Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Целью работы является изучение человеческого фактора в управлении организацией.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

- изучить кадровую политику как инструмент управления персоналом

- изучить кадровую политику ООО «Фалаба».

Предметом работы является человеческий фактор в управлении организацией.

Объектом работы является ООО «Фалаба».

Изучению проблем, связанных с управлением человеческим фактором в организации, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению человеческим фактором в организации.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Веснин В. P., Кибанов А. Я., Зайцева Т. В. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человека в управлении организацией

В рыночных условиях человеческий ресурс играет ключевую роль в любой организации, обеспечивая ее конкурентоспособность и перспективы стратегического развития. Современная организация – это единый организм, созданный для достижения определенных целей. Применяя антропоморфный подход, можно наделить организацию в целом и ее структурные элементы чертами человеческого организма: голова – это цель организации, туловище – структура, правая рука – персонал, левая рука – технологии, опирается организм на ресурсы, а его жизнедеятельность обеспечивается системой управления как нервной системой организма [12, с. 143].

Действительность вокруг нас значительно изменилась, затронув все сферы человеческой жизнедеятельности. Большую роль в этом играют современные технологии, которые не только затронули все сферы деятельности, но и стали мобильными, быстро завоевывающими новые рынки [2, с. 91]. На этом фоне значительно обострился вопрос конкурентоспособности не только отдельных экономических субъектов, но и целых государств. Попытки преодолеть возникшую ситуацию привели к обращению внимания исследователей на важность человеческих ресурсов. Это связано с тем, что, как отмечают эксперты, по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение [1, с. 45]. Поэтому изучение всевозможных инноваций, выявление особенностей системы управления персоналом, разработка новых решений, направленных на повышение эффективности деятельности персонала и ряд других мероприятий, стали представлять огромный научный и практический интерес и, соответственно, стали актуальными для изучения.

Большое внимание уделяется понятиям «трудовые ресурсы» и «персонал предприятия». Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения, которая обладает физическими и интеллектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг [2, с. 12]. В свою очередь персонал предприятия - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [2, с. 19]. Таким образом, «трудовые ресурсы» - это термин, который используется для определения трудоспособного населения в масштабах страны, отдельного региона или же отдельной отрасли.

Для отдельного предприятия наиболее употребим термин «персонал». Изменившиеся условия мирового экономического развития вывели персонал на новый уровень и заставили рассматривать его как определенный стратегический фактор, который определяет дальнейшее развитие предприятия. В связи с этим персонал больше не является «винтиком» в производственном процессе, персонал перерос в совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству [3, с. 73], то есть персонал стал являться «личностным капиталом» организации. Основными характеристиками персонала являются его численность и структура. Под численностью персонала понимается число сотрудников, которые официально работают в организации [4, с. 97].

Численность бывает нормативной и фактической. Нормативная или плановая численность определяется спецификой деятельности, сложностью производственных процессов, а также степенью их автоматизации. Фактическая же численность показывает реальное число сотрудников организации на данный момент. Структура персонала представляет собой отдельные группы работников, объединенные по каким-либо признакам [4, с. 97]. Чтобы персонал раскрыл в полной мере весь свой потенциал им нужно управлять и его нужно организовывать. Для этого на предприятиях и существуют кадровые службы. Под данным термином понимается совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [7, с. 41].

Кадровые службы предприятий и организаций действуют в рамках определенных теорий управления персоналом. Стоит отметить, что деятельность по управлению персоналом имеет давние истоки, но вот как наука данная отрасль управления сформировалась только в начале прошлого столетия. Связано это было с изменениями, которые произошли в производстве. Так развитие капитализма и промышленная революция привели к вытеснению мелких мастерских крупными фабриками и заводами. Соответственно, это привело к увеличению количества рабочих, а также к увеличению интенсивности труда и со временем к обострению социальных конфликтов.

Для решения таких конфликтов, а также для налаживания отношений между руководством предприятия и коллективом и начали создаваться специализированные кадровые подразделения. Датой зарождения таких подразделений принято считать 1912 год. В 20-х годах прошлого столетия такие подразделения появились на многих предприятиях США и Западной Европы. Представители таких подразделений занимались налаживанием отношений между работодателями и работниками, вели кадровую документацию, решали некоторые бытовые проблемы работников. В последующие два десятилетия произошло законодательное оформление деятельности кадровых служб предприятий. Также в это время появились новые специальности в кадровой отрасли, такие как агент по найму, управляющий по заработной плате, специалист по обучению и т.д. В последующие два десятилетия в связи с модернизацией производства, появлением большого количества высокопрофессиональных специалистов большее внимание стали уделять разработки правовой документации внутри предприятий, которые регламентировали все аспекты трудовой деятельности, в том числе стандарты и нормативы по организации трудовой деятельности и оплате труда.

В 70-80 годы в деятельности кадровых служб появляется такое понятие как перспективное планирование. Кадровые работники занимаются не только приемом на работу, но и планированием потребности в персонале, составлением кадровых резервов, участвуют в разработке стратегий развития предприятия.

Современный этап развития деятельности кадровых служб связан с решением различных сложных кадровых задач, основанных на стратегическом планировании, расширении социальных гарантий работникам и т.д. На сегодняшний день управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [8, с. 84].

