Человеческий фактор в управлении организацией ( Роль человеческого фактора в управлении)

Содержание:

Введение

Гуманизация отношений в сфере труда способствовала разработке научно-практических подходов, которые позволили обосновать влияние поведения персонала в организации на конечны результат ее деятельности. Совершенно не случайным является появление такой области науки об управлении персоналом, как «организационное поведение». Изначально данная область выступала как вспомогательная по отношению к кадровому менеджменту, однако позже, в силу объективных причин, выделилась в самостоятельную научную дисциплину. В настоящее время организационное поведение как область научных знаний является результатом симбиоза научных дисциплин, которые изучают поведение работников и их групп в организации, а также условия функционирования организации.

Недостаточное внимание к поведению персонала как объекту управления является одной из причин низкой эффективности организации. Поэтому теоретические подходы к управлению поведением персонала в организации представляются нам актуальными.

В основе функционирования любой организации находится деятельность и поведение людей, работающих в ней, поэтому эволюция взглядов на организационное поведение связана не только с эволюцией взглядов на сущность организации, но и с эволюцией представлений о значимости человеческого фактора, т.е. объекта управления с позиции менеджмента и субъекта самостоятельного поведения.

Человечество пережило уже 3 промышленные (индустриальные) революции, благодаря которым человеческий труд во многих сферах деятельности был заменен на машинный. Компьютеры позволяют обрабатывать информацию в миллионы раз быстрее, станки, управляемые компьютерами, производят детали быстрее и точнее, чем это делает человек.

С одной стороны технологии упрощают производственные процессы, а с другой — требуют более квалифицированных специалистов для их обслуживания, что ведет за собой ряд новых проблем в управлении предприятием и персоналом.

Несмотря на глобальную компьютеризацию и автоматизацию, человеческий фактор играет важную роль в любой организации. Развитие технологий требует постоянного обновления профессиональных навыков специалистов всех уровней и ужесточения требований к ним, а это в свою очередь затрагивает эмоциональную и психическую сферу человека

Более квалифицированный персонал имеет большую ценность для предприятия и рассматривается как основная ценность предприятия и его конкурентное преимущество.

Объект исследования – ООО «Сантарес».

Предметом исследования данной курсовой работы являются стратегии управления персоналом в различных компаниях.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на деятельность и успешность предприятия.

Для выполнения были поставлены следующие задачи:

• изучить принципы управления персоналом;
• сравнить особенности управления персоналом в различных компаниях;
• изучить роль человеческого фактора в управлении.

Для реализации поставленных задач будет использована информация из официальных и авторитетных источников: учебных пособий, биографий, известных интернет изданий, официальных сайтов компаний и др. При использовании информации из интернет ресурсов, которые нельзя игнорировать в XXI веке. будет учитываться надежность и авторитетность источников, для недопущения использования недостоверной информации.

Глава 1 Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Значимость человеческого фактора была отмечена сравнительно недавно, с возникновением менеджмента как самостоятельной науки в конце 19 – начале 20 века. Это было вызвано тем, что наращивание производственного капитала требовало использования все более квалифицированного труда, а усиливающаяся конкурентная борьба – использования всех возможных факторов роста экономической эффективности производства.

Следует отметить, что развитие менеджмента определяется его сложным объектом - человеком и техникой, понимание которых зависит от социально-экономического и культурного контекста, в котором знания смежных наук могут быть реализованы. Поэтому в настоящее время существует несколько попыток представить и эволюцию управления как научной дисциплины, и эволюцию представлений о человеческом факторе как части его сложного объекта. Одним из первых Ф. Тейлор обратил внимание на то, что одним из важнейших факторов производства выступает человеческий фактор. Важно отметить, что Тейлор понимал под объектом управления работника физического труда, который занимал равноценное положение среди прочих факторов роста производительности труда. Потребности такого работника, по мнению Тейлора, основывались на его стремлении к максимизации выгоды, а основным инструментом управления работником должна являлась награда, ожидание которой следовало поддерживать постоянно, в чем и заключалась сущность управления. Максимальная производительность каждого конкретного работника должна была приводить к максимальной выгоде, оплата труда рассматривалась как дифференцированная, в зависимости от трудового вклада.

Подход Тейлора является достаточно упрощенным для понимания сущности управления персоналом, поскольку в нем отсутствует понимание того, что не только оплата труда, но и сам труд, его содержание могут иметь для работника значение, которое необходимо учитывать менеджеру, а люди отличаются не только по производительности труда, но и по личностным характеристикам. Последователи Тейлора (Г. Ганнт, Л. и Ф.Гилберты) стали выделять индивидуальные различия между работниками: Ганнт выдвинул идею необходимости обучения каждого рабочего предпочтительным способом, а также о важности учета содержания и характера труда. Поэтому главными мотиваторами для рабочих Ганнт считал не только заработную плату за труд, но и удовлетворенность от труда. Предложенная Ганнтом система оплаты труда включала в себя элементы повременной и сдельной оплаты, учитывала вклад работника, в том числе и в зависимости от его личностных характеристик: желания работать, самоуважения, отношения к труду и др.

