Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией ( Теоретические основы значения человеческого фактора в управлении на макро и микроуровне )

Содержание:

Введение

Значения персонала в современной организации связывается с повышением его роли в экономической жизни страны.

Основная особенность персонала состоит в том, что вместе с производственными функциями, сотрудники организации являются активнейшей частью всего организационно-экономического и финансово-хозяйственного комплекса предприятия. Персонал, с одной стороны, может активно способствовать увеличению эффективности производства, а с другой стороны, может занимать нейтральную позицию в этом направлении или даже противодействовать новым веяниям, которые могут нарушить устоявшиеся стереотипы в деятельности субъекта хозяйствования.

Туристический бизнес несет в себе огромный потенциал для российского рынка, способный приносить устойчивый доход в федеральный бюджет. Характеризуя состояние и тенденции развития отечественного и мирового рынка туристических услуг, следует отметить, что происходящий в последние десятилетия беспрецедентный рост объемов туристического рынка сопровождается формированием глобальной гостиничной индустрии.

Как отдельное туристическое предприятие, так и область в целом нуждаются в специальном виде деятельности, которая заключается в управлении экономическими процессами. Система управления туризмом содержит такие подсистемы: правовые нормы управления туризмом; организационную структуру управления туризмом; прогнозирование и планирование туризма; экономический механизм туристической деятельности и др.

Достижение высокой эффективности туристической деятельности возможно лишь при развитии каждой подсистемы управления и комплексного усовершенствования механизма управления.

Управление туризмом в наше время является сложной работой, которую невозможно выполнить без специальных знаний.

Актуальность и значимость темы обусловлена тем, что одной из важнейших движущих сил современного развития стали возросшие требования к эффективности работы сотрудников в сфере качества обслуживания. Особенно это проявляется в индустрии туризма.

Для предприятий индустрии туризма уровень сервисного обслуживания служит значительным фактором формирования выручки и обеспечивает крупный входящий поток денежной наличности. Однако достижение указанных экономических показателей возможно только при постоянной и кропотливой работе менеджмента по совершенствованию системы обслуживания на предприятиях индустрии туризма.

Целью курсовой работы является анализ влияния человеческого фактора на систему управления ООО «Амбитур» г. Москва

Для раскрытия поставленной цели курсовой работы, были поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть значение человеческого капитала в деятельности организации;
  • охарактеризовать сущность, цели и функции управления человеческим капиталом в организации;
  • раскрыть основные подходы к построению системы управления персоналом;
  • описать основные подходы к управлению персоналом;
  • провести анализ значения человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Амбитур»;
  • отметить особенности анализа показателей движения трудовых ресурсов;
  • провести анализ влияния человеческого фактора на деятельность организации;
  • раскрыть человеческий фактор как институт повышения конкурентоспособности предприятия;
  • произвести расчет экономической эффективности с целью оптимизации влияния человеческого фактора на систему управления организацией.

Объектом исследования является туристическое предприятие «Амбитур».

Предметом исследования выступает менеджмент туристических предприятий.

Методы исследования- сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

В процессе исследования применялись системный, географический, структурно–функциональный, сравнительный, экономико-статистический и аналитический методы.

1 Теоретические основы значения человеческого фактора в управлении на макро и микроуровне

1.1 Значение человеческого капитала в деятельности организации

На современном предприятии с большим количеством работников и с его сложными технологическими процессами рациональная организация труда имеет огромное значение.

С развитием экономики взгляды на роль человека в системе общественного производства изменились. Теперь категорию «человеческие ресурсы» наделяют иным смыслом и содержанием, а акценты, которого сместились в сторону всестороннего использования всех реальных и потенциальных способностей человека (человеческого потенциала). Наиболее близкими по своему содержанию с категорией «человеческие ресурсы» являются «трудовой потенциал», «кадровый потенциал» и «интеллектуальный потенциал». Под «кадровым потенциалом» понимают неиспользованные возможности всех работников определенной профессиональной сферы. Категория «трудовой потенциал» содержит в себе сведения о неиспользованных возможностях трудовых функций человека. «Интеллектуальный потенциал» свидетельствует об интеллектуальных резервах отдельного сотрудника или коллектива в целом [32, с. 47].

Опираясь на выводы ведущих отечественных и зарубежных ученых, исследование которых проведено в предыдущем параграфе, обобщим характерные черты человеческого капитала, его роль и место в системе экономических отношений:

  • в теории человеческого капитала человек рассматривается в разрезе экономического, социального и индивидуального аспектов, а именно понятие «человеческий капитал» комплексно отражает три группы качеств и способностей, характеризующих человека в процессе трудовой деятельности: физические, интеллектуальные, психологические;
  • основополагающая идея теории человеческого капитала заключается в обосновании единства существования в системе экономических отношений человеческого и других видов капитала (природного, материального, финансового), что дает возможность их владельцам получать доходы и вступать в отношения на правах равноправных партнеров;
  • понятие «человеческий капитал» присуще исключительно свободной личности, которая выступает независимым и самостоятельным агентом на рынке труда; оно соотносительно с запасом знаний, здоровья, профессиональных навыков и мотиваций, которые принадлежат человеку и неотделимы от нее;
  • человеческий капитал – не просто совокупность некоторых характеристик, а именно сформированный в результате инвестиций определенный запас производительных способностей, который целесообразно используется для получения полезного результата и способствует росту производительности труда, обусловливает увеличение доходов своего владельца и национального дохода;
  • применение понятия «капитал» с целью обозначения роли индивида в экономической системе современного общества указывает на необходимость расширения спектра и совершенствования практики социальных инвестиций, которые будут обуславливать значительный и длительный экономический эффект.

Хисамова – как и подавляющее большинство других отечественных ученых – также различает общий и специальный человеческий капитал.

Первый – включает теоретические и другие универсальные знания, которые могут быть использованы в любой организации и формируются в результате обучения в школах, средних и высших учебных заведениях, а также путем самосовершенствования человека.

Формирование второго – связана с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, трудового коллектива, клиентов, специфики предприятия, региона и т. д. В свою очередь, развивая идеи Г. Беккера, Щетинин, В.П. предложила более развернутую классификацию, в которой нашли место: [5, с.24]

  • общий человеческий капитал, который не связан со спецификой организации или отрасли и применяется на самых различных предприятиях;
  • отраслевой человеческий капитал, который является соотносительным со знанием структуры и специфики конкретной отрасли, а также с осознанием перспектив ее развития;
  • специфический человеческий капитал, который связан с особенностями функционирования конкретного предприятия – как в производственно-технологическом, так и в социальном разрезах;

В отечественной терминологии выражения "специальный человеческий капитал" и "специфический человеческий капитал" используются как синонимы. Не вызывает сомнений, что в условиях предприятия формирование этого актива происходит, главным образом, путем профессионального обучения и повышения квалификации. Впрочем, несколько противоречивой является распространенное мнение относительно того, что сейчас более важным является специфическая форма. С позиций интересов отдельного субъекта хозяйствования - возможно, но в масштабах государства подобное утверждение является несколько дискуссионным: превалирование "специфических" признаков человеческого капитала - как это было аргументировано выше - может оказаться одним из факторов снижения мобильности экономически активного населения, а следовательно и наращивания структурных дисбалансов на рынке труда. Лишь при условии действительно инновационной экономики, макроэкономической стабильности и высокой эффективности системы социальной защиты, государство, как и отдельный человек, может делать ставку на накопление именно специфического человеческого капитала. И наоборот, в условиях стран, которые развиваются, довольно часто более важным является достижение сбалансированного развития обеих форм этого актива, в том числе и путем обеспечения национальной образовательной системой междисциплинарной подготовки, что значительно расширять возможности граждан в сфере социально-трудовых отношений.