Таким образом, управление персоналом охватывает такие области, как планирование кадров, планирование работы с кадрами, определение кадрового потенциала, оценку персонала, стимулирование трудовой деятельности, организацию труда и множество других аспектов. Кадровые службы нашей страны до последнего времени отличались от западных. Они в первую очередь занимались приемом и увольнением сотрудников и, в некоторой степени, их профессиональным обучением.

Управлением персонала в полном понимании этого термина они не занимались. И такая ситуация наблюдается до сих пор на многих небольших российских предприятиях. Хотя в целом данная отрасль за последние несколько лет претерпела значительные перемены. Постепенно кадровые службы становятся методическими, информационными и координирующими центрами работы с персоналом. Для этого разрабатываются концепции управления персоналом, под которыми понимается система «взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач… методов управления персоналом» [10, с.94].

Такая концепция должна включать в себя методологию управления, систему и технологию управления персоналом. Методология связана с рассмотрением сущности персонала как объекта управления и подбором определенных методов и принципов управления им. Система кадрового управления связана с разработкой целей и задач, а также функций и организационной структуры управления. В свою очередь технология управления персоналом предполагает проведение мероприятий по поиску, отбору и приему персонала, его оценки и обучению, а также организации труда, стимулированию трудовой деятельности и т.д. Методология управления связаны с применением определенных методов управления, под которыми понимаются «способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации» [10, с.109]. Основные существующие методы управления представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Система методов управления персоналом [10, с.110]

Административные методы проявляются в виде организационного и распорядительного воздействия со стороны руководства предприятия и направлены на организацию трудового процесса. Экономические методы в условиях рыночной экономики усилили свое значение, так как стали важным условием для создания целостной системы управления.

Психологические методы направлены на личность конкретного человека, а социологические – на определение места личности в коллективе. Данные методы позволяют развить внутренний потенциал работника, развить эффективные коммуникации в трудовом коллективе.

Таким образом, кадровые службы предприятий на современном этапе развития представляют собой достаточно сложный элемент управления, который соединяет в методические, информационные и координирующие центры по работе с персоналом. Для того, чтобы эта работа была успешной, разрабатываются концепции управления персоналом, которая должна включать в себя методологию управления, систему и технологию управления.

1.2. Кадровая политика организации - элемент эффективного управления персоналом

Кадровая политика организации представляет собой определенную «стратегию работы с персоналом, которая объединяет различные элементы и формы кадровой работы, имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального коллектива» [7, с. 48]. Стоит отметить, что понятие «кадровая политика» не является тождественным понятию «управление персоналом». Данный термин имеет гораздо более широкий смысл, а кадровая политика является лишь одной из составляющих данного процесса. В содержание кадровой политики включены следующие моменты:

1. обеспечение организации высококвалифицированными работниками;

2. повышение уровня образования и квалификации сотрудников, проведение аттестации и т.д;

3. совершенствование системы стимулирования труда, социальные выплаты и т.д.

На основании этого делаем вывод о том, что основная цель, которую преследует кадровая политика, заключается в обеспечении «оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда» [8, с. 93]. Сущность кадровой политики связана со следующими объектами:

- кадровое планирование;

- занятость;

- обучение персонала;

- стиль и методы руководства;

- мотивация и стимулирование;

- решение социальных проблем и т.д. [12, с. 145].

Основными функциями кадровой политики являются:

- выбор методов работы с персоналом;

- определение основных требований к персоналу;

- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

- контроль персонала и ряд других [12, с. 145].

Специалистами выделяются несколько видов кадровой политики. Воспользуемся классификацией Т.Ю. Базарова, который выделяет четыре основных типа, среди которых:

- пассивная кадровая политика;

- реактивная кадровая политика;

- превентивная кадровая политика;

- активная кадровая политика [2, с. 109].

Первый тип кадровой политики проявляется в отсутствии выраженной программы действий руководством предприятия по отношению к персоналу. Для такого предприятия характерно отсутствие какой-либо прогностической кадровой деятельности. Все возникшие ситуации решаются в режиме экстренного реагирования.

Реактивная кадровая политика предполагает контроль за негативными симптомами кадровой деятельности предприятия, включая рассмотрение причин кризисов, отсутствия квалифицированной рабочей силы, отсутствия мотивации к высокопродуктивному труду и т.д. При таком виде кадровой политике службы по персоналу обычно располагают возможностями для диагностирования существующей ситуации, а в дальнейшем для адекватной помощи.

При превентивной кадровой политики служба по персоналу занимается не только текущими задачами, но и прогнозирует кадровую ситуацию. Для этого разрабатываются программы развития предприятия на кратко – и среднесрочный периоды, формулируются основные задачи по кадровому развитию. Наиболее полной по своему содержанию является активная кадровая политика. Это такой вид кадровой политики, когда руководство предприятия имеет возможность воздействовать на любую кадровую ситуацию. При таком виде кадровой политике служба по персоналу имеет все возможности для разработки антикризисных кадровых программ, проведения мониторинга ситуации и корректировки исполнение данных программ в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Выбор того или иного вида кадровой политики зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:

- стратегия развития предприятия;

- возможности производства;

- финансовые возможности;

- количественные и качественные характеристики персонала;

- спрос на рабочую силу;

- ситуацию на рынке труда;

- роль профсоюзов;

- требования трудового законодательства и т.д. [11, с. 117].