На эффективность работы организации влияют факторы действующие как со стороны работника, так и со стороны организации, но одним из самых важных является человеческий.

Человеческий фактор — оценка возможностей и ограничений, относящихся к эксплуатирующему и обслуживающему персоналу, а также влияния действий персонала на функционирование и обслуживание изделия, позволяющие рассматривать эти оценки как важные факторы при разработке изделия и/или его системы ИЛП.

Этот термин обычно включает в себя совокупность физиологических и психологических возможностей человека, которые проявляются в той или иной ситуации. Прежде всего это потребности и способности человека, мотивы его поведения, интеллектуальные и физические возможности, эмоции и характер, его социальные установки и т. д. Все эти свойства проявляются при взаимодействии человека с людьми, техникой и рабочими процессами в организации, что оказывает существенное влияние на эффективность труда.

Одинаковые с технической точки зрения компании или подразделения одной компании могут иметь различные показатели производительности и качества выполняемой работы, т. к. в них работают разные люди, которые кроме профессиональных качеств и навыков имеют также личные, которые играют не менее важную роль в их профессиональной деятельности.

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании и опыте управляющего, его умении правильно организовать работу подчинённых и личной заинтересованности.

При управлении персоналом необходимо решить следующие задачи:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянном обучении и развитии профессиональных качеств;
• найти подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• создать здоровый психологический климат в коллективе.

Важную роль в решении этих задач играет умение управляющего замечать достижения каждого сотрудника, выражать благодарность и поощрять за достигнутый результат, создавать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной подготовки менеджера и его обучения.

1.2 Теории и принципы управления персоналом

Сила влияния человеческого фактора отличается в различных компаниях, это зависит от сферы деятельности организации и от типа управления персоналом.

Организация труда, как наука начала зарождаться в начале ХХ века во время Второй промышленной революции. Новые формы и масштабы производства требовали нового подхода в организации труда. В настоящее время различают три группы теорий управления человеческими ресурсами (персоналом):

1. Классические теории;
2. Теории человеческих отношений;
3. Теории человеческих ресурсов.

Классические теории. Большинству индивидов труд не приносит удовлетворения, это присущее им качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

По мнению приверженцев классических теорий, главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и реализовать их на практике. Т. е. для выполнения работы не потребуется высококвалифицированный персонал.

Индивиды могут выполнить работу при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.

Основоположником научной организации труда и менеджмента и, соответственно, представителем классических теорий был известный американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор. Согласно его теории, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку. Впоследствии из его идей выросла современная система профессионально-технического обучения.

Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы.

Теории человеческих ресурсов поддерживают А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Ласло Бок и др.

Д. Мак-Грегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» акцентировал внимание на том, что нужно формировать менеджеров, которые могли бы предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать способности каждого члена коллектива и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Менеджер должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики для того, чтобы правильного определять потребность определенного количества и качества работников.

Многие исследователи и учёные излагают свои взгляды на проблемы трудовых ресурсов предприятия и выдвигают свои теории по этому поводу, но несмотря на это до сегодняшнего дня не сложилось проверенного на практике инструментария и целостного механизма управления персоналом в рыночной среде, соответствующего сегодняшним требованиям.

Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «САНТАРЕС»

2.1 Организационно-экономический характер организации

На сегодня благодаря собственным средствам, на предприятии появились современные компьютерные системы, которые используются для организации работы бильярдного клуба.

Миссия данной организации - оказание высококачественных услуг в сфере бильярда и общественного питания.

Целями организации являются увеличение доли рынка, технического перевооружения организации, оптимизации рабочих процессов организации, получение прибыли с наименьшими затратами.

В структуре заказов 70% составляет услуги бильярда и 30% - общественное питание. Продукция данной организации пользуется большим спросом.

Динамика структуры трудовых ресурсов организации представлена в таблице 2.1.

Как видно из данных табл. 2.1 численность персонала ООО «Сантарес» по сравнению с 2017 годом увеличилась на 11 человек, в том числе численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 13 человек, непромышленного – наоборот уменьшилась на 2 человека.

Таблица 2.1 – Динамика структуры трудовых ресурсов за 2017-2018 гг., чел.

Показатели	2017	2018	отклонение 2018 г. к 2017 г.
			+/-	%
Численность персонала, всего	32	37	+5	108
в том числе: руководители	8	8	-	-
специалисты	15	16	+1	110
служащие	9	13	+4	144,4

Наглядно динамику персонала организации отобразим на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика численности персонала ООО «Сантарес»

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.1

Увеличение численности персонала связано с увеличением численности специалистов на 11 человека и служащих на 4 человека.

О развитии предприятия немало расскажут и его основные экономические показатели (таблица 2.2).

Анализ данных, представленных в таблице 2.2 позволяет сделать вывод о том, что в 2017 году организация получила выручку на 51 тыс. руб. превышающую показатель 2016 году. Следует отметить, что тем роста выручки организации превышает темп роста себестоимости реализованных услуг, что в целом положительно показывает эффективность функционирования организации. Положительную динамику показывает показатель валовой прибыли на протяжении всего исследуемого периода.

