Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

В современное время важную основу долгосрочных конкурентных преимуществ каждой организации образуют человеческие ресурсы, то есть люди, их высокая квалификация, система ценностных ориентаций, знания, навыки и умения и стремление к осуществлению установленных целей, а также трудовая мораль.

Управление человеческими ресурсами заключено в создании системы управления человеческими ресурсами, планировании кадровой деятельности, создании оперативного плана работы с кадрами, осуществлении маркетинга; установлении кадрового потенциала и потребности предприятия в человеческих ресурсах. Человек, как субъект собственной активности, способен непрерывно совершенствоваться и развивать свои способности, его возможности и инициатива являются безграничными. Хотя иные виды ресурсов являются ограниченными.

Основные цели организационного управления на сегодняшний день сконцентрированы на рациональном использовании человеческих ресурсов, но сами по себе сотрудники не могут формировать систему управления, которая отличается единством целей и действий, общими корпоративными ценностями и интересами. Разумеется, что объединение в единое целое сотрудников, каждый из которых может обладать своими собственными интересами, является возможным лишь на основании эффективной организации их деятельности.

Человеческие ресурсы организации могут приводить в движение, организовывать взаимодействие всех других ресурсов, в этом заключена их основная и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы расположены во взаимосвязанности, и лишь вследствие их взаимодействия может быть достигнута экономическая эффективность.

До современного времени термина «управление человеческими ресурсами» в управленческой практике не было. Разумеется, система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления человеческими ресурсами и социальным развитием трудового коллектива, однако значительную часть объема работ по управлению человеческими ресурсами осуществляли линейные руководители подразделений.

Главным структурным подразделением по управлению человеческими ресурсами до настоящего времени считается отдел кадров, на который возлагаются функции по приему и увольнению сотрудников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для осуществления данных функций зачастую формируются отделы подготовки персонала либо отделы технического обучения.

Конкурентоспособность организаций зависима от квалифицированности, производительности и гибкости человеческих ресурсов. Помимо этого, обострение кадровой проблематики, которое может быть вызвано социализацией экономики, будет требовать своевременной реализации таких мероприятий, как создание стабильного кадрового ядра, трансформация профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов, учитывая конъюнктуру, которая формируется на рынке труда и под воздействием факторов внешней среды.

Цель: провести анализ человеческих ресурсов.

Задачи:

Изучить теоретические подходы к определению проблем в управлении человеческих ресурсов в организации
Рассмотреть особенности человеческого ресурса

Глава 1 Теоретические основы управлениячеловеческимиресурсами на предприятии

1.1 Сущность и значение человеческих ресурсов и трудового потенциала предприятия

Управление человеческими ресурсами - это управление работниками предприятия, либо человеческими ресурсами. Предприятие является ответственным за привлечение, отбор, обучение, оценку и деятельность работников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, обеспечение гарантий соотношения правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка [14, с.112].

Человеческие ресурсы (ЧР) являются комплексом разных качеств людей, которые определяют их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и выступают обобщенным показателем развития общественного производства. При этом существуют человеческие ресурсы предприятия, региона, отрасли, государства и уровни управления ими. В человеческих ресурсах, либо «кадровом потенциале», выделяются такие главные аспекты исследования, как:

- индивидуально-психологический (уровень личности);

- социально-психологический (уровень трудового коллектива);

- социологический либо социально-экономический (уровень общества и его подструктур) [15, с.80].

Управление человеческими ресурсами является сложнейшей системой, которая включает в себя взаимодействующие и взаимозависимые подсистемы формирования, использования и развития человеческих ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

- своевременное и качественное обеспечение организаций необходимыми человеческими ресурсами;

- формирование условий для полного осуществления способностей сотрудников и достижения целей предприятия [1, с.64].

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

- прогнозирование и определение потребности в сотрудниках на организации;

- анализ спроса и предложения на рынке труда;

- привлечение, подбор и отбор работников;

- адаптация поступивших новых сотрудников;

- подъем эффективности осуществляемой деятельности;

- рост качества деятельности сотрудников;

- рост качества деятельности предприятия, в общем;

- рост уровня жизни сотрудников организации;

- совершенствование систем мотивации;

- развитие инициативности и новаторства.