Подводя итог рассмотренным особенностям кадровой политики, мы можем сформулировать некоторые требования к кадровой политике в современных экономических условиях:

1. Кадровая политика обязательно должна быть взаимосвязана со стратегией развития предприятия. В результате этого реализация данной стратегии будет обеспечена кадрами в полном объеме.

2. Кадровая политика должно быть гибкой. Гибкость должна выражаться в наличие стабильности с одной стороны, и динамичности с другой.

3. Достаточно важный момент - кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Это значит, что все действия по подбору высококвалифицированного коллектива должны соответствовать реальным финансовым возможностям предприятия.

4. Кадровая политика предприятия, конечно же, должна иметь индивидуальный подход к работникам предприятия. В современных экономических условиях кадровая политика предприятия будет наиболее эффективной, если она выстроена в едином русле с государственной кадровой политикой.

Государственная кадровая политика представляет собой «формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях» [12, с. 135]. Государственная кадровая политика является достаточно важным инструментом в системе государственного управления, так как именно она определяет результативность государственного влияния на экономические процессы, происходящие в стране.

В заключении можно сделать следующие выводы: кадровая политика является достаточно важным видом кадровой деятельности, который связан с разработкой определенных действий по управлению персоналом. Наличие профессионально разработанной кадровой политики позволяет свести всю кадровую работу в единую систему, которая направлена на улучшение производительности труда и эффективности деятельности предприятия в целом.

1.3. Методы оценки эффективности работы кадровой службы

Процесс оценки деятельности кадровой службы является важным и необходимым элементом процесса кадрового управления. Данный процесс представляет собой действие, которое направлено на соизмерение затрат и результатов, к которым приводит деятельность кадровой службы предприятия. Так же стоит отметить, что эффективность кадровой работы должна быть направлена на достижение целей предприятия. Оценка эффективности деятельности кадровой службы предприятия носит еще название «кадровый аудит».

Под данным термином понимается «процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития» [13, с. 24].

Кадровый аудит необходим для того, чтобы:

- найти проблемы в области управления персоналом;

- сформировать набор эффективных методов кадрового управления;

- привести систему кадрового управления в соответствии с законодательством;

- определить роль кадровой службы в деятельности предприятия в целом;

- сократить затраты на кадровое управление.

Необходимость в оценке эффективности деятельности кадровой службы появилась сравнительно недавно. Это было вызвано тем, что современный этап научно-технической революции значительно изменил роль человека в производственном процессе. Если раньше он был приложением к машинам и оборудованию, то сегодня стал основным стратегическим ресурсом предприятия.

Поэтому, все средства, потраченные на персонал, рассматриваются сейчас как «инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли» [14, с. 47].

Объектами проверки в процессе кадрового аудита являются персонал предприятия, а также методы и принципы управления персоналом. В связи с этим основными направлениями кадрового аудита являются:

- оценка кадрового потенциала организации;

- оценка эффективности процессов кадрового управления;

- оценка организационных структур предприятия [16, с. 97].

Единого метода для определения эффективности деятельности кадровой службы нет. Существует несколько процедур, которые применяются для этого. Так в странах Запада широко используют экспертную оценку, метод бенчмаркинга, метод оценки отдачи на кадровые инвестиции, методики Филипса и др. Рассмотрим подробнее некоторые из этих методов.

Самым простым из них является метод экспертных оценок. Простота его заключается в том, что его можно провести собственными силами, без дополнительных финансовых затрат. Посредством анкетирования собирается информация об удовлетворенности руководителями структурных подразделений деятельностью кадровой службы предприятия. Эффективность кадровой деятельности можно определить и по степени удовлетворенности персоналом своими условиями труда. Данную удовлетворенность можно оценить посредством опросов и анализа мнений работников. Минусом такого метода будет являться субъективность процесса.

Метод бенчмаркинга используется в основном в зарубежной практике. Особенность данного метода заключается в сравнении результатов деятельности нескольких кадровых служб, которые работают в одной области. Оценку проводит экспертная команда, которая собирает информацию о деятельности кадровых служб фирм – участников. Информация собирается через документы, а также через опросы.

После обработки всей информации компаниям выдается общая статистика, которая потом сравнивается с результатами деятельности каждой конкретной фирмы. Данная методика достаточно популярна среди западных компаний, но она имеет ряд минусов, среди которых не совсем точный результат из-за различной специфики деятельности фирм – участников, а также высокая стоимость участия. Можно использовать для этого метод оценки отдачи на инвестиции в персонал (ROI). ROI представляет собой «разницу между полученной от программы прибыли и затратами» [15, с. 117].

ROI рассчитывают по следующей формуле:

ROI = (доход от обучения – затраты ) / затраты * 100%

Данный метод в последнее время стал очень популярным и используется не только для оценки эффективности вложенного в персонал капитала, но и других мероприятий в области управления персоналом. Однако стоит отметить, что этот метод достаточно трудоемок, так как при подсчете следует учесть достаточно много расходов, как прямых, так и косвенных. Кроме того, данный метод иногда позволяет дать результат лишь приблизительно, так как он не всегда учитывает влияние внешних и внутренних факторов. Поэтому данный метод лучше применять в комплексе с другими. Комплексных методов существует также достаточное количество. Это и метод оценки Дональда Киркпатрика, комплексная оценка Джека Филлипса, модель Дэйва Ульриха и ряд других. Метод Киркпатрика состоит из четырех уровней оценки, включая:

- реакцию на обучение;

- объективные результаты обучения;

- изменение рабочего поведения;

- бизнес – результаты фирмы.