Таблица 2.2 – Основные результаты хозяйственной деятельности ООО «Сантарес» за 2017–2018 гг.

	2017	2018	Отклонение 2018 г к 2017 г
			+/-	%
Выручка от реализации продукции, тыс руб.	301	352	51	116,94
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс руб.	218	253	35	116,06
Окончание таблицы 2.2
Валовая прибыль, тыс руб.	83	99	16	119,28
Управленческие расходы, тыс руб.	2	2	0	100,00
Убыток от реализации продукции, тыс руб.	-156	-120	36	76,92
Убыток от текущей деятельности, тыс руб.	-3326	-3726	-400	112,03
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности, тыс руб.	210	221	11	105,24
Чистая прибыль (убыток), тыс руб.	-3116	-3505	-389	112,48
Рентабельность продаж, %	-51,83	-36,93	14,9 п.п.
Рентабельность продукции, %	-71,56	-49,43	22,13 п.п.

Однако организация получает убытки от реализации услуг на протяжении 2017-2018 гг. Так, убыток от текущей деятельности в 2017 году – 3326 тыс. руб., в 2017 году – 3726 тыс. руб.

Положительную динамику показывает показатель прибыли от инвестиционной и финансовой деятельности. В 2017 году – прибыль составила 210 тыс. руб., в 2018 году – 221 тыс. руб., что позволяет говорить о положительной динамике в данном направлении деятельности. Однако прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности не позволяет покрывать убытки, получаемые по основной деятельности и как результат, ежегодно сумма убытка организации растет.

Сопоставляя показатели рентабельности ООО «Сантарес» в 2017-2018 гг., можно сделать вывод об отрицательной динамике показателей финансовых результатов, что позволяет заключить, что организация работает не достаточно эффективно.

Таким образом, можно заключить, что основные финансовые показатели работы ООО «Сантарес» с каждым годом ухудшаются. Это обусловлено отсутствием государственной поддержкой организации.

B таблице 2.3 представим показатели профессионального обучения работников исследуемого предприятия за 2016-2018 гг.

Таблица 2.3 – Показатели профессионального обучения работников ООО «Сантарес» за 2016 – 2018 гг. , чел.

Показатели	Годы			Динамика 2018г к 2016 г
	2016г.	2017г.	2018г.	Абс.	%
Среднесписочная численность работников	215	202	174	-28	15,9
Обучено работников	5	6	4	-1	11,1
Работники, прошедшие повышение квалификации	3	4	3	0	0
Работники, прошедшие переподготовку	1	0	2	2	100
Работники, прошедшие профессиональную подготовку	0	0	0	-	-

Анализируя таблицу с показателями обучения работников, можно заметить, что количество человек, прошедших обучение снизилось на 2,1 %.

В зависимости от характера выполняемой работы и занимаемой должности критерии оценки аттестуемых специалистов дифференцируются. Для оценки руководителей на первый план выдвигаются такие критерии, как высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, принципиальность и др.

В ООО «Сантарес», в штатном расписании отдела кадров 1 специалист. Отдел кадров ООО «Сантарес» выполняет следующие функции:

• определение общей стратегии управления персоналом;
• планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• оценка и аттестация персонала предприятия;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• высвобождение персонала;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• реализация социальной политики и социальных услуг;
• управление затратами на персонал и т.д.

Таким образом, ООО «Сантарес» укомплектовано высококвалифицированными кадрами. Численный состав предприятия с каждым годом мало пополняется молодыми кадрами. Текучесть кадров на предприятии небольшая, однако, наблюдается тенденция увеличения коэффициента текучести кадров. Это можно оценить как негативное изменение. Увольнение работников на предприятии в основном происходит вследствие невыполнения должностных обязанностей.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Сантарес»

Дальнейшее исследование системы управления персонала ООО «Сантарес» проводилось методом мини-опроса для выяснения мнения о кадровой политике предприятия в области управления карьерным ростом персонала и мотивации на исследуемом предприятии.

Форма анкеты для опроса представлена ниже на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Анкета для опроса сотрудников ООО «Сантарес»

Примечание - Источник: собственная разработка

В анкетировании приняло участие 32 сотрудника (82,6 %), методом случайной выборки.

На основании ответов данной анкеты будет заметно наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30 % не устраивает заработная плата, 17 % условия труда, 10 % конфликт с руководством, 15 % не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18 % считают, что на предприятии не развита система социальных льгот.

Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30 %) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос самого предприятия - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности, было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала ООО «Сантарес». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

Суть опроса состояла в следующем: сотруднику назывался определенный критерий, по которому сотрудник должен был дать положительную либо отрицательную оценку удовлетворения.

Анкетный опрос проводился конфиденциально с небольшими группами людей (по 10 человек, отдельно по каждой категории персонала предприятия) в три этапа.

На первом этапе исследования была проведена диагностика методом анкетного опроса.

На втором этапе проводились аналитические процедуры.

На третьем, заключительном этапе исследования, составлялся отчет о полученных результатах.

В таблице 2.4 отражены полученные результаты по 1-ой группе.

