономическую роль знаний, нравственности, интеллектуального потенциала и других личных качеств работников, которые формируются годами и поколениями, а раскрываются человеком лишь при благоприятных условиях.

Одной из предпосылок успешного экономического развития, как на микро, так и на макроуровне является учет интересов людей в любых действиях, направленных на повышение эффективности функционирования хозяйственного механизма. Без такого учета нельзя достичь повышения эффективности в широком (т.е. социально-экономическому) понимании.

Особое значение грамотное согласование социально-экономических преобразований с потребностями и судьбами людей приобретает в наше время в связи с коренной перестройкой системы общественных отношений. Существенные преобразования происходят именно в социально-трудовой сфере, затрагивая интересы миллионов людей и отображаясь на результатах экономического развития всей страны. Очень важными во время изменений есть также гибкость и мобильность, постоянная адаптация людей к новым условиям экономического развития.

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относятся:

  1. человеческие ресурсы;
  2. деньги;
  3. сырье;
  4. технология;
  5. информация.
  6. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди — это едва ли не самый важный ресурс организации. И действительно, известны примеры, когда только благодаря энтузиазму рабочих были достигнуты очень амбициозные цели. 

В то же время человеческие ресурсы наиболее сложны в использовании. Во-первых, хотя в менеджменте и других дисциплинах выражение «человеческие ресурсы» используется широко, такой термин употреблять достаточно трудно. В более широком смысле людей нельзя использовать так же, как используются деньги, материальные ресурсы, технология и информация. Живут законы этики, которые предписывают уважительное отношение к людям. Эту мысль сформулировал немецкий философ Иммануил Кант, который утверждал, что человек — это всегда цель, но никак не средство. По этой причине человеческие ресурсы иногда называют «трудовыми ресурсами». 

Во-вторых, каждый человек неповторим, он имеет психологические особенности, которые отличают его от других людей. И эти особенности руководству приходится учитывать, когда происходит распределение обязанностей. У любого человека есть сферы, в которых он чувствует себя «как рыба в воде», а также сферы, в которых он испытывает неуверенность. Чтобы сделать работу организации более эффективной, эти особенности личности надо по возможности учитывать. 

Трудовые (человеческие) ресурсы — это фактор, от которого в значительной степени зависит успех организации. А потому для любой организации необходимы специалисты, способные качественно 
выполнять свои обязанности и эффективно решать заслуживающие перед ними задачи. Не случайно многие западные компании уделяют поиску специалистов огромное внимание. При этом они ищут их не только в своей стране, но и за рубежом. Граждане России также сталкиваются с этим, хотя и в негативной форме: огромное число специалистов в области экономики, естественных наук, математиков, программистов и представителей других профессий работают в настоящее время за пределами нашей страны. Это указывает на значимость качественного подбора персонала организации. 
Организация должна проводить грамотную кадровую политику; без этого ее выживание, конечно, не окажется под вопросом, однако эффективность пострадает. По этой причине необходимо стремиться к тому, чтобы в организацию приходили талантливые, хорошо подготовленные люди, желательно с опытом работы. Не стоит отказываться и от неопытных работников, так как организация имеет возможности подготовить хорошего специалиста, который внесет существенный вклад в ее процветание. Хорошему специалисту следует создавать такие условия, которые удержат его в организации. 

2.  Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности. 
Чтобы обладать необходимые для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или взяв кредиты в банках. При данном необходимые средства можно найти только в том случае, если организация функционирует стабильно и имеет хорошую репутацию: вряд ли кто-то захочет давать деньги, если организация находится на грани банкротства или имеет плохую репутацию. 

3.  Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве — очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов. 

Однако это не самый наилучший способ: хранение материальных ресурсов имеет очень существенные недостатки. Во-первых, оно предполагает «замораживание» средств, вложенных в запасы материальных ресурсов, эти средства могли бы быть направлены на другие цели. Во-вторых, запасы нередко приводят к возникновению дополнительных издержек. И действительно, материальные ресурсы надо где-то хранить, а потому приходится тратить средства на постройку или аренду 
складского помещения; кроме того, необходимы работники, обеспечивающие сохранность запасов и контроль за их хранением. Наконец, в-третьих, материальные ресурсы в процессе их хранения могут приходить в негодность или морально устаревать. 