Джек Филлипс продолжил метод Киркпатрика, добавив пятый компонент, а именно перевел результаты четвертого уровня в материальную форму. Метод Филлипса выглядит следующим образом:

- оценка инвестиций в кадровую службу - расчет происходит по формуле - расходы кадровой службы/ операционные расходы;

- оценка инвестиций в кадровую службу - расчет происходит по формуле - расходы кадровой службы / количество работников;

- показатель отсутствия на рабочем месте - расчет происходит по формуле - прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

- показатель удовлетворенности - расчет происходит посредством анкетирования;

- критерий, который определяет единство и согласие на предприятии – данный показатель рассчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Всю совокупность методов, которые применяются в нашей стране, можно разделить на 3 группы, а именно:

организационно-аналитические;

- социально-психологические;

- экономические методы [16, с. 121].

Первая группа предполагает проверку кадровой документации и отчетности, а также анализ важнейших трудовых показателей. Социально-психологические методы связаны с проведением социологических опросов, анкетирования и интервьюирование персонала. Экономические методы заключаются в сравнении экономических и социальных показателей деятельности предприятия.

Экономические методы выражаются в количественной оценке кадровой деятельности. Данная оценка предполагает точное определение издержек, которые необходимы для реализации кадровой политики предприятия. В процессе расчета необходимо учитывать расходы на содержание персонала, на его пополнение и обучение.

Так, затраты на мероприятия, направленные на пополнение и обучение персонала, можно рассчитать по следующим формулам:

Средние издержки на одного принятого работника = затраты на отбор персонала/кол-во принятых работников.

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения/кол-во обучившихся.

Внедрение системы оценки эффективности деятельности по управлению персоналом, по мнению многих экспертов, приносит свои результаты [17, с. 135].

Это связано с тем, что результаты оценки помогают определить и подкорректировать слабые места в процессе управления кадрами на каждом конкретном предприятии. Кроме того, оценка отдачи от инвестиций в кадровую службу позволяет оценить и результаты управления всем предприятием. Также кадровый аудит позволяет разработать программы по оптимизации затрат на кадровое управление, оценить структуру персонала предприятия стоящим перед предприятием в целом задачам и дать рекомендации по повышению эффективности кадрового управления. Подведем итоги рассмотрения вопросов первой части представленной выпускной квалификационной работы.

Основная цель, которая стояла перед нами заключалась в изучении теоретических основ деятельности кадровых служб предприятий. По результатам рассмотрения теоретического материала, можно сделать определенные выводы:

1. кадровая служба предприятия представляет собой определенную совокупность структурных подразделений, которые занимаются управлением персоналом в рамках избранной кадровой политики;

2. кадровая политика является достаточно важным видом кадровой деятельности, который связан с разработкой определенных действий по управлению персоналом;

3. качественно разработанная кадровая политика позволяет структурировать всю работу с персоналом в единую систему, направленную на повышение производительности труда и эффективности деятельности организации;

4. кадровые службы предприятий и организаций действуют в рамках определенных теорий управления персоналом;

5. процесс оценки деятельности кадровой службы представляет собой действие, которое направлено на соизмерение затрат и результатов, к которым приводит деятельность кадровой службы предприятия;

6. выбор той или иной методики оценки деятельности кадровой службы зависит от вида деятельности предприятия и уровня его развития.

2. Человеческий фактор в управлении организацией ООО «Фалаба»

2.1. Общая характеристика ООО «Фалаба»

Мебельная фабрика ООО «Фалаба» занимается производством корпусной и мягкой мебели с 1996 г. Находится в г. Санкт-Петербург.

Организационно правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная, учредителями являются физические лица. Средняя численность предприятия 50 человек.

Основной вид деятельности:

- производство мебели и фурнитуры;

- реализация мебели и фурнитуры;

- оказание услуг по доставке мебели;

- оказание услуг по замерам и сборке мебели.

Производственный процесс, применяемый в ООО «Фалаба» имеет тип мелкосерийного производства, что характеризуется изготовлением изделий под заказ, небольшим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда.

Мебель производится на собственной фабрике, оснащенной инновационным программируемым оборудованием ведущих производителей Германии, Италии, Польши. Все материалы и компоненты, используемые при производстве, а также применяемые технологии соответствуют экологическим нормам.

Мебель поставляется, как в собранном, так и в разобранном и упакованном виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. По желанию заказчика осуществляется бесплатная доставка в пределах города.

Инновационная мебель от «Фалаба» - это широкий модельный ряд мебели и предметов интерьера. Мебельная продукция рассчитана для помещений любого назначения, варианты охватывают все жилые зоны помещения от прихожей до кухни. Фабрика постоянно работает над обновлением и увеличением ассортимента выпускаемой продукции. Весь ассортимент продукции можно разделить на 5 товарных групп:

- шкафы-купе;

- мягкая мебель;

- столы и кресла;

- фурнитура;

- корпусная мебель и пр.

Ассортимент продукции представлен в нескольких крупных магазинах, площадью более 3000 кв. м, расположенных в центре города Санкт-Петербург и имеющих удобную инфраструктуру.