Таблица 2.4 – Результаты анкетирования административно-управленческого персонала ООО «Сантарес» от 10.02.2019 г.

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	10	90
Работа без больших напряжений и стрессов	30	70
Перспективы профессионального и служебного роста	19	79
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	3	97
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	6	94
Условия труда	9	91
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	2	98
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	2	98
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	28	72
Соответствие работы вашим способностям	9	91
Работа как средство достижения успеха в жизни	18	82

Итак, можно заметить, что административно-управленческий персонал показывает высокую степень удовлетворенности системой мотивации. Это связано со сплоченностью управленческой команды ООО «Сантарес». Особенно хотелось бы обратить внимание на 97 %-ую удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем, важностью и ответственностью выполняемой работы, ее надежностью, престижностью. Также хочется отметить, что 91 % управленцев ООО «Сантарес» считает, что выполняемая работа соответствует их способностям.

В следующей таблице (таблица 2.5), представлены результаты исследования 2-ой группы – офисных служащих юридического офиса предприятия.

Таблица 2.5 – Результаты анкетирования офисных служащих ООО «Сантарес» от 10.02.2019 г.

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	60	40
Работа без больших напряжений и стрессов	54	46
Перспективы профессионального и служебного роста	56	44
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	33	67
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	36	64
Условия труда	51	49
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	49	51
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	29	71
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	13	77
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	29	71
Соответствие работы вашим способностям	41	59
Работа как средство достижения успеха в жизни	46	54

По результатам данной таблицы, видно, что офисные служащие предприятия выявили меньшую степень удовлетворенности системой мотивации.

Самыми высокими показателями степени удовлетворенности явились лишь показатели престижности, возможности проявления инициативы и взаимоотношений с коллегами по работе. Они составили 71 % , 71 % и 77 % соответственно.

Степень удовлетворенности 3-й группы персонала – вспомогательные прочих работников - в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Результаты анкетирования вспомогательных прочих работников ООО «Сантарес»от 10.02.2019 г.

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	89	11
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	56	44
Информированность на предприятии	30	70
Важность и ответственность выполняемой работы	35	66
Условия труда	27	73
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	57	43
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	20	80
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	17	83
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	58	42
Соответствие работы вашим способностям	42	58
Работа как средство достижения успеха в жизни	89	11

Как видно, вспомогательные работники ООО «Сантарес» показали большую неудовлетворенность существующей системой мотивации. Так, довольно высоки оказались показатели неудовлетворенности заработной платой и стрессовыми ситуациями – 89 % и 76 % соответственно. Также неудовлетворенность присутствует и по показателю перспективы служебного и профессионального роста, и по показателю работы как средства достижения успеха в жизни – 61 % и 89 % соответственно.

В целом по результатам 3-х таблиц можно отметить факт неравенства по статусу на работе и руководство предприятия проявляет заботу только об управленческом персонале, рабочий персонал мало интересует руководителя.

Следовательно, целесообразно будет составление сводной таблицы по полученным результатам (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Результаты анкетирования персонала ООО «Сантарес»

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	77	23
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	40	60
Информированность на предприятии	34	66
Важность и ответственность выполняемой работы	45	55
Условия труда	34	66
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	55	45
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	27	73
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	27	73
Соответствие работы вашим способностям	46	54
Работа как средство достижения успеха в жизни	43	57

Таким образом, проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, были сделаны выводы, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Согласно анализу системы управления персоналом ООО «Сантарес» и проведенному анкетному опросу сотрудников были сделаны следующие выводы.

Несмотря на присутствие на ООО «Сантарес» материальной мотивации (сверхурочные; ежемесячная надбавка за стаж; выход в ночное время, оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин – 55) лет; выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин), главная проблема предприятия в области мотивации заключается в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На ООО «Сантарес» применяются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников вынуждены избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.

Резюмируя все вышесказанное, можно отметить недостатки системы мотивации ООО «Сантарес», которые выражаются следующим образом:

-не учитывают информацию о стремлениях и личностных качествах, не учитывает нематериальные потребности людей;

-несмотря на наличие социальных гарантий и материальных стимулов, отсутствуют методы мотивации, которые направлены на реализацию высших потребностей – в самоактуализации и самореализации;

-не делается акцент на развитие личностного роста работника;

-отсутствует премия от выполнения выставленного плана по реализации продукции.

Именно с учётом данных выводов будут разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации работников, а также предложены пути повышения эффективности работы ООО «Сантарес» в целом.

ГЛАВА 3 Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

3.1 Особенности управления человеческими ресурсами в известных компаниях

Компания Ford Motor Company (Форд Мотор Компани). Генри Форд — легендарный предприниматель ХХ века, организатор поточно-конвейерного производства и «отец» автомобильной промышленности.

Когда-то автомобиль являлся предметом роскоши и престижной игрушкой. Машин выпускалось мало, а производителей было очень много. Каждая компания стремилась как можно чаще удивлять публику новыми техническими и дизайнерскими «фишками» и задирать цену.

Форд впервые применил иной подход к бизнесу: продавать дешевле и больше. Автомобиль «Форд Т» выпускался без изменений 20 лет. Зато его цена не росла, а снижалась: в 1908 году 850 долларов, в 1914-м 550 долларов, в 1917-м 350 долларов! Это всё стало возможным не только из-за конвейерной линии и оптимизации труда, а и благодаря правильному управлению человеческими ресурсами.

Придумав разбивку процесса на отдельные операции и движущуюся ленту, Форд не остановился. Он первым поставил управление производством и персоналом на научную основу, везде, где можно, заменяя наитие продуманными алгоритмами.

Например, на каждом заводе Форда имелась бригада, получавшая деньги за то, что ничего не делала. Это были ремонтники конвейера. Почасовая оплата шла им, пока они сидели в комнате отдыха. Как только зажигалась красная лампочка поломки, останавливался счетчик, начислявший им зарплату. Понятно, рабочие были кровно заинтересованы в том, чтобы неполадки устранялись быстрее, а лучше всего вообще не случались. И таких придумок у Форда имелось множество.

Генри Форд является одним из основоположников классических теорий управления человеческими ресурсами и он был убеждён в том, что труд не приносит и не должен приносить удовлетворения рабочим, поэтому стимулировал их к работе с помощью финансовых инструментов.

Форд впервые начал выплачивать ежегодные бонусы в зависимости от прибыли компании не только управляющим, но и рабочим. Рабочие становились если не совладельцами предприятия, то заинтересованными партнерами Форда.

В 1914 году Генри Форд ввел минимальную ставку в 5 долларов за день (примерно вдвое выше средней зарплаты по стране) и 40-часовую рабочую неделю. Другие предприниматели говорили, что он развращает рабочих.

При этом Форд не позволял создавать на своих предприятиях профсоюзы, которые, по его мнению, лишали трудящихся свободы и самостоятельности, насаждали конфронтацию вместо сотрудничества и относились к экономике по принципу «чем хуже, тем лучше».

Генри Форд также хотел, чтобы каждый его работник ездил на машине, которую сам делает, считал это лучшей рекламой и предоставлял своим людям скидки и рассрочки.

McDonald’s (Макдональдс). В компании «Макдональдс» работает огромное количество сотрудников по всему миру и её успех напрямую зависит от эффективности их работы.

Еще на этапе своего зарождения создатели «Макдональдс» постарались максимально оптимизировать работу ресторана. В меню включили продукты, пользующиеся наибольшим спросом у клиентов: кофе, молочные коктейли, ставшую популярной колу, чипсы, пирожки. Фирменным блюдом было решено сделать гамбургер. Упрощение меню позволило отказаться от дорогостоящих услуг поваров, традиционную металлическую посуду заменила бумажная, исчезли тарелки, ложки, вилки. Не нужны оказались и официантки – клиентам было предложено самообслуживание. Негативное влияние человеческого фактора и ошибки персонала значительно уменьшились. Новая организация труда резко увеличила скорость приготовления блюд и снизила их себестоимость.

Работа в «Макдональдс», не считая руководящих должностей, далеко не самая престижная и достаточно напряженная, что приводит к постоянной текучести кадров. Для решения проблемы руководство компании пытается мотивировать своих работников и удовлетворять их потребности:

• удобный и гибкий график работы. Компания «Макдональдс» является одним из крупнейших работодателей, который имеет возможность предоставить своим работникам график работы, составленный с учетом возможностей и пожеланий самих работников - с учетом дней недели и времени дня, приемлемых для работников. Все рестораны «Макдональдс» работают семь дней в неделю с утра до позднего вечера либо круглосуточно. Такой режим работы предприятий позволяет работникам выбирать дни и часы работы, которые не будут мешать другим занятиям и предоставляет возможность работать в свободное от основного занятия время. Гибкий график работы удобен для студентов, людей, у которых есть другая работа или увлечение, которое не позволяет работать в общепринятые часы работы;
• бесплатное питание, обучение и униформа. Условия труда на предприятиях «Макдональдс» созданы таким образом, чтобы каждому работнику было приятно приходить на работу. В каждом «Макдональдс» есть оборудованная комната отдыха, где работники могут провести перерыв, поесть, посмотреть телевизор и просто посидеть. Предприятия оборудованы комнатами для переодевания и душевыми. Работникам при приеме на работу бесплатно выдается два комплекта практичной и удобной униформы;
• программы и мероприятия для сотрудников. В «Макдональдс» регулярно проводятся интересные мероприятия, как внутри предприятий, так и в масштабах всей компании. На постоянной основе действует программа «Чемпион Гостеприимства». Победители этой программы - работники, которые за прошедший месяц показали наилучшие результаты работы, получают приз - наручные часы с символикой «Макдональдс». Ежегодно проводится программа «Стипендия Макдональдс» для награждения лучших работников, которые успешно совмещают учебу и работу в компании «Макдональдс» в Беларуси. На торжественной церемонии стипендиатам выдается почетная грамота, а также выплачивается именная стипендия «Макдональдс», которую они могут потратить на оплату обучения;
• возможность карьерного роста. Условия работы, которые предоставляет компания «Макдональдс» своим работникам, позволяют планировать свою жизнь и быть уверенным в завтрашнем дне. 100% директоров предприятий «Макдональдс» когда-то пришли на позицию «работник предприятия «Макдональдс» и прошли карьерный путь от первой ступени до директора. С первого дня новые сотрудники попадают в систему непрерывного обучения и при желании могут двигаться вверх по карьерной лестнице, от работника до инструктора, заместителя директора предприятия и далее внутри системы предприятий, либо переходить на работу в офис по специальности при наличии соответствующих вакансий.

Google (Гугл). Могущественная глобальная корпорация, в которой работает более 60 тыс. человек. Компания «Гугл» является одним из самых желанных мест работы для технических талантов и самой счастливой компанией в Америке. Такой она стала под управлением вице-президента, сторонника теории человеческих ресурсов Ласло Бока.

Вот правила управления персоналом, которыми он пользовался, когда стал вице-президентом «Гугл» и рассказал о них в своей книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google»:

1. Наполняйте смыслом работу сотрудников.

Ваша компания не сможет расти, если ваши сотрудники будут работать просто ради денег или чтобы стать лидером рынка. Работа должна быть связана и с более высокими ценностями, вот почему у Google есть миссия, которую невозможно выполнить. Нанимая сотрудников, которые хотят «сделать поиск по всей мировой информации доступным и удобным всем», Google преследует и высшие, и бизнес-цели, и по крайней мере одна из них – вечна.

2. Доверяйте вашей команде.

Как менеджер, вы должны направлять развитие ваших сотрудников. Вы не должны заниматься микроменеджментом, чересчур контролировать всех и пытаться сделать работу вместо них. Этот уровень доверия принесет пользу всем. У Google есть полугодовой анонимный опрос для сотрудников, в котором они составляют рейтинг менеджеров, а затем менеджеры обсуждают результаты с командой.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Никогда не идите на компромиссы с качеством, какой бы ни была ситуация. Найдите кого-нибудь, кто будет делать работу лучше вас.

4. Разделяйте беседы о развитии с подведением итогов и выставлением оценок.

Если единственным временем, когда ваши сотрудники получают «фидбек» станет время составления годовых и полугодовых отчетов, то сотрудники начнут ассоциировать вашу критику с провалом задач.

Лучше регулярно говорить с сотрудниками об их работе, а результаты оценивать строго относительно выполнения или невыполнения поставленных годовых целей. Если вы будете делать это хорошо, то итоговые оценки не будут сюрпризом, потому что вы общались с сотрудниками на протяжении всего пути, и сотрудник постоянно имел возможность прибегнуть к вашему совету и поддержке.

5. Уделяйте внимание вашим лучшим и худшим работникам.

Определите, что делает ваших лучших сотрудников таковыми, и пусть они научат этому остальную команду.

И смотрите на ваших худших сотрудников. Вспомните, почему вы их наняли и затем определитесь, в чем дело: сотруднику не подходит его должность или он сам не подходит компании? Если первый вариант, то дайте ему новые обязанности и шанс проявить себя. Если второй – дайте ему уйти не только ради компании, но и ради него самого.

6. Тратьте обдуманно.

Многие знаменитые «плюшки» сотрудникам Google или бесплатны для компании или относительно недороги. Нет необходимости тратить деньги на дорогие тренинговые программы, которые не гарантируют результата. Используйте в качестве учителей ваших лучших сотрудников или пригласите друзей компании.

Сохраните деньги для того, чтобы дать сотрудникам привилегии, которые им действительно нужны – например, позаботьтесь об их здоровье или пустите их на выплату премий уходящим на пенсию. Например, в Google мы много тратим на бесплатные ланчи.

7. Платите непрозрачно.

В Google бывали времена, когда один сотрудник получал в разы больше другого на аналогичной позиции. Чтобы понять логику, сравните с профессиональной бейсбольной командой: тот, что получал больше, был элитный игрок.

Команда «Detroit Tigers», например, платила Джастину Верлендеру $28 млн, потому что он – звезда, и не хотелось бы, чтобы он ушел в другую команду. Google имеет достаточно ресурсов, чтобы переманить лучших из лучших у конкурентов, но по большому счету эта же логика применима и для маленьких компаний.

8. Подталкивайте ваших сотрудников в правильном направлении.

Не нужно требовать от них быстрых перемен. Показывайте дорогу искусными жестами.

Например, если вы хотите выработать у сотрудников командный дух, вы можете делать массовую рассылку, в которой будет рассказываться о рабочих успехах каждого.

9. Облегчайте перемены.

Вы можете допустить ошибки, пытаясь улучшить производительность вашей команды. Если вы хотите экспериментировать, пусть ваши цели будут известны и понятны сотрудникам.

Это позволит превратить их из критиков в сторонников, и они не закидают вас камнями, если у вас не получится.

10. Веселье и новаторство.

Важно понимать, что нет такой вещи, как идеальная рабочая обстановка или офисная культура: с управлением персоналом нужно постоянно экспериментировать и вносить что-то новое, это не должно превратиться в рутину. Все эти усилия цепляются друг за друга и вместе помогут вам создать креативную и высокопродуктивную организацию.

Amazon (Амазон). В 2017 год в компании работали свыше 560 000 человек. В Соединенных Штатах компания «Амазон» печально известна своим жестким отношением к сотрудникам: переработки и выходы на рабочее место в выходные считаются здесь обычным делом, а манера легко увольнять людей за малейший недочет ставит «Амазон» в особое положение относительно других американских компаний, которые все же стараются думать о психологическом комфорте своих работников.

Но тем не менее это не помешало компании стать самой быстрорастущей компанией в истории США и достигнуть капитализации почти $1 трлн.

Сотрудники жалуются, что в «Амазоне» очень тяжело физически работать, при этом зарплата средняя по рынку. Для удержания сотрудников есть огромная мотивация в виде бесплатных акций компании, которые сотрудники получают за определенный строк работы. Еще всем сотрудникам сразу дают медицинскую страховку в отличие от других компаний, в которых обычно нужно сначала отработать 90 дней. Грузчику в «Амазоне» могут дать деньги на получение образования. Компания может оплатить 90% стоимости обучения без необходимости вернуть эти деньги. Сотрудник может взять подъемные $50 тыс., но обязан отработать 2 года. Один из принципов оплаты для грузчиков и других работников с низкими позициями – они получают на 30 % больше, чем в среднем в этой местности на аналогичной работе. Менеджмент получает зарплату на среднем уровне.

СМИ годами писали о плохих условиях работы на складах «Амазона», но после скандального признания бывшего менеджера «Амазон» Бо Олсона — «Практически каждый мой коллега когда-нибудь плакал на рабочем месте» — которое он дал изданию The New York Times в 2015 году, компания была вынуждена принять меры для улучшения условий труда.

Буквально через несколько недель после выхода публикации компания анонсировала запуск новой амбициозной HR-инициативы в виде коротких ежедневных опросов для каждого сотрудника. Это должно было помочь руководителям лучше понимать сотрудников и оперативно решать их проблемы.

Удовлетворенность персонала после запуска ежедневных опросов улучшилась, а средняя оценка сотрудниками компании как работодателя в течение года, как раз после массового запуска опросов, выросла на 10%. Сайт Linkedin в марте 2018 года назвал компанию «Амазон» самым желанным работодателем в США.

Как мы видим, у вышеописанных компаний подходы к управлению персоналом отличаются, каждая по-своему решала и продолжает решать проблемы связанные с человеческим фактором. Для уменьшения негативного влияния человеческого фактора в виде ошибок при производстве в компаниях «Форд Моторс Компани» и «Макдональдс» используется принцип максимального разделения труда, что позволяет максимально упростить действия каждого сотрудника, а следовательно увеличить скорость работы и уменьшить вероятность совершения ошибок.

При этом совершенно противоположный подход к персоналу в «Гугл» также способствует успешному росту компании.

Несмотря на множество отличий, во всех компаниях и во всех теориях общим остается одно — мотивация Мотивация является одним из самых важных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы как работника, так и предприятия в целом.

Мотивация — активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные виды действий. В границах парадигмы деятельностного подхода (А. Н. Леонтьев) полагается вызываемой направленностью на удовлетворение потребностей под влиянием внешних стимулов. Отдельные мотивы формируются вследствие опредмечивания потребностей в ходе поисковой активности и превращения их объекта в мотив. Основные характеристики М. - интенсивность и устойчивость. Изучение мотивационной сферы личности должно включаться в контекст содержаний культуры, которая придает М. ценностно-нормативные моменты. Выступая основанием типов характера, М. иногда подменяется мотивировкой - рациональным обоснованием поступка посредством указания на приемлемые обстоятельства, побудившие к выбору данного действия. М. служит не только механизмом оправдания, но и психологической защиты, когда динамическая система напряжений, т.е. М., достигает стабилизации. С. А. Радионова.

Более простым и понятным языком значение слова «Мотивация» описано в неавторитетной в научных кругах свободной энциклопедии «Википедия»:

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация не обязательно должна быть в финансовом плане, как считают сторонники классических теорий, потому что у человека много потребностей и они постоянно меняются в зависимости от обстоятельств. Получение морального удовлетворения от ощущения значимости, о котором говориться в теориях человеческих отношений и также удовлетворение от труда, которое индивиды получают, согласно теорий человеческих ресурсов — всё это является мотивацией, тем, ради чего люди готовы совершать какие-то действия.

В разных сферах деятельности работают разные люди, с разными системами ценностей, с разными взглядами на жизнь и на работу, с разными потребностями. Если для сотрудников «Амазон», которые готовы работать в тяжелых условиях на складах компании, главной является финансовая мотивация из-за недостаточности их образования и часто не благополучного финансового положения, то для сотрудников «Гугл», образование и финансовое положение которых в разы лучше, финансовая мотивация уже отходит на второй план, а её место занимают другие мотиваторы, потому что изменяются потребности.

Все теории управления человеческими ресурсами говорят об одном и том же, только разными словами и дополняют одна другую. Уинслоу Тейлор и Генри Форд считали, что сотрудники работают только ради заработной платы потому, что рабочие конвейера явно не относились к богатым слоям населения и поэтому, естественно, главной их потребностью и соответственно мотиватором являлось финансовое вознаграждение за их труд. Если бы на заводах Форда рабочим в несколько раз увеличили заработную плату, их потребности изменились бы и классические теории перестали бы работать. Такой переход потребностей отлично изображен в «Пирамиде Маслоу», автор которой — А. Маслоу, сторонник теории человеческих ресурсов.

не похожие между собой, но, тем не менее, при каждом из них компании стали успешными, у них нет дефицита в рабочей силе и все они продолжают развиваться и зарабатывать.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности человеческого фактора в управлении ООО «Сантарес»

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

- повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

- повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

- увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);

- усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

Мотивация - активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ООО «Сантарес» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Сантарес» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

− стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

− трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

− предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

− предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

− воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;

− предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ООО «Сантарес», поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ООО «Сантарес» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

Заключение

За более чем 100 лет существования науки об организации труда и менеджмента ученые так и не нашли единственно верного решения по управлению человеческими ресурсами.

В управлении организацией и в частности человеческими ресурсами, важно вовремя выявить возникающие проблемы изучить способы их преодоления, найти и внедрить оптимальное решение для уменьшения негативных либо для улучшения позитивных влияний человеческого фактора. В реальности ограниченность бюджетных ресурсов предприятий значительно сужает диапазон возможностей и инструментов управления.

Чем выше уровень образования сотрудников, тем больше влияние человеческого фактора на деятельность организации и, соответственно, выше требования к правильному управлению.

Для минимизации негативного и увеличения положительного влияния человеческого фактора без ущерба для организации нужно найти баланс между требованиями к сотрудникам со стороны компании и требованиями сотрудников к работе в компании.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

− Потребность, что хочет удовлетворить работник;

− Благо, способное удовлетворить эту потребность;

− Трудовое действие, необходимое для получения блага;

− Цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ООО «Сантарес». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере организации ООО «Сантарес», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ивановская, Л.В. Управление персоналом. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. – 64 c.
2. Касьяненко, O.A. Управление персоналом: учебное пособие / O.A. Касьяненко. – СПб.: 2013. – 245 с.
3. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2012. – 368 c.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.
6. Кириллова, О.Г. Компетенция как экономическая категория. Приложение к журналу «Человек. Сообщество. Управление» / О.Г. Кириллова. – Краснодар: 2012. – 32 с.
7. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. – М.: 2011. – 528 с.
8. Конти, Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки? / Т. Конти. – 2013. – с. 4-11.
9. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. – М.: 2013. – 514 с.
10. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие / Е.В. Куприянчук. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.
11. Ламанов, П.И. Управление персоналом в организации: учеб. пособие / П.И. Ламанов. – Краснодар: 2010. – 398 с.
12. Литвинцева, Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: учебное пособие / Е.А. Литвинцева. – М.: РАГС, 2010. – 124 c.
13. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
14. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2013. – 263 c.
15. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.
16. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура. – М.: 2012. – 176 с.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 c.
18. Мескон, М. Основы менеджмента(пер. с англ.) / М. Мескон, Ф. Хедоури. – М.: 2012. – 702 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Отчет о прибылях и убытках на 01.01.2019

Организация			Общество с ограниченной ответственностью Сантарес
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения			тыс.руб.
Адрес
Наименование показателей				Код строки	за январь-декабрь 2018 года	за январь-декабрь 2017 года
1				2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг				010	352	301
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг				020	253	218
Валовая прибыль (010 – 020)				030	99	83
Управленческие расходы				040	2	2
Расходы на реализацию				050	217	237
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030 – 040 – 050)				060	-120	-156
Прочие доходы по текущей деятельности				070	329	291
Прочие расходы по текущей деятельности				080	3 935	3 461
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (± 060 + 070 – 080)				090	-3 726	-3 326
Доходы по инвестиционной деятельности				100	224	215
В том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				101	4	1
доходы от участия в уставном капитале других организаций				102	0	0
проценты к получению				103	3	3
прочие доходы по инвестиционной деятельности				104	217	211
Расходы по инвестиционной деятельности				110	3	4
В том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				111	3	1
прочие расходы по инвестиционной деятельности				112	0	3
Доходы по финансовой деятельности				120	0	0
Расходы по финансовой деятельности				130	0	1
В том числе:
проценты к уплате				131	0	0
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				132	0	1
прочие расходы по финансовой деятельности				133	0	0
Иные доходы и расходы				140	0	0

Окончание приложения

Наименование показателей	Код строки	за январь-декабрь 2018 года	за январь-декабрь 2017 года
1	2	3	4
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100 – 110 + 120 – 130 ± 140)	150	221	210
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 150)	160	-3 505	-3 116
Налог на прибыль	170	0	0
Изменение отложенных налоговых активов	180	0	0
Изменение отложенных налоговых обязательств	190	0	0
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	0	0
Чистая прибыль (убыток) (± 160 – 170 ± 180 ± 190 – 200)	210	-3 505	-3 116
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	4 487	2 720
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230	0	0
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230)	240	982	-396
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250	0	0
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260	0	0