Чтобы избежать этого, в Японии разработали схему, в соответствии с которой организация должна иметь лишь минимальное количество материальных ресурсов, необходимое для организации в самом ближайшем будущем. Такой подход достаточно удобен, поскольку позволяет более гибко использовать имеющиеся средства и одновременно обеспечивает непрерывность производственного процесса. Наиболее важным условием, позволяющим использовать это метод, является эффективное взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов, так как у организации постоянно должно иметься такое число материалов, которое необходимо в ближайшем будущем и могло бы удовлетворить ее потребности в форс-мажорных обстоятельствах (например, при стихийных бедствиях или забастовках). 

4. Информация — данное ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи. Простейший пример — это газета, которую мы покупаем, чтобы узнать последние новости: мы, естественно, платим не только за бумагу и типографскую краску, но и за новости, то есть информацию. 
Но это не все. Во-вторых, информация очень важна для принятия правильных решений. Представим себе человека, у которого есть достаточно денег для того, чтобы открыть собственное дело; у него есть определенные предпочтения относительно того, в какой сфере ему хотелось бы работать. вторыми словами, ему необходимо принять решение, чем будет заниматься фирма, которую он организует (в качестве примера возьмем книжный магазин). Уже на этом этапе ему необходима информация о том, как устроен сегмент рынка, в котором он собирается работать. Насколько велик спрос на книги? Удовлетворяют ли спрос те магазины, которые уже существуют? Если нету, то в чем потребности наиболее сильны? Допустим, что в городе, в котором живет этот человек, есть несколько магазинов, которые торгуют исключительно учебниками, и нету хорошего магазина, торгующего художественной литературой. Очевидно, что открывать такой магазин имеет смысл, и помогла здесь информация о том, что есть на рынке, а чего не хватает. 

Технологии — не менее важный ресурс. Основная задача организации состоит в том, чтобы при максимально эффективном использовании ресурсов и минимальных затратах достичь стоящих перед ней цельнее. И технологии могут оказать существенную помощь в этом. 

Многие зарубежные фирмы и корпорации специально выделяют средства на научные исследования, которые могут быть полезными в процессе того фабрики, которым они занимаются. В настоящее время мощная технологическая основа — это один из существенных козырей организации. Если не уделять достаточного внимания этому вопросу, в какой-то момент может оказаться, что более прозорливые конкуренты приобрели заметные преимущества в силу того, что обладают более совершенными технологиями, которые позволяют или снизить издержки производства, или повысить свойство товара, или предложить новый вид товара и тем самым создать для себя новый сегмент рынка.

1.2 Мотивация и создание системы вознаграждений и поощрений

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.

Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» персонала. Под «мотивацией персонала в организации» при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и не компенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют не компенсационную систему.

К изменениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

  1. Плату за работу и производительность;
  2. Продолжение выплат при нетрудоспособности;
  3. Отсроченный доход;
  4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.;
  5. Плату за нерабочее время;
  6. Продолжение выплат при утрате работы;
  7. Продолжение выплат на супруга (семью);
  8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям не компенсационной системы относятся:

  • Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;
  • Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;
  • Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;
  • Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;
  • Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;
  • Гаранта достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;
  • Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента организации. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

  • прояснение целей бизнеса;
  • формирование рабочей группы;
  • формирование плана разработки и внедрение системы мотивации;
  • презентация плана топ-менеджерам, его утверждение;
  • создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.);
  • создание система премирования;
  • создание не компенсационной системы мотивации;
  • подготовка регламентирующих документов;
  • презентация системы руководителям и сотрудникам;
  • внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;
  • внедрение системы мотивации в компании;
  • мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системой работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляет собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнить определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие – вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты. Возможно, Вам нет необходимости знать все нюансы существующей в Вашей организации системы оплаты и других систем.

В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия.

Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

  • позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;
  • стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;
  • позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

      • стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;
      • поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;
      • стимулировать развитие навыков;
      • способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;
      • создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать.

Ваша система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), Вам всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Система поощрений организации призвана объединить принципы мотивации, лежащие в основе различных теорий, чтобы улучшить или усилить эффективность производства.

Любое поощрение должно быть обоснованным, поэтому и нужно строить особую систему, которая будет, к тому же, дополнительным стимулом для работников. руководитель должен четко определить, какие конкретно виды поощрений и по каким параметрам он будет назначать.

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения

Система вознаграждения

  • законодательство (доходы, равные возможности)
  • рынок труда
  • социальные факторы
  • другие организации
  • национальные соглашения
  • рекомендации правительства
  • рынки продукции

внешние факторы

внутренние факторы

  • тип продукции /

услуги

  • ценности организации
  • имеющиеся соглашения
  • прибыльность
  • установки сотрудников
  • структуры карьеры

1.3 Значение организационной культуры для реализации поставленных целей

Организационная культура – это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

Формирование культуры организации происходит влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интеграцию информации.

Организационная культура состоит:

  • из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушить ее;
  • из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.

Взаимодействие менеджмента и культуры организации может осуществляться несколькими способами:

  1. Менеджеры могут действовать строго в соответствии с организационными ценностями.

В данном случае, если организационная культура следует современным тенденциям, результат будет позитивным. Если этого не наблюдается, то такая деятельность приведет к еще большему снижению эффективности работы фирмы.

  1. Руководители могут игнорировать сформировавшуюся культуру и идти напролом к своим целям. Такая деятельность вызовет сопротивление со стороны подчиненных и коллег, даже если цели будут благими и прогрессивными.
  2. Управление деятельностью может осуществляться частично в соответствии с организационной культурой, а частично - наперекор ей. В данном случае необходимо следить, чтобы противоречия с культурой оставались в допустимых рамках.

Если встает потребность в выполнении действий, противоречащих ценностям организации, но дальнейшее развитие фирмы без них невозможно, то организационную культуру необходимо пересмотреть и подвергнуть преобразованию.

Управление организационной культурой реализуется за счет контроля над ее состоянием, пропаганды культуры, подбора кадров, вписывающегося в ее рамки обучения персонала соответствующим навыкам и широкого использования традиций и символики фирмы.

Для эффективной работы предприятия, официально заявленные планы по преобразованию организационной культуры следует обязательно воплощать в реальность. Это связано с тем, что создание видимости модернизации культуры предприятия впоследствии обязательно выйдет наружу и нанесет колоссальный ущерб репутации. Не следует стремиться изменить все элементы культуры организации единовременно, так как это длительный и трудоемкий процесс, который в данном случае может дезорганизовать основную работу предприятия и привести к хаосу.

Организационная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любой организации.

В виду сильной разветвленности бизнес-коммуникаций, финансово-банковские структуры должны обладать высокой степенью адаптации к условиям внешней среды, поэтому организационная культура как средство координации коммуникативных процессов будет иметь первостепенное значение для банков.

Любая организация представляет собой коллектив индивидуумов, объединившихся для совместного достижения целей, каждый из которых не может достигнуть цели самостоятельно.

1.4 Факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Один из основных вопросов при решении проблемы управления развитием персонала — выявление и учет факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов организации. Это явления, причины, движущие силы, тормозящие или способствующие деятельности. Выделим их особенности:

• все факторы взаимосвязаны и взаимозависимы, представляют определенную систему, где изменение показаний одного фактора вызывает изменение других;

• значимость влияния факторов зависит от конкретных условий деятельности;

• направленность факторов и управление развитием человеческих ресурсов организации различно по направлению, характеру и содержанию;

• оценка влияния каждого фактора, взятого в отдельности, как правило, затруднена в силу их системной зависимости.

Для системного анализа влияния факторов на управле­ние развитием персонала факторы необходимо привести в систему, что дает возможность упорядочить, детально изучить каждую из групп и в результате управлять воздействием на процесс управления развитием человеческих ресурсов организации.

Поскольку в теории и практике управления нет единого мнения о построении классификации факторов, то рассмотрим основные положения такой классификации. Основываясь на результатах анализа, приведенных ниже, можно констатировать, что разработка классификации предполагает, прежде всего, постановку цели проведения этой работы и введение ограничений на количество, и степень разнообразия факторов. При классификации факторов первоначально выявим и сгруппируем основные факторы, влияющие на управление развитием в целях дальнейшего определения основных направлений и путей повышения эффективности развития персонала в конкретных условиях. Введение ограничений на количество и степень разнообразия факторов достигается выделением классификационных признаков и необходимой степенью детализации этой работы. Классифицировать факторы целесообразно с учетом модульного принципа, позволяющего на каждом этапе самоуправления жизнедеятельностью выявлять ту группу, которая в наибольшей степени оказывает влияние на самоуправленческую деятельность.

Анализ литературных источников свидетельствует, что наиболее часто при разработке классификации факторов используют, следующие классификационные признаки: степень общности; регулируе­мость; способ воздействия, источник воздействия; значение факто­ров; характер воздействия; природа факторов; содержание факторов.

В дальнейшем обоснуем наиболее приемлемый признак классификации факторов в соответствии с целью совершенствования управления развитием персонала. Для этого проанализируем классификационные группы факторов по каждому признаку.

Степень общности. В соответствии с методологической функцией категории общего и единичного факторы можно подразделить на общие (присущие всему процессу управления развитием) и одиночные (свойственные отдельным элементам системы управления развитием). Поскольку отдельные на основе сходства можно объединить в группы с признаками, средними между общими и единичными, то назовем их особенными признаками. Этот подход к классификации ориентирует на учет диалектической взаимосвязи между общим, особенным и единичным, на них взаимопереход при определенных обстоятельствах.

Степень регулируемости. В анализе управленческой развивающей деятельности целесообразно применить следующую классификацию факторов: управляемые (регулируемые) — характеризуют качество работы коллектива; условно нерегулируемые (труднорегулируемые) — обладают большой инерцией и зависят от предыстории функционирования объекта развития, частично поддаются воздействию со стороны объекта управления; неуправляемые (нерегулируемые) — не могут быть изменены субъектом управления. Чем выше уровень управления развитием, тем больше факторов можно рассматривать в качестве управляемых, шире становятся границы целенаправленного изменения. Многие факторы на нижнем уровне являются внешними ограничительными условиями. На среднем уровне их можно рассматривать в качестве управляемых. Анализ показывает: чем длительнее период реализации принятого решения по развитию персонала, тем шире становятся границы возможного изменения труднорегулируемых факторов. К примеру, управляемость фактора определяется конкретными условиями места и времени управления развитием. Классификация факторов по этому признаку позволяет учитывать их в практической деятельности.

Способ воздействия. Факторы непосредственного (оказывают прямое воздействие на эффективность управления развитием) и кос­венного воздействия на отдельные стороны процесса управления развитием.

Источник воздействия. Факторы системы управления развитием, воздействующие со стороны сил и средств обеспечения управления развитием, и управленческие (влияют на основные элементы системы управления развитием персонала, предопределяют эффективность управленческого труда персонала управления, методы работы).

Значение факторов. Факторы экстенсивные — обеспечивают повышение эффективности управления развитием персонала за счет увеличения ресурсов управления при тех же параметрах технических средств управления, при том же уровне квалификации и структурном составе персонала управления; интенсивные факторы, базирующиеся, в основном, на лучшем использовании технических средств управления, на ускорении внедрения достижений науки и передовой практики.

Характер воздействия. Дифференциация факторов на основные (главные) и не основные (второстепенные) достоверна только на определенный период времени в зависимости от конкретных условий складывающейся обстановки.

Природа факторов. Факторы, действия которых объясняются за­конами развития персонала: социально-психологические, организационно-технические; они связаны с участием в управлении развитием персонала (человека), техники и технологических особенностей организации.

Содержание факторов. Анализ существующих классификаций по содержанию показывает на возможность выделения двух основных групп. К первой группе относятся факторы воспитания, выделенные по одному признаку: социальные, политические, духовные, научно-технические, материальные, организационные, человеческие, информационные, средств труда. Вторая группа составлена с учетом действия факторов на систему (подсистему) не обособленно, а в тесном взаимодействии. В них выделяются соответствие управляющей системы управляемой и научная организация управленческого труда.

Итоги анализа свидетельствуют о необходимости разработки классификации факторов по признаку "содержание", чтобы раскрыть природу, сущность управления и самоуправления развитием персонала. Проведенные исследования позволяют выделить следующие группы факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов персонала в зависимости от их содержания и сущности: человеческий; информационно-энергетический; средств управления развитием человеческих ресурсов персонала организации (технологический и средств управленческого труда); системные. Последние обусловлены взаимодействием других факторов и условиями управления развитием персонала, действиями системы управления развитием и уровнем научной организации труда в них.

Таким образом, классификация факторов, влияющих на самоуправление по содержанию, основывается на выделении четырех групп.

Предложенная классификация факторов базируется на положениях теории систем, ибо, рассматривая управление развитием человечески­ми ресурсами персонала как процесс, имеющий соответствующие цели развития, механизм управленческого информационно-энергетического воздействия, вырабатываемый средствами развития, и организацию труда, придающую организованность всем элементам системы человеческой деятельности, можно констатировать, что свойства системы управления развитием человеческими ресурсами персонала — производные от свойств ее элементов.

Рис. 1.1

Система факторов, влияющих на эффективность управления развитием персонала организации

С изменением элементов системы изменяются и ее свойства, а в результате взаимодействия элементов у системы управления развитием появляются новые свойства, отсутствующие у ее элементов.

Основываясь на изложенном, разработан состав факторов для каждой классификационной группы. При этом будем учитывать, что классификация должна содержать систему факторов, обеспечивающую обоснованное развитие человеческих ресурсов персонала.

Глава 2. Роль человеческого фактора в управлении организацией на основе анализа деятельности ООО «Встреча»

2.1 Описание организации

ООО «Встреча» располагается в самом центре города. ООО «Встреча» относится к одному из самых популярных ресторанных комплексов города.

ООО «Встреча» находится в окружении ТЦ города, оживленного движения, фасад выходит на главную дорогу, подъездные дороги в отличном состоянии.

Площадка ООО «Встреча» составляет 1000м2, имеются парковочные места для сотрудников и клиентов.

ООО «Встреча» состоит из существующего производственного корпуса с рестораном.

Ресторан предназначен для:

- приема посетителей по графику приема;

проведения выпускных, свадеб, корпоративов и праздничных мероприятий.

Техническое оборудование, предназначенное для приготовления пищи из продуктов высшего качества, поставляется лучшими немецкими компаниями.

Основной зал содержит бар, танцпол и зону для приема пищи.

Организационная структура ООО «Встреча» - линейно-функциональная.

2.2 Человеческий фактор в организации ООО «Встреча»

Человеческий фактор в организации трудно переоценить. Взятая для анализа организация – не исключение. На данном предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. В организации большое влияние человеческого фактора на формирование организацией. Во главе организационной структуры стоит директор. Директор в данном случае является формальным лидером и от его решений зависит финансовой положение организации. Неформальным же лидером является шеф-повар ресторана. Он выдает задания для подчиненных, создает меню ресторана, решает личные проблемы подчиненных, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный климат в коллективе рабочих, занятых непосредственно на производстве.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Следовательно, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но, тем не менее, должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

Так же в организации отсутствует четкая мотивация сотрудников уровня ниже повара 1 кат., что существенно влияет на качество работы нижестоящего и «выливается» в потерю клиентов и соответственно снижение прибыли ресторана.

В этих структурах есть попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Данная организация основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под руководителем, основанных на линейных системах управления.

К преимуществам данной рассматриваемой организации можно отнести:

  • более глубокая подготовка решений и планов, связанных линией подчинения работников;
  • освобождение поваров от глубокого анализа проблем;
  • возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако, существуют и некоторые недостатки, к которым можно

отнести:

  • отсутствие тесных взаимосвязей между крайними уровнями специалистов;
  • недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации.

2.3. SWOT-анализ

Глава 3. Обоснование предложений для эффективного решения обозначенных в аналитической части проблем

Обследование предприятия происходит с помощью маркетинговых исследований и мониторинга рынка. На современном этапе общественного развития необходимыми условиями достижения успеха в бизнесе является ориентация на потребителей и конкурентов, гибкая адаптация к рыночной конъюнктуре, которая, вдобавок, постоянно изменяется. При таких условиях особую важность для достижения успеха на рынке приобретают маркетинговые исследования или, немного упрощая, исследования рынка.

Исследования рынка значительно уменьшают неопределенность при принятии важных маркетинговых решений, что позволяет эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых высот в бизнесе. Маркетинговые исследования, изучение внешней и внутренней среды и её регулярный мониторинг для любого предприятия является важным элементом стратегии успешного развития в условиях рыночной экономики. Роль исследований возрастает многократно в условиях несформированности своего сегмента рынка или при неопределенности нового бизнеса.

При разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, любой фирме приходится учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкурентов, положение и имидж фирмы на рынке, востребованность предлагаемого ассортимента товаров/услуг, динамику спроса во времени, географический охват.

При помощи комплексного маркетингового исследования решаются следующие задачи: изучение характеристик рынка, потенциальных его возможностей, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.

Для достижения этой цели перед маркетинговым исследованием ставятся следующие задачи:

· сбор, и обработка, и сводка информации;

· оценка и анализ конъюнктуры рынка;

· оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы;

· оценка и анализ возможностей и активности конкурентов (доля конкурентов в сегменте рынка, доля прибыли в цене);

· постоянные замеры количественных параметров рынка и определение его емкости;

· прогнозирование спроса (прогноз реализованного спроса + неудовлетворенный спрос);

· выявление и оценка коммерческого риска;

· информационно-аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ;

· информационно-аналитическое обеспечение стратегий ценообразования;

· выявление предпочтений и мнений потребителей;

· оценка эффективности рекламы;

· тестирование товара;

· постоянный контроль над ходом выполнения программ маркетинга;

· анализ эффективности товародвижения

Для контроля над ситуацией необходимо иметь информацию по следующим направлениям:

· как часто потребитель из множества одинаковых предложений выбирает данную фирму, или как часто он же делает свой выбор в пользу конкурентов, чем при этом руководствуется клиент;

· какие именно услуги из всего ассортимента, предлагаемого фирмой, пользуются наибольшим и наименьшим спросом (включая конкретную модель, методы, способы и другие параметры), в том числе в сравнении с конкурентами;

· какие услуги, отсутствующие у данной фирмы, но предлагаемые конкурентами, пользуются наибольшим спросом в настоящее время;

· какую долю составляет тот или иной услугой фирмы в общей массе аналогичных услуг, имеющихся во всех предприятиях данного вида деятельности в городе, в регионе, в группе регионов, каково процентное соотношение предложений между фирмами города, региона;

· как изменяются данные показатели в динамике в разрезе различных интервалов: часы, дни, недели, месяцы.

От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятии решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

3 Предложения по повышению эффективности предприятия

По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды ДВ филиала ООО «Встреча» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

Изменение организационной структуры предприятия. В ДВ филиала ООО «Встреча» как таковой не проводится тщательный мониторинг внутренней и внешней среды, так как отсутствует ответственного лица в осуществления мониторинга. На протяжении всего существования компании происходит скачкообразный и не периодический поверхностный анализ, который проводит руководитель и менеджеры в ходе работы, что является неэффективным для деятельности компании и самих работников. К сожалению, российская действительность такова, что руководители предприятий осуществляют руководство самостоятельно, часто интуитивными методами, без учета мнения специалистов и складывающихся внешних обстоятельств. Необходимо назначить ответственного менеджера, который бы проводил все необходимые сборы информации и мониторинг и проведения маркетинговых исследований, для обеспечения максимально эффективной работы компании, повышая отдачу от ее деятельности с помощью всего комплекса маркетинга.

Маркетолог будет непосредственно напрямую подчиняться руководителю предприятия. Но кроме этого должна быть взаимосвязь с менеджерами, так как, исследуя рынки товаров и услуг, предоставляемых ДВ филиала ООО «Встреча», маркетолог будет определять каким заказчикам, какой отрасли необходимо менеджеру предложить свой товар или услуги.

Задачи, которые необходимо выполнять маркетологу в данной организации:

· изучение рынка сбыта продаваемых услуг, тенденций его развития; прогнозирование объема продаж маркетинговых услуг;

· исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на услугу;

· стимулирование сбыта;

· совершенствование информационного обеспечения проводимых исследований; разработка программ по стимулированию спроса и сбыта;

· ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему и выручке;

· разработка планов продвижения продукции;

· определение маркетинговых бюджетов;

· анализ целевой аудитории и рынка;

· прогнозирование колебаний спроса и предложения;

· мониторинг рынка конкурентов;

· исследование потребительских предпочтений.

Так же целесообразным проводить маркетинговые исследования с помощью АВС-анализа и по принципу Парето.анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А - наиболее ценные,

В - промежуточные,

С - наименее ценные.

По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

На ДВ филиала ООО «Встреча» этот анализ можно применить следующим образом. В категорию А отнести наиболее ценных и постоянных клиентов, в категорию В - можно отнести наименее платежеспособных, но постоянных, в категорию С - наименее ценных, которые могут обратиться всего лишь один раз.

Принцип Парето - эмпирическое правило, в наиболее общем виде формулируется, как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Принцип Парето в ДВ филиале ООО «Встреча» работает следующим образом. Существует 3 направления - качественные исследования, количественные исследования, «Тайный покупатель» .На «Тайный покупатель» и часть качественных исследований приходится очень много усилий и финансовых затрат, т.е. условно говоря 80%, результат получается все лишь на 20%. И соответственно, на количественные и часть на качественные исследования приходится затрат и усилий всего лишь на 20%, зато результат получается на 80%.

Введение должности должностного лица позволит оптимизировать продажи, уменьшить недостаток оборотных средств, увеличить доходы предприятия, т.е. позволит устранить многие слабые стороны предприятия.

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков, на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями, на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг - это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Эффективность данного предложения, невозможно измерить количественно, невозможно сказать какую именно прибыль принесет изменение в организационной структуре предприятия. Современный рынок постоянно меняется и совершенствуется, и успешно работать могут только те компании, которые владеют всеми стратегиями и инструментарием маркетинговой деятельности. Постоянное развитие и успех компании во многом зависит от профессионализма маркетолога и от того, насколько целенаправленна маркетинговая политика в целом.

Так же целесообразны разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы и регулирование сроков исполнения заказов.

Заключение

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

Бибдиография

  1. Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014.-237с.
  2. Васильев Г.А. Гомонов А.А. Поляков В.А. Маркетинг розничного торгового предприятия: учебное пособие.-М.:Вузовский учебник: ИНФРА-М,2014.-170 с.
  3. Волков А. Мотнова Ю. Маркетинговые инструменты индивидуализации компании: учебник.-ИНФРА-М,2013.630 с.
  4. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: учебник /Под. ред. Б.П. Гамаюнова. Ростов на Дону: Феникс,2014.-413 с.
  5. Григорьева Т.И. Анализ для менеджеров: оценка, прогноз.-М-ЮРАЙТ,2013.-231с.
  6. Гапоненко А.Л.Стратегическое управление:учебник /Под.ред.А.Л.Гапоненко .-М.:ОМЕГА-Л,2014.-470с.
  7. Дафт Р. Менеджмент / Перер. Р.Драфт.-СПб.:Питер,2013.-800с.
  8. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А.Еленева.-М.: Высшая школа .2013.-624с.
  9. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2012.-336 с.
  10. Казначевская Г.Б.Менеджмент :учебник/ перераб. Г.Б.Казначевская.-Ростов на Дону:ФЕНИКС,2012.-347с.
  11. Катернюк А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3Д-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.-382с.
  12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. -447с.
  13. Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.-304с.
  14. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2013.-448с.
  15. Митрофанова В. Оформляем кадровые документы.-4-е изд., обновленное и дополненное.-СПб.: Питер, 2014.-400с.
  16. Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2011. – 192с.
  17. Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом.наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2012.-416с.