Все применяемые ткани, фурнитура и комплектующие имеют высокое качество, гарантированное поставщиками и сертификаты Российской Федерации. Производимая продукция прошла государственный контроль и обязательную сертификацию в Центре качества.

Индивидуальный подход к каждому заказу на изготовление мебели гарантирует неповторимые решения и эксклюзивный дизайн. Профессиональная работа конструкторского отдела фабрики осуществляется с применением последних достижений программного обеспечения в сфере мебельного производства, с учетом последних тенденций в данной сфере, а также исходя из вкусов и пожеланий заказчика.

В табл. 1 показаны финансово-хозяйственные итоги деятельности ООО «Фалаба»

Таблица 1 – Финансово-хозяйственные результаты деятельности ООО «Фалаба» 2015-2017гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.
Валовый доход (выручка), тыс. руб	18250	20075	22082
Валовые затраты, тыс. руб.	14824,1	16347,8	17877,9
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3425,9	3727,2	4204,1
Чистая прибыль от продаж, тыс. руб.	2740,7	2981,8	3386,1
Рентабельность, %	18,5	18,2	18,8

По результатам анализа можно отметить рентабельность бизнеса, которая стабильна на протяжении анализируемого периода (в среднем – 18,5%). Прибыль растет сообразно с ростом продаж и затрат. Владельцу необходимо уделить внимание росту издержек и пересмотреть их структуру.

2.2. Анализ кадровой политики ООО «Фалаба»

Процессом планирования на предприятии ООО «Фалаба» занимается специалист по кадрам. Процесс планирования сотрудников на предприятии происходит в три последовательных этапа:

- сначала предусмотрено осуществление оценки реальных ресурсов, с использованием помощи кадрового аудита, который предусматривает проверку соответствия персонала организации ее целям и основным ценностям;

- расчет потребности каждого работающего человека согласно различных категорий;

- разработка организацией действующей программы обеспечения потребности в наборе персонала.

После того, как проектирование требований к кандидату на должность окончено, специалист по кадрам организации ООО «Фалаба» активно начинает деятельность по реализации второго этапа – подбора кандидатов и формирования достаточно приемлемого списка кандидатов с целью дальнейшего отбора их для занятия вакантных посад. Основными ограничениями на данном этапе отбора, является бюджет, который необходимый для размещения рекламы.

Кадровая и социальная политика основывается на следующих принципах:

− высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

− привлечение и закрепление молодого квалифицированного персонала, эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

− компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

Анализ численности и структуры сотрудников необходимо начинать с оценки их соответствия трудоемкости производственной программы и фиксации отклонений фактического количества от количества за прошлый период.

Обеспеченность предприятия сотрудниками определяется путем сопоставления численности сотрудников за отчетный и предыдущий периоды работы. Результаты исследования представим в виде табл. 2.

Таблица 2 - Структура среднесписочной численности персонала ООО «Фалаба»

Показатель	2015г.	Удельный вес. %	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес. %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	57	100	48	100	50	100
- руководители	4	7.0	4	8.3	4	8.0
- специалисты	3	5.3	3	6.3	3	6.0
- основные произв. рабочие	45	79.0	36	75,0	38	76,0
- обслуживающий персонал	5	8,7	5	10,4	5	10,0

Из данной таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ООО «Фалаба» в 2017 году при сравнении с 2016 годом возросла на 2 человека, в частности это произошло вследствие роста количества рабочих. В структуре персонала значительных не произошло. Наибольший удельный вес, как и ранее, занимают рабочие с удельным весом в 2017 году 76%, далее следует обслуживающий персонал с удельным весом 10%, доля специалистов - 3% и руководителей - 4% структуре 2017г.

Вся динамика абсолютных величин произошла только вследствие изменения количества рабочих.

Значительная часть сотрудников ООО «Фалаба», а именно более 70% - это дипломированные специалисты. Некоторые сотрудники предприятия параллельно учится в вузах по заочной форме обучения.

Количество сотрудников по гендерному признаку показано на рис. 2.

Рисунок 2 - Динамика количества сотрудников по гендерному признаку, чел.

Такая структура должностей между мужчинами и женщинами определена спецификой деятельности предприятия, требующей определенной физической силы.

Средний возраст персонала равен 37 лет, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в табл. 3.

Таблица 3 - Возрастная структура персонала (в % к численности)

Возраст	2015 год	2016 год	2017 год
До 25 лет	23%	19%	19%
До 30 лет	34%	35%	36%
До 40 лет	38%	38%	40%
До 50 лет	5%	8%	5%

Руководство организации постоянно работает над вопросами улучшения качественного состава персонала.

Далее проанализируем динамику движения персонала ООО «Фалаба», данные представим в виде табл. 4.

Таблица 4 - Анализ движения персонала ООО «Фалаба» (на конец периода)

Показатель	2015г., чел	2016г., чел.	2017г., чел.
1. Среднеспис. численность персонала, чел.	57	48	50
2.Количество принятых сотрудников, чел.	5	4	18
3.Количество уволенных сотрудников	7	13	16
, чел., в том числе
3.1. - по собственному желанию	6	12	16
3.2. - за нарушение трудовой дисциплины	1	1	0
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	12	17	34
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	0,09	0,08	0,36
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,12	0,27	0,32
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,12	0,27	0,32
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,21	0,35	0,68

Из данных таблицы видно, что в ООО «Фалаба» наблюдается активное движение персонала.