Суть подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключена в обеспечении сотрудникам организации возможности получения и повышения образования, ротации работников и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и т.д. Эта подсистема может расширить функции отдела кадров, что будет требовать от его сотрудников обширного диапазона знаний в областях производства, экономики, психологии, юриспруденции и т.д. Подсистема управления формированием человеческих ресурсов приобретает все большую значимость [12, с.5].

Эффективность деятельности организации обусловлена не только количеством человеческих ресурсов, но и соотношением квалификации и способностей сотрудников занимаемым ими должностям [17, с.36].

Формировать кадровый состав необходимо согласно с такими показателями, как:

- фактической численностью сотрудников, которая включает в себя постоянных и временных сотрудников, а также совместителей;

- составом сотрудников по характеру осуществляемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

- составом сотрудников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религии, национальности и т.д.);

- квалификационным уровнем человеческих ресурсов [19, с.81].

Эффективность использования человеческих ресурсов может быть оценена такими показателями, как:

1) объемом производства, доходом на 1 сотрудника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затраченным временем на производство единицы продукции. Этот показатель применяется при ориентации производства на 1 вид продукции и организации области услуг; 4) текучестью человеческих ресурсов; 5) показателем абсентеизма (отношением затраченного сотрудниками рабочего времени к общему числу рабочих часов за конкретный период); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на число утраченных часов, от неявки работников на рабочие места); 7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением количества работников, которые подверглись ротации за конкретный период, к среднему количеству работников за тот же период); 8) общими затратами организации на оплату деятельности сотрудников, которые включат налоговые отчисления; 9) долями расходов на рабочую силу в общем объеме издержек; 10) затратами на 1 работника (отношением доли затрат на оплату труда к количеству сотрудников на организации за конкретный период); 11) затратами на оплату труда за 1 производительный час (отношением общих издержек на оплату труда к общему числу рабочих часов) [5, с.101].

Для роста эффективности использования человеческих ресурсов, особенно в крупнейших организациях, формируется отдел кадров, который осуществляет разработку образующихся потребностей в сотрудниках, их набором и отбором.

Более распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов считается анализ издержек. При данном подходе применяются термины первоначальных и восстановительных издержек [6, с.75].

Первоначальные издержки содержат затраты на привлечение, отбор и адаптацию новых работников. Восстановительные издержки - это текущие расходы на рост уровня квалификации, компетентности, мотивации сотрудников и замену 1 работников другими. Периодический рост квалификации человеческих ресурсов считается необходимым фактором эффективной деятельности организации. Эффективность использования человеческих ресурсов может быть определена наличием качественной информационной базы, компетентностью работников и осознанием важности этого аспекта в управлении организацией. Является необходимым регулярное совершенствование знаний и навыков работников [13, с.57].

Условия эффективного управления человеческими ресурсами:

1) четкость и достижимость установленных целей;

2) глубина, объективность и совокупность анализа влияния на систему управления человеческими ресурсами и предприятия, в общем;

3) ясность и взаимодействие планов деятельности предприятия, а также обеспечение их всеми видами ресурсов;

4) соотношение уровня квалификации работников осуществляемой деятельности;

5) совместное принятие участие наибольшего числа работников в создании и осуществлении стратегических планов;

6) высокое качество контроля осуществления стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) введение и применение современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, формирование гибких условий трудовой деятельности.

Нужно обогащать трудовую деятельности, особенно формировать благоприятный социально-психологический климат, недостаток которого будет способствовать образованию высокой степени конфликта между работниками [2, с.32].

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка сотрудников;

2) компетенция и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда осуществления профессионализма.

В результате расширения и усложнения системы управления человеческими ресурсами в Казахстане появляется неотъемлемость совершенствования системы подготовки руководства, формирования условий проявления профессионализма. Правительство осуществляет с данной целью активную политику [8, с.114].

1. Рабочие создают материальные ценности либо услуги производственного характера.