1.2 Сущность, цели и функции управления человеческим капиталом в организации

В текущий период экономика переживает не самые лучшие времена, сказываются санкционные меры, вводимые западными странами против России. Бизнес подвергается постоянным испытаниям в виде налогов и сборов. Предприятия, порой, балансируют на грани выживания. В этой связи, особенно становится актуальна тема использования человеческого капитала на микроуровне в организационно-экономической сфере.

Веснин В.Р. отмечает, что в настоящее время персонал выступает в качестве стратегического фактора, оказывающего решительное значение на будущее организации и превращается в человеческие ресурсы. При этом, если ранее производственная деятельность персонала определялась потреблением иных видов ресурсов, то в современных условиях, эффективность использования производственно-материальных ресурсов напрямую зависит от человека.

Таким образом, персонал предприятия уже рассматривается в качестве человеческих ресурсов и его эффективное использование опирается, на ряд особенностей и как отмечает Травин В.В., рассмотрение персонала в качестве человеческих ресурсов означает: [5, с.283]

- подход к персоналу с индивидуальной точки зрения, но в пределах общих интересов хозяйствующего субъекта и самого персонала;

- понимание высшим управленческим звеном организации проблем с обеспечением человеческими ресурсами и все нарастающей борьбой за их привлечение;

- пониманием важности человеческих ресурсов и необходимости затрат на них;

- постоянный мониторинг человеческих ресурсов и регулирование личностно-групповых и экономико-производственных отношений, оптимальное использование конфликтных ситуаций на благо организации, обеспечение оптимальных требование к эргономике и психофизиологии.

Изменение отношения к работникам, как к человеческим ресурсам, имеет четко прослеживаемые причины, которые можно свести к следующим:

1. Изменением содержания труда, которое обусловлено в первую очередь качественным скачком в технологиях производства;

2. Широкое применение самоконтроля в связи с понижением возможностей контроля над исполнителями;

3. Выдвижение на первые позиции качества продукции и услуг;

4. Изменениями в организации труда. Труд становится все более коллективным и командным;

5. Повышением образовательно-культурного уровня населения;

6.  Демократизация экономико-социальной жизни общества;

7.  Увеличение стоимостных характеристик рабочей силы;

8. Общей неопределенностью и скоростью протекания экономико-социальных процессов;

9. Обострением конкурентной борьбы во всех сферах, что приводит к существенному повышению к требованиям выдвигаемым к работникам;

10. Наработанный опыт передовых компаний, успешность которых зиждется на эффективном использовании человеческих ресурсов.

Вышеперечисленные причины определяют людские резервы, как непосредственного творца дохода предприятия [10, с. 17].

Использование персонала ранее рассматривалось как использование обычного фактора производства, такого как материальные ресурсы, оборудование. Естественно, что такое отношение к нему вело к экономии вложений в персонал, что приводило в конечном итоге к увеличению продолжительности рабочего дня и уменьшению заработной платы или поддержание ее на минимально возможном уровне.

Современный менеджмент невозможно представить без органической связи с управлением персоналом, которое представляет собой гибкую динамико-организационную систему, способной в кратчайшие сроки реагировать на изменения во внешней среде организации, с целью усиления конкурентных позиций.

Анализ системы управления персоналом, опирается на ее функции, основные из которых отображены на рисунке 1.

Основные функции управления персоналом

Поиск, наем на работу персонала

Обучение, развитие мотивация персонала

Создание оптимальной комфортной обстановки в коллективе

Использование профессиональных качеств и поощрение работника

Социальная поддержка

Мероприятия по повышению квалификации работника

Рисунок 1 - Основные функции управления персоналом [15, с. 163]

Для повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо выработать хорошо структурированный план по внедрению мер, способствующих создать оптимальную атмосферу доверия и стремления в коллективе к повышению качества, создаваемой продукции или услуг. Предприятие может успешно функционировать в том случае, если до персонала будут доходчиво доведены цели и задачи, формируемые управленческим комплексом.

Таким образом, грамотный менеджмент на предприятии заключается во внедрении в сознание каждого отдельного работника своей определенной значимости, и как следствие, создание основы своего профессионального и карьерного роста.

Кризисные годы и отсутствие открытых правил в экономических реалиях деятельности части стран Западного мира, показали со всей ясностью, что способность экономики к конкурентной борьбе во многом зависит от политики, проводимой предприятиями по отношению к персоналу.

Суммируя приведенные доводы, считаем, что изучение теоретических положений о системе управления персоналом и ее влияния на общую деятельность организации, а также апробация изученного материала на практике, может иметь определенную ценность в формировании понимания темы данного исследования и применения в реальной жизни. Поэтому превращение персонала в основной фактор успешности субъекта предпринимательства, существенно изменило его положение. Персонал превратился в человеческий капитал, как главный источник конкурентного преимущества.

Иными словами, концепция человеческого капитала базируется на индивидуальном подходе к человеку, поведение которого и его эффективное использование основывается на принципе экономической целесообразности – максимизации выгоды.

Опыт хозяйственной деятельности российских компаний дает возможность осмыслить, что успешность и прибыльность предприятия напрямую зависит от подбора высококвалифицированного персонала. Использование персонала строится на общих закономерностях экономики, социологии, маркетинга и т.п.

Как считает Алиев И.М., практический опыт построения и анализа процессов, происходящих в организации дает возможность свести закономерности к следующим: [18, с 34]

- использование людских резервов должно коррелироваться с принципами развития производственной системы предприятия. Производство задает тон в правильном использовании рабочей силы.

- системный подход к управлению человеческими ресурсами. Кооперация всех структур предприятия, включая внешнюю среду;

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении персоналом. Властные полномочия выгодно сочетаются с делегированием ответственности по иерархической лестнице;

- пропорциональность производства и управления. Для высокоэффективной деятельности необходимо соблюдать численный баланс работников во всех подразделениях;

- необходимое разнообразие системы управления человеческими ресурсами. Система управления должна соответствовать по уровню сложности системе производства;

- изменение содержания и структуры функций использования человеческих ресурсов. Ввод новых функций, в связи с развитием и ослабевание устаревших;

- снижение степени бюрократизма и сокращение иерархичности в использовании человеческих ресурсов;

- взаимодействие закономерностей использования персонала. Управление персоналом, это процесс, который требует управления и особых знаний. Однако опыт управленческой деятельности говорит о том, что менеджмент компаний уделяет недостаточно внимания управлению персоналом.

Рабочий коллектив является одной из основных составляющих любого современного предприятия. На сегодняшний день, не во всех организациях, у руководства имеется четкое понимание того, что отсутствие должного внимания к персоналу может пагубно отразится на осуществлении самой деятельности предприятия и достижения поставленных задач в целом.

В таком случае, если в условиях организации нет четко определенной тактики и стратегии управления персоналом, то можно сказать с полной уверенностью, что потенциал персонала используется не полностью, что трудовая деятельность персонала может быть намного продуктивней.

Таким образом, процессы, протекающие в системе использования человеческих ресурсов не обходятся без закономерностей. Закономерности выступают важным элементом управления предприятием. Данное явление существует вне зависимости психологических и материальных человеческих факторов.

1.3 Основные подходы к построению системы управления персоналом

Совокупность множества различных закономерностей производит синергию, которая и создает предпосылки для получения намеченного результата. Качество персонала в сфере услуг занимает важную роль в конкретных целях и задачах развития предприятия.