Значения коэффициента по приему в исследуемом периоде возросло вследствие возобновления активной торговли с 2017г., при этом коэффициент по увольнению, равно как и коэффициент текучести кадров, очень высоки - от 9 до 36%. В целом, нестабильный период 2016-2017гг. заставил обновить треть коллектива предприятия. В 2017г. текучесть значительная, причем по причине «по собственному желанию» - 32%.

Причины увольнений по собственному желанию - разные, одна из них – это неспособность грамотно координировать свою работу и деятельность подчиненных. Указанная причина текучести сотрудников была установлена в процессе общения с менеджерами ООО «Фалаба». Кроме этого, результаты статистики свидетельствуют, что причиной увольнения сотрудников, приблизительно в 25% случаев текучести от общего количества – являются проблемы в семье, а неспособность справляться с обязанностями вследствие чрезмерной нагрузки и/или отсутствия мотивации показали 50% от причин увольнения.

Проведенный анализ показал, что при стабильной и перспективной работе ООО «Фалаба» в коллективе высока текучесть кадров (12, 27 и 32%) в 2016-2017гг. соответственно. Это не может не влиять на общий морально-психологический климат, уровень мотивации персонала к труду и эффективность маркетинговых коммуникаций.

Динамика фонда заработной платы (ФЗП) рабочих ООО «Фалаба» представлена в табл. 5.

Таблица 5 - Анализ динамики ФЗП рабочих ООО «Фалаба» 2015-2017гг.

Показатели	Период			Прирост 2017/2015
Показатели	2015	2016	2017	тыс. руб.	%
ФЗП рабочих, тыс. руб.	9110,3	8793,9	10485,7	1375,4	115,1
ФОП 1 рабочего, тыс. руб.	202,5	244,3	275,9	73,4	136,2

Динамика фонда заработной платы показывает, что за 2017 год наблюдается значительный прирост, который объясняется увеличением тарифных ставок в 2016-2017 гг.

При выполнении запланированного объема работ применяются доплаты к заработной плате. Премирование производится по итогам работы в текущем месяце. Премирование руководителей осуществляет в зависимости от результатов работы в целом. При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения.

Учет показателей премирования по установленной форме ведется ежедневно и служит основанием для ее окончательного утверждения по итогам работы за месяц (см. табл. 6).

Таблица 6 - Показатели и размеры премии основных производственных рабочих

Наименование показателей премирования	Размер премии в процентах к ставке
Своевременное выполнение заданий и обязанностей	10,0
Надлежащее качество выполнения заданий, обязанностей	10,0
Содержание в порядке рабочих мест, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка	10,0

Далее проведем анализ использования рабочего времени рабочих за 2015-2017гг. Данные представим в виде табл. 7.

Таблица 7 - Анализ использования фонда рабочего времени за 2015-2017гг.

Наименование показателя	2015 Г-; дней	2016 Г-; дней	2017 г., дней	Абсолютное отклонение, у.ед.			Теми роста. %
Наименование показателя	2015 Г-; дней	2016 Г-; дней	2017 г., дней	20162015	20172016	20172015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Календарное количество дней	365	365	365	-	-	-	-	-	-
В т.ч..: Праздничные и выходные дни	126	125	129	-1	-4	-з	0,79	3,2	2,38
Номинальный фонд рабочего времени, дни	239	240	236	-1	-4	-3	0,41	1,67	1,25
Неявки на работу, дни	54	49	98	-5	-49	-44	9,25	100	81,48
В том числе:
Очередные отпуска	20,6	21,8	19,4	-1,2	-2,4	-1,2	5,82	11,01	5,82
Временная нетрудоспособность	8,5	10,1	4,9	-1,6	-5,2	-3,6	1,88	51,48	42,35
законодательством	2,0	2.0	1,8	-	-0,2	-0,2	-	10	10
Учебные отпуска	0,5	0,6	0,3	+0,1	-0,3	-0,2	20	50	40
С разрешения администрации	11,7	14,3 1	21,2	-2,61	+6,89	+9,5	22,30	48,14	81,19
Простои	10,2	-	50,3	-10,2	-50,3	-40,1	100	100	393,1 3
Прогулы	0,5	0,19	0,05	-0,31	-0,14	-0,45	6,2	7,36	90
Полезный фонд рабочего времени	185	191	138	+6	-53	-47	3,24	27,74	25,40

Как видим из баланса рабочего времени, администрация очень неэффективно использует трудовые ресурсы, невыходы на работу с разрешения руководства составляют львиную долю рабочего времени и в 2017 году составляют 21,1 день, также в 2017 году существовали простои вследствие поломки оборудования. Эти два фактора существенно повлияли на общий полезный фонд рабочего времени, который в 2017 году составляет 138 дней по сравнению с 191 днем 2016 года. Для повышения производительности труда первостепенное значение имеют внедрение компьютеризации, автоматизация процессов, повышение квалификации кадров.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система вознаграждения и оплаты труда в ООО «Фалаба» направлена на решение следующих задач:

- повышение эффективности работы в целом;

- повышение качества управления и услуг учреждения;

- подготовка высококвалифицированных кадров;

- повышение степени использования новаторского потенциала и творческих способностей персонала;

- повышение производительности труда;

- сокращение текучести кадров.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «Фалаба» система вознаграждения и оплаты труда является не слишком эффективной, т.к. не выполняет все задачи, указанные выше. Система оплаты труда в ООО «Фалаба» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам специалистов как основной категории персонала в системе управления.

На сегодня, руководствующая администрация организации ООО «Фалаба» прикладывает максимально усилий на обеспечение непрерывности процесса обучения сотрудников. В пределах производства ООО «Фалаба» идеально налажена система внутреннего обучения сотрудников, о чем свидетельствует наличие в ее пределах высококвалифицированных работников с большим многолетним опытом работы в конкретной отрасли.

Обучение сотрудников в ООО «Фалаба» осуществляется по трем основным направлениям:

- организация деятельности – для обучения и повышения квалификации работающих сотрудников руководители организации направляет их на разные тренинги, курсы и семинары;

- профессиональное обучение – в этом плане важным является повышение квалификации сотрудников предприятия на тренингах и курсах за пределами самого предприятия;

- и кроме этого, передача профессиональных навыков и коллективных умений пришедшим молодым сотрудникам от старшего поколения персонала.

В пределах ООО «Фалаба» периодически осуществляются инструктажи соответственно с положениями, установленными с целью регуляции работы предприятия.

Внимание руководства уделяется необходимой части работы с кадрами организации, а именно вопросами повышения их квалификации. Например, на протяжении 2017г. было повышено квалификацию 7 сотрудников, количество которых больше по сравнению с 2017г.

Методы обучения, которые применяются на рабочих местах на ООО «Фалаба», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной деятельностью в обычной рабочей обстановке. Рабочие, которые работают уже давно в организации, по указаниям руководителей и по собственному желанию оказывают помощь сотрудникам, пришедшим позже и таким, которые не имеют достаточных навыков практической работы. При этом администрация организации ООО «Фалаба» организовывает время от времени консультационные перерывы, во время которых сотрудники, которые чувствуют проблемы в работе, могут обратиться за полезным советом к ним.

Согласно анкетированию персонала, в январе 2018 г. с выборкой - 50 человек, респонденты следующим образом определили свой уровень подготовки (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Ответы сотрудников на вопрос «Соответствует ли Ваша квалификация выполняемым обязанностям?», %

Видим, что лишь 49% считают, что их квалификация полностью соответствует обязанностям, т.е. занимаемой должности. При этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых знаний и навыков сотрудники назвали следующее (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Причины неполного соответствия квалификации, %

Видим, что основными факторами неполного соответствия квалификации респондентами названы нерегулярность обучения и мотивационный фактор.

Развитие экономики, системы управления и технологий определило желание персонала повышать квалификацию чаще, чем прописанные 1 раз в 3 года (см. рис. 5).

Рисунок 5 - Оптимальная частота обучения персонала, %

В результате анализа маркетинга персонала с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать (см. табл. 8).

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера.

В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на работе у обследуемого контингента:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива предприятия.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

Таблица 8 - SWOT-анализ системы управления персоналом в ООО «Фалаба»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие опытных управленцев Наличие опытных рабочих Высокая квалификация руководящего персонала Хорошо оборудованные рабочие места Социальная поддержка работников Современное информационное обеспечение работников организации	Необходимость обучения основного производственного персонала Необходимость заполнения вакансий менеджеров по продажам и маркетолога Ограниченная степень захвата внешнего рынка Ннзкомотивированный персонал Отсутствие оценки результатов труда Невысокая лояльность персонала
Возможности	Угрозы
Повышение квалификации и обучение специалистов Улучшение социальной защищенности работников Внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи Аттестация персонала Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией	Отсутствие достойных претендентов на вакансии Конкуренты увеличивают число работников управления Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие организации

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

В целях исследования сущности деятельности руководителя предприятия проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для эффективной работы руководителя и достижения позитивного морально-психологического климата в коллективе. В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Фактические элементы системы мотивации в организации

Также, были выявлены следующие текущие мотивационные предпочтения персонала (см. рис. 7). Были опрошены все сотрудники организации.

Рисунок 7 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем организации. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – мало учтены.

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Фалаба»

Руководствуясь анализом деятельности организации и проведенным во втором разделе методологическим обоснованием построения системы обучения персонала и развития, необходимо совершенствовать систему управления персоналом.

Проект совершенствования кадровой политики ООО «Фалаба» должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

- мероприятия по снижению текучести молодых кадров путем организации их обучения в коллективе;

- совершенствование системы аттестации персонала;

- разработка программы обучения основного производственного персонала.

1. По первому мероприятию, основным направлением снижения текучести кадров определим организацию их обучения в коллективе. Напомним, текучесть кадров в 2017г. составила 32,0%. Но при этом, возрастной анализ уволившихся сотрудников говорит о том, что 80% из них - молодые специалисты.

Т.к. в компании существует значительная текучесть молодых кадров, нужно проводить их адаптацию и обучение с целью получения ими необходимого опыта и знаний, удержания на рабочих местах.

Обучение молодых специалистов предполагается путем сочетания методов наставничества и электронного (дистанционного) обучения. Наставничество будет отрабатывать навыки и умения, электронное обучение - теоретические знания.

Наставничество, как метод обучения молодых сотрудников, предполагает предварительную подготовку самого наставника. Им может быть выбран только тот руководитель, сотрудник, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

- текущий уровень компетенции соответствует профилю должности, которую он занимает;

- внимательность при выполнении своей работы, а также по отношению к другим работникам;

- стаж работы в ООО «Фалаба» не менее пяти лет;

- опыт в выполнении своих профессиональных обязанностей не менее трех лет;

- наличие личного желания стать наставником.

Для организации процесса обучения путем наставничества, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению молодого сотрудника за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и другие вопросы.

Система обучения, основанная на технологиях e-learning, позволяет централизованный контроль над обучением наряду с возможностью его адаптации к локальным потребностям. При этом учащиеся получают доступ к большему числу ресурсов, чем это было бы возможно в формате очного обучения, и не должны отрываться от своей основной работы для их посещения.

2. Основная задача аттестации-выявить потенциальные возможности работника, принятия кадровых решений, продолжение обучения, стимулирования и мотивации. Сертификация представляет собой юридическую основу для продвижения по службе персонала, путешествий, материального и морального стимулирования, пересмотра заработной платы, понижение в должности или увольнение. Аттестация персонала в организации, направленных на повышение уровня качества, определении степени загрузки и правильного использования, совершенствование стиля и методов управления. По повышению квалификации основного производственного персонала предлагается ввести регулярные тренировки. Это позволит вам развивать персонал, с одной стороны, а с другой - внутреннее обучение управлять бюджетом организации, по крайней мере, в 3 раза дешевле на улице.

3. Основной квалификации основного производственного персонала в ООО "Фалаба" мы определяем Корпоративное обучение. Он проводится посредством семинаров, консультаций и тренингов. Корпоративное обучение позволяет студентам предоставлять работникам с наиболее практичные инструкции и методы. Тренинги позволяют отработать и закрепить умения и навыки, чтобы эффективно организовать работу, выстроить систему, которая оперативно реагирует на любые изменения как внутренних, так и внешних факторов. Корпоративное обучение в ООО "Фалаба" призван мотивировать участников программ обучения на использование полученных знаний в своей повседневной работе.

Обучение профессиональным навыкам главного производственного персонала ОАО "Фалаба" предлагается использовать для:

- исправлять недостатки в выполнении должностных обязанностей работника;

- пополнять недостающие знания;

- довести до автоматизма навыки в кризисных ситуациях;

- закрепить навыки в выполнении особо важных для предприятия функций.

Перед началом программы обучения, руководство ООО "Фалаба" необходимо оценить свои потребности в обучении и развития персонала (который определяется, в частности, по результатам аттестации). Затем, на основе полученной информации и с учетом специфики деятельности, принята программа развития и обучения, полностью адаптированных к потребностям и задачам компании.

Таким образом, разработка и внедрение корпоративного обучения основного производственного персонала в ООО "Фалаба", проект содержит несколько этапов:

Этап 1. Выявление потребностей организации.

- понимание текущей ситуации;

- уточнение целей и задач обучения; ожидаемых результатов обучения; категории, количества персонала и т. д.;

определение формата обучения;

- оценка и выбор программ обучения, развития;

- определение периода обучения.

Диагностика участников:

интервью с работниками для выявления проблемных областей (развитие персонала); выявление и развитие готовности к обучению;

- возможно анкетирование по определению уровня знаний в области технологии, безопасности.

Этап 2. Принятие программы обучения и адаптации материалов.

В программе обучения используются учебные модели и примеры конкретных рабочих ситуаций и специальным оборудованием.

Этап 3. Учебная программа.

Формат обучения. Тренинги проводятся в интерактивном режиме

Методы:

- выполнение и анализ письменных и устных заданий;

- Ролевые игры и упражнения;

- практическая отработка навыков в форме моделирования рабочих ситуаций, проблем может быть решена путем совместного поиска решений всеми участниками рабочей группы.

Этап 4. Пост-тренинг.

Целью данного этапа является анализ и решение сложных рабочих ситуаций, закрепление сформированных навыков. Также в рамках этапа проводятся следующие мероприятия:

тестирование участников на предмет усвоения полученных знаний;

- через три недели после основной части тренинга приняли участие в консультационной сессии, продолжительностью 2-4 часа для всех участников;

- в течение года поддерживается интерактивное общение с тренером (телефон, Электронная почта);

- отбор проб или непрерывного контроля персонала.

Помимо корпоративного обучения, руководство ООО "Фалаба" также можете использовать видео и audiotraining. Эти виды обучения используются без отрыва от работы, и в сравнении с корпоративных тренингов, осуществляется в основном за счет тренера извне и audiotraining менее дорогостоящим.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Мебельная фабрика ООО «Фалаба» образована в 1996г. Деятельность фирмы связана с реализацией мебели, производством мягкой, корпусной и другой мебели.

Согласно анкетированию персонала с выборкой - 50 человек, лишь 49% считают, что их квалификация полностью соответствует обязанностям, т.е. занимаемой должности. При этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых знаний и навыков сотрудники назвали нерегулярность обучения и мотивационный фактор.

Развитие экономики, системы управления и технологий определило желание персонала повышать квалификацию чаще, чем прописанные 1 раз в 3 года.

Также, был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на работе у обследуемого контингента: