Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в последнее время отмечается возросший интерес к проблемам управления персоналом, роли человеческого фактора в повышении конкурентоспособности организации, и, как следствие, интерес к психологии управления. Значение психологических знаний в области управления персоналом, кадровой политики любой организации трудно переоценить. В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией.

Высокая динамика развития организаций приводит к большому психологическому напряжению сотрудников компании и таким образом это негативно сказывается на результатах труда всего коллектива. Комфортный социально-психологический климат - это источник к достижению успеха в той или иной деятельности. Предприятие, не уделяющее внимания человеческому фактору и совершенствованию социально-психологического климата, ставит под угрозу собственное существование, поскольку с большой вероятностью оно столкнется с постоянным ростом количества брака в работе, высокой текучкой кадров и трудностями с поиском квалифицированных специалистов.

Целью данной работы является анализ роли человеческого фактора в организации на примере ООО «Антар».

Для достижения цели, поставленной в курсовой работе, были определены следующие задачи:

- рассмотреть человеческий фактор и социально-психологический климат в коллективе;

- охарактеризовать роль руководителя в оптимизации социально-психологического климата;

- дать краткую организационно-экономическую характеристику ООО «Антар»;

- провести анализ психологического климата в коллективе;

- определить приоритеты менеджмента человеческих ресурсов ООО «Антар» и разработать мероприятия по их совершенствованию.

Объектом исследования работы является ООО «Антар».

Предметом исследования является роль человеческого фактора в коллективе данной организации.

Теоретической основной курсовой работы послужили труды и публикации отечественных и зарубежных авторов по вопросам и проблемам человеческого фактора и социально-психологического климата в организации с учетом исторического и современного фактора, таких, как: Агапов В.С., Базаров Т.Ю., Бусоедов И.А., Волкогонова О.Д., Захарова Л.Н., Зуб А.Т., Кибанов А.Я., Кирхлер Э., Комарова Н.В., Коноваленко В.А., Милорадова Н., Морозов А.В., Морозова Г.Б., Цветков В.Л. и др.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цель и задачи исследования, указываются объект и предмет исследования. Первая глава посвящена исследованию теоретических аспектов человеческого фактора в системе управления. Во второй главе проведен анализ человеческого фактора в системе управления на примере ООО «Антар». В третьей главе определены приоритеты менеджмента человеческих ресурсов ООО «Антар» и разработаны мероприятия по их совершенствованию. В заключении подведены итоги и сделаны выводы исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты человеческого фактора в системе управления

1.1 Человеческий фактор и социально-психологический климат в коллективе

Развитие любого современного производства, повышение его эффективности достигается трудом людей и их социально-экономической активностью. Персонал компании является объектом постоянных модернизаций, с инициативой которых выступает руководство. Такие модернизации проводятся с учетом текущего состояния рынка. Кроме того, модернизации вызваны и внутрифирменным процессом профессионального расслоения сотрудников. Меняются технологии труда, методы управленческого труда, принципы коллективного взаимодействия, особенности сотрудничества и трудового обмена. Иными словами, технологии не стоят на месте, и тем самым каждый сотрудник стремится применить более совершенную технологию при организации своего труда, чтобы качественно улучшить результаты своей деятельности. Вследствие таких активных процессов происходит обострение борьбы между различными профессионально-должностными уровнями фирмы, увеличивается состязательность и конкуренция. Данные модернизационные процессы сказываются определенным образом на социально-психологическом климате организации 18, с. 101.

Любые экономически активные, трансформационные процессы в современных условиях интернационализации и глобальной кооперации осуществляют люди, которые наделены индивидуальными культурными характеристиками, имеют собственную систему ценностей и норм поведения. В непростой структуре каждого предприятия как экономически - активного субъекта экономики, персонал имеет ключевое значение в осуществлении всех функциональных процессов, которые впоследствии воплощаются в количественные показатели производительности труда и финансовой эффективности.

Предприятие не может эффективно взаимодействовать на рынке без четкой и отлаженной системы управления человеческими ресурсами, то есть недопустимо пренебрежение или недооценка такого важного явления, как поведение персонала. Учитывая это, для успешного управления организационными процессами необходимо делать акцент на важности прямого воздействия на персонал, в свою очередь, требует исследования и оценки целостной системы факторов влияния на поведение персонала. Кроме того, необходимо учесть все ключевые процессы стратегического планирования и управления человеческими ресурсами через вектор влияния внешних факторов и содержания.

Основной движущей силой каждого предприятия является его развитие, а для устойчивого развития организации необходимой предпосылкой является повышение организационной эффективности. Для достижения организационной эффективности менеджер должен иметь четкое видение будущих целей предприятия, характеризующиеся высокой вариативностью. В контексте организационного менеджмента влияние внешней и внутренней среды на поведение персонала неоспоримо. Основной задачей управленца является преодолеть любой дисбаланс между внутренними и внешними факторами воздействия. Если внутренние факторы могут быть частично управляемыми, то внешние факторы влияния не имеют постоянного характера, то есть они являются непредсказуемыми.

Фундаментальной частью менеджмента организации является система управления человеческими ресурсами. И эффективность менеджмента напрямую зависит от производительной деятельности работников. Менеджмент персонала или человеческих ресурсов является подсистемой в системе управления бизнесом 6, с. 26.

Персонал – это коллектив, работающий в организации по найму и обладающий определенными профессиональными характеристиками 2, с. 18. От производительности этого коллектива будет полностью зависеть экономический рост предприятия, ее продуктивность и статус.

Персонал организации – это личный состав учреждения, предприятия, фирмы, который включает в себя не только наемных работников, но и владельцев организации 9, с. 62. Персонал организации подразделяется на управленческий и производственный. Управленческий персонал выполняет функции управления, т.е. организация и планирование работ на предприятии, разработка программы мотивации, осуществление контроля. Производственный персонал выполняет технологические процессы, связанные с производством на предприятии.

По выполнению своей роли в организации персонал подразделяется: основных рабочих; вспомогательные рабочих; руководителей; специалистов; служащих. В свою очередь, руководители подразделяются на линейное руководство и руководители функциональных служб. Линейные руководители возглавляют организацию в целом, а функциональные отдельные ее подразделения. По характеру функций, специалисты также подразделяются на специалистов, выполняющие экономические и инженерно-технические функции.

Менеджмент человеческих ресурсов включает в себя стратегические задачи и актуальные решение этих задач, к которым приспосабливается менеджер по управлению человеческими ресурсами. Менеджмент персонала - это сложный процесс, который носит как групповой, так и индивидуальный характер 7, с. 26.

Менеджмент человеческих ресурсов - это процесс разработки и осуществления системы организационных, социально-экономических и культурных мероприятий относительно обеспечения эффективного использования трудового потенциала каждого работника предприятия. Результативность процесса менеджмента персонала в первую очередь зависит от качества трудового потенциала его работников 22, с. 26.

Менеджмент человеческих ресурсов – разностороннее и сложное явление, как по своему содержанию, так и по организационно структурным формам. В каждой организации используются определенные методы по управлению персоналом. Они осуществляются с помощью воздействия либо на отдельных работников предприятия, либо на целую систему. В этой системе можно выделить два направления: управление людьми и управление деятельностью.

Система менеджмента человеческих ресурсов представляет собой объединенный комплекс приемов, методов, технологий, определенных процедур кадровой работы. В систему менеджмента человеческих ресурсов входят следующие составляющие кадровой работы: кадровое планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, адаптация, подготовка и обучение персонала, разработка программы мотивации, нормирование труда и другие важные части работы руководителя.

Каждая организация, не зависимо от своей деятельности, преследует одни и те же цели в менеджменте человеческих ресурсов, для повышения успеха своего предприятия, так как качественно выполненная работа каждого отдельного работника приводит к лучшему результату работы предприятия в целом и достижения поставленных целей.

Система менеджмента человеческих ресурсов складывается из трех основных факторов: производственный фактор; финансово-экономический фактор; социальный фактор (кадровая политика).

Фокус функций менеджмента человеческих ресурсов должен быть направлен на достижение трех основных целей 12, с. 1269:

- обеспечение эффективного выполнения сотрудниками предприятия функций, направленных на воспроизводство и поддержание функционирования предприятия;

– обеспечение компании эффективных сотрудников по осуществлению функций, направленных на достижение стратегических (долгосрочных) и тактических (среднесрочных) целей бизнеса (например, увеличение доли рынка, увеличение продаж, повышение конкурентоспособности продукции (услуг), создание новых продуктов (услуг);

- увеличение вовлеченности персонала в деятельность предприятия как необходимого условия эффективной работы.

Поэтому оценка соблюдения кадровых функций должна проводиться, по крайней мере, в этих трех аспектах.

Учитывая различные уровни системы менеджмента человеческих ресурсов, цели управления можно представить в следующем виде (рис. 1).

Главная цель: обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления персоналом с учетом изменений внешней среды организации

Прогнозирование и перспективное планирование персонала

Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ потребностей организации в новых специальностях и должностях

Анализ динамики развития персонала.

Анализ индивидуальных планов развития персонала.

Планирование персонала и его карьеры

Анализ трудовых процессов.

Анализ качества жизни.

Планирование социального развития персонала

Рис. 1. Цели системы менеджмента человеческих ресурсов 13, с. 216

Эффективность менеджмента человеческих ресурсов во многом зависит от оптимизации системы управления персоналом, ее функционирования от оптимальности выбранных методов управления.

В современных организациях менеджмент человеческих ресурсов рассматривается как совокупность управленческих действий предприятия, которое обеспечивает организацию такими сотрудниками, которые способны реализовать стратегию компании, обладают желанием, необходимыми навыками и компетенцией.

Основу менеджмента человеческих ресурсов составляют следующие принципы 2, с. 251:

- разделение труда (повышает производительность, в результате возникает специализация функций и разделение власти);

- единоначалия (на основе устава или личного авторитета руководителя, при этом руководитель несет ответственность и служит личным примером);

- единство распорядительства (работник получает распоряжения от одного руководителя);

- дисциплины (хорошие руководители на всех уровнях, применение рассудительных карательных санкций или заключение справедливых соглашений);

- субординации (личные интересы подчинены интересам организации);

- плановости (деятельность организации определяется одним планом, под руководством одного руководителя, предприятие работает в одном направлении);

- научности (использование научных методов, подходов);

вознаграждения (мотивация в форме заработной платы, премий доплат и других выплат);

- централизации (руководитель принимает решение, подчиненные исполняют), децентрализации (руководство передает часть полномочий подчиненным);

- порядка (эффективная организация, подбор и отбор персонала, правильная расстановка кадров);

- справедливости (равенство на всех уровнях иерархии предприятия);

- стабильности (устойчивый состав руководителей предприятия);

- инициативы (руководитель предоставляет персоналу инициативу);

- корпоративности духа (культивация духа общности и единства) демократии (участии в управлении всех сотрудников);

- контроля над исполнением решений.

Таким образом, в менеджменте человеческих ресурсов нет универсальных принципов управления, которые будут применяться в похожих условиях, так как меняются обстоятельства, а с ними меняются и работники, поэтому принципы должны обладать определенной гибкостью и применяться в разных ситуациях.

Для эффективного обеспечения взаимодействия человеческих ресурсов в организации необходимо предложить конкретный механизм влияния факторов на поведение персонала, которому предшествует систематизация, классификация и обстоятельный анализ факторов.

Психологически комфортная среда создает возможности для дальнейшего увеличения производительности, совершенствования социального устройства, улучшения качества жизни персонала компании. Кроме того, она создает возможности для интеллектуального, социального и физического развития сотрудников организации и таким образом уровень управления и качества HR-менеджмента организации значительно улучшается. Это выражается в повышении уровня производительности и системы исполнения тех или иных производственных задач на предприятии. Но в условиях постоянного роста, увеличения производительности труда растет психологическая напряженность, благодаря чему возникают трудности в коллективе в сфере организации взаимодействия и сотрудничества. Происходит усложнение межличностных отношений. В этих условиях требуется перестройка умений и навыков, как от рядовых сотрудников, так и от руководителя организации. Иными словами, от сотрудников требуется постоянная работа над собой, самосовершенствование. Все это также накладывает определенный отпечаток на психологическое состояние персонала и состояние корпоративной атмосферы организации в целом.

Социально-психологический климат играет существенную роль в плане мотивации персонала и в этой связи выступает одним из важных инструментов организации сотрудников на работу. Комфортная психологическая среда способствует налаживанию межличностных отношений в коллективе и укреплению корпоративной дисциплины. Как следствие, растет сплоченность в коллективе, что также положительным образом сказывается на состоянии экономической деятельности предприятия 3, с. 63. При повышении производительности труда растет и экономическая результативность деятельности предприятия, что дает возможность материального поощрения сотрудников. Иными словами, психологически комфортная среда открывает широкие перспективы в укреплении коллективной сплоченности и как следствие помогает поддерживать высокие результаты труда 6, с. 82. Однако, в силу постоянного изменения условий рынка возникает достаточно не стабильная внутренняя и внешняя среда фирмы. В результате такой нестабильности состояние психологической среды организации может значительным образом измениться, причем, часто в негативную сторону. Негативные тенденции могут пагубно влиять на психологическое состояние сотрудников и тем самым приводить к некоторым сбоям в работе. Именно по этой причине достаточно важно поддерживать стабильное состояние социально-психологического климата в коллективе.

Для психологически комфортной среды свойственны следующие важные характеристики:

- деловое, творческое настроение преобладает в коллективе в течение всего рабочего дня;

- наличие чувства группового товарищества, сплоченности, единения;

- наличие высокого уровня профессиональной подготовленности сотрудников к любым ситуациям в производственной деятельности предприятия;

- стабильные и позитивные отношения у руководства и подчиненных;

- существование равномерности распределения объема работы на каждого сотрудника коллектива предприятия;

- своевременность и объективность в разрешении конфликтов в организации со стороны руководства;

- оперативное решение материальных и жилищных вопросов сотрудников со стороны руководства;

- наличие критики и самокритики, помогающее адекватно оценить результаты своей деятельности каждым из сотрудников;

- согласие сотрудников заменить коллегу в случае необходимости;

- применение неформального лидерства для реализации определенных управленческих задач для повышения эффективности и производительности на предприятии;

- справедливое распределение руководством материального вознаграждения между членами коллектива организации 14, с. 66.

Иными словами, благоприятный социально-психологический климат в организации - это результат работы руководства фирмы в области организации психологической поддержки персонала. Эффективность работы персонала зависит во многом от формирования психологически комфортной среды, которая зависит от технического и организационного уровня производства, квалификации персонала, уровня мотивации и оплаты труда, а также от наличия стратегии развития предприятия.

Формирование благоприятного социально-психологического климата обеспечивается на различных уровнях корпоративного управления. Успех реализации мероприятий по созданию социально-психологического климата во многом связан с отношением руководства к исполнению действий для формирования действительно устойчивой психологической среды, в условиях которой сотрудникам компании будет комфортно исполнять свои должностные обязанности 11, с. 86.

Нарушения в системе управления предприятием являются следствием нарушения социально-психологического климата. Это нарушение связано с негативными влияниями факторов макро и микросреды. Помимо этого влияние оказывают объективные и субъективные факторы. Объективными следует признать технические, санитарно-гигиенические, а также организационные элементы, содержание и характер деятельности. Помимо этого к объективным факторам, которые оказывают существенное влияние на специфику формирования благоприятного социально-психологического климата, являются особенности организации трудовой деятельности и принципы управленческой практики. Субъективным фактором следует признать характер корпоративных связей между различными членами коллектива, сотрудничество, а также стиль руководства в организации.

Создание комфортного социально-психологического климата необходимо множество условий, которые могут быть сформированы руководством компании. Руководство организации должно уделять особое внимание принципам и специфике взаимодействия между членами коллектива фирмы путем организации психологической поддержки персонала.

1.2 Роль руководителя в оптимизации социально-психологического климата

Сегодняшний день требует от руководителя применения на практике многих разработок управленческой науки наряду с уместным использованием всех качеств личности управленца. Многие исследователи указывают на наличие «тесной связи между стилями руководства, удовлетворенностью работой со стороны сотрудников и социально-психологическим климатом в коллективе 21, с. 5. Выделим три важные составляющие, лежащие в основе совокупного портрета руководителя: это особенности личности, стиль руководства и авторитет. Данные составляющие будут влиять на эффективность руководства коллективом в целом и, в конечном итоге, – на процессы формирования психологического климата.

Обращаясь к управленческим способностям руководителя, их можно рассмотреть, основываясь на трех критериях. Во-первых, это критерий, указывающий на проявления личности управленца, которые обозначаются понятием «управленческие характеристики». Они, как основа управленческой деятельности, необходимы, так как детерминируют ее успешность. Такие характеристики можно поделить на две группы: первая – это общие социальные, биографические характеристики, характерные для эффективного управленца; вторая – личностные свойства и качества эффективного управленца 5, с. 247.

Необходимо также учитывать и второй, функционально-деятельностный критерий. Это общеуправленческие или общеорганизационные способности управленца. Они определяют, насколько эффективно данный тип деятельности влияет на результаты труда. Далее идут частные способности личности руководителя, могущие обеспечивать эффективное выполнение отдельных функций, решать конкретные проблемы управления 10, с. 77.

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Теоретики социологии управления считают, что стиль руководства образует относительно устойчивую, сложившуюся под влиянием ряда факторов (объективных и субъективных) систему способов поведения и действий руководителя в отношениях с работниками, благодаря которой руководитель может организовать и повлиять на межличностные отношения в коллективе, воздействовать на работников с целью достижения поставленных задач и выражать свое собственное понимание принципов и задач управления. Стиль отражает грани взаимодействия руководителя с сотрудниками и включает: выбор задач, принятие решений, организацию коллектива и осуществление контроля, установление взаимоотношений с работающими людьми, взаимодействие с другими организациями, подбор методов побуждения, регуляцию поступающей информации, а также налаживание обратной связи коллектива с руководителем.

Данные характеристики стиля руководства не противоположны друг другу, а сочетаются в разных вариантах, обусловливая степень выраженности определенного стиля. Традиционно выделяют три стиля. Демократический стиль управления реализуется через распределение полномочий, инициатив и ответственности между руководителем и персоналом. Руководитель демократической направленности всегда прислушивается к мнению коллектива по ключевым вопросам производства, старается принимать коллегиальные решения. Он своевременно и регулярно проводит информирование работников организации по важным вопросам. Общение с работниками происходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за оперативную и качественную работу. Руководитель должен отстаивать интересы подчиненных, стимулировать благоприятный климат в коллективе.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что возможность для работников внести свой вклад в организационную работу ограничена либо как таковая отсутствует. Все решения принимаются руководителем, который диктует свои методы и условия работы, решение важных задач редко доверяют членам группы. Но у авторитарного стиля есть и некоторые преимущества. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро. Реализуемым проектам требуется сильный руководитель, и авторитарный стиль только помогает в выполнении заданий. В негативном сценарии авторитарный стиль может породить другие последствия: зависть и недоверие, враждебность, покорность и заискивание. Но в ряде случаев данный стиль приводит к успеху, это, некоторым образом, оправдывает использование его в глазах работников. Авторитарный стиль будет иметь управленческий эффект, например, в спорте или в армии.

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Он предпочитает «не высовываться», не рисковать, часто уходит от разрешения назревших конфликтов 15, с. 30. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется. Такой стиль руководства предпочитается в коллективах творческих профессий, в которых деятельность построена на реализации элементов и граней творческой индивидуальности. Синонимом либерального стиля в широком смысле может быть попустительский стиль, его развитие имеет (как следствие) низкое качество работы и плохую продуктивность. Если руководитель предъявляет завышенные требования, является приверженцем публичной критики деятельности сотрудников, частых наказаний, редких поощрений, низкой оценки их вклада в совместную работу, ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Отсутствие доверия и взаимного уважения заставляет работников занимать оборонительную позицию, сокращается частота контактов, возникают конфликты, коммуникативные барьеры. Источники напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняются, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя. Руководитель, использующий авторитарный стиль управления, может расцениваться как позитивный, если, принимая решение, он учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из состояния конкретного коллектива и существующих изначально в нем традиций, ценностей, отношений, норм. Поэтому можно с уверенностью констатировать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления 20, с. 123.

Вид профессиональной деятельности, ситуации, типичные для конкретного коллектива, личностные интересы и амбиции подчиненных и ряд других факторов создают оптимальную ситуацию выбора преобладающего стиля руководства. Руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.

Можно констатировать, что оптимальный стиль управления формируется в результате определенного набора деловых и личностных качеств и свойств руководителя. Он становится одним из важных критериев создания благоприятного психологического климата коллектива, а также успешности выполнения задач организации и коллектива.

Глава 2. Анализ человеческого фактора в системе управления на примере ООО «Антар»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Антар»

ООО «Антар» (Ханты-Мансийский автономный округ; ИНН 8601051445) зарегистрировано 13 февраля 2014 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 1 по Ханты-Мансийскому автономному округу - Югре.

Тип собственности ООО «Антар» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Антар» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «Антар»: испытания и анализ физико-механических свойств материалов и веществ (71.20.3), ремонт машин и оборудования (33.12), ремонт электрического оборудования (33.14).

Реквизиты компании:

ИНН: 8601051445.

ОГРН 1148601000239 от 13 февраля 2014 г.

Юридический адрес: 628007, Ханты-Мансийский Автономный округ - Югра, город Ханты-Мансийск, улица Патриса Лумумбы, дом 78.

Электротехническая лаборатория ООО «Антар» работает с 2014 года. За время работы оказывались услуги в самых различных отраслях и на разных объектах, неоднократно производились приёмо-сдаточные испытания.

В уставе организации внесена информация об учредителях организации, основных принципах деятельности организации, главных направлениях деятельности компании, ее миссии, цели, задач деятельности. Также внесена информация об уставном фонде компании.

Предприятие функционирует как общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с гражданским законодательством ООО «Антар» относится к категории хозяйственных товариществ и обществ, порядок его организации и правовые основы деятельности регулируются ГК РФ (ст.87 – ст.94), а так же Федеральным законом ФЗ-№14 от 08.06.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Необходимо отметить, что общество с ограниченной ответственностью, в том числе, и анализируемое предприятие, - это, прежде всего коммерческая организация, основной целью которой является получение прибыли в процессе свой предпринимательской деятельности.

Порядок и условия функционирования ООО «Антар» определяется Уставом общества. Высшим органом управления ООО «Антар» является учредитель или общее собрание учредителей, а единоличным исполнительным органом - директор.

Необходимо отметить, что Устав ООО «Антар» регулирует не только деятельность директора общества, но и порядок функционирования организации в целом. В частности он затрагивает такие важные темы, как отношения между учредителями, наследование и продажа долей третьим лицам и т.п.

Организационная структура ООО «Антар» иллюстрируется на рисунке в Приложении 1.

Все вопросы по управлению Обществом находятся в компетенции Генерального директора, который соединяет и контролирует все функциональную активность компании и все процессы, связанные с ней.

Генеральный директор ООО «Антар» обладает правом принятия решений административного и финансового характера. Анализ организационной структуры показал, что предприятие работает по линейно-функциональной системе, с учетом принципов иерархии, единоначалия, ответственности, рационализации труда.

Как видно из рисунка в Приложении 1, организационная структура ООО «Антар» имеет линейно-функциональный принцип построения.

В функциональной структуре управления существует иерархия административных инстанций, но каждая основная группа подчиняется разным начальникам. Для этого типа структуры характерна многоподчиненность. В то же время, более высокие органы управления специализируются, а принимаемые управленческие решения становятся более квалифицированными. Эффективность структуры управления за счет прямых связей является очень высокой, но есть новый недостаток сотрудник может не понимать, чьи приказы выполнять в первую очередь, а также как их согласовать, если регулирующие органы не скоординированы. В связи с этим, функциональная структура, в практически чистой форме, не применима, однако, как правило, использует свои преимущества в композиционных структурах с преобладанием либо линейной или построенных по функциональному принципу.

Основными преимуществами и недостатками такой структуры является:

Таблица 1

Достоинства и недостатки структуры управления ООО «Антар»

Достоинства	Недостатки
Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников	Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций
Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы	Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали
Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному	По вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито

При подобной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Таким образом, представленная структура предприятия имеет ярко выраженную функциональную структуру управления. Здесь наблюдается управление с разделением на структурные элементы по функциональному признаку. В целом можно отметить, что организационная структура в полной мере отражает специфику функционирования компании и способствует развитию основных бизнес-процессов.

Основные технико-экономические показатели деятельности компании представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Антар» в 2015-2017 гг.

Наименование показателей	2015	2016	2017	Изменение, (+, -)	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	90684	97117	104556	13872	115,30
Прибыль от продаж, тыс. руб.	9968	11227	8333	-1635	83,60
Чистая прибыль, тыс. руб.	6602	7722	5129	-1473	77,69
Стоимость основных средств, тыс. руб.	26761	22946	20171	-6590	75,37
Численность работников, чел.	41	44	50	9	121,95
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2211,80	2207,20	2091,12	-120,68	94,54
Рентабельность продаж, %	7,28	7,95	4,91	-2,37	67,45

Положительным моментом является факт роста выручки от реализации, за период 2015-2017 гг. она увеличилась на 13 871 тыс. руб. или на 15,3%. По показателям прибыль от продаж и чистая прибыль наблюдается сокращение на 1635 и 1473 тыс. руб. соответственно. Их максимальное значение пришлось на 2015 год и составило по прибыли от продаж –11 227 тыс. руб., по чистой прибыли - 7 722 тыс. руб.

Среднегодовая численность работников предприятия по итогам за 2017 год составила 50 человек. В качестве негативного момента можно отметить снижение производительности труда работников компании с 2211,80 до 2091,12 тыс. руб./чел. или на 5,46%.

Для оценки человеческого фактора ООО «Антар» необходимо, прежде всего, охарактеризовать человеческий капитал данной организации, для этого проанализируем ряд показателей: состав, структуру и динамику кадров, движение персонала, уровень текучести, возрастного и образовательного состава кадров и др.

Проведем анализ состава и динамики кадров, данные анализа представим в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Антар» по категориям за 2015-2017 гг.

Категория персонала	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Категория персонала	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017 / 2016	2017 / 2015
Руководители	4	5	5	9,76	11,36	10	125	100	125
Специалисты	9	10	9	21,95	22,73	18	111,11	90	100
Производственный персонал	28	29	36	68,29	65,91	72	103,57	124,14	128,57
Всего:	41	44	50	100	100	100	107,32	113,64	121,95

Таким образом, можно сделать вывод, что преобладание основного производственного персонала в общей численности (76,92% в 2017 г.) обусловлено спецификой деятельности организации. В целом динамика численности каждой категории персонала является положительной.

В динамике численность работников организации изменилась незначительно, темп роста составил 21,95% за период 2015-2017 гг. Так, в динамике возросла численность руководителей на 1 человека в 2016 г.; численность специалистов в 2017 г. сократилась на 1 человека и составила 9 чел. Численность производственного персонала в динамике возросла на 8 чел. или на 28,57%. Снижение численности в основном происходило по причинам ухода сотрудников на пенсию (либо по другим причинам, предусмотренным законам) и по собственному желанию.

Следующим этапом является расчет показателей текучести кадров (таблица 3).

Таблица 3

Показатели движения сотрудников в ООО «Антар» за 2015-2017гг.

Показатели	2015	2016	2017
Численность работников на начало года, чел.	41	44	50
Принято работников - всего	7	12	11
Выбыло работников - всего	4	6	7
в том числе:
по собственному желанию	4	6	7
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0
по производственной или общегосударственной потребности	0	0	0
Численность работников на конец года, чел.	44	50	54
Коэффициенты:
Оборота по приему	17,07	27,27	22
Оборота по выбытию	9,76	13,64	14
Общего оборота	26,83	40,91	36
Текучести кадров	9,76	13,64	14

В динамике наблюдается рост показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2015 г. с 9,76% до 14%. Своего минимального значения показатель достигал в 2015 году. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. В 2016 и 2017 г. уровень текучести кадров в организации выше нормы.

Составляющие организационной культуры ООО «Антар» представлены на рисунке 2.

Составляющими организационной культуры предприятия являются: миссия, цели, принципы деятельности, ценности, управленческая этика, миф, легенды, форма одежды, символика, а также показатели, характеризующие структура коллектива, его сплоченность, вопросы материального и морального стимулирования персонала, правила поведения, взаимоотношения с руководством и др.

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Миссия ООО «Антар»

Ценности компании

Цели

Традиции, обычаи

Убеждения, ценности

Структура коллектива и правила поведения сотрудников

Рис. 2. Составляющие организационной культуры ООО «Антар»

Принципы взаимоотношений компании с сотрудниками:

1. Принцип ценности сотрудника.

2. Принцип равных возможностей

3. Принцип беспристрастности и справедливости.

4. Принцип действия (личного вклада).

5. Принцип доверия и уважения.

6. Принцип обучения и развития.

7. Принцип продвижения изнутри.

8. Принцип стремления к лучшему и к лидерству во всём.

9.Принцип открытости (обеспечение прозрачности своих решений и процедур).

10. Принцип легитимности (взаимной честности).

11. Принцип уважения.

12. Принцип лояльности.

13. Принцип хозяйского отношения.

Таким образом, ООО «Антар» является предприятием, работающим в сфере поставок и производства питьевой воды, с довольно характерными для предприятий данной категории организационной структурой, численностью рабочих и другими показателями. Сегодня в ООО «Антар» работает около 50 сотрудников. В целом компания стабильно развивается, однако наблюдается снижение объемов реализации, что связано с негативными макроэкономическими процессами. Чистая прибыль на протяжении 2015-2017 гг. планомерно снижалась, и по результатам 2017 года составила 5129 тыс. руб., темп сокращения составил 22,31% за 3 года.

2.2 Характеристика психологического климата в коллективе ООО «Антар»

Главным человеческим фактором в системе управления выступают трудовые ресурсы или персонал предприятия. Сложность системы производственных отношений в ООО «Антар» требует комплексного применения методов воздействия на коллектив и отдельных работников - экономических, организационно-распорядительных и социальных.

Проведем анализ методов управления персоналом в ООО «Антар» (рис. 3).

Рис. 3. Методы управления персоналом, которые предпочитают руководители ООО «Антар»

Из рисунка 3 видно, что в ООО «Антар» руководство при управлении персоналом предпочитает административным методам руководства, а именно - приказам и распоряжениям, которые используются в процессе оперативного управления. В то же время социально-психологическим методам управления персонала (создание нормального психологического климата на предприятии) на предприятии почти не уделяется внимание.

Рассмотрим стиль руководства в ООО «Антар».

Для выявления стиля руководства были проведены опросы персонала предприятия. Так, был поставлен следующий вопрос: «Какой, по вашему мнению, преобладает стиль руководства предприятия? Авторитарный, демократический или либеральный». Результаты опроса приведены на рис. 4.

Рис. 4. Результаты опроса персонала ООО «Антар» по стилям руководства

Из рис. 4 видно, что в ООО «Антар» в основном используется авторитарный (автократический) стиль руководства. В его основе - владение руководителем значительной властью, создает возможности для навязывания своей воли исполнителям. Направлен этот стиль на потребности низкого уровня.

При управлении организацией руководитель ООО «Антар» не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. В зависимости от ситуации, начальник использует как либеральный, так и демократический стиль лидерства. Между сотрудниками теплые дружеские отношения, несмотря на то, что в ООО «Антар» работают люди разных возрастов. В трудной жизненной ситуации коллеги всегда помогут, по-семейному, совершенно искренне и бескорыстно поддержат. Но при всем дружеском отношении, распоряжения начальства выполняются беспрекословно, потому что каждый понимает свою роль в общем процессе.

Руководитель ООО «Антар» не любит рисковать, очень вежлив, не ругается, не требователен, готов выслушать замечания и предложения, но не всегда их выполняет. При этом что немаловажно, он стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за хорошую работу. Начальник любит разделять полномочия, сотрудничать с подчинёнными в решении текущих вопросов, поощряет проявление инициативы. Руководитель любит передавать часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

Руководитель способен стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вдохновлять на выполнение любых заданий, что является в значительной мере залогом успеха всего дела. Иногда он выражает признательность за качественно выполненную работу, благодарит за особый вклад в работу. Сотрудники хотели бы получать благодарность в виде денежной премии, либо повышении в должности, а не просто в словах благодарности.

Для анализа эффективности применяемого стиля руководства был проведен анкетирование (анкета представлена в Приложении 2) и опрос персонала, результаты которого представлены в Приложении 3.

Результаты опроса и анкетирования представлены ниже.

В опросе приняли участие все сотрудники ООО «Антар». Большая часть опрошенных (85%) работает в организации менее года. 5% - от 1-3 года, 5% - 3-5лет. 50% респондентов считают данную организацию престижным местом работы. При этом 30% так не считают, а 20% затруднились ответить на данный вопрос.

При ответе на вопрос «Устраивает ли Вас предложенное материальное вознаграждение за Ваш труд в данной организации?» ответы опрошенных распределились на две группы. 40% получаемая заработная плата устраивает, 60% считают ее недостаточной (по мнению руководителя отдела кадров - это обычно часть сотрудников, которая работает в организации недавно и не является лучшей частью коллектива – в отношении трудовой дисциплины, квалификации, результатов их труда) (рис. 5).

Рис. 5. Структура ответов на вопрос о материальном вознаграждении

Гигиенические, физические условия труда устраивают в основном всех – 80% ответили утвердительно, 10% опрошенных ответить на этот вопрос затруднились, отрицательно ответили лишь 10% (рис. 6).

Рис. 6. Структура ответов на вопрос об условиях труда

50% опрошенных устраивает их работа – она им интересна; еще 30% ответить на этот вопрос однозначно не смогли, отрицательно ответили на данный вопрос лишь 20% респондентов (рис. 7).

Рис. 7. Структура ответов на вопрос о том, интересна ли работа в организации

Стили и методы управления в ООО «Антар» устраивает 20% опрошенных. 70% ответили отрицательно, еще 10% ответить не смогли (рис. 8).

Рис. 8. Структура ответов о стилях и методах управления в организации

Говоря о наиболее частых причинах увольнения, 60% опрошенных отметили такой конфликт, как «несправедливые придирки руководства» (рис. 9).

Рис. 9. Причины увольнения

Здесь суммированы все варианты, которые обычно упоминают сотрудники. Так, зачастую называются любые пожелания руководителя относительно прямых обязанностей сотрудников – такие сотрудники в основном и бывают уволенными. 10% сотрудников отметили, что причиной увольнения бывает недовольство руководителя качеством работы увольняемого сотрудника, его фактической квалификацией (не той, что указана в дипломе об образовании (а практической способностью выполнять свою работу). Еще по 10% опрошенных отметили в качестве причины недовольство условиями труда, его оплатой и непрестижность работы, стремление занимать более высокую должность.

Далее был задан вопрос о возможных способах исправить ситуацию. Результаты ответов представлены на рисунке 10.

Рис. 10. Структура ответов на вопрос, о том, как можно изменить ситуацию в ООО «Антар»

Так, 30% опрошенных утверждают, что улучшить ситуацию в ООО «Антар» поможет изменение отношения некоторых из сотрудников к своей работе. Еще 40% говорят, что поможет изменения отношения руководства к сотрудникам. 15% считает возможным изменение ситуации, если руководство изменит стиль управления. 5% говорят, что изменить ситуацию невозможно, поскольку невозможно изменить сложившийся коллектив. И 10% опрошенных считают, что сложившуюся систему управления персоналом не изменить.

Отметим, что персонал ООО «Антар» лоялен по отношению к свой организации, и высоко оценивает своего руководителя, но недовольство оплатой труда и мотивацией отразилось в ответе на следующий вопрос о том, хотят ли сотрудники в ближайшее время сменить работу (рис. 11).

Рис. 11. Структура ответов на вопрос, о том, готовы ли сотрудники в ближайшее время сменить имеющуюся работу на другую

Так, 15% респондентов не собираются менять работу; 65% не готовы уволиться сейчас, но ищут другую работу. При этом следует заметить, что условия труда в ООО «Антар» более чем достойные, поэтому основная часть коллектива стабильная и трудоспособна. Еще 20% готовы, по их словам, уволиться прямо сейчас – и они уже нашли подходящую работу.

Таким образом, как показало проведенное исследование, сотрудники ООО «Антар» заинтересованы в работе в организации и в продвижении по службе. В то же время большинство сотрудников не удовлетворено своим материальным положением и желает его улучшения. В результате исследования выявлена удовлетворенность сотрудников условиями труда, управлением рабочим процессом и организацией работы в целом. Неблагоприятным образом на психологический климат влияет низкая удовлетворенность сотрудников размером заработной платы, взаимоотношениями с коллегами и руководством ООО «Антар».

Глава 3. Определение приоритетов менеджмента человеческих ресурсов ООО «Антар» и мероприятия по их совершенствованию

Таким образом, в целом, руководитель использует эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, что позволило организации достичь хороших финансовых результатов, а также сформировать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

При всех положительных моментах руководителю необходимо уделить больше внимания вопросам формирования благоприятного социально-психологического климата. План мероприятий по оптимизации социально-психологического климата в ООО «Антар» представим в виде схемы на рисунке 12.

Рекомендации по оптимизации социально-психологического климата ООО «Антар»

Разработка мотивирующей системы оплаты труда

Внедрение системы KPI

Мероприятия по снижению конфликтности, повышению эффективности руководства

Внедрение элементов медиации

Совершенствование организационных коммуникаций

Проведение корпоративных тренингов

Рис. 12. План мероприятий по оптимизации социально-психологического климата в ООО «Антар»

Сотрудники любят проводить вместе свободное время, в дружеской непринужденной атмосфере, поэтому полезно было бы увеличить количество совместных выходов за пределы служебных помещений, возможно на спектакли в театры, на выставки, на концерты. Таким образом, сотрудники никогда не будут стоять на месте не только в профессиональной области, но и во многих других аспектах общественной жизни, что, несомненно, только повысит общий уровень корпоративного взаимодействия в организации.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Первое мероприятие: разработка мотивирующей системы оплаты труда. В ООО «Антар» при всех плюсах сформированной корпоративной культуры достаточно формальный подход к мотивации сотрудников.

Для реализации в ООО «Антар» предлагается система стимулирования и оплаты труда, основанная на поощрении инновационности работников. В ООО «Антар» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда. При такой системе оплаты труда уровень заработной платы полностью зависит от фонда оплаты труда, формируемого ежемесячно в зависимости от объема реализации по нормативу равному 10 %. Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень. Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень.

Совершенствование методов и практики мотивации трудовой деятельности персонала должно рассматриваться с позиций системного подхода, предусматривающего взаимосвязь и взаимообусловленность материальной, моральной и социальной ее составляющих. Дополнительно к системе стимулирования и оплаты труда сотрудников предлагается внедрение системы KPI. Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Второе мероприятие: снижение конфликтности, повышению эффективности руководства. Профилактика и постоянный мониторинг возможных конфликтов должны быть постоянно в поле зрения администрации ООО «Антар» с целью сохранения позитивного настроя. В большинстве случаев возникающие конфликты удается разрешить. Однако не всегда улаживание конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач администрации ООО «Антар».

Процедура, в ходе которой сами стороны могут в безопасной и творческой атмосфере разрешить конфликт, называется медиацией. А комплекс необходимых коммуникативных навыков, которые при этом используются, называется медиативной компетентностью. Медиативная компетентность направлена на то, чтобы позволить каждому из участников конфликта сыграть свою роль, но при этом согласовать все роли участников между собой в необходимом русле, сделать их непротиворечивыми. Главное в медиативной компетентности руководителя ООО «Антар» - способность повышать качество своей жизни, уровень свободы подчиненных в выборе оптимальных решений, грамотно делегируя ответственность. Сотрудники организации при этом приобретают навыки самостоятельного разрешения конфликтов, а руководитель - экономит силы и получает время для решения других задач.

Третье мероприятие: совершенствование организационных коммуникаций. Очевидно, что инициированные в ООО «Антар» нововведения воспринимаются разными людьми по-разному, и это естественно, ведь в одном коллективе находятся представители разных субкультур. Поэтому для совершенствования корпоративной культуры предприятия целесообразно ввести программу семинаров-тренингов для сотрудников, где будут осваиваться современные навыки коммуникаций.

С целью формирования творческой команды, способной решать целый ряд практических задач, на предприятии рекомендовано провести тренинг-тимбилдинг. В качестве метода был выбран театральный тимбилдинг. Цель проведения театрального тимбилдинга: помогает участникам раскрепоститься, улучшить психологический климат в команде, разрешить скрытые конфликты.

В ООО «Антар» предлагается инсценировать мюзикл с большим количеством массовых сцен. Поскольку мероприятие запланировано на холодное время года, для его проведения подбирается загородный ресторан с закрытой площадкой, либо турбаза, функционирующая зимой. Постановка мюзикла осуществляется на прилегающей территории. Сюжет мюзикла адаптируется, переместив акцент с любовной истории на особенности взаимоотношений персонажей между собой. Лежащие в основе сюжета песни группы ABBA было решено исполнять в русском переводе.

Мастер-класс начинается с творческой разминки, которую будет проводить актер одного из местных театров. Под его руководством участники будут выполнять различные речевые задания, а также упражнения на взаимодействие, понимание языка тела другого человека, снятие зажимов и устранение страха перед сценой. После этого участникам раздают роли, причем недавно пришедшим в компанию сотрудникам достанутся ведущие персонажи, а руководители присоединяются к массовке. Репетиции мюзикла будут проходить под руководством театрального режиссера, а постановкой танцевальных сцен будет заниматься профессиональный хореограф.

Мероприятие запланировано на вечернее время. В качестве зрителей на мероприятие приглашаются сотрудники ООО «Антар», которые в силу специфики своей работы не смогут покинуть рабочее место днем. Поскольку дежурные сотрудники известны заранее, с ними за несколько дней до мероприятия также проводятся репетиции. Благодаря этому они не останутся пассивными зрителями, а смогут включиться в действо, приняв участие в финальной танцевальной сцене.

Несмотря на отсутствие костюмов и минимум реквизита, планируется, что мюзикл получится очень ярким и зажигательным. И у зрителей, и у актеров должно остаться ощущение сопричастности к творческому действу, некоторым участникам удастся преодолеть свою замкнутость и раскрыться с неожиданной для всех стороны – в этом и заключается функция тренинга в совершенствовании организационных коммуникаций.

Во время репетиций руководители смогут оценить причины конфликтов, возникающих в процессе взаимодействия сотрудников. Участие в мюзикле способствует решению следующих задач: сближение сотрудников разных отделов, исчезновение недоверия и деления на «мы» и «они», повышение эффективности взаимодействия между руководителями и подчиненными, снижение уровня стресса и создание общих приятных воспоминаний. Кроме того, постановка поможет увидеть недавно пришедших в компанию сотрудников в другой обстановке и оценить лидерские качества каждого из них.

Результатом проведенного тренинга для участников станет освоение нового знания и умений в сфере командной работы, изменение установок, формирование новых поведенческих алгоритмов и стратегий, выработка навыков взаимодействия с другими людьми в ходе совместной работы. Результатом для ООО «Антар» станет создание психологического единства группы, повышение эмоциональной и рациональной сплоченности, преодоление скрытых и явных трудовых конфликтов, постановка общей цели деятельности, создание позитивного настроя и мотивации в совместной работе сотрудников, достижении персональных и командных результатов.

Следующим этапом является определение социально-экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Практика показывает, что комплексный подход к организации ключевых бизнес-процессов на предприятии (в частности, в нашем случае – по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Антар») позволяет повысить объемы реализации от 5 до 30%. При условии, что внедрение предлагаемых мероприятий позволит снизить текучесть до нормы, то соответственно, снизится на этот же процент и ущерб от текучести. Количество работников, уволившихся по причинам текучести, на исследуемом предприятии в 2017 году составило 7 человек. По данным HR-специалистов, среднее время заполнения вакансии – 45 дней (Д_вак.). Средние затраты, связанные с наймом нового работника составляют 50 000 рублей, в том числе затраты на публикацию объявлений в специализированных изданиях, а также время, потраченное менеджером по персоналу на поиск сотрудника. Затраты, связанные с обучением и переобучением новых сотрудников, исходя из стоимости обучения, в сумме на одного работающего составляют 13 000 рублей. Количество принятых людей в течение года на замену уволившихся по причинам текучести в ООО «Антар» - 11 человек.

В силу того, что годовая производительность труда на одного сотрудника в 2017 году составила 209112 руб./чел, и согласно производственному календарю в 2017 г. было 246 рабочих дней, дневная производительность одного сотрудника ООО «Антар» составила 850,04 рублей (209112 / 246 = 850,04), следовательно, ущерб от текучести кадров в 2017 г. составил:

850,04* 7 * 45 = 267 762,6 рублей.

Кроме того, по данным специалистов, производительность труда снижается у увольняющихся работников – в среднем на 15% в течение последних 10 дней работы, у вновь принятых – в среднем на 10% в течение первых 15 дней работы. Следовательно, в сумме снижение производительности труда составит:

- у увольняющихся сотрудников:

7 * 850,04* 10 * 0,15 = 8 925,42 рублей.

- у вновь принятых сотрудников:

11 * 850,04* 15 * 0,10 = 14 025,66 рублей.

Дополнительные затраты, связанные с наймом и обучением:

11 * 50 000 + 11 * 13 000 = 550 000 + 143 000 = 693 000 рублей.

Поэтому общая величина ущерба от текучести кадров составит:

267 762,6 +8 925,42 +14 025,66 +693 000 = 983 713,68 рублей.

Уровень текучести в ООО «Антар» в 2017 году составил 14% и при условии его сокращения до 3% (в пределах нормы 3-5%), то есть на 78,5%, возможно на эту же сумму снизить величину годового ущерба от избыточной текучести кадров.

Соответственно, ООО «Антар» получит экономию от снижения текучести в размере:

983 713,68 * 0,785 = 772 215,24 рублей.

Таким образом, предложены мероприятия по совершенствованию человеческого фактора в управлении организацией ООО «Антар»: создание целостной системы мотивации и стимулирования персонала; в практику деятельности руководителя в процессе управления ООО «Антар» рекомендовано внедрить элементы медиации; с целью формирования творческой команды, способной решать целый ряд практических задач, снижения уровня конфликтности, сопротивления изменениям и повышения эффективности организационных коммуникаций в ООО «Антар» необходимо провести корпоративный тренинг командообразования.

Заключение

В настоящее время человек является основной составляющей успеха организации в конкурентной среде, а человеческий фактор – один из основных, которые определяют эффективность организации в достижении своих целей.

Характер взаимоотношений между различными членами коллектива определяет состояние социально-психологического климата в организации. Достижение оптимального варианта сотрудничества и взаимодействия между сотрудниками видится основным фактором для формирования психологически комфортной среды. Кроме того, на создание психологически комфортной среды влияет стиль руководства и особенности взаимодействия организации с компаниями – партнерами. Основная роль в формировании благоприятного социально-психологического климата в современной организации принадлежит руководителю.

Объектом практического исследования выступала Электротехническая лаборатория ООО «Антар» (г. Ханты-Мансийск), основная деятельность которой - строительные, монтажные и другие работы подрядным и хозяйственным способом. Организационная структура управления предприятия относится к линейно-функциональному типу. Управление деятельностью ООО «Антар» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

Компания функционирует как общество с ограниченной ответственностью. Порядок и условия функционирования ООО определяется Уставом общества. Работа в ООО «Антар» строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с персоналом, так и работа с клиентами, поставщиками и т.д.

Сегодня в ООО «Антар» работает около 50 сотрудников. В целом компания стабильно развивается, однако наблюдается снижение производительности труда работников компании с 2211,80 до 2091,12 тыс. руб./чел. или на 5,46%, а также рост показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2015 г. с 9,76% до 14%.

Проанализировав некоторые аспекты человеческого фактора и психологического климата, можно сказать, что данной организации присущи: здоровая атмосфера, сотрудники мотивированы и нацелены не на выгоду, а на результат, который стоит их усилий и труда. Стиль управления руководителя ООО «Антар» можно отнести как к либеральному, так и к демократическому, в зависимости от ситуации. В результате исследования стиля руководства выявлена удовлетворенность сотрудников условиями труда, управлением рабочим процессом, возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе и организацией работы в целом.

При всех положительных моментах руководителю необходимо уделить больше внимания вопросам формирования благоприятного социально-психологического климата. Суть предложенных рекомендаций по формированию эффективного социально-психологического климата в ООО «Антар» можно определить следующим образом:

- создание целостной системы мотивации и стимулирования персонала;

- в практику деятельности руководителя в процессе управления ООО «Антар» рекомендовано внедрить элементы медиации;

- с целью формирования творческой команды, способной решать целый ряд практических задач, снижения уровня конфликтности, сопротивления изменениям и повышения эффективности организационных коммуникаций в ООО «Антар» необходимо провести корпоративный тренинг командообразования.

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций по формированию оптимального стиля управления, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе в среднем сокращается до нормы.

При условии, что внедрение предлагаемых мероприятий позволит снизить текучесть до нормы (3-5%), то есть на 78,5%, то соответственно, снизится на этот же процент и ущерб от текучести. Соответственно, ООО «Антар» получит экономию от снижения текучести в размере 772 215,24 рублей.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию человеческого фактора в управлении организацией имеют как экономический, так и социальный эффект.

Список литературы

Аминева А.Д. Мотивы деятельности руководителя и формирование стиля руководства / А.Д. Аминева // Экономика и социум. - 2015. - № 1-2 (14). - С. 170-175.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 306с.
Волкогонова О.Д. Управленческая психология / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2013. – 352с.
Гаранина О.Д. Гуманизация управленческой деятельности / О.Д. Гаранина, А.А. Федяшов // Вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2014. - № 203. - С. 128–132.
Дудник Т.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства / Т.А. Дудник, К.А. Руденко // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 4 (10). - С. 245-248.
Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2015. – 384с.
Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебник / Т.Ю. Иванова. – М.: КноРус, 2016. – 156с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2015. - 208с.
Коротков Э.М. Менеджмент. Учебник / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2014. - 640с.
Котлова А.С. Применение различных стилей управления в работе с персоналом / А.С. Котлова, О.А. Попова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 11 (50). - С. 75-79.
Латфуллин Г.А. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Г.А. Латфуллин, С.С. Серебренников.. - СПб.: Питер, 2016. – 464с.
Ломакина О.Ю. Стратегия кадрового менеджмента в организации / О.Ю. Ломакина // Экономика и социум. - 2016. - № 2 (21). - С. 1269-1273.
Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016. – 492с.
Милорадова Н. Психология управленческой деятельности. Изменение подходов / Н. Милорадова, А. Ишков. – М.: МГСУ, 2014. – 184с.
Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства / Н.Ю. Назарова // Общество и цивилизация. - 2015. - Т. 1. - С. 28-31.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2016. – 513с.
Пахмутов А.А. Роль человека в интегрированных системах управления / А.А. Пахмутов // Наука в современном мире: приоритеты развития. - 2016. - № 1 (2). - С. 74-76.
Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Теория и практика. Учебник / Е.Ю. Пряжникова. – М.: Юрайт, 2014. – 528с.
Сафонов К.Б. Гуманизация отношений в системе «человек - организация» и ресурсы социального управления / К.Б. Сафонов // Теория и практика общественного развития. - 2017. - № 3. - С. 33-35.
Севостьянова Н.С. Влияние стиля руководства на развитие организации / Н.С. Севостьянова, О.В. Кисловец // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2016. - № 60. - С. 120-124.
Соломанидина Т.О. Социально-психологические проблемы персонала / Т.О. Соломанидина // Управление корпоративной культурой. – 2014. - № 1. – С. 2-11.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.: Дело, 2013. – 272с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – 216с.

Приложения

Приложение 1

Генеральный директор

Финансовый отдел

Коммерческий директор

Исполнительный директор

Финансовый директор

Начальник планово-экономического отдела

Планово-экономический отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Менеджер по снабжению

Проектировщики

Прорабы

Бригады рабочих

Водители

Отдел кадров

Центр технического обслуживания

Сервис-менеджеры

Инженеры-техники по ремонту оборудования

Организационная структура ООО «Антар»

Приложение 2

Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «Антар»! Мы просим вас принять участие в опросе, цель которого – выявление причин конфликтных ситуаций и создание комфортных условий для вашей работы в нашей организации.

Опрос является анонимным – не нужно указывать свое имя.

Отвечая на вопросы, отметьте, пожалуйста, каким-либо образом нужный вариант ответа.

1. Как давно Вы работаете в ООО «Антар»?

- менее 1 года;

- 1-3 года;

- 3-5 лет;

- более 5 лет.

2. Считаете ли Вы ООО «Антар» престижным местом работы?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

3. Считаете ли Вы, что в ООО «Антар» сложился коллектив, в котором легко работать?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

4. Устраивают ли Вас предложенное материальное вознаграждение за Ваш труд в нашей организации?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

5. Устраивают ли вас физические, гигиенические условия труда?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

6. Интересна ли Вам работа, которую Вы выполняете в ООО «Антар»?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

7. Устраивает ли Вас стили и методы управления конфликтами персоналом в ООО «Антар»?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

8. Как Вы считаете, что чаще всего является причиной увольнения из ООО «Антар»?

- недовольство условиями труда;

- недовольство оплатой труда;

- непрестижность работы, стремление занимать более высокую должность;

- недовольство руководства качеством работы сотрудника, его квалификацией;

- несправедливые придирки руководства;

- другое (пожалуйста, укажите)

__________________________________________________________________

9. Можно ли, на Ваш взгляд, изменить ситуацию? (можно отметить несколько пунктов)

- да, если руководство изменит стиль управления и руководства персоналом;

- да, если руководство изменит отношение к сотрудникам;

- да, если изменится отношение некоторых из сотрудников в своей работе;

- нет, сложившуюся систему управления не изменить;

- нет, имеющийся коллектив не исправить;

- затрудняюсь ответить.

10. Готовы ли Вы в ближайшее время сменить имеющуюся работу на другую?

- да, уже нашел/нашла подходящую мне работу;

- нет, но ищу другую работу;

- нет.

Благодарим Вас за участие в опросе!

Приложение 3

Результаты опроса

Вопрос	Доля в общей численности, %
1. Как давно Вы работаете в ООО «Антар»?
- менее 1 года;	85,0
- 1-3 года;	05,0
- 3-5 лет;	05,0
- более 5 лет.	05,0
2. Считаете ли Вы ООО «Антар» престижным местом работы?
- да;	50,0
- нет;	30,0
- затрудняюсь ответить.	20,0
3. Считаете ли Вы, что в ООО «Антар» сложился коллектив, в котором легко работать?
- да;	20,0
- нет;	60,0
- затрудняюсь ответить.	20,0
4. Устраивают ли Вас предложенное материальное вознаграждение за Ваш труд в нашей организации?
- да;	40,0
- нет;	60,0
- затрудняюсь ответить.	0,0
5. Устраивают ли вас физические, гигиенические условия труда?
- да;	80,0
- нет;	10,0
- затрудняюсь ответить.	10,0
6. Интересна ли Вам работа, которую Вы выполняете в ООО «Антар»?
- да;	50,0
- нет;	20,0
- затрудняюсь ответить.	30,0
7. Устраивает ли Вас стили и методы управления персоналом в ООО «Антар»?
- да;	20,0
- нет;	70,0
- затрудняюсь ответить.	10,0
8. Как Вы считаете, что чаще всего является причиной увольнения?
- недовольство условиями труда;	10,0
- недовольство оплатой труда;	10,0
- непрестижность работы, стремление занимать более высокую должность;	10,0
- недовольство руководства качеством работы сотрудника, его квалификацией;	10,0
- несправедливые придирки руководства;	60,0
- другое (пожалуйста, укажите)	0,0
9. Можно ли, на Ваш взгляд, изменить ситуацию? (можно отметить несколько пунктов)
- да, если руководство изменит стиль и метод управления персоналом;	15,0
- да, если руководство изменит отношение к сотрудникам;	40,0
- да, если изменится отношение некоторых из сотрудников в своей работе;	30,0
- нет, сложившуюся систему управления не изменить;	10,0
- нет, имеющийся коллектив не исправить;	5,0
- затрудняюсь ответить.	0,0
10. Готовы ли Вы в ближайшее время сменить имеющуюся работу на другую?
- да, уже нашел/нашла подходящую мне работу;	20,0
- нет, но ищу другую работу;	65,0
- нет.	15,0