Опыт, полученный компаниями в ходе предпринимательства, позволяет определить необходимость обеспечения организации качественными профессиональными кадрами.

Схема, отраженная на рисунке 2 дает понятие о совокупности задач системы управления персоналом.

Главная цель: обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Цели второго уровня

Разработка стратегии управления персоналом с учетом изменения внешней среды организации

Прогнозирование и перспективное планирование персонала организации

Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала

Цели третьего уровня

Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ потребности организации в новых специалистах и должностях

Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планировка персонала и его карьеры

Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития персонала

Рисунок 2 - Цели системы управления персоналом организации в системе развития организации [21 с. 179]

По мнению разработчиков данного исследования, таких как Веснин В.Р., Галенко В.П., Потемкин В.К., основной целью в сфере управления персоналом является его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Можно сказать, что менеджмент в структуре предприятия является суммарным действием всех закономерностей использования персонала. Взаимодействующие закономерности являют собой мощное средство, работающие на успешное ведение бизнеса. Качественный, совершенствующий свои навыки персонал составляет костяк любого предприятия, гарантирует ему конкурентноспособность в условиях рыночной экономики.

Поэтому, Бугаков В.М. подчеркивает, что система подготовки, обучения и развития кадров предоставляет возможность поддерживать человеческие ресурсы организации в постоянной готовности к выполнению задач [14, с. 89]. То есть повышает уровень профессионального мастерства персонала, формируя у него современные подходы к экономическим процессам предприятия и умение взаимодействовать в пределах трудового коллектива.

Развитие и обучение персонала базируется на системном комплексном подходе. Предприятие, желая развиваться и двигаться в сторону увеличения прибыли, заинтересовано совершенствовать и просвещать нанятый на работу персонал в соответствии с политикой своей организационной деятельности.

Персонал, как объект управления, классифицируется по ряду признаков. К примеру, Кибанов А.Я. предлагает следующую классификацию персонала - в соответствии с местом в структуре управления, персонал можно классифицировать на: руководящий (высший менеджмент, среднее звено, специалисты линейного профиля); специалистов, к которым можно отнести – маркетологов, юристов, бухгалтеров и др.; технический персонал; рабочих; персонал обслуживания и другой;

- в соответствии с профессиональной ориентацией – инженеры, техники, экономисты, маркетологи и др.;

- в соответствии с уровнем квалификации, например : 1,2…6 разряд для рабочих. Для других категорий применяется иной подход, зачастую в зависимости от предприятия и отраслевой принадлежности;

- в соответствии со структурой возраста и пола;

- в соответствии со стажем работы;

- в соответствии с уровнем образования;

- и прочие классификационные признаки.

Для осуществления грамотного менеджмента, необходимо учитывать характеристики, присущие персоналу в контексте производственной деятельности.

Цыпкин Ю.А., определяя особенности персонала в отличие от других факторов производства, акцентирует внимание на том, что: [20, с.29]  
- персонал выступает в качестве определяющего фактора производства, от которого зависит успех или неудача организации;

- каждый работник в личностном плане представляет собой сложную систему, которой свойственны все признаки систем;
- персонал обладает исключительным свойством принятия и реализации решения, в отличие от денежных и материальных факторов;

- персоналу присуще свойство субъективизма и уникальности во всех своих проявлениях;

- огромный потенциал, которым обладает каждый работник не всегда можно четко определить и спрогнозировать;

- персонал способен не только к развитию и саморазвитию, но и к саморазрушению;

- в связи с тем, что в состав персонала входят управленцы всех уровней, он является в определенной степени самоуправляемым;
- персонал отличает единство рационального и эмоционального, что усложняет прогнозирование поведенческого ответа на реальное управленческое воздействие;

- персонал отличает возможность системообразования и системоразрушения;

- персонал адаптивен ко многим факторам воздействия, в том числе и к стимулированию его поведения;

- персонал подвержен воздействию скрытых факторов;

- характеризуется сложнейшими психологическими понятиями: подверженность влиянию среды, потребности, принципы и идеалы, убеждения и предубеждения, стереотипы;

- единство различных ролевых проявлений персонала. Может выступать как владелец акций и как клиент, как агент своей организации, так и как носитель информации и т.д.

В целом, управление персоналом – это кадровая политика, имеющая системный характер, нацеленная на использование каждого субъекта предприятия для достижения конкретно поставленных бизнес целей.

Человеческий ресурс, пожалуй, самый трудный объект регулирования организации. Персонал состоит из отдельных личностей, способных самостоятельно принимать решения, оценивать ситуацию, развивать свою деятельность.

Задача руководства найти правильные рычаги воздействия, умелого управления, поощрения своих сотрудников в рамках управленческой системы, в противном случае, организация будет перманентно страдать из-за оттока кадров. Правильный, уважительный подход ко всем членам трудового коллектива гарантирует долговременное сотрудничество, направленное на процветание того или иного предприятия.

Чтобы грамотно выстроить отношения менеджмента с трудовым коллективом, нужно помнить, что персонал, являясь единым объектом управления, состоит из индивидуальностей, которым присущи все поведенческие достоинства и недостатки.

При надлежащем управлении кадрами учитываются все социальные, культурные, психологические, организационные аспекты деятельности, выполнение которых ведет к успешному достижению намеченных руководством целей.

Очевидно, что благополучные, с точки зрения получения прибыли предприятия разрабатывают надежную систему управления персоналом, позволяющую руководить производственно-хозяйственным комплексом в целом.

1.3 Основные подходы к управлению персоналом

Система управления персоналом современного предприятия является ключевым элементом всей управленческой деятельности и представляет собой методологию, благодаря которой руководство набирает необходимый кадровый состав для эффективного использования в производственном комплексе организации.

Сущность стратегий управления персоналом представляет собой соединение различных методов и технологий, применяемых в организации работы предприятия в отношении трудовых кадров [16, с.34].

Кадровая служба организации формирует определенную систему в системе стратегического менеджмента, позволяющую каждому работнику на своем рабочем месте стремиться к повышению уровня своего профессионализма, и как следствие, достижению, поставленных задач перед коллективом подразделения в целом.

Как отмечает Полякова О.Н. качество персонала организации во многом зависит от того какие методы управления персоналом высший менеджмент предприятия использует в качестве целевого воздействия на него. [13, с.214]

Под методами управления можно понимать определенные усилия со стороны специалистов в сфере управления, направленные на трудовой коллектив с целью согласованных и правильных действий всех работников для достижения намеченных планов.

Как показывает практика, не все руководители овладели методологическими приемами, что приводит к снижению эффективности управления персоналом. Совокупность методов управления персоналом представлена на рисунке 3.

Подходы к управлению персоналом

формирование структуры органов управления; утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; отбор, подбор и расстановка кадров; утверждение методик и рекомендаций; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; разработка другой регламентирующей документации; устранение административных санкций и поощрений.

Административные

технико-экономический анализ; финансирование; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; мотивация трудовой деятельности; оплата труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и капитале; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование; установление материальных санкций и поощрений.

Экономические

социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальная и моральная мотивация и стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп; создание нормального психологического климата; установление социальных норм поведения; развитие у работников инициативы и ответственности; установление моральных санкций и поощрений

Социально-психологические

Рисунок 3 – Подходы к управлению персоналом в системе стратегического менеджмента

Комплекс административных методов управления персоналом в системе формирования базовой стратегии предприятия основывается на применении власти и обеспечении трудовой деятельности с помощью нормативов. Реализация административных методов управления происходит в форме нормативно-организационного воздействия, что включает в себя:

- проведение организационно-регламентационных работ, которое выражается в разработке инструкций, положений, регламентов, прав, обязанностей, штатного расписания и других;

- организационное нормирование- разработка норм, нормативов, правил внутреннего распорядка;

- методико-организационное инструктирование.

Распорядительное влияние на персонал при реализации административных методов управления оказывается в форме указания, распоряжения, приказа, которые придают управленческим решениям юридическую силу.

Экономические методы управления персоналом представляют собой такие элементы экономического механизма, которые дают возможность обеспечения эффективного управления организацией. Экономические методы управления персоналом направлены на мобилизацию трудовых ресурсов с целью достижения целевой ориентации субъекта предпринимательства.

Однако, необходимо акцентировать внимание на том, что использование методов экономического воздействия должно базироваться на их окупаемости. Например, вложение средств в улучшение параметров стимулирования работников должно возвратиться прибылью для организации за счет улучшения качественно-количественных характеристик производимой продукции или услуг.

Практика показывает, что сущность и содержание управления персоналом в последнее время значительно углубились и расширились. По мнению большинства специалистов необходимо развивать мотивационные источники управления персоналом предприятия.

Для мотивации персонала большое значение имеет сочетание материальных и нематериальных стимулов. Материальное стимулирование исходит из того, что работник получает материальные блага в соответствии с объемом и качеством выполненных заданий.

Нематериальное стимулирование заключается в том, что работник может рассчитывать на получение благ в нематериальной форме (нет возможности прямо оценить) опять же при выполнении поставленных задач.

В настоящее время в условиях предприятия действует система мотивации, которая разбивается на две подсистемы тесно взаимосвязанные друг с другом. Это система материального стимулирования и система нематериального стимулирования. Для каждой системы характерны свои особенные стимулы, которые влияют в свою очередь на мотивы поведения персонала. Каждая из систем обладает определенным набором методов стимулирования.

Заработная плата является фундаментальным стимулирующим фактором труда персонала. Воплощение принципов организации заработной платы и требований к ней, в практике организации стоит рассматривать как средство, обеспечивающее рост материального положения работника, что в конечном итоге вызывает повышение эффективности и прибыльности всей экономико-организационной деятельности компании.

В условиях рыночной экономики организация заработной платы на предприятии должна обеспечивать выполнение ряда задач:

1) увеличивать интерес работника к полному использованию производительной силы труда;

2) обеспечивать размер заработной платы в зависимости от качества и количества труда, устраняя уравнительный компонент в оплате;

3) снижение себестоимости и повышения качества продукции, стимулирование роста технико-организационного уровня производства;

4) давать право коллективу активно участвовать в процессе оценки результативности труда и распределении заработной платы [11, с.116].

Она находится в зависимости не только от численности и качественных характеристик потраченного персоналом труда, но и от реального трудового взноса, и окончательных итогов работы трудового коллектива. Являясь главной долевой частью фонда житейских потребностей работников заработная плата – не только главный элемент распределения по труду, но и важный материальный катализатор. Удовлетворяя собственные материальные и духовные запросы, работники заинтересованы в получении и повышении собственной заработной платы, в усовершенствовании результативности собственного труда и всего коллектива в целом, который также влияет на размеры оплаты труда.

В целом, в настоящее время существует ряд основных методик анализа системы управления персоналом, выделенных В.В. Кафидовым (рис.3).

Одним из них является функциональный подход к анализу и диагностике системы управления персоналом. В рамках функционального подхода к анализу системы управления персоналом зачастую проводят его деловую оценку. Изучение опыта практической деятельности и мнения специалистов в области управления персоналом, позволяет сказать, что деловая оценка персонала, это с одной стороны процесс соответствия персонала занимаемой должности, с учетом совместимости управленцев, а с другой стороны, деловая оценка персонала – это часть общей системы диагностики кадров.

Методики диагностики системы управления персоналом

диагностика на базе оценки затрат системы управления персоналом

диагностика на базе системы KPI

функциональный подход

HR- бенчмаркинг

комбинированные методики диагностики

Рисунок 4 - Методики анализа и диагностики системы управления

персоналом

Деловая оценка персонала субъекта хозяйствования, в идеале, должна определять размеры вознаграждения, по крайней мере, премиальные, при условии соблюдения законодательства о труде, так как, только при реальной оценке сотрудника появляется возможность справедливой оплаты его труда. При этом нельзя забывать о мотивации, как движущей силе сознательной деятельности сотрудника.

Таким образом, деловая оценка персонала, один из самых важных элементов анализа и диагностики системы управления персоналом субъекта предпринимательской деятельности и является эффективным механизмом гарантирующим управляемость и работоспособность всех работников предприятия.

Также эффективными, можно считать методики комбинированного типа. Комбинированные методики анализа основываются на комплексном подходе к диагностике системы управления персоналом при обязательном использовании качественных и количественных методов.

Существует еще много видов диагностики системы управления персоналом. К примеру, за рубежом, предлагается проводить диагностику системы управления персоналом на основе анкетирования или интервью с руководителями ответственными за работу с персоналом.

Таким образом, рассмотрение существующих методик анализа и диагностики системы управления персоналом говорит о наличии ряда точек зрения на диагностику системы управления предприятием и наличие разных методик к ее проведению.

2 Анализ значения человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Амбитур»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Туристическая компания ООО "Амбитур"– стабильно развивающаяся компания на рынке туристических услуг г. Москвы.

Юридический адрес: г. Москва, ул. Привольная 70.

ООО «Амбитур» имеет множество предложений для «стандартного» туриста, а также и для «VIP-туриста», желающего получить эксклюзивный отдых.

Учитывая специфику туристского рынка, ООО «Амбитур» добивается у своих партнеров весьма привлекательные для своих туристов цены. В чем и заключается профессионализм – учесть потребности рынка и просчитать, у кого выгодно приобрести тур. Продукт с точки зрения соотношения цена / качество.

Свою политику работы компания строит по принципу «от клиента». Испробовав тот или иной маршрут, туристы ждут от компании новых предложений, требуют большего ассортимента услуг. К каждому туристу индивидуальный подход.

Чтобы не разочаровать, а принести большее удовольствие своим туристам, ООО «Амбитур» постоянно стремится совершенствовать и расширять свой перечень услуг.

Высокое качество турпродукта целостно зависит от работы направляющей фирмы, ее партнеров, принимающей компании.

Штат сотрудников насчитывает 71 человек.

Организационная структура компании ООО «Амбитур» представлена в приложение 1.

ООО «Амбитур» является индивидуалистской организацией, так как сотрудники фирмы – это люди с определенными навыками, знаниями и квалификацией, которые работают в условиях свободного объединения. Также на фирме активно используются различные мероприятия по повышению квалификации сотрудников, тренинги, обучающие программы и т.п., для стимулирования персонала применяется сложная система материальных и моральных поощрений и социальных выплат.

На данный момент предприятие полностью обеспечено кадрами всех уровней согласно штатному расписанию. Штатное расписание ООО «Амбитур» приведено в приложении 2.

2.2 Особенности анализа показателей движения трудовых ресурсов

По состоянию на 1 января 2018 г. списочная численность работников ООО «Амбитур» составила 71 человек.

Таблица 1 - Состав и структура персонала предприятия

Категория персонала

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонение 2016г. к 2015г.

Отклонение 2017 г. к 2016 г.

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Абс.

Отн.

Абс.

Отн.

Руководители

5

11,6

5

8,7

5

7,1

-

100

-

100

Специалисты

16

37,2

16

28,1

19

26,7

-

100

3

118,7

Служащие

1

2,3

1

1,7

1

1,4

-

100

-

100

Рабочие

21

48,8

35

61,4

46

64,7

14

166,6

11

131,4

Итого

43

100

57

100

71

100

14

132,5

14

124,5

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Проанализируем за возрастной структурой коллектива, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 Количественный состав персонала по возрасту и гендерному признаку

Возрастная категория

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Удельный вес, %

2015 год

2016 год

2017 год

М

Ж

М

Ж

М

Ж

М

Ж

М

Ж

М

Ж

18-25 лет

2

-

3

1

7

1

6

-

5

8

13

7

26-35 лет

4

2

8

2

13

3

11

25

16

15

23

20

36-45 лет

9

3

17

6

23

5

26

36

39

38

41

33

46-55 лет

13

2

12

2

9

4

37

25

27

15

16

27

Старше 56 л.

7

1

4

2

4

2

20

13

9

15

7

13

Итого:

35

8

44

13

56

15

100

100

100

100

100

100

За анализируемый период в организации в основном работают люди в возрасте от 46 до 55 лет и от 36-45 лет, их процентное соотношения в структуре за 2015 год составляет 35 % и 28%.

В 2016 году численность персонала от 46-55 лет составляла 24%, это на 11% меньше чем в 2015 году и на 6% меньше чем в 2017 году. Это связано с выходом на пенсию работников. С другой стороны в 2017 году наметилась тенденция к омоложению состава. Доля работников от 26 до 35 лет составляет 23, % что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Самая малая доля приходится на работников в возрасте от 18 до 25 лет 11 %. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Таким образом, целесообразно руководителю предприятием уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.

Поскольку изменения в количественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные персонала представлены таблице 3.

Таблица 3 Данные о движении персонала 2015 - 2017 гг., чел.

Наименование показателей

Численность работников

Отклонение 2016 к 2015 году

Отклонение 2017 к 2016 году

2015 год

2016 год

2017 год

Абс.

Отн.%

Абс.

Отн.%

Численность персонала на начало года

40

43

57

3

107,5

14

132,5

Принято работников

5

25

27

20

500

2

108

Выбыло работников, в т.ч.

2

11

10

9

550

-1

90,9

- в связи с сокращением численности

0

0

0

0

0

0

0

- по собственному желанию

2

11

10

9

550

-1

90,9

Численность на начало года

43

57

71

14

132,5

14

124,5

Среднесписочная численность

41,5

50

64

8,5

120,4

14

128

Коэффициент оборота по приему работников

0,12

0,50

0,38

0,38

416,6

-0,13

76

Коэффициент оборота по выбытию

0,05

0,22

0,16

0,17

440

-0,06

72,7

Коэффициент постоянства

0,96

0,86

0,89

-0,04

89,5

0,03

103,4

Из таблицы видно, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, специалисты отдела кадров всегда интересуются, по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом:

2.3 Анализ влияния человеческого фактора на деятельность организации

В таблице 4 раскроем основные причины увольнения персонала ООО «Амбитур:

Таблица 4 Причины увольнения персонала ООО «Амбитур»

Наименование причины увольнения

2017 год

Экономические причины

36

Психологический климат в коллективе

28

Нарушители трудовой дисциплины

5

По семейным обстоятельствам

2

Всего:

71

Главная причина текучести – это низкая заработная плата, среднегодовой доход 1 работника составляет 286,53 тыс. рублей, что для г.Москва очень мало. Целесообразно ее пересмотреть, т.к. наблюдается отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности.

Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ООО «Амбитур», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров ООО «Амбитур» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы ООО «Амбитур».

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами с целью снижения их текучести должны содержать:

  • предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
  • методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
  • предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
  • методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников: рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни;
  • методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
  • рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный). Знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Изучив сложившееся в ООО «Амбитур» состояние работы по управлению персоналом, считаю необходимым в целях её совершенствования выполнить следующие мероприятия:

3 Направления совершенствования роли человеческого фактора в организации

3.1 Человеческий фактор как институт повышения конкурентоспособности предприятия

Как уже было упомянуто управления трудом на любом предприятии требует инвестирования и оценки затрат на управление этим специфическим капиталом. Изначально проблема оценки неосязаемых факторов возникла в информационно насыщенных компаниях. Объяснить это не сложно: в подобных компаниях объем материальных активов невелик, и несмотря на высокий интеллектуальный потенциал таких компаний, инвесторы не были склонны инвестировать средства в такие компании. Понимая эту проблему, иностранные ученые (совместно с практиками-менеджерами) разработали и внедрили в практику немало моделей, целью которых стало решения проблемы управления и оценки затрат на управление человеческим капиталом, расчета величины неощущаемых активов и доведения ее до инвесторов.

Современные представления о неосязаемые факторы производства новой стоимости воплощаются в понятии «интеллектуальный капитал», в структуре которого ведущее место занимает его составляющая «человеческий капитал». Однако, несмотря на многочисленность методов, на наш взгляд, их можно разделить по следующим направлениям:

  • те, что используются профессиональными компаниями, то есть юридическими, консалтинговыми, где персонал есть и ноу-хау, и станком, и технологии, основным капиталом которых является персонал;
  • те, что применяются для оценки эффективности инвестиций в персонал предприятия;
  • американский подход к изучению человеческого капитала.

Обратимся к методикам оценки человеческого капитала первого направления. Подчеркнем, что для компаний направлении торговли людьми человек считается основным мотивом. Практика оценки эффективности персонала в компаниях первого типа свидетельствует, что и у них такая оценка проводится не регулярно, а при использовании применяются показатели, которые очень усредненные и очень условные.

Модели управления человеческим капиталом США, Японии и ЕС имеют свои особенности в разрезе приоритетности трудового стажа в ТНК, уровня специализации рабочих, уровня коллективизма в принятии производственных решений, уровня контроля над деятельностью трудового коллектива, ориентации на получение прибыли.

Следует отметить, каждая из моделей имеет собственные преимущества и сложности для внедрения в ТНК развивающихся стран:

- японская модель управления человеческим капиталом предполагает пожизненную связь корпорации с ее персоналом, достаточно широкое участие корпорации в жизни каждого работника, высокая степень доверия, основанный на честности, понимании собственной значимости в жизни компании. Эта модель предполагает ориентацию на рост рыночной доли посредством внедрения новшеств, в том числе в разрезе управления человеческим капиталом;

Таблица 5 - Основные модели управления человеческим капиталом в зарубежных ТНК [20, с.155]

Американская модель

Японская модель

Немецкая модель

Приоритетность трудового стажа на корпорации

Преимущественно среднесрочное наем

Пожизненный наем

Преимущественно долгосрочный наем

Уровень специализации работников

Узкая специализация, которая способствует

вертикальной профессиональной мобильности

Широкая специализация

Профессиональная стратификация, которая предусматривает горизонтальную и вертикальную мобильность

Уровень коллективизма в принятии производственных решений

Отсутствует коллективный взаимосвязь, решения принимаются индивидуально, характерен авторитаризм

Корпоративное единство, решения принимаются коллективно, характерен демократический стиль управления

Корпоративное единство, решения принимаются коллективно,

демократический стиль руководства

Уровень контроля над деятельностью трудового коллектива

Жесткая регламентация действий максимальный контроль над деятельностью работника

Формальный контроль руководителей над деятельностью трудового коллектива

Неформальное влияние на трудовой коллектив

Ориентация на получение прибыли

Максимизация текущей прибыли посредством совершенствования собственной продукции

Руководство корпорации ориентируется на увеличение рыночной доли посредством внедрения новшеств

Руководители корпорации стремятся к получению долгосрочной прибыли

- американская модель управления человеческим капиталом предполагает среднесрочный найм персонала, то есть контрактные условия составляют около 3 лет. Эта модель предполагает авторитаризм, отсутствие единства среди работников, существует жесткий контроль, четко регламентированы все решения, вертикальные связи. Модель предусматривает рост прибыли за счет исключительно совершенствования собственной продукции, без оптимизации человеческого капитала;

- европейская модель управления человеческим капиталом предполагает среднесрочный найм персонала, то есть контрактные условия составляют около 10 лет. Исследуемый вид модели предполагает демократический стиль руководства, неформальное влияние руководства, коллективное единство среди работников, вертикально - горизонтальные связи. Модель ориентирована на долгосрочный рост корпорации, ее прибыли, и, соответствующее, долгосрочные проекты по оптимизации управления человеческим капиталом.

По нашему мнению, наиболее приемлемой для ТНК РФ может стать вариант европейской модели, поскольку имеет меньше сложностей для реализации в соответствии с основными особенностями и условиями реализации.

По состоянию на 2018 г. странами-лидерами по показателю прямых партнёрских отношений между предприятиями и вузами являются: Швейцария, Великобритания, США, Финляндия, Сингапур, Бельгия, Швеция, Израиль, Катар и Нидерланды. Необходимо отметить, что практически все лидирующие позиции в рейтинге занимают развитые страны за исключением девятого места, на котором обосновалось развивающееся государство Катар.

Поясняя причину данного успеха развитых стран в продвижении взаимодействия между университетами и предприятиями проанализируем

ключевых научных показателей и научно-технической политики развитых стран. В частности, для анализа Е. Смирновой были выбраны страны, входящие в первую пятерку рейтинга "Глобальный индекс инноваций 2016" по интенсивности взаимодействия высшего образования и предпринимательского сектора: Швейцария, Великобритания, США, Финляндия и Сингапур. В таблице 6 представлены основные научные показатели исследуемых государств.

Таблица 6 - Основные научные показатели развитых стран-лидеров в области

сотрудничества между вузами и предприятиями [18, с.140]

Страны

Внутренние
затраты на
исследования и
разработки, % ВВП

Доля НИР, финансируемых
предпринимательским сектором, %

Численность ученых и
исследователей на 1 млн. населения, чел.

Швейцария

2,9

68,2

6,057

Великобритания

1,8

44,6

6,363

США

2,8

60

-

Финляндия

3,8

67

10,656

Сингапур

2,1

53,1

7,188

Большинство ведущих индустриальных и многие развивающиеся страны рассматривают сферу НИОКР и инновационную деятельность как важнейшую основу для обеспечения устойчивого экономического роста. Несмотря на некоторые различия, опыт развитых стран показывает, что для успешного развития инновационной экономики необходимо разрабатывать и внедрять инструменты, направленные на стимулирование взаимодействия и трансферта знаний между вузами и предприятиями [4, С. 564].

Среди общих характеристик этих стран можно выделить довольно высокий уровень всех показателей: внутренних затрат на исследования и разработки, доли финансирования НИР предпринимательским сектором, численности ученых и исследователей. Финляндия, хоть и занимает третье место в рейтинге, в этой "пятерке" является лидером по внутренним затратам на исследования и разработки (3,8% ВВП) и численности ученых и исследователей (10,656 на 1 млн. чел. населения). Однако абсолютными мировыми лидерами по данным показателям считаются Израиль и Исландия с долей внутренних затрат на исследования и разработки 4,4% и численностью ученых и исследователей 13,101 на 1 млн. чел. населения, соответственно.

С управленческой тоски зрения и является полезным опыт Швейцарии, Великобритании, США, Финляндии, Сингапура, в реализации такого механизма как "трансферт знаний" от системы образования к предприятиям, поскольку при этом до 70% инвестиций в систему образования обеспечиваются частными предприятиями. Представит, как научный, так и практически интерес и опыт Германии, в формировании механизма увязки систем образования и научно-исследовательских разработок в условиях ориентации на инновационную экономику. При этом механизм подкреплен на законодательном уровне, а также формированием специальных государственных органов, занимающихся исключительно сферой науки, образования и инноваций.

3.2 Расчет экономической эффективности с целью оптимизации влияния человеческого фактора на систему управления организацией

Рассчитаем экономический эффект от двух мероприятий – повышению квалификации и развитию кадров туристической организации и эффект от реализации маркетинговой стратегии ключевыми сотрудниками офиса.

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

В качестве одного из мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО «Амбитур» за счет повышения квалификации работников предлагается система внедрения поощрительной надбавки за профессиональное мастерство.

В новой надбавке предусмотрена возможность установления поощрительных надбавок за личный вклад в результаты деятельности ООО «Амбитур», а также в этой надбавке учитывается стаж и уровень образования сотрудника (естественно, приветствует образование в сфере социального сервиса и туризма_.

Поощрительная надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада рабочего и профессиональное мастерство (таблица 7).

Таблица 7 Распределение поощрительной надбавки за показатели оценки личного вклада сотрудника

Личный вклад работника

Поощрительная надбавка

1

Напряженность работы

(от 0 до 2%)

2

Рациональное использование рабочего времени

(от 0 до 4%)

3

Работа со сложными турами

(от 0 до 5%)

4

Перевыполнение установленного задания

(от 0 до 20%)

5

Стаж работы

(от 0 до 4%)

6

Профессиональное мастерство

(от 0 до 8%)

7

Выполнение дополнительных заданий, поручений

(от 0 до 3%)

8

Инициативность работников

(от 0 до 4%)

9

Уровень образования

(от 0 до 10%)

В скобках указана минимальная и максимальная составляющая надбавки.

Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.

Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «Амбитур».

Величина надбавки для каждого сотрудника туристического офиса устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).

Итак, максимальный размер надбавки составляет 60%:

- 2% из которых может быть начислено за показатели напряженности труда работника, т.е. размер премии за напряженность труда работника колеблется от 0% до 2%;

- 4% от общего размера премии начисляется за рациональное использование рабочего времени, т.е. 4% начисляется за рациональное использование времени (т.е. отсутствие отлучек рабочего места, отсутствия несанкционированных перерывов в работе выполнение в срок всех поставленных перед рабочим задач), 2% за не очень рациональное использование рабочего времени, 0% за не рациональное использование рабочего премини;

- 5% от общего размера премии начисляется за выполнение более сложных работ по поиску сложных туров;

- 20% от общего размера премии начисляется за перевыполнение установленного задания;

- 4% от общего размера премии начисляется за стаж работы, по 1% за каждый отработанный год, т.е. максимальная надбавка за стаж составит 4%, когда стаж составляет 4 года и выше;

- 3% от общего размера премии начисляется за выполнение дополнительных заданий, поручений;

- 4% от общего размера премии начисляется за инициативность работников;

- 10% от общего размера премии начисляется за уровень образования. Ставки премии распределяются по следующим критериям:

- 0% - среднее образование;

- 2% - среднее специальное образование;

- 5% - среднетехническое образование по занимаемой специальности или высшее образование не по занимаемой специальности;

- 7% - высшее образование по специальности;

- 10% - два высших образования, необходимых для занимаемой должности.

Поощрительная надбавка является бесспорно сильным, мотивирующим рычагом, но также как все методы стимулирования имеет свои достоинства и недостатки, отметим их. Работник, которому установят этот коэффициент будет иметь заработную плату гораздо более высокую, по сравнению со своими коллегами. Слабой стороной является то, что понятие «полезности» каждого работника субъективно и зависит от мнения непосредственного руководителя. Но с учетом того, что сотрудников с туристической компании Амбитур меньше 100 человек это не будет являться критичным фактором.

Таким образом, данная надбавка позволит стимулировать сотрудников туристического офиса к более ответственному подходу к работе, повышению уровня образования, и не будет ущемлять молодых специалистов, т.к. данная надбавка будет иметь значительный удельный вес в заработной плате работника, если будет иметь максимальное значение. Тем самым сократится число некачественно-проделанной работы и повысится конкурентоспособность предприятия в целом.

Работник, заинтересованный в увеличении заработной платы, будет стараться повысить свои производственные показатели. Если каждый отдельный сотрудник офиса будет работать в полную силу, то увеличатся объемы работ в целом по предприятию.

Можно сделать вывод, что работник, заинтересованный в повышении заработной платы, будет стремиться к повышению разряда персональной надбавки, повышению своего уровня образования, что подразумевает улучшение показателей его производственных результатов и повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели деятельности ООО «Амбитур», в результате внедрения предлагаемых мероприятий также улучшатся.

Заключение

Одной из наиболее важных областей управление организацией является управление людьми. Для каждой организации это важный ресурсов. Они способны использовать финансовые ресурсы, создавать новые продукты, а также контролировать качество.

Управление человеческими ресурсами выполняет несколько функций: набор и отбор персонала, адаптация, оценка персонала, обучение и развитие, регулирование трудовых отношений, обеспечение безопасности, организация системы компенсаций и пособий и т.д.

Таким образом, в процессе исторического развития происходила модификация термина, которым обозначалось участие людей в производственной и хозяйственной деятельности. На современном этапе развития экономики большинство стран мира проблемы работы с персоналом относят к категории наиболее важных, проведенный нами анализ позволяет выделить наиболее актуальные из них: формирование методик отбора кадров; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; замещение и выдвижение молодых и способных работников; обоснованность и объективность кадровых решений. Поэтому необходимо учитывать тенденции развития мировой экономики и то, каким образом они влияют на управление персоналом.

Подводя итоги, можно сказать, что грамотно построенная система управления персоналом – это залог успешного развития предприятия, необходимый элемент ее функционирования и постоянного усовершенствования. Так же, выяснено, что наибольшая эффективность совершенствования управления персоналом достигается при комплексном исследовании и применении методов на практике, что помогает избежать недочетов и рассмотреть возникшую проблему со всех сторон.

Анализируя туризм с позиции системного подхода, в рамках данной курсовой работы были выделены проблемы, которые возникают в процессе функционирования элементов туристической области, решение которых должно вывести область из состояния кризиса:

- проблемы, инициированные туристами (распространение отрицательной информации о туроператорах и турагентах; фиктивные жалобы на ненадлежащее качество услуг; низкий платежеспособный спрос, связанный с потребностью экономии средств; недисциплинированность во время переездов и проживания в отелях; использование механизмов мошенничества со страховкой; использование схем уклонения от уплаты ряда услуг, которые включены в стоимость туристического продукта);

- проблемы инициированы туроператорами (ненадлежащее качество подготовленного турпродукта, вызванная желаниям сэкономить или непрофессионализмом менеджеров; фактическое отсутствие или уменьшение объема определенных услуг, которые были включены к стоимости турпродукта и оплачены туристами; банкротств; предоставление недостоверной информации турагентам; наличие «скрытых» статей агентских договоров и рекомендованных договоров о предоставлении туристического обслуживания; уклонение от уплаты налогов; невыполнение условий договоров бронирования номеров и перевозки туристов, особенно в аспекте оплаты; недостаток в организации рекламной и информационно-аналитической деятельности; завышение цен при формировании туров; недобросовестная конкуренция; промышленный шпионаж; недостоверная налоговая и финансовая отчетность);

- проблемы, инициированные турагентами (ненадлежащий уровень сервиса; низкий уровень квалификации персонала; продажа фиктивных туров; недобросовестная конкуренция; наличие фирм «однодневок»; недостаток финансовой дисциплины при расчетах с операторами; ненадлежащее представление продукта, в частности и неэффективная маркетинговая политика; неполное использование возможностей, которые предоставляет участие в рекламных и информационных турах, способствующая предоставлению клиенту недостоверной или обезображенной информации; неполное использование преимуществ дополнительного страхования деятельности);

- проблемы, инициированные государственными органами власти (частое изменение законодательства в сфере налогообложения и принятие законодательных актов, которые тормозят развитие туризма; рейдерство в туризме; наличие бюрократических препятствий развитию области; коррупция и давление контролирующих органов; отсутствие надлежащей поддержки субъектов малого предпринимательства в сфере туризма; непродуманность налоговых льгот, их неполучение субъектами, которым они на самом деле нужны; отсутствие государственных гарантий под коммерческое кредитование; неурегулированность страховой деятельности и деятельности по автоперевозкам людей и грузов; инфраструктурные проблемы);

- проблемы, инициированные отелями (предоставление услуг низшего качества, чем указанно в договорах; требование оплаты услуг, которые и так включены в программы тура; низкий уровень обслуживания; низкая квалификация работников; завышенные штрафные санкции за снятие брони, одни и те же номера бронируются несколько раз разными туристами на одинаковые даты заездов; отсутствие на рынке общих предложений с автотранспортными компаниями; проблемы в сфере страхования гостиничных услуг);

- проблемы, инициированные перевозчиками (завышение реальных затрат с целью повышения стоимости путешествия; несоответствие условий перевозки требованиям законодательства; использование морально и физически устаревшей техники; предубежденность водителей и низкая культура работы с клиентами; отраслевой монополизм; значительная рискованность деятельности по перевозкам пассажиров и грузов);

- проблемы, инициированные страховыми компаниями (уклонение от выплаты страховых возмещений или их несвоевременная выплата; неправомерное занижение размера страховых выплат; отсутствие представителей страховщика на месте возникновения страхового случая; "скрытые" статьи договора; непрозрачность деятельности; ограниченность спектру страховых услуг, в частности в сфере страхования финансовых рисков путешествия; несовершенство финансовой отчетности).

С целью оперативного управления первичными туристическими предприятиями необходимо расширить права региональных органов управления туризмом. На местах в созданных туристических фирмах целесообразно сконцентрировать весь туристический сервис.

Практическая часть курсовой работы была выполнена на материалах Общества с ограниченной ответственностью «Амбитур».

Анализ эффективности системы управления персоналом показал следующие недостатки существующей системы управления персоналом включают:

высокая текучесть кадров по причине неудовлетворенности персоналом уровнем оплаты труда, так как заработная плата в основном не зависит от результатов деятельности работника;

на повышение квалификации направляются только специалисты.

Для повышения эффективности системы управления туристическим предприятием, в курсовой работе, был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование деятельности персонала предприятия:

1. Совершенствование системы премирования, введение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании», связь развития работника и его заработной платы;

2. Внедрение программы по повышению маркетинговой деятельности с помощью ключевых сотрудников туристического офиса.

Разработанные мероприятия могут повысить социальную и экономическую эффективность существующей системы управления персоналом в компании ООО «Амбитур».

Список использованных источников

        1. Алексеева И.А. Инновационные подходы в управлении человеческими ресурсами / И.А. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления. - 2016. - № 2 (6). - С. 56-61.
        2. Бережная О.В. Управление человеческими ресурсами в условиях глобализации: национальный и корпоративный уровень / О.В. Бережная, М.А. Аль-Таифи // CeterisParibus. - 2017. - № 9. - С. 16-20.
        3. Блинникова А.В. Управление человеческими ресурсами в экономике знаний / А.В. Блинникова, Е.С. Щенникова // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. - 2017. - № 11 (40). - С. 59-71.
        4. Былкова Д.А. Проблемы управления персоналом в менеджменте / Д.А. Былкова, Н.С. Базанова // Научно-образовательный потенциал молодежи в решении актуальных проблем XXI века. - 2016. - № 3. - С. 112-113.
        5. Важенин А.В. Управление человеческими ресурсами (humanresourse) как составляющая менеджмента качества / А.В. Важенин, Н.П. Лонцих // Проблемы социально-экономического развития Сибири. - 2017. - № 1 (23). - С. 20-25.
        6. Валишин Е.Н. Личностный аспект в управлении человеческими ресурсами организации / Е.В. Валишин // Управленческие науки в современном мире. - 2016. - Т. 1. - № 1. - С. 608-612.
        7. Гаджиева Е.Ю. Управление человеческими ресурсами в условиях глобального экономического кризиса / Е.Ю. Гаджиева // Научный вестник Южного института менеджмента. - 2017. - Т. 1. - № 3 (15). - С. 10-12.
        8. Жумабекова А.С. Процесс управления человеческими ресурсами, связанный с компетенцией и управлением знаниями / А.С. Жумабекова // Вестник магистратуры. - 2016. - № 4-2 (43). - С. 135-137.
        9. Загорулько Ю.В. Использование российскими предприятиями опыта зарубежных стран по управлению человеческими ресурсами / Ю.В. Загорулько, Н.Ф. Николадзе // Экономика и социум. - 2016. - № 2-5 (15). - С. 750-753.
        10. Земсков В.В. Управление человеческими ресурсами в системе экономической безопасности / В.В. Земсков // Успехи современной науки и образования. - 2017. - Т. 3. - № 11. - С. 37-39.
        11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2013. - 304 с.
        12. Кибанов А. «Управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»: сущность , сходства и различия понятий / А. Кибанов // Кадровик. - 2014. - № 8. - С. 68-78.
        13. Киеня Е.А. Управление человеческими ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Е.А. Киеня, И.И. Винцелович, О.Е. Заянчиковская // Инновационное развитие. - 2017. - № 4 (4). - С. 38-40.
        14. Коблева А.Л. Управление человеческими ресурсами: теоретические аспекты / А.Л. Коблева // Экономика. Право. Менеджмент: современные проблемы и тенденции развития. - 2016. - № 9. - С. 61-66.
        15. Кузьмин А.М. Управление человеческими ресурсами / А.М. Кузьмин, Е.А. Высоковская // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 1. - С. 19.
        16. Лапшина З.В. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации / З.В. Лапшина, К.С. Прахт // NovaInfo.Ru. - 2016. - Т. 1. - № 32. - С. 86-90.
        17. Латыпов Р.М. Рынок труда и управление человеческими ресурсами / Р.М. Латыпов // В сборнике: Студент и аграрная наука Материалы Х Всероссийской студенческой научной конференции. - 2017. - С. 295-298.
        18. Маслов К.Ю. Управление человеческими ресурсами / К.Ю. Маслов // Научный альманах. - 2017. - № 4-1 (18). - С. 139-141.
        19. Мильгуй Т.П. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами / Т.П. Мильгуй, А.Б. Винникова // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2017. - № 2 (44). - С. 114-117.
        20. Мичурина О.Ю. Достижение экономической и социальной эффективности при управлении человеческими ресурсами / О.Ю. Мичурина, А.С. Холкина // Наука и современность. - 2017. - № 44. - С. 152-158.
        21. Мухина Е.Р. Основы теории управления персоналом / Е.Р. Мухина // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - № 5-3 (36). - С. 58-59.
        22. Набережных М.М. Теоретические аспекты управления персоналом / М.М. Набережных // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2016. - № 5 (107). - С. 41-45.
        23. Поташева Г.А. Управление человеческими ресурсами на основе самоорганизации / Г.А. Поташева // Научное обозрение. - 2017. - № 8. - С. 165-169.
        24. Романенко М.А. Отличия управления человеческими ресурсами проекта от классического управления персоналом организаций / М.А. Романенко // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2017. - № 2 (18). - С. 64-68.
        25. Рязанцева И.В. Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами / И.В. Рязанцева, Т.А. Самойлюк // Теория и практика общественного развития. - 2017. - № 6. - С. 76-78.
        26. Смолькин В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами: основные подходы и понятия / В.П. Смолькин, Е.В. Воловая // Научное обозрение. - 2017. - № 16. - С. 100-105.
        27. Соколова И.А. Управление человеческими ресурсами: актуальные тенденции / И.А. Соколова, А.В. Соколов //
          Дискуссия. - 2016. - № 5 (57). - С. 50-56.
        28. Федорова Л.Д. Управление человеческими ресурсами как условие роста эффективности труда / Л.Д. Федорова // Евразийский научный журнал. - 2016. - № 6. - С. 31.
        29. Цвирова И.П. Управление человеческими ресурсами как особый вид управленческой деятельности / И.П. Цвирова // В сборнике: Управление экономическим развитием регионов: анализ тенденций и перспективы развития материалы 14-ой региональной научно-практической конференции молодых ученых. - 2017. - С. 174-176.
        30. Черепанов В.В. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами / В.В. Черепанов // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 6-2. - С. 152-155.
        31. Чульчаева С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Чульчаева // Политика, экономика и социальная сфера: проблемы взаимодействия. - 2017. - № 2. - С. 173-175.
        32. Шабурова А.В. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами / А.В. Шабурова, Т.А. Самойлюк // Теория и практика общественного развития. - 2017. - № 2. - С. 47-48.
        33. Шапошникова Р.Р. К вопросу об управлении человеческими ресурсами в России / Р.Р. Шапошникова, А.Н. Фролова // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (19). - С. 158-160.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «Амбитур»

Генеральный директор

Главный бухгалтер бухгалтери

Account-менеджер

Маркетолог

Коммерческий директор

Менеджеры по продажам

Кассир

Оператор по продаже авиа-билетов

Курьер

Администратор

Визовая служба

Приложение 2

Штатное расписание ООО «Амбитур»

Код

Форма по ОКУД

0301017

по ОКПО

ООО «Амбитур»

Номер документа

Дата составления

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

421

01.01.2018

УТВЕРЖДЕНО

Приказом организации от

"

"

20

г. N

на период

с "

"

20

г.

Штат в количестве

3

единиц

Структурное подразделение

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации

Количество штатных единиц

Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.

Надбавки, руб.

Всего, руб.

(гр.5 +гр.6+гр.7+гр.8) х гр.4

Примечание

Наименование

код

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Генеральный директор

1

30 000

-

-

-

30 000

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

1

25 000

-

-

-

25 000

-

Бухгалтерия

Бухгалтер

5

20 000

-

-

-

100 000

-

Отдел маркетинга

Маркетолог

12

20 000

-

-

-

240 000

-

Отдел маркетинга

Account-менеджер

3

25 000

75 000

Коммерческая служба

Коммерческий директор

1

25 000

25 000

Коммерческая служба

Администратор

3

20 000

60 000

Коммерческая служба

Кассир

5

10 000

50 000

Коммерческая служба

Оператор по продаже авиабилетов

8

10 000

80 000

Коммерческая служба

Менеджер визовой службы

7

20 000

140 000

Коммерческая служба

Курьер

5

10 000

50 000

Коммерческая служба

Менеджеры по продажам

20

20 000

400 000

Итого

71

-

Руководитель предприятия

должность

личная подпись

расшифровка подписи

Главный бухгалтер

личная подпись

расшифровка подписи