Они также подразделены на: основных, которые непосредственно заняты созданием товара (услуги), и вспомогательных, которые заняты обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие – это сотрудники, которые занимаются непосредственно умственным трудом [10, с.98].

Классификация служащих:

1) руководство составляют администрацию и подразделены на: руководство всей организации (высшее звено), руководство подразделений (среднее звено), руководство, которое работает преимущественно с исполнителями (низшее звено);

2) специалисты осуществляют разработку указаний, которые отданы руководством (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и т.д.);

3) иные сотрудники, которые осуществляют подготовку, обработку, учет, контроль и архивацию документации (секретари-референты, кассиры, техники и др.).

Структура человеческих ресурсов охарактеризована профессиональным и квалификационным составом и компетенцией [3, с.10].

Профессия (специальность) - это комплекс знаний и умений, которые приобретены в результате специальной подготовки и позволяют осуществлять соответственные виды деятельности.

Квалификация - это объем знаний, который позволяет осуществлять конкретный уровень работ.

Компетентность - это степень накопленных человеком профессиональных качеств [14, с.92].

Виды компетенции: функциональная (профессиональные знания (умения) и способность их осуществлять); интеллектуальная (аналитическое мышление); ситуативная (умение работать по обстоятельствам); социальная (коммуникабельность и умение достигать установленных целей).

1.2 Элементы и методы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - это комплекс принципов, методов и средств целенаправленного влияния на работников, которые обеспечивают предельное использование их интеллектуальных и физических способностей при осуществлении трудовой для достижения целей организации [9, с.22]. В системе управления человеческими ресурсами выделяют субъект и объект. Под субъектом (управляющий элемент) подразумевается носитель функции управления человеческими ресурсами, то есть комплекс органов и сотрудников, осуществляющих функции управления человеческими ресурсами [7, с.45].

Субъект управления человеческими ресурсами - это тот, от кого зависимо качество определения управленческих решений, и, разумеется, следующий итог работы сотрудника, подразделения и всей организации, в общем. Субъект управления человеческими ресурсами - это тот, кто может обладать функциями управления человеческими ресурсами; занимает активное положение по отношению к объекту управления; обладает для этого неотъемлемыми возможностями. Субъекты управления человеческими ресурсами можно подразделить на внутренние и внешние. Внутренними субъектами управления человеческими ресурсами являются следующие:

- функциональный аппарат, который управляет процессами подготовки, приема, отбора, адаптации, ротации производственных кадров и т.д.;

- линейный управленческий аппарат, реализующий руководство подчиненными подразделениями и трудовыми коллективами;

- разные рабочие, профсоюзные и иные общественные организации, осуществляющие определенные функции по сплочению трудового коллектива, воспитанию его членов, развитию их творчества и новаторства;

- неформальные лидеры, которые имеются в трудовом коллективе.

К внешним субъектам деятельности по управлению человеческими ресурсами относят: государство и его органы, которые могут принимать законы, регламентирующие область трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, разрабатывающие рекомендации в сфере управления, в частности и в сфере управления человеческими ресурсами; организации, которые занимаются аспектами труда, и, прежде всего, профсоюзы; собственники организаций, которые часто устанавливают особые правила в сфере управления человеческими ресурсам [5, с.70].Объект (управляемый элемент, то есть, это то, что исследуется) - это главные элементы системы управления человеческими ресурсами: подбор, расстановка, ротация, оценка, стимулирование и т.п. [19, с.5].

Методы управления человеческими ресурсами организации подразделены на 3 группы:

- административные (формирование структуры управления человеческими ресурсами; подбор и отбор работников, правовое регламентирование и т.д.) [11, с.75];

- экономические (материальное стимулирование и утверждение материальных дотаций; утверждение экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и т.д.);

- социально-психологические (социально-психологический анализ сотрудников трудового коллектива; моральное стимулирование работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников и т.д.).

С их помощью вырабатывают способы влияния на трудовые коллективы и определенных сотрудников для выполнения их деятельности.

Следует различать принципы управления человеческими ресурсами, под которыми подразумевают правила, главные положения и нормативы, которым необходимо следовать руководству и специалистам в процессе управления человеческими ресурсами. Главные принципы формирования и функционирования системы управления человеческими ресурсами организации представлены в таблице1.

Таблица 1-Принципы формирования и функционирования системы управления человеческими ресурсами

Содержание

Принцип системы управления человеческими ресурсами
Экономичность	Подразумевает более эффективную и экономичную систему управления человеческими ресурсами, уменьшение доли расходов на систему управления в общих издержках на единицу выпускаемой продукции, рост эффективности производства
Прогрессивность	Значит соответствие системы управления человеческими ресурсами передовому западному и казахстанскому опыту
Перспективность	При формировании системы управления человеческими ресурсами необходимо учесть перспективы развития организации
Оптимальность	Поиск оптимального варианта рекомендаций по формированию системы управления человеческими ресурсами
Научность	Создание мер по формированию системы управления человеческими ресурсами должно быть основано на достижениях науки в сфере управления
Оперативность	Своевременное принятие решений в сфере управления человеческими ресурсами

Все принципы управления человеческими ресурсами осуществляются во взаимодействии. Их сочетание зависимо от определенных условий функционирования системы управления человеческими ресурсами организации [16, с.14].

Глава 2. Управления человеческими ресурсами в организационном развитии

2.1. Значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии

Руководство большей части казахстанских предприятий сосредотачивают внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, хотя как совершенствование такой важной составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, все же остается более слабым звеном в единой системе управления [8, с.19].

Важность управления человеческими ресурсами.

Во 1-ых, управление человеческими ресурсами прямо воздействует на капитализацию (стоимость) предприятия. Увеличивается доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал работников, кадровая политика) в общей сумме активов предприятия.

Во 2-ых, управление человеческими ресурсами как важная «внутренняя компетенция» предприятия считается 1 из факторов, который обеспечивает лидерство в конкуренции, так как входит в число важных конкурентных преимуществ предприятия, является гарантом его успешности и выживаемости в условиях усиления конкурентной борьбы [11, с.66].

В 3-их, по оценкам некоторых экспертов, именно управление человеческими ресурсами дает возможность предприятиям перейти из ряда хороших, успешно функционирующих, в ряд лидирующих в отдельном сегменте рынка.

Управление человеческими ресурсами – это 1 из важнейших сфер управления предприятием. Люди выступают как важный ресурс для каждого предприятия. Они могут создавать новые продукты, аккумулировать и применять финансовые ресурсы, а также контролировать качество. Люди являются способными к регулярному самосовершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива являются безграничными, хотя иные ресурсы являются ограниченными [14, с.100].

Определенные авторы применяют термины «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, иная группа авторов полагает, что понятие «управление человеческими ресурсами» концентрирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а термин «управление персоналом» в наибольшей степени может характеризовать каждодневную оперативную деятельность с работниками предприятия (см. таблицу2).

Таблица2 - Соотношение терминов «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»

Область деятельности

Цель деятельности

Основные функции

Кому необходимо докладывать об осуществлении

Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)

Решение глобальных, долгосрочных, непосредственно новых задач

1) Планирование человеческих ресурсов

2) Совершенствование индивидуальных способностей, возможностей и повышение квалификации

3)Планирование расходов на работников в пределах общих издержек предприятия

Директору

Управление персоналом (оперативная деятельность)

Решение каждодневных проблем, которые будут требовать административного вмешательства

1) Подбор и ротация сотрудников

2) Управление трудовой мотивацией

3) Устранение конфликтных ситуаций

4) Организация оценки персонала

5) Организация оплаты труда

Заместителю директора

Управление человеческими ресурсами может исследоваться с различных позиций:

- как система создания и осуществления взаимодействующих, подробно продуманных решений по поводу регламентирования отношений труда и занятости на уровне организации [18, с.3].;

- как направление управленческой деятельности, в которой человеческие ресурсы предприятия исследуется как: 1 из важных ресурсов ее успешного функционирования и развития, показатель ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей [15, с.95].

В начале двадцать первого века в сфере теории управления человеческими ресурсами были выделены и развиты 3 главных подхода - экономический, органический (организационный), гуманистический [37, с.9].

В пределахэкономического подхода главная роль отведена технической подготовке сотрудников в организации (которая направлена на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация исследуется как большой механизм, все части которого взаимосвязаны друг с другом [4, с.12].

Данная организация построена на таких принципах, как:

- обеспечение единства руководства — подчиненные будут получать указания лишь от 1 руководителя;

- строгое соблюдение управленческой вертикали - иерархическая цепь управления применяется как канал для коммуникации и принятия решений;

- фиксирование неотъемлемого и достаточного объема контроля – число сотрудников, которые подчинены 1 руководителю, должно быть таким, чтобы это не могло создавать проблемы в плане коммуникации и регулировании;

- четкое разграничение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может реализовывать властные полномочия, которыми наделяются линейные руководители [11, с.84];

- подчинение индивидуальных интересов общей деятельности посредством твердости, личного примера, честных соглашений и непрерывного контроля [15, с.99].;

- обеспечение равенства на всех уровнях организации, которое основано на доброжелательности и справедливости, а также на заслуженном вознаграждении, которое повышает моральное состояние, но не ведет к чрезмерной оплате либо мотивации.

В пределах организационного подхода был сформирован новый взгляд на работников организации, которых признали не трудовым ресурсом, а человеческим [10, с.57].

Человеческие ресурсы включают комплекс социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов заключено в следующем:

- люди наделены интеллектом, а значит их реакция на внешнее влияние (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и сотрудниками считается двусторонним [20, с.77];

- наделенные интеллектом, сотрудники являются способными к непрерывному совершенствованию и развитию, что считается важнейшим и долговременным источником роста эффективности любого предприятия;

- люди выбирают определенный вид деятельности (производственный либо непроизводственный, умственный либо физический), осознанно ставят перед собой конкретные цели задачи.

Поэтому субъект управления должен предоставить все необходимое для осуществления данных целей, обеспечить условия для воплощения мотивационных установок к трудовой деятельности. Человеческие ресурсы считаются конкурентным богатством каждого предприятия [12, с.118].

Гуманистическая парадигма (подход), которая развита в современное время, опирается на представлении об организации как о культурном феномене и концентрируется на непосредственно человеческой стороне организации:

- насколько сотрудники интегрируются в действующую систему ценностей организации (в какой мере они безукоризненно могут принимать ее как свою собственную);

- насколько они являются чувствительными, гибкими и готовыми к изменениям в ценностной области в результате перемен в условиях жизни и деятельности [10, с.17].

Этот подход имеет позитивное значение в понимании организационной реальности, так как:

- представление об организации как культурном феномене дает возможность понимать, каким способом, посредством каких символов и смыслов в организационной среде реализуется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы могут подчеркивать структурную сторону организации, то гуманистический отражает, как создавать организационную действительность и воздействовать на нее с помощью языка, нормативов, традиций и т.п. [13, с.47];

- появляется осознание того, что эффективное организационное развитие представляет собой изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, которые лежат в основании совместной деятельности людей.

В Казахстане существуют свои характерные особенности управления человеческими ресурсами:

- практика принятия кадровых решений - отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативном основании (нечеткая установка целей и задач, неопределенные критерии утверждения решений, отсутствие подробного анализа разных альтернатив). Преобладают волевые решения, которые основаны на интуиции. Наиболее значительна роль руководства в принятии кадровых решений. В большинстве случаев не производится оценка эффективности осуществляемых решений [16, с.115];

- стратегическое планированием - основная цель предприятий часто является не осмысленной, нет четкой стратегии и кадровой политики, отсутствует увязка ее с целями и задачами предприятия. Основное внимание сосредотачивается непосредственно на текущих оперативных аспектах;

- отношения занятости - ориентируются на долговременную занятость, заключаются бессрочные трудовые контракты, низкая трудовая мобильность;

- практика подбора - политика в сфере набора и отбора работников часто является не формализованной. В большей части случаев решение принимают на основании личного расположения и интуиции руководства. Высоко ценят лояльность к руководству и коллективистские наклонности [11, с.10];

- продвижение и карьера - во многих предприятиях четко не устанавливаются формализованные принципы и политика заполнения освобожденных должностей. Планирование карьеры не проводится. Успешность зачастую зависима от умения устанавливать доверительные отношения с руководителем и добиваться его личной поддержки;

- проектирование работ и регулирование труда – присутствует наличие огромного числа правил, нормативов и предписаний, хотя как сотрудники зачастую выполняют деятельность на основании неписаных правил, которые стихийно складываются на любом предприятии, поэтому значительна роль сложенной в организации корпоративной культуры [16, с.33];

- оценка деятельности работников и стимулирование - оценка и стимулирование в большинстве случаев случаях построены на итогах деятельности трудового коллектива, поскольку в течение длительного периода времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;

- мотивация - ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к трудовому коллективу высоко оценены. Часто они даже могут взять верх над желанием рисковать в поиске наиболее высокого заработка [14, с.109];

- взаимодействие – большинство людей желают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, но процессы эффективного взаимодействия являются не отработанными, обмен сведениями организуется неудовлетворительно [19, с.17].

Таким образом, анализируя первую главу дипломной работы, можно сделать следующий вывод.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов: прогнозирование и определение потребности в сотрудниках на организации; анализ спроса и предложения на рынке труда; привлечение, подбор и отбор работников; адаптация поступивших новых сотрудников; подъем эффективности осуществляемой деятельности; рост качества деятельности сотрудников; рост качества деятельности предприятия, в общем; рост уровня жизни сотрудников организации; совершенствование систем мотивации; развитие инициативности и новаторства.

Объект (управляемый элемент, то есть, это то, что исследуется) - это главные элементы системы управления человеческими ресурсами: подбор, расстановка, ротация, оценка, стимулирование и т.п.

Методы управления человеческими ресурсами организации подразделены на 3 группы: административные (формирование структуры управления человеческими ресурсами; подбор и отбор работников, правовое регламентирование и т.д.); экономические (материальное стимулирование и утверждение материальных дотаций; утверждение экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и т.д.); социально-психологические (социально-психологический анализ сотрудников трудового коллектива; моральное стимулирование работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников и т.д.) [19, с.120].

Важность управления человеческими ресурсами.

2.2 Проблемы организации системы управления человеческими ресурсами предприятия

Социально-экономическая значимость системы управления человеческих ресурсов в условиях рыночной экономики значительно изменяется, перестала иметь лишь организационно-административное направление, и приобрела новое экономическое и социальное звучание.

Рассмотрим основные проблемы организации системы управления человеческими ресурсами предприятия.

Первая проблема. Ограниченное понимание социальной роли предприятия его работниками и особенно высшими руководителями. Это приведет к отсутствию четких долгосрочных целей развития предприятия и, в результате, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.

Вторая группа проблем имеет связь с восприятием персонала в качестве ключевого ресурса предприятия, заключена в непонимании отличий между человеческими и иными видами ресурсов.

Завершает комплекс проблем, которые стоят перед слабая способность руководителей к определению мотивов поведения сотрудников, их более значимые, на данный момент, потребности и проблемы, а также отсутствие необходимого внимания к ним, что будет приводить к обману ожиданий работников и их неудовлетворенности.

Первостепенной целью руководства предприятия является формирование специальной службы персонала, создание эффективной системы управления человеческими ресурсами, учитывая новые реалии рыночной конкуренции.

Формирование системы управления человеческими ресурсами рекомендуется реализовывать в следующих направлениях:

- обеспечивать совокупное решение задач качественного формирования и эффективного использования человеческих ресурсов на основании управления всеми компонентами человеческого фактора;

- сформировать систему постоянного развития имеющегося состава руководства и специалистов для осваивания новой техники и технологии;

- проводить систематизированную работу с руководителями, которая должна быть построена на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры более перспективных работников, подготовка работников на продвижение по индивидуальным планам, обучение на специализированных курсах, а также стажировка на соответственных должностях;

- обеспечивать социальные гарантии сотрудников в сфере занятости, что будет требовать от сотрудников по кадрам обеспечения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых сотрудников, предоставлять им утвержденные льготы и компенсации;

- переходить к демократическим формам оценки, подбора и их ротации, обширной гласности в кадровой деятельности.

В результате этого, основное в деятельности по улучшению расстановки человеческих ресурсов– назначение на главные управленческие должности сильных руководителей. В соответствии с тем, в какой мере эффективность деятельности руководителей, которые занимают главные должности, выше, чем эффективность деятельности всех иных руководителей управленческой системы, можно говорить о её самоорганизации.

Определенным фактором, воздействующим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, считается наличие на предприятии человеческих ресурсов, которые способны профессионально решать установленные производственные задачи. Для эффективного управления человеческими ресурсами в бизнесе предприятие будет нуждаться в комплексной системе работы с человеческими ресурсами, которая позволяет управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Эффективно функционирующая система подготовки человеческих ресурсов обеспечивает предельное использование трудового потенциала сотрудника. Трудовой потенциал (ТП) – это комплекс физических и духовных свойств определенного сотрудника, которые позволяют достичь отдельных производственных результатов при установленных условиях, а также способность к самосовершенствованию в трудовой деятельности и достижению новых целей, которые возникают вследствие изменений в производстве. Вторая часть понятия отражает необходимость адаптации человеческих ресурсов при изменениях на производстве, которые могут происходить в организации в условиях инноваций.

Профессиональный рост работников увеличивает трудовой потенциал организации, является комплексом трудоспособных сотрудников, которые способны достигать установленных целей при конкретных организационно-технических условиях.

Структуризация трудового потенциала дает возможность исследовать состояние человеческих ресурсов, искать источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала.

Функционирование данной системы, которая включает в себя решение целостных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и иных задач, в современных условиях является невозможным без концепции, которая определяет главные положения управления человеческими ресурсами в бизнесе:

- формирование общих принципов стратегического управления и развития человеческих ресурсов в отрасли;

- применение новейших методов и систем обучения и переобучения работников;

- предоставление экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий сотрудников, проведение работы с руководителями трудовых коллективов;

- анализ проблем в сфере развития человеческих ресурсов.

От «качества» данного перевода в наибольшей мере зависимо, сможет ли прижиться новая система либо будет исследоваться как очередное быстро проходящее «увлечение» руководства.

Настоятельно предлагается уделить больше внимания последним разработкам в сфере осуществления политики по отношению к человеческим ресурсам предприятия и применять новые технологии для того, чтобы взаимодействовать с важнейшим стратегическим ресурсом – работниками предприятия.

Система работы с человеческими ресурсами должна планироваться таким способом, чтобы регулярно можно было добиваться увеличения в составе рабочей силы организации тех людей, кто имеет хорошие знания, а также следить за тем, чтобы данных сотрудников было больше.

Руководству необходимо осознать неотъемлемость отказа от традиционной системы управления человеческими ресурсами, которая основана на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, создания новой организационной культуры, которая ориентирована на человека и предусматривает наибольшее вовлечение работников в деятельность предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

Организационнаясистема стратегического управления человеческими ресурсами должна строиться на основе действующей организационной структуры системы управления человеческими ресурсами. Также можно выделить 3 главных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (однако, при этом присутствует опасность отрыва от оперативной практики осуществления стратегии).

2. Обособление органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и создание стратегических рабочих групп на основе подразделений системы управления человеческими ресурсами.

3. Создание системы стратегического управления человеческими ресурсами без обособления в структурные единицы (однако, при этом аспектам стратегического управления отводят второстепенное значение).

В результате этого, совершенствование принципов и методов управления человеческими ресурсами содействуя достижению максимальной эффективности деятельности предприятия, содержит следующий список важных задач:

- эффективно применять мастерство и способности всех сотрудников;

- обеспечить предприятие высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками;

- сформировать на предприятии условия для максимального удовлетворения работников своей работой, в которой они могут достигать полного самовыражения;

- развить и сохранять на высоком уровне качество жизни, которое может делать работу на данном предприятии желанной;

- стимулировать и поддерживать стремление всех сотрудников к поддержанию хорошего морального климата в трудовом коллективе;

- поддерживать среди сотрудников стремление к достижению единой выгоды для своего трудового коллектива.

Заключение

В завершении вышерассмотренной темы нужно определить следующие моменты, которые показывают высокую степень важности данной проблемы.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов: своевременное и качественное обеспечение организаций необходимыми человеческими ресурсами; формирование условий для полного осуществления способностей сотрудников и достижения целей предприятия. Эффективность деятельности организации обусловлена не только количеством человеческих ресурсов, но и соотношением квалификации и способностей сотрудников занимаемым ими должностям.

Литература

Айданцев, Р.Н. Социальная эффективность управления современным предприятием: влияние корпоративной идеологии. / Р.Н. Айданцев. - М.: Наука, 2013. - 190 с.
Алексеева, И.В. Учетно-аналитическое обеспечение принятия стратегических решений в деятельности промышленных предприятий. / И.В. Алексеева. - М.: Финансы и статистика. 2013. - 362 с.
Архипов, В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. / В.Е. Архипов. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 384 с.
Баканов, Е., Прошкин, Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. / Е. Баканов, Б. Прошкин. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 250 с.
Бескровная, Н., Герчиков, В. Управление персоналом в малом бизнесе.] / Н. Бескровная, В. Герчиков. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 250 с.
Богомолова, Е.В. Новые тенденции в работе кадровых служб. / Е.В. Богомолова. - Донецк.: ИЭП НАН Украины, 2013. - 331 с.
Бородин, В. Проектирование структуры инновационной научно-технической фирмы. / В. Бородин. - М.: Перспектива, 2012. - 42-47 с.
Белоусова, А.С. Социально-политические конфликты в условиях российского общества. / А.С. Белоусова. - М.: Перспектива, 2013. - 350 с.
Бестужев-Лада, И.Б. Прогнозирование в социологических исследованиях. Методологические проблемы. / И.Б. Бестужев-Лада. - М., Мысль, 2012. - 272 с.
Богданова, Л.П. Генетическая структура городского сообщества как основа формирования территориального сознания. / Л.П. Богданова. - СПб.: Экономическая школа, 2013. - 150 с.
Бойков, В.Э. Социально-политический фон самоидентификации Российского населения. / В.Э. Бойков. - М.: ФиС, 2012. - 300 с.
Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учеб. пособие. / Л.П. Владимирова. - М.: Высшая школа, 2013. - 408с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский. - М.: Финансы, 2013. - 160 с.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Прогресс, 2013.- 328с.
Власов, Д.А. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях. / Д.А. Власов. - М.: Аспект, 2013. - 400 с.
Власова, Н.М., Вешиков, С.И. Универсальный инструмент управления. Экономика и организация промышленного производства. / Н.М. Власова, С.И. Вешиков. - М.: Экономика, 2013. - 350 с.
Волков, Ю.Г., Добреньков, В.И., Нечипуренко, В.Н., Попов, А.В. Социология: Учебник / Под ред. проф. Ю.Г. Волкова. Изд. 2-е, испр. и доп. / Ю.Г. Волков, В.И. Добреньков, В.Н. Нечипуренко, А.В. Попов. - М.: Знание, 2012. - 250 с.
Волков, Ю.Е. Предприятия работают так, как ими управляют. Экономика и организация промышленного производства. / Ю.Е. Волков. - М.: Мысль, 2012.- 215с.
Гвишиани, Д.М. Организация и управление. / Д.М. Гвишиани. – М.: Наука, 2013. - 300 с
Гендлер, Г., Куншенко, В. Новая система оплаты труда. / Г. Гендлер, В. Куншенко. - М.: Знание, 2014. - 300 с.
Грачев, М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / М.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2012. - 200 с.
Дикарева, А.А., Мирская, М.И. Социология труда. [Текст] / А.А. Дикарева, М.И. Мирская. - М.: Мир, 2012. - 188 с.
Зайцев, Г.Г. Управление персоналом. / Г.Г. Зайцев. – М.: Наука, 2013. - 300 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - М.: Дело и Сервис, 2014. - 